Organisasi Manajemen

Rumah sakit
AGUS HADIAN RAHIM

Magister manajemen
Konsentrasi Manajemen Rumah sakit
 HOSPITAL
Morris and Moritz
• A place in which a patient may receive food, shelter,
and nursing care while receiving medical or
surgical treatment.

• An institution for the reception, care and medical

treatment of the sick or wounded; also the building
used for that purpose.

• A place where medicine is practiced by physician.

Rumah Sakit
• Simpul utama yang berfungsi sebagai pusat
rujukan
• Organisasi yang padat karya, padat modal dan
padat teknologi & ketrampilan
• Perumah sakitan berkembang menjadi industri
jasa
• Sistem yang manajemen sumber daya
manusianya merupakan salah satu subsistem
 RUMAHSAKIT
YURIDIS MANAJEMEN

STATIS DINAMIS EKONOMI SOSIAL

(FORMIL) (MATERIIL)

ETIK

STATUS
PERSONALIA SARANA DUTY OF CARE

Badan Non badan HOSPITAL LAW

hukum hukum

PIDANA PERDATA ADMIN ETIK

Guwandi, 1991
Variabel Lingkungan Yang berpengaruh Pada
Usaha Rumah Sakit

Teknologi Etika

Sosial Rumah Sakit

Politik dan Hukum

Perundang-
Ekonomi
undangan
Misi Rumah Sakit Yang Paradoksal
• Penyelenggaraan Rumah sakit bersifat
paradoksal
• Di satu sisi RS harus diselenggarakan sesuai
dengan kemajuan teknologi,
• Disisi lain harus diselenggarakan dengan
penekanan fungsi sosial dan bersifat
filantropis yang mengabaikan biaya
Hubungan Industrial dalam
Rumah Sakit
• Perubahan pengelolaan Rumah Sakit dari
kekeluargaan dengan musyawarah mufakat menjadi
manajemen modern yang lugas dan menuntut
akuntabilitas tinggi
• Di Inggris dokter umum (GP/ General Practitioner)
bukan pegawai negeri tetapi dikontrak
• Di Spanyol diperkenalkan “kontrak Manajemen
Klinik” (Clinical Management Contracts)
Clinical Management Contract
(CMC)
• Kontrak antara Management Board dari suatu
Rumah Sakit atau penanggung jawab
kesehatan masyarakat daerah tertentu dengan
Clinical Services
• Kesepakatan Kegiatan klinis (Activity
agreement) ,
• Kesepakatan keuangan/ekonomi (economic
agreement) dan
• tujuan yang bersifat kualitatif
Memicu Potensi Konflik

• Dengan manjemen modern dan transformasi

hubungan kerja maka banyak menyulut konflik
karena masing-masing pihak tahu hak dan
kewajibannya (baik pengusaha maupun
pekerja/buruh)
• Rumah Sakit bisa disamakan dengan perusahaan
karena memenuhi kriteria; setiap bentuk usaha yang
berbadan hukum dan tidak milik orang/perorangan.
Atau usaha-usaha sosial yang mempunyai pengurus
dan memperkerjakan orang
 Tenaga Kesehatan
(UU 36/2009 – UU 36/2018)
• JENIS TENAGA KESEHATAN
(1) Tenaga kesehatan terdiri dari :
a) tenaga medis;
b) tenaga keparawatan;
c) tenaga kefarmasian;
d) tenaga kesehatan masyarakat;
e) tenaga gizi;
f) tenaga keterapian fisik;
g) tenaga keteknisian medis.
 Tenaga Kesehatan
(2) Tenaga medis meliputi dokter dan dokter gigi.
(3) Tenaga keperawatan meliputi perawat dan bidan.
(4) Tenaga kefarmasian meliputi apoteker, analis farmasi dan
asisten apoteker.
(5) Tenaga kesehatan masyarakat meliputi epidemiolog
kesehatan, entomolog kesehatan,mikribiolog kesehatan,
penyuluh kesehatan, administrator kesehatan dan
sanitarian.
(6) Tenaga gizi meliputi nutrisionis dan dietisien.
(7) Tenaga keterapian fisik meliputi fisioterapis, okupasiterapis
dan terapis wicara.
(8) Tenaga keteknisian medis meliputi radiografer, radioterapis,
teknisi gigi, teknisi elektromedis,analis kesehatan,
refraksionis optisien, otorik prostetik, teknisi transfusi dan
perekam medis.
 RUMAH SAKIT SEKARANG
• Harus mengakomodir perubahan yang cepat
• Harus profesional
• Harus objektif dan transparan
• Mengikuti arahan Etika dan hukum
• Patient safety
• Patient satisfaction
 PEMILIK
ORGANISASI
FUNGSIONAL RS BADAN PENGAMPU

KOMITE KLINIS CEO

SEKRETARIAT DIREKSI
SIMRS DAN TUGAS-2 KHUSUS

CLINICAL GOVERNANCE CORPORATE GOVERNANCE

MNJ. SMBRDAYA Barang, Jasa,
BELI
Informasi
PATIENT CLIN. SUPP.
MNJ. BISNIS JUAL Jasa-2 klinis
MANAGEMENT SERVICES MNGT.
MARKETING
Mnj. Mutu A.P.
Dik.Lat.Lit. Adm. Pas. AKUNT. A.R.
MNJ. FIN. Reporting
Sis.Info.
Jasa Jasa Penunj. Pas. KEU. Terima
perwatan medis medis Bayar
Hub. Pas. Simpan
Log. Klin. MNJ. UMUM Aset Prasarana
PASIEN / KLIEN Lingk. Pemelihar.
Pemelihar. Sarana Risk mngt
Lain-lain.
TENTANG SISTEM TRIPARTIT / TRITUNGGAL : GB-CEO-STAF MEDIS

Pemilik rs: Negara atau swasta

Bukan Pemodal Pemodal

(not for profit) (for profit)

Stakeholders Shareholders
Corporate Board

GB
BP =Bdn Pengampu (Governing Body)
=Mewakili Pemilik:
-Dewan Komisaris (PT)
-Dewan Pengawas (BLU)
-Dewan Penyantun (Non-BLU)
STATUTA -Badan Pengurus (Yayasan, dll.)

‘Motor’ pelaksana
CEO Staf
STAFF
operasional Para profesional
Medis
pelaksana ‘core
business’ rs.
RAWAN KONFLIK
TRIPARTIT:
TIGA KEKUASAAN BERBEDA DLM SATU LOKASI  KONFLIK ATAU
SINERGI ?

• BP ; KEKUASAAN KEPEMILIKAN
(karena mewakili pemilik).

• CEO; KEKUASAAN EKSEKUTIF – MANAJERIAL untuk

mengoperasikan rs

• STAF MEDIS ; KEKUASAAN KEAKHLIAN untuk

memenuhi kebutuhan konsumen.
 KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (1):
EMPAT PERAN UTAMA
1. MENENTUKAN KEBIJAKAN
Menetapkan pedoman dan koridor untuk mengambil
keputusan dan melakukan tindakan, serta tentang
pelimpahan kewenangan dan tugas kepada CEO.
2. MENGAMBIL KEPUTUSAN
Pada waktu atau peristiwa tertentu mengambil
keputusan, yaitu memilih dari berbagai alternatif.
3. MELAKUKAN PENGAWASAN
Memantau dan menilai proses-proses dan outcome
institusi
4. MEMBIMBING RS
menuju masa depan yg divisikan.
KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):
Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
1. Menjaga pelaksanaan misi dan perwujudan visi.
2. Menyetujui dan secara berkala menilai ulang rencana jangka
panjang.
3. Menilai pencapaian program-program rumah sakit.
4. Memilih Eksekutif dan menetapkan syarat-syarat kerjanya.
5. Bekerjasama erat dgn Eksekutif dan melalui dia dgn Staf
(Klinis).
6. Menjadi arbiter jika ada konflik antara Eksekutif dan Staf
(Klinis), dan sebagai penilai banding atas keputusan Eksekutif
thdp konflik antara sesama Staf (Klinis).
KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):
Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
7. Membuat kebijakan yang luas untuk mencakup hal-hal yg
terjadi ber-ulang2.
8. Menjamin kewajiban-2 legal dan etika dipenuhi oleh Badan
Pengampudan rumah sakit.
9. Tanggung jawab utk mendapatkan sumberdana dan utk
manajemen sumberdaya oleh rumah sakit.
10. Menjaga integrasi rumah sakit dengan lingkungan sosial,
publik, dan institusi lain yang seharusnya ia berintegrasi.
11. Terus menerus menilai diri dan kinerja Badan Pengampu
sendiri.
KEKUASAAN DIREKSI:
PERAN UTAMA CEO

1. Menjaga, mengembangkan, dan mengkoordinasikan fasilitas-

fasilitas rumah sakit dan sumberdaya-sumberdayanya, dengan
tujuan agar asuhan klinis dilaksanakan dengan cara yang
efisien, efektif, efikatif, serta bermutu tinggi. (5 E = Economy,
Efficiency, Effectivity, Efficacy, Excellence).
2. Membangun dan menjaga hubungan baik dan bersinergi dgn
semua ‘stakeholder’ internal dan eksternal.
TUGAS INTERNAL DIRUT (1)
• Memimpin dan mengurus rumahsakitsesuai dgn kebijakan umum yg
ditetapkan oleh Badan Pengampu (B.P.).

• Menetapkan kebijakan operasional rumahsakit sesuai dgn tujuan, visi, misi

r.s, dan kekebijakan umum yg ditetapkan Badan Pengampu.

• Menyiapkan rencana jangka panjang, rencana kerja tahunan, rencana

anggaran penerimaan dan belanja tahunan, rencana pengembangan dan
investasi, dll. utk disetujui B.P.

• Melaksanakan rencana-rencana tersebut di atas yg sudah disetujui B.P..

• Menjalankan dan bertanggungjawab atas semua fungsi manajemen umum,

fungsi manajemen bisnis, dan manajemen keuangan rumahsakit
 TUGAS INTERNAL DIRUT (2)
• Ia juga ikut bertanggungjawab (accountable) terhadap fungsi-fungsi yg
dijalankan oleh staf medik, staf keperawatan, staf teknis, dan staf pelayanan
umum dalam rangka menjaga mutu layanan rumahsakit dan keamanan
pasien / konsumen.

• Menyampaikan informasi sewaktu dan laporan pertanggungjawaban berkala

ttg mnajemen rumahsakit kepada Badan Pengampu dan pihak-2 lain yg
berkepentingan.

• Mengangkat dan memberhentikan pegawai rumahsakit sesuai dgn

kewenangan yg dilimpahkan dan peraturan yg berlaku.

• Menetapkan dan melaksanakan hal-hal yg berkaitan dgn hak dan kewajiban

pegawai rumahsakit sesuai dgn ketentuan perundang-undangan yg berlaku.
TUGAS INTERNAL DIRUT (3)
• Memelihara dan mengelola aset rumahsakit

• Memelihara lingkungan, sarana, dan perlengkapan dalam keadaan baik

dan operasional demi kenyamanan dan keselamatan pasien, personil, dan
pengunjung.

• Membina dan mengembangkan SDM dan menjaga agar mereka

menjalankan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan uraian jabatan
masing-2.

• Menjaga komunikasi dan hubungan baik dengan

‘stakeholder’ internal, secara khusus dgn Komite Klinis dan
staf klinis.
TUGAS INTERNAL DIRUT (4)
• Bertindak sebagai arbiter jika terjadi konflik antara
stakeholder internal.

• Mengambil tindakan a.n. Badan Pengampu dan sesuai dgn

keten-tuan Statuta jika dalam hubungan tenaga kesehatan
dan pasien terjadi penyimpangan atau pelanggaran moral,
etika profesi, dan hukum.

• Melakukan kegiatan korektif dari teguran sampai

pemberhentian hubungan kerja dengan rumah sakit jika
terjadi pelanggaran lain.
 TUGAS EKSTERNAL DIRUT
• rumahsakit tidak lagi merupakan sistem yang lebih banyak
menutup diri seperti di masa lampau. Rumah sakit sudah menjadi
sistem terbuka yang sangat dipengaruhi dan mempengaruhi
lingkungan eksternalnya.
• Peran Dirut sangat penting sebagai pelaksana tugas membangun
dan menjaga hubungan yg baik, bersahabat, dan bersinergi
dengan ‘stakeholder’ eksternal.
• Kelompok stakeholder eksternal yg utama adalah:
– Komunitas : masyarakat sekitar, pasien.
– Pers,
– Pemerintah: Depkes, Pemda, DPRD, Inst. Kes., Pajak,
– Depnaker, Serikat Pekerja.
– Dunia Bisnis: Pemasok, Bank,
– Institusi Pendidikan,
– Asosiasi Profesi.
KEWENANGAN DIRUT
• Menjalankan kewenangan tertentu yg dilimpahkan
oleh Badan Pengampu, termasuk a.l. :
– Kewenangan kepegawaian,
– Kewenangan kesejahteraan karyawan,
– Kewenangan pendidikan dan pelatihan,
– Kewenangan pembelian,
– Kewenangan pengeluaran uang,
– Kewenangan mengikat kontrak dgn pihak ketiga.
 TANGGUNG JAWAB DIRUT
UMUM: Bertanggungjawab kepada BP tentang:
– Manajemen operasional rumahsakit secara umum, dlm rangka
menjalankan misi, mencapai tujuan, dan mewujudkan visi
rumahsakit
– Advokasi dan peningkatan kepentingan ‘shareholders’ / ‘stakeholders’
sebagai ‘agen’ yg menjalankan amanat Badan Pengampu.
– Ikut akuntabel tentang apa saja yg dilakukan atau tidak
dilakukan oleh unit-unit di rumahsakit karena kelalaian
atau kealpaan, yg berakibat merugikan pihak lain.
KHUSUS: tentang:
– Pelaksanaan rencana kerja, rencana anggaran penerimaan dan
belanja, rencana investasi, program-2 kerja, dll.
– Manajemen aset dan keuangan rumahsakit,
– Ikut akuntabel ttg mutu asuhan klinis
CEO wajib menjalankan
‘GOOD CORPORATE GOVERNANCE’

dengan ciri-ciri ‘RAFT’

• Responsibility
• Accountability
• Fairness
• Transparancy.
 KEKUASAAN STAF MEDIS:

TUGAS POKOK: Memberikan asuhan klinis yang

profesional dan memuaskan konsumen.

• Dokter mudah dihubungi

• Tepat waktu • Atensi dan perhatian
• Tepat diagnosis • Responsif
• Tepat indikasi • Sikap dan perilaku menyenangkan
• ‘Informed consent’ • Proses tidak membuat menderita
• Tepat tindakan dan • Outcome sesuai harapan
‘evidence-based’ • Quality of life
• Kompeten dan sesuai • Harga yang wajar.
standar profesi
• Tepat etika dan hukum
 GOOD CLINICAL GOVERNANCE
(The action, and the system or manner of governing
clinical affairs.

Outcome: Kepuasan pasien dan ‘provider’

T
Tujuan: Quality Clinical Care H
E
Akuntabilitas bersama klinisi dan Direksi
S
Y
The ACTION Para klinisi memberikan asuhan klinis dgn S
T
menerapkan: E
• Continuous Professional Development M
• Quality Assurance *Evidence-based practice
• Clinical Effectiveness *Clinical Audit
• Clinical Risk Mngment *Life-long learning.
 PENILAIAN UMUM
TENTANG DOKTER SPESIALIS
• Dokter sering tidak berdisiplin ttg soal waktu dan janji kpd
pasien.

• Dokter sukar dihubungi dan tidak komunikatif.

• Dokter menganggap pasien butuh dia, bukan sebaliknya.

• Dokter menganggap dia punya hak-hak istimewa, krn ia adalah

sumber utama pendapatan rs.

• Ada dokter yang tidak bekerja atas dasar ‘evidence-based’.

 PENILAIAN UMUM
TENTANG DOKTER SPESIALIS
• Ada dokter melakukan ‘supplier induced demand’ terhdp
pasien.
• Banyak dokter tidak merasa melanggar etika profesi jika
menerima berbagai kemudahan dari PBF.
• Tarif spesialis tertentu sangat mahal.

• Dokter merasa dia tidak cukup dihargai secara finansial.

• Dokter menganggap Direksi tidak cukup mendukung mereka dalam

melaksanakan tugas-tugas klinik. Malahan sering menganggap menentang
upaya mereka, jika ada kegiatan yang diusulkan tidak disetujui karena tidak
diprioritaskan dan tidak masuk yang sudah diprogramkan.
MENGAPA HUBUNGAN CEO - SPESIALIS
CENDERUNG TIDAK SINERGIS ?
• Perbedaan fokus dlm pelaksanaan tugas:
– Fokus dokter lebih sempit pada pasien dan pada pendapatan pribadinya.
– Fokus Dirut/Direksi lebih luas mencakup seluruh rumahsakit, hubungan dgn
semua personil, dgn stakeholders luar, dan ketahanan finansial rs.
• Tidak ada komunikasi yg efektif  salah pengertian, tidak saling percaya, tidak
saling menghormati, ‘negative thinking’.
• Dokter sering tidak diinformasikan ttg perubahan kebijakan BP atau Direksi.
• Dirut tidak memahami adanya kecenderungan mandiri dan mengatur diri
sendiri pada para dokter.
• Tidak ada STATUTA yang mengatur tentang tugas, wewenang, dan t. jawab
masing-masing pelaku utama.
• Tidak ada kontrak tertulis antara dokter bukan-pegawai dgn rumah sakit yang
diwakili oleh CEO.
 LANDASAN UNTUK
HUBUNGAN SINERGIK SPESIALIS - CEO
= KEMITRAAN BERIMBANG
DENGAN DASAR SISTEM NILAI BERSAMA:

1. Masing-masing komponen ‘Tripartit’ sadar benar, ia tidak

berfungsi jika tidak ada dan tidak didukung dua kompo-
nen yang lain.
2. Karena itu, semua komponen harus bekerja sinergis dengan
Visi, Misi, dan Tujuan utama yang sama, yaitu Visi, Misi,
dan Tujuan institusi, bukan pribadi.
3. Clinical governance adalah akuntabilitas bersama Klinisi
dan Direksi / manajemen.
4. Semua pihak menjalankan asas-asas etika: (1) Beneficence
(berbuat kebaikan), (2) Non-maleficence (tidak menyebabkan
mudharat), (3) Menghormati otonomi pihak lain, dan
(4) Berlaku adil terhadap semua.
SISTEM NILAI BERSAMA UNTUK
SINERGI ITU:
diformulasikan dan ‘dikukuhkan’ dalam pasal-pasal:

• STATUTA RS dan
• KESEPAKATAN KERJA
antara Spesialis Tamu dan rumahsakit yg
menetapkan hak, kewajiban, kewenangan, tanggung jawab,
dan sanksi bagi masing-masing.