CHAPTER

20

Elemen-elemen
dasar
pengendalian

PowerPoint Presentation
by Charlie Cook
Copyright © by Houghton Mifflin Company.
All rights reserved.
 Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, anda akan dapat:
– Menjelaskan tujuan dari pengendalian, menyebutkan
berbagai tipe pengendalian dan membahas langkah-langkah
dalam proses pengendalian.
– Menyebutkan dan menjelaskan tiga bentuk pengendalian
operasi.
– Membahas apa yang dimaksud dengan anggaran dan
perangkat-perangkat pengendalian keuangan lain.
– Menyebutkan an membedakan 2 (dua) bentuk pengendalian
struktural yang berlawanan .
– Membahas hubungan antara strategi dengan pengendalian,
termasuk pengendalian strategik internasional.
– Menyebutkan karakteristik2 dari pengendalian yang efektif,
mengapa individu2 menolak pengendalian dan bagaimana
manajer bisa mengatasi penolakan ini.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–2

 Garis Besar Bab
• Esensi dan pengendalian • Pengendalian Struktural
dalam organisasi – Pengendalian Birokratis
– Tujuan dan pengendalian – Pengendalian Klien
– Tipe-tipe pengendalian • Pengendalian Strategik
– Step dalam proses – Mengintegrasikan strategi dan
pengendalian pengendalian
• Pengendalian Operasi – Pengendalian trtegik
– Pengendalian awal internasional
– Pengendalian selama proses • Mengelola pengendalian
– Pengendalian pasca tindakan dalam organisasi
• Pengendalian Keuangan – Karakteristik2 dari
– Pengendalian menggunakan pengendalian yang efektif
anggaran – Penolakan terhadap
– Perangkat2 pengendalian pengendalian
keuangan lainnyal – Mengatasi penolakan terhadap
pengendalian

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–3

 Esensi dari pengendalian dalam organisasi
• Pengendalian
– Pengaturan aktivitas2 organisasi agar elemen2 kinerja yang
menjadi target tetap berada pada batas-batas yang bisa
diterima.
– Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk
tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitannya
dengan tujuan2 yang telah ditetapkan.
– Padasuatu titik waktu pengendalian menyediakan indikasi
apakah kinerja aktual organisasi (dari segi keuangan, produk
tivitas, dan elemen2 lain) telah menyimpang dari rencana
atau tidak
– Pengendalian menyediakan mekanisme bagi organisasi
untuk menyesuaikan diri jika kinerja telah melewati batas2
yang dapat diterima.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–4

 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Tujuan dari penendalian
– Pengendalian menyediakan berbagai cara bagi organisasi untuk beradaptasi
dengan perubahan2 lingkungan, membatasi akumulasi kesalahan, mengatasi
kerumitan organisasi dan minimalisasi biaya . 4 (empat) fungsi pengendali-
an akan dibahas secara lebih detail.

Beradaptasi dg perubahan lingk Membatasi akumulasi kesalahan

Pengendalian membantu organisasi

Mengatasi kerumitan organisasi Minimalisasi biaya

Figure 20.1
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–5
 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Tipe-tipe pengendalian
– Area2 dari pengendalian
• Physical resources (sumber daya fisik)—manajemen persediaan,
pengendalian kualitas, pengendalian peralatan.
• Human resources (sumber daya manusia) —seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kinerja,
kompensasi .
• Information resources (sumber daya informasi)—peramalan
penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi publik,
penjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
• Financial resources (sumber daya keuangan)—pengelolaan hutang,
uang kas yang cukup, , piutang tertgih dan hutang dibayar tepat
waktu.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–6

 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Tipe-tipe pengendalian (lanj)
– Level2 pengendalian

Pengendali
an strategik

Pengendalian
struktural

Pengendalian Pengendalian
operasi keuangan

Figure 20.2
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–7
 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Tipe-tipe dari pengendalian
– Tanggung jawab atas pengendalian
• Controller—sebuah posisi yang
membantu manajer lini
menjalankan aktivitas
pengendalian mereka.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–8

 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi
• Langkah2 dalam proses pengendalian

1 2 3 4
Membandingkan Menentukan
Menetapkan Mengukur
Kinerja dengan Kebutuhan akan
standar kinerja
standar Tindakan koreksi

Pertahankan Koreksi Ubah

status quo deviasi standar

Figure 20.3
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–9
 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Langkah2 dalam proses pengendalian (lanj)
– Menetapkan Standar
• Standar pengendalian— target yang akan menjadi acuan
perbandingan untuk kinerja di kemudian hari.
– Standar pengendalian dalam acuan yang dapat diukur.
– Standar pengendalian konsisten dengan tujuan.
– Standar pengendalian mengidentifikasi indikator kinerja.
– Mengukur kinerja
• Aktivitas kontan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi.
• Ukuran kinerja harus valid (angka penjualan mingguan, bulanan,
mengukur kinerja penjualan dan kinerja produksi yag diekspresikan
dari segi biaya per unit, kualitas produk, volume produksi.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–10

 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Langkah dalam proses pengendalian (lanj)
– Membandingkan kinerja dengan standar
• Membandingkan kinerja aktual dengan standar.
• Standar cukup jelas dan penjualan total mudah dihitung, mudah
menentukan apakah standar tercapai atau tidak.
– Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
• Tergantung pada keahlian analitis dan diagnostik manajer
• Mempertahankan status quo
• Mengoreksi penyimpangan.
• Mengubah standar menjadi lebih tinggi atau lebih rendah.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–11

 Esensi dari pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Pengendalian Operasi
Umpan balik

Input Transformasi Output

Pengendalian awal Pengendalian sela- Pengendalian

Fokus pd input yg ber ma proses. Fokus pd Pasca tindakan. Fokus
asal dari luar sistem Proses transformasi pada output dari
organisasi Input menjadi output sistem organisasi

Figure 20.4
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–12
 Pengendalian Keuangan
• Pengendalian Keuangan
– Pengendalian atas sumber daya keuangan seiring sumber
daya ini mengalir ke dalam organisasi misalnya pendapatan,
investasi pemegang saham, dipegang oleh organisasi
misalnya modal kerja, laba ditahan dan mengalir keluar
organisasi misalnya pembayaran beban.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–13

 Pengendalian Keuangan (lanj)
• Pengendalian Keuangan
– Pengendalian Anggaran
• Anggaran adalah rencana yang diekspresikan dalam angka-angka
• Organisasi membentuk anggaran bagi setiap kelompok kerja seperti
departemen, divisi dan organisasi secara menyeluruh.
• Jangka waktu umum bagi anggaran adalah 1 (satu) tahun, meskipun
pemecahan anggaran menurut kuartal atau bulan sering dilakukan.
• Anggaran secara umum diekspresikan dalam angka-angka keuangan, kadang-
kadang diekspresikan dalam unit output, waktu atau faktor2 lain yang dapat
dikuantifikasikan.
• Anggaran memiliki 4 (empat) manfaat utama yaitu:
– Membantu manajer mengkoodinasikan sumber daya dan proyek.
– Membantu manajer mendefenisikan standar-standar pengendalian.
– Menyediakan pedoman tentang sumber daya dan ekspektasi organisasi.
– Memungkinkan organisasi mengevaluasi kinerja dari manajer dan unit-
unitnya.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–14

 Pengendalian Keuangan (lanj)
• Tipe-tipe anggaran

Type of Budget What Budget Shows

Financial budget Sources and uses of cash

Cash-flow or cash budget All sources of cash income and cash
expenditures in monthly, weekly, or daily
periods
Capital-expenditures budget Costs of major assets such as a new plant,
machinery, or land
Balance-sheet budget Forecast of the organization’s assets and
liabilities in the event that all other budgets
are met

Table 20.1a
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–15
 Pengendalian Keuangan (lanj)
• Tipe-tipe anggaran

Type of Budget What Budget Shows

Operating budget Planned operations in financial terms

Sales or revenue budget Income the organization expects to receive from
normal operations
Expense budget Anticipated expenses for the organization during
the coming time period
Profit budget Anticipated differences between sales or revenues
and expenses

Table 20.1b
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–16
 Pengendalian Keuangan (lanj)
• Tipe-tipe anggaran (lanj)

Type of Budget What Budget Shows

Nonmonetary budget Planned operations in nonfinancial terms

Labor budget Hours of direct labor available for use

Space budget Square feet or meters of space available for

various functions
Production budget Number of units to be produced during the coming
time period

Table 20.1c
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–17
 Permintaan ang Permintaan ang Anggaran organisasi
garan unit operasi garan divisi • Disusun oleh komite
anggaran
• Disahkan oleh komite
Anggaran, controller,
dan CEO

Pengenda
lian
Keuangan
(lanj)
• Pengembangan
anggaran dalam
organisasi

Figure 20.5
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–18
 Pengendalian Keuangan (lanj)
Kekuatan dan Kelemahan Anggaran
Kekuatan Kelemahan
– Anggaran membantu mencip- – Sejumlah manajer menerapkan
takan pengendalian yg efektif. anggaran dengan terlalu kaku.
– Anggaran membantu koordi- nasi – Proses penyusunan anggaran
dan komunikasi antar sangat menyita waktu.
departemen karena anggaran – Anggaran bisa membatasi
mengekspresikan beragam inovasi dan perubahan.
aktivitas dalam denominator – Jika semua dana yang tersedia
serupa (uang).
dialokasikan untuk anggaran
– Anggaran membantu perenca- yang spesifik, sulit mendapat
naan. Pada saat membuat dana tambahan untuk memanfa-
rencana perlu membuat atkan peluang yang muncul tiba-
perangkat pengendalian. tiba.
Anggaran menjadi bagian dari
rencana.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–19

 Perangkat-perangkat pengendalian
keuangan lain
• Laporan Keuangan
– Laporan keuangan adalah profil dari beberapa aspek dalam
kondisi keuangan sebuah organisasi.
– Neraca
• Daftar aktiva yaitu aktiva lancar (kas, bank) yang relatif likuit dan
aktiva tetap (aktiva jangka panjang dan kurang likuit), kewajiban
lancar (hutang, kewajiban lainnya yang mesti dilunasi dalam waktu
dekat), kewajiban jangka panjang yang dilunasi dalam jangka waktu
yang relatif lama, ekuitas pemegang saham atau stockholders equity
(klaim pemilik atas aktiva) dari sebuah organisasi pada suatu waktu
tertentu, biasanya per tanggal terakhir dari ahun fiskal organisasi.
– Laporan laba rugi
Rangkuman kinerja keuangan organisasi sepanjang suatu periode
waktu tertentu, biasanya satu tahun.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–20

 Perangkat-perangkat pengendalian
keuangan lain (lanj)
• Analisis Rasio
– Perhitungan satu atau beberapa rasio keuangan untuk
menilai aspek-aspek tertentu dari kesehatan keuangan
organisasi.
• Audit Keuangan
– Audit— Pengujian independen atas sistem akuntansi, sistem
keuangan, dan sistem operasional perusahaan.
• External audits (audit eksternal)—pengujian keuangan oleh pakar
yang bukan karyawan organisasi. Berhubungan dengan prosedur2
akuntansi dan laporan keuangan yang disusun secara objektif dan
dapat dibuktikan
• Internal audits (audit internal)—dilakukan oleh karyawan2
organisasi. Menguji efisiensi dan kepatutan dari prosedur2 keuangan
dan akuntansi.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–21

 Pengendalian Struktural
• Pengendalian Birokratis
– Bentuk pengendalian organisasi dicirikan oleh pengaturan
struktural yang formal dan mekanistis.
• Pengendalian Klan
– Pendekatan pengendalian
organisasi yang dicirikan
oleh pengaturan struktural
yang informal dan
organis.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–22

 Pengendalian Struktural (lanj)
• Pengendalian Organisasi
Pengendalian Birokratis Dimensi Pengendalian Klan
Tujuan dr pendekatan kendali
Kepatuhan karyawan Komitmen karyawan

Aturan yang ketat, perangkat Tingkat formalitas Norma kelompok, budaya

Kendali formal, hirarki kaku Pengendalian mandiri

Diarahkan pada level Ekspektasi kinerja Diarahkan pada upaya me

kinerja minimum yang raih kinerja di atas level
dapat diterima minimum

Struktur tinggi, pengaruh Disain Organisasi Struktur datar, pembagian

top down pengaruh

Diarahkan pada kinerja Sistem imbalan Diarahkan pada kinerja

individual kelompok

Partisipasi
Terbatas dan formal Luas dan informall

Figure 20.6
Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–23
 Pengendalian Strategik
• Mengintegrasikan strategi dan pengendalian
– Pengendalian Strategik
• Pengendalian yang ditujukan untuk memastikan bahwa organisasi
tetap selaras dengan lingkungannya dan tetap bergerak ke arah
pencapaian tujuan-tujuan strategiknya.
• Berfokus pada 5 aspek organisasi yaitu struktur, kepemimpinan,
teknologi, sumber daya organisasi, sistem pengendalian informasi dan
operasional.
• Berfokus pada sejauhmana strategi yang telah diimplementasikan
membantu organisasi meraih tujuan-tujuan strategik.
Pengendalian strategik internasional
• Memiliki ukuran yang relatif besar dan kompleksitas yang relatif
tinggi.
– Sentralisasi menciptakan pengendalian dan koordinasi sedang
Desentralisasi dapat memudahkan adaptasi dan inovasi.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–24

 Mengelola pengendalian dalam organisasi
• Karakteristik dari pengendalian yang efektif
– Integrasi dengan perencanaan
• Semakin eksplisit dan akurat hubungan ini, semakin efektif sistem
pengendalian.
– Fleksibilitas
• Sistem pengendalian harus fleksibel untuk mengakomodasi
perubahan.
– Akurasi
• Fakta menunjukkan banyak manajer membuat keputusan berbasis
informasi yang tidak akurat.
– Ketepatan waktu
• Menggambarkan sistem pengendalian yang menyediakan informasi
tepat pada saat diperlukan.
– Objektivitas
• Sistem pengendalian yang bebas dari bias dan distorsi..

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–25

 Mengelola pengendalian dalam
organisasi (lanj)
• Penolakan terhadap pengendalian
– Pengendalian yang berlebihan
• Mencoba mengendalikan terlalu detail, situasi ini menjadi problema- tis
karena pengendalian mempengaruhi perilaku karyawan secara langsung.
– Fokus tidak tepat
• Sistem pengendalian terlalu sempit atau terlalu terfokus pada variabel-
variabel yang dapat dikuantifikasikan dan dapat menyediakan ruang untuk
analisis dan interpretasi.
– Balas jasa untuk inefisiensi
• Anggaran yang diberikan terlalu besar atau terlalu kecil. Karena fokus tidak
tepat, karyawan menolak maksud dari pengendalian yang berlawanan dengan
maksud pokok organisasi.
– Tanggung jawab terlalu besar
• Pengendalian yang efektif memungkinkan manajer menentukan apakah
karyawan telah melaksanakan tanggung jawab mereka mereka secara tepat.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–26

 Mengatasi penolakan terhadap
Pengendalian
• Penolakan terhadap pengendalian adalah
disebabkan oleh:
– Menciptakan pengendalian yang efektif sejak awal.
– Sistem pengendalian diintegrasikan secara tepat dengan
perencanaan organisasi.
– Jika pengendalian fleksibel, akurat, tepat waktu dan objektif,
organisasi cenderung tidak akan memiliki pengendalian yang
berlebihan, cenderung berfokus pada standar-standar yang
tepat.
– Tidak akan menyediakan balas jasa untuk inefisiensi.
– Mendorong partisipasi karyawan.
– Membuat prosedur-prosedur verifikasi.

Copyright © by Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 20–27