Organisasi

&
Manajemen Rumah sakit

Daniel Wibowo

1
 Rumah sakit memiliki kebijakan tertulis, sistem,
prosedur, hospital bylaws yang terdiri corporate
bylaws, medical staff bylaws, nursing bylaws dan
other professional bylaws.
 Corporate bylaws mengatur kewenangan para
pihak, hubungan antara “governing body”
(representasi pemilik) , eksekutif (direktur) dan
komite-komite, dan hirarkhi pengambilan
keputusan.

2
 Governing Body
 “Governing body” (Badan Pengampu) adalah pemilik rumah
sakit atau beberapa individuyang ditunjuk untuk menjalankan
fungsi rumah sakit dan secara hukum bertanggung jawab
terhadap manajemen rumah sakit secara umum dan mutu
pelayanan rumah sakit.
 Fungsi “governing body” adalah menyusun dan mereview
peraturan internal rumah sakit (hospital bylaws) yang berkaitan
dengan akuntabilitas rumah sakit, mereview dan menyusun
kebijakan “governing body”, meningkatkan kinerja rumah sakit,
menetapkan kriteria, proses seleksi dan rekruitment direktur
rumah sakit berbasis kompetensi, menetapkan evaluasi kerja
direktur rumah sakit, serta menyusun mekanisme komunikasi
antara “governing body”, direktur dan staf medis. (Pedoman
Penyelenggaraan Pelayanan di Rumah Sakit)

3
 PEMILIK
ORGANISASI
FUNGSIONAL RS BADAN PENGAMPU

KOMITE KLINIS CEO

SEKRETARIAT DIREKSI
SIMRS DAN TUGAS-2 KHUSUS

CLINICAL GOVERNANCE CORPORATE GOVERN.

MNJ. SMBRDAYA Barang, Jasa,
BELI Informasi
PATIENT CLIN. SUPP.
MNJ. BISNIS JUAL Jasa-2 klinis
MANAGEMENT SERVICES MNGT.
MARKETING
Mnj. Mutu A.P.
Dik.Lat.Lit. Adm. Pas. AKUNT. A.R.
MNJ. FIN. Reporting
Sis.Info.
Jasa Jasa Penunj. Pas. KEU. Terima
perwatan medis medis Bayar
Hub. Pas. Simpan
Log. Klin. MNJ. UMUM Aset Prasarana
PASIEN / KLIEN Lingk. Pemelihar.
Pemelihar. Sarana Risk mngt
Lain-lain.

4
TENTANG SISTEM TRIPARTIT / TRITUNGGAL : GB-CEO-STAF MEDIS

Pemilik rs: Negara atau swasta

RS Publik (Pemerintah / Yayasan / Perkumpulan) RS. Swasta (PT)

(not for profit) (for profit)

Stakeholders Shareholders
Corporate Board

GB
BP =Bdn Pengampu (Governing Body)
=Mewakili Pemilik:
-Dewan Komisaris (PT)
-Dewan Pengawas (Perjan)
-Dewan Penyantun (Non-Perjan)
STATUTA -Badan Pengurus (Yayasan, dll.)
‘Motor’ pelaksana
Para profesional
operasional CEO STAFF
Profesi pelaksana ‘core
business’ rs.
RAWAN KONFLIK

5
 YAYASAN
 Merupakan Badan Hukum.
 Tidak memiliki anggota.
 Terdiri atas organ yayasan, yaitu:
 Pembina.
 Pengurus.
 Pengawas.
 Kekayaan yang dimiliki yayasan terdiri atas kekayaan yang sudah
dipisahkan.
 Boleh melakukan kegiatan usaha kesehatan.
 Membayar semua biaya kegiatan Yayasan.
 Boleh mendirikan Badan Usaha atau penyertaan dalam bentuk
usaha yang berumah sakitifat prospektif.
 Organ Pengurus merupakan “persona standi in yudicio”.

6
 Perseroan Terbatas
 Merupakan Badan Hukum.
 Didirikan berdasarkan perjanjian.
 Modal dasar seluruhnya terbagi dalam saham.
 Organ persroan terdiri atas:
 RUPS.
 Komisaris.
 Direksi.
 Tanggungjawab pemegang saham terbatas pada nilai saham yang
diambilnya dan tidak menyentuh harta kekayaan pribadi.
 Boleh didirikan oleh Yayasan.
 Organ Direksi bertanggugjawab penuh dan merupakan “persona
standi in yudicio”.

7
 TRIPARTIT:
TIGA KEKUASAAN BERBEDA DLM SATU
LOKASI  KONFLIK ATAU SINERGI ?

 Badan Pengampu ; KEKUASAAN

KEPEMILIKAN
(karena mewakili pemilik).

 Direktur ; KEKUASAAN EKSEKUTIF –

MANAJERIAL untuk mengoperasikan rs

 Profesional Klinis ; KEKUASAAN KEAHLIAN

untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
8
 KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (1):
EMPAT PERAN UTAMA
1. MENENTUKAN KEBIJAKAN
=Menetapkan pedoman dan koridor utk
mengambil keputusan dan melakukan
tindakan, serta tentang pelimpahan
kewenangan dan tugas-2 kepada CEO.
2. MENGAMBIL KEPUTUSAN
=Pada waktu atau peristiwa tertentu meng-
ambil keputusan, yaitu memilih dari
berbagai alternatif.
3. MELAKUKAN PENGAWASAN
=Memantau dan menilai proses-proses dan
outcome institusi
4. MEMBIMBING RS menuju masa depan yg divisikan.

9
 KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):
Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
1. Menjaga pelaksanaan misi dan perwujudan visi.
2. Menyetujui dan secara berkala menilai ulang
rencana jangka panjang.
3. Menilai pencapaian program-program rumah
sakit.
4. Memilih Eksekutif dan menetapkan syarat-syarat
kerjanya.
5. Bekerjasama erat dgn Eksekutif dan melalui dia
dgn Staf (Klinis).
6. Menjadi arbiter jika ada konflik antara Eksekutif
dan Staf (Klinis), dan sebagai penilai banding atas
keputusan Eksekutif thdp konflik antara sesama
Staf (Klinis).
10
 KEKUASAAN BADAN PENGAMPU (2):
Sebelas fungsi menurut C.O. HOULE
7. Membuat kebijakan yang luas untuk mencakup
hal-hal yg terjadi ber-ulang2.
8. Menjamin kewajiban-2 legal dan etika dipenuhi
oleh Badan Pengampudan rumah sakit.
9. Tanggung jawab utk mendapatkan sumberdana
dan utk manajemen sumberdaya oleh rumah
sakit.
10. Menjaga integrasi rumah sakit dengan
lingkungan sosial, publik, dan institusi lain yang
seharusnya ia berintegrasi.
11. Terus menerus menilai diri dan kinerja Badan
Pengampu sendiri.
11
 KEKUASAAN DIREKSI:
PERAN UTAMA Direktur

1. Menjaga, mengembangkan, dan

mengkoordinasikan fasilitas-fasilitas rumah sakit
dan sumberdaya-sumberdayanya, dengan tujuan
agar asuhan klinis dilaksanakan dengan cara yang
efisien, efektif, efikatif, serta bermutu tinggi. (5 E
= Economy, Efficiency, Effectivity, Efficacy,
Excellence).
2. Membangun dan menjaga hubungan baik dan
bersinergi dgn semua ‘stakeholder’ internal dan
eksternal.
12
 TUGAS INTERNAL DIREKTUR
 Memimpin dan mengurus r.s. sesuai dgn kebijakan umum
yg ditetapkan oleh Badan Pengampu (B.P.).
 Menetapkan kebijakan operasional r.s. sesuai dgn tujuan,
visi, misi r.s, dan kekebijakan umum yg ditetapkan Badan
Pengampu.
 Menyiapkan rencana jangka panjang, rencana kerja
tahunan, rencana anggaran penerimaan dan belanja
tahunan, rencana pengembangan dan investasi, dll. utk
disetujui B.P.
 Melaksanakan rencana-rencana tersebut di atas yg sudah
disetujui B.P..
 Menjalankan dan bertanggungjawab atas semua fungsi
manajemen umum, fungsi manajemen bisnis, dan
manajemen keuangan r.s.

13
 Ia juga ikut bertanggungjawab (accountable)
terhadap fungsi-fungsi yg dijalankan oleh staf medik,
staf keperawatan, staf teknis, dan staf pelayanan
umum dalam rangka menjaga mutu layanan r.s. dan
keamanan pasien / konsumen.
 Menyampaikan informasi sewaktu dan laporan
pertanggungjawaban berkala ttg mnajemen r.s.
kepada Badan Pengampu dan pihak-2 lain yg
berkepentingan.
 Mengankat dan memberhentikan pegawai r.s. sesuai
dgn kewenangan yg dilimpahkan dan peraturan yg
berlaku.
 Menetapkan dan melaksanakan hal-hal yg berkaitan
dgn hak dan kewajiban pegawai r.s. sesuai dgn
ketentuan perundang-undangan yg berlaku.
14
 Memelihara dan mengelola aset r.s.
 Memelihara lingkungan, sarana, dan perlengkapan
dalam keadaan baik dan operasional demi
kenyamanan dan keselamatan pasien, personil, dan
pengunjung.
 Membina dan mengembangkan SDM dan menjaga
agar mereka menjalankan tugas dan tanggung jawab
sesuai dengan uraian jabatan masing-2.
 Menjaga komunikasi dan hubungan baik
dengan ‘stakeholder’ internal, secara
khusus dgn Komite Klinis dan staf klinis.
15
 Bertindak sebagai arbiter jika terjadi konflik
antara stakeholder internal.
 Mengambil tindakan a.n. Badan Pengampu
dan sesuai dgn keten-tuan Statuta jika dalam
hubungan tenaga kesehatan dan pasien terjadi
penyimpangan atau pelanggaran moral, etika
profesi, dan hukum.
 Melakukan kegiatan korektif dari teguran
sampai pemberhentian hubungan kerja dengan
rumah sakit jika terjadi pelanggaran lain.

16
 TUGAS EKSTERNAL DIREKTUR
 R.s. tidak lagi merupakan sistem yang lebih banyak menutup
diri seperti di masa lampau. Rumah sakit sudah menjadi
sistem terbuka yang sangat dipengaruhi dan mempengaruhi
lingkungan eksternalnya.
 Peran Direktur sangat penting sebagai pelaksana tugas
membangun dan menjaga hubungan yg baik, bersahabat, dan
bersinergi dengan ‘stakeholder’ eksternal.
 Kelompok stakeholder eksternal yg utama adalah:
 Komunitas : masyarakat sekitar, pasien.
 Pers, Media
 Pemerintah: Kemkes, Pemda, DPRD, Inst. Kes., Pajak,
 Depnaker, Serikat Pekerja.
 Dunia Bisnis: Pemasok, Bank,
 Institusi Pendidikan,
 Asosiasi Profesi.

17
 KEWENANGAN Direktur
 Menjalankan kewenangan-2 tertentu yg
dilimpahkan oleh Badan Pengampu, termasuk
a.l. :
 Kewenangan kepegawaian,
 Kewenangan kesejahteraan karyawan,
 Kewenangan pendidikan dan pelatihan,
 Kewenangan pembelian,
 Kewenangan pengeluaran uang,
 Kewenangan mengikat kontrak dgn pihak ke-3.

18
 TANGGUNG JAWAB Direktur
UMUM: Bertanggungjawab kepada BP tentang:
-Manajemen operasional r.s. secara umum, dlm rangka menjalankan
misi, mencapai tujuan, dan mewujudkan visi r.s.
-Advokasi dan peningkatan kepentingan ‘shareholders’ / ‘stakeholders’
sebagai ‘agen’ yg menjalankan amanat Badan Pengampu.
-Ikut akuntabel tentang apa saja yg dilakukan atau tidak
dilakukan oleh unit-unit di r.s. karena kelalaian atau
kealpaan, yg berakibat merugikan pihak lain.
KHUSUS: tentang:
-pelaksanaan rencana kerja, rencana anggaran penerimaan dan
belanja, rencana investasi, program-2 kerja, dll.
-manajemen aset dan keuangan r.s.,
-ikut akuntabel ttg mutu asuhan klinis

19
Direktur wajib menjalankan
‘GOOD CORPORATE GOVERNANCE’

dengan ciri-ciri ‘RAFT’

• Responsibility
• Accountability
• Fairness
• Transparancy.
20
 KEKUASAAN STAF PROFESIONAL KLINIS:

TUGAS POKOK: Memberikan asuhan klinis yang

profesional dan memuaskan konsumen.

• Tepat waktu • Dokter mudah dihubungi

• Tepat diagnosis • Atensi dan perhatian
• Tepat indikasi • Responsif
• ‘Informed consent’ • Sikap dan perilaku menyenangkan
• Tepat tindakan dan • Proses tidak membuat menderita
‘evidence-based’ • Outcome sesuai harapan
• Kompeten dan sesuai • Quality of life
standar profesi • Harga yang wajar.
• Tepat etika dan hukum

21
 GOOD CLINICAL GOVERNANCE
(The action, and the system or manner of governing
clinical affairs.

Outcome: Kepuasan pasien dan ‘provider’

T
Tujuan: Quality Clinical Care H
E
Akuntabilitas bersama klinisi dan Direksi
S
Y
The ACTION Para klinisi memberikan asuhan klinis dgn S
T
menerapkan: E
• Continuous Professional Development M
• Quality Assurance *Evidence-based practice
• Clinical Effectiveness *Clinical Audit
• Clininical Risk Mngment *Life-long learning.

22
 PENILAIAN UMUM
TENTANG DOKTER SPESIALIS
 Dokter sering tidak berdisiplin ttg soal waktu dan janji kpd pasien.
 Dokter sukar dihubungi dan tidak komunikatif.
 Dokter menganggap pasien butuh dia, bukan sebaliknya.
 Dokter menganggap dia punya hak-hak istimewa, krn ia adalah sumber
utama pendapatan rs.
 Ada dokter yang tidak bekerja atas dasar ‘evidence-based’.
 Ada dokter melakukan ‘supplier induced demand’ terhdp pasien.
 Banyak dokter tidak merasa melanggar etika profesi jika menerima
berbagai kemudahan dari PBF.
 Tarif spesialis tertentu sangat mahal.
 Dokter merasa dia tidak cukup dihargai secara finansial.
 Dokter menganggap Direksi tidak cukup mendukung mereka dalam
melaksanakan tugas-tugas klinik. Malahan sering menganggap menentang
upaya mereka, jika ada kegiatan yang diusulkan tidak disetujui karena tidak
diprioritaskan dan tidak masuk yang sudah diprogramkan.

23
 MENGAPA HUBUNGAN DIREKTUR - SPESIALIS
CENDERUNG TIDAK SINERGIS ?

 Perbedaan fokus dlm pelaksanaan tugas:

 Fokus dokter lebih sempit pada pasien dan pada pendapatan pribadinya.
 Fokus Direktur/Direksi lebih luas mencakup seluruh r.s.,
hubungan dgn semua personil, dgn stakeholders luar, dan ketahanan
finansial rs.
 Tidak ada komunikasi yg efektif  salah pengertian, tidak
saling percaya, tidak saling menghormati, ‘negative thinking’.
 Dokter sering tidak diinformasikan ttg perubahan kebijakan
BP atau Direksi.
 Dirut tidak memahami adanya kecenderungan mandiri dan
mengatur diri sendiri pada para dokter.
 Tidak ada STATUTA yang mengatur tentang tugas,
wewenang, dan t. jawab masing-masing pelaku utama.
 Tidak ada kontrak tertulis antara dokter bukan-pegawai dgn
rumah sakit yang diwakili oleh CEO.
24
 LANDASAN UNTUK
HUBUNGAN SINERGIK SPESIALIS - DIREKTUR
= KEMITRAAN BERIMBANG
DENGAN DASAR SISTEM NILAI BERSAMA:
1. Masing-masing komponen ‘Tripartit’ sadar benar, ia tidak
berfungsi jika tidak ada dan tidak didukung dua kompo-
nen yang lain.
2. Karena itu, semua komponen harus bekerja sinergis dengan
Visi, Misi, dan Tujuan utama yang sama, yaitu Visi, Misi,
dan Tujuan institusi, bukan pribadi.
3. Clinical governance adalah akuntabilitas bersama Klinisi
dan Direksi / manajemen.
4. Semua pihak menjalankan asas-asas etika: (1) Beneficence
(berbuat kebaikan), (2) Non-maleficence (tidak menyebabkan
mudharat), (3) Menghormati otonomi pihak lain, dan
(4) Berlaku adil terhadap semua. 25
 SISTEM NILAI BERSAMA UNTUK
SINERGI ITU:
diformulasikan dan ‘dikukuhkan’ dalam pasal-
pasal:

 STATUTA RS dan
 KESEPAKATAN KERJA
antara Spesialis Tamu dan r.s. yg
menetapkan hak, kewajiban, kewenangan, tanggung jawab,
dan sanksi bagi masing-masing.

26
Standar Prosedur Operasional (SPO)
SPO yang harus dimiliki rumah sakit, minimal adalah SPO :
1. Pendaftaran dan pemulangan pasien.
2. Prosedur untuk tidak menolak merawat pasien atas dasar ras, suku, agama, warga
negara, kecacatan, penyakit, kemampuan membayar, dsb.
3. Pertolongan peratama pada kasus kegawat daruratan tanpa meminta biaya pelayanan
lebih dulu.
4. Rujukan pasien antar sarana pelayanan kesehatan.
5. Informed consent.
6. Prosedur terkait masalah bio etika, misalnya penghentian ventilator, penolakan
tindakan medis perawatan, dsb.
7. Akuntansi, sesuai pedoman yang berlaku.
8. Identifikasi pasien.
9. Manajemen keluhan pelanggan.
10. Prosedur rekruitment tenaga.
11. Penyusunan dan penyampaian uraian tugas karyawan rumah sakit.
12. Penyampaian hak pasien.
27
 Struktur Organisasi
 Struktur organisasi RS, mencerminkan fungsi administrasi dan keuangan,
fungsi pelayanan umum dan medik, sarana dan prasarana, pendidikan,
penelitian dan pengembangan, serta peningkatan mutu.
 Selain itu, RS juga harus memiliki komite.
 Komite adalah wadah non struktural yang terdiri dari tenaga ahli atau profesi
yang dibentuk untuk memberikan pertimbangan strategis pada pimpinan
rumah sakit dalam rangka peningkatan dan pengembangan pelayanan rumah
sakit.
 Pembentukan komite ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit sesuai kebutuhan
rumah sakit. Sekurang-kurangnya terdiri dari Komite Medik, Komite
Pencegahan dan Pengendalian Infeksi, serta Komite Etik dan Hukum.
 Komite berada di bawah dan bertanggung jawab pada pimpinan rumah sakit.
Komite dipimpin oleh Ketua Komite.

28
 Komite Medis
 Komite Medis adalah wadah profesional medis yang keanggotaannya berasal
dari Kelompok Staf Medis.
 Komite Medis memiliki otoritas tertinggi di dalam pengorganisasian staf
medis di rumah sakit.
 Komite Medis bisa di bawah Direktur Rumah Sakit.
 Susunan Komite Medis terdiri dari :
 Ketua.
 Wakil Ketua.
 Sekretaris.
 Anggota.
 Tugas Komite Medis adalah menyusun SPO Medis dan memantau
pelaksanaannya, melaksanakan pembinaan etika profesi, melakukan kredensial
tenaga medis, mengatur kewenangan staf medis, mengembangkan program
pendidikan, pelatihan, penelitian dan pengembangan.
 Komite Medik dapat dibantu panitia-panitia dan Kelompok Medis
Fungsional.

29
 Komite Etik dan Hukum (KEH)
 KEH merupakan badan otonom dan berfungsi sebagai
penasehat pimpinan rumah sakit, serta berkewajiban membantu
pimpinan dalam menghadapi atau mengambil keputusan etik /
hukum.
 KEH sekurangnya terdiri dari Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris,
dan 2 orang anggota.
 Keanggotaan KEH terdiri dari wakil manajemen rumah sakit,
wakil kelompok medis fungsional, keperawatan, bagian hukum,
dan lain-lain.

30
 Fungsi KEH
1. Wadah untuk mengkoordinasikan penegakan etika dan hukum
di rumah sakit.
2. Mempunyai fungsi dan wewenang mengusulkan penetapan
etika dan hukum di rumah sakit yang mengacu pada
KODERSI, dan ketentuan perundangan yang berlaku.
3. Melakukan koordinasi pelaksanaan etika dan hukum tentang
perumah sakitan.
4. Melakukan pendampingan masalah hukum dan etika yang
terjadi di RS.
5. Dapat meminta pertimbangan pada pakar dan praktisi hukum /
etika dengan persetujuan direktur.
6. Berada di bawah dan bertanggung jawab pada direktur.
31
 Klasifikasi Rumah Sakit
 Peraturan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia nomor 56/2014, tentang Klasifikasi
dan Perizinan Rumah Sakit.
 PP 093/2015 tentang Rumah Sakit Pendidikan.

32