RINGKASAN MATERI

KEPEMIMPINAN
OLEH :

M. AGUNG PRASETYA ADNYANA YOGA (2328021012)

ELLEN PRATHIWI (2328021003)

 RINGKASAN PRESENTASI KELOMPOK 1
(LEARNING ORGANIZATION DALAM
LINGKUP UPT PUSKESMAS RAWAT JALAN
SEGALA MIDER BANDAR LAMPUNG TAHUN
2023)
• Pada era globalisasi ini manusia di tuntut untuk memiliki kemampuan bekerja yang
lebih baik di tengah persaingan yang memacu manusia untuk meningkatkan
kemampuan berfikir dan bertindak yang kemudian melahirkan sebuah konsep
manajemen baru (learning organization)
• Studi kasus ini di UPT Puskesmas Rawat Jalan Segala Mider Bandar Lampung
• Fifth discipline (Learning Organization) yang dibahas : Personal Mastery, Mental
Model, Shared Vision, Team Learning dan System Thinking.
 PERSONAL MASTERY
• Pengusaan pribadi  disiplin yang mengklarifikasi
dan memperdalam visi pribadi kita terus menerus
yang memfokuskan energi kita yang
mengembangkan kesabaran dan melihat realita
secara objektif.
• Kepala puskesmas mengirimkan staf untuk
melaksanakan pelatihan – pelatihan baik tentang
manajemen maupun yang behubungan dengan
pelayanan.
MENTAL MODEL
• Model mental adalah asumsi, generalisasi, atau bahkan
gambaran atau imaiinasi yang sangat melekat yang
memengaruhi bagaimanakita memahami dunia dan bagaimana
kitabertindak. Model mental berfungsi untuk membentuk
bagaimana kita bertindak, dan begitu kuat karena memengamhi
apa yang kita lihat, serta berfungsi untuk menempa berpikir
sistem
• Kepala puskesmas dalam mengambil keputusan dengan
melakukan kolaborasi dan koordinasi antar sejawat dan staf
yang terlibat dalam pelayanan.
 SHARED VISION
• Sebuah organisasi memiliki visi yang
akan dibangun bersama.
VISI DAN MISI
• Visi bukanlah ide, visi bersama bukanlah visi
pribadi. Visi bersama berfungsi untuk
memberikan fokus dan energi pembelajaran serta
menciptakan identitas bersama dan mengubah
hubungan orang di suatu organisasi. Visi
menempa pengambilan risiko dan percobaan serta
memberikan komitmen untuk ditempa dalam
jangka panjang.
 TEAM LEARNING
• Pembelajaran tim adalah proses menyejajarkan dan
mengembangkan kemampuan tim untuk menciptakan
hasil yang benar2 diinginkan oleh anggotanya.
• Tipe 1  tim yg sejajar, hanya membuang energi karena
mengurangi kecepatan dan kemampuan tim dalam
mencapai visi dan tujuan.
• Tipe 2 tim yang sejajar, membawa manfaat berupa
kebersamaan dalam arah mencapai visi dan tujuan, serta
manfaat berupa energi individu yg harmonis , selaras
dengan arah bersama.
• Tipe 3  pemberdayaan individu dalam tim yang tak
sejajar, yang justru memperburuk keributan dan
menjadikan pengelolaan tim menjadi lebih sulit.
 TEAM LEARNING
• Kepala puskesmas rutin melaksanakan lokmin
bulanan untuk mengevaluasi program yang
sedang berjalan (UKM) maupun evaluasi
pelayanan dalam Gedung (UKP). Kerjasama nya
sudah baik untuk saling berdiskusi untuk
membahas hambatan, capaian dan target.
SYSTEM THINKING
• Sistem didefinisikan sebagai keseluruhan interaksi
antar unsur dari sebuah objek dalam batas
lingkungan tertentu yang bekerja mencapai tujuan.
• Kata kunci konsep sistem : keseluruhan, interaksi,
unsur, objek dan batas lingkungan serta tujuan.
• Kepala puskesmas rutin melaksanakan monitoring
dan evaluasi (MONEV) baik program maupun
pelayanan secara berkesinambungan.
 2 TIPE ORGANISASI

• Organisasi mekanistik : formal dan kaku.

• Organisasi organik : lebih flexible dan tetap mengikuti SOP.
• Dalam penanganan masalah bisa didiskusikan secara organik dalam pendekatan
personal secara organic namun dalam pengambilan keputusan kedepannya harus
dilakukan pada organisasi mekanistik.
• “ SADAR POSISI PAHAM FUNGSI  KITA GAK AKAN SALING
MENYALAHKAN. “
 7 CACAT PEMBELAJARAN
• I am my position (saya adalah posisi saya )  sedikit rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai melalui interaksi semua posisi.
• The enemy is out there (musuh ada diluar diri kita )  selalu menyalahkan pihak lain sebagai penyebab kegagalan. Jika sesuatu
tidak sesuai dengan target maka yang terjadi adalah menyalahkan orang lain sebagai penyebab kegagalan.
• The illusion of taking charge (ilusi ambil alih)  salah menafsirkan proaktif dengan melakukan reaksi yang terselubung. Proaktif
dan reaktif berbeda. Sebisa mungking bagaimana pribadi dalam learning organization adalah memiliki karakter yang proaktif.
• The fixation on events (perbaikan yang ditujukan hanya atas tingkatan kejadian- kejadian) jadi melihat masalah tidak hanya
yang muncul dipermukaan tapi masalah yang ada di dalam juga harus di kaji.
• The parable of the boiled frog (perempumaan katak rebus) terjadi karena maladaptasi terhadap ancaman yang berkembang
perlahan – lahan yang mengancam kelangsungan hidup organisasi.
• The delusion of learning from experience pembalajaran paling kuat adalah dari pengalaman.
• The Myth of the management team  bila anggota tim cenderung untuk berlindung pada dan atas nama tim.
 MENGAPA LEARNING ORGANIZATION KENAPA PENGUASAAN PRIBADI
PENTING DITERAPKAN DI ORGANISASI ? PENTING DITERAPKAN DI INSTANSI ?

• Keberhasilan suatu organisasi sangat ditentukan oleh • Karna ia mampu mengubah cara
kemampuannya dalam mengembangkan institusinya menjadi
pandang kerja yang hanya bersifat
organisasi pembelajar. Di dalam buku peter senge juga
dijelaskan bahwa organisasi pembelajar merupakan wadah bagi instrumental (material) menjadi
orang-orang yang terus menerus meningkatkan kapasitasnya pandangan kerja yang komprehensif
untuk menciptakan hasil yang benar-benar diharapkan. Idealnya dan bekerja tidak haanya sekedar
di dalam organisasi pembelajar, setiap individu mampu
mencari uang namun bisa
mengembangkan berbagai pemikiran barunya, bebas
menyampaikan aspirasinya, dan bagaimana masing-masing meningkatkan karir, dan satu visi misi
individu terus belajar bagaimana belajar bersama. Untuk dengan instansi.
mencapai tujuan tersebut, Senge menyarankan penggunaan 5
komponen teknologi, yaitu: pemikiran sistem, penguasaan
pribadi, model mental, visi bersama dan pembelajaran tim
SIMULASI BELAJAR KEPEMIMPINAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI PUSKESMAS
KAMPUNG SAWAH

KELOMPOK 3
• Pembelajaran tidak hanya terjadi di sektor formal namun juga informal untuk
meningkatkan kompetensi SDM karyawan.
• Kegiatan pelatihan, pendidikan dan pembelajaran formal sapat meningkatkan
kompetensi pegawai namun tidak semua anggota dilibatkan dalam kegiatan
pelatihanatau perwakilan anggota saja.
• Simulasi kepemimpinan adalah
simulate atau berpura2 atau berbuat
seakan2. simulasi dapat diartikan cara
penyajian pengalaman belajar dengan
menggunakan situasi tiruan untuk
memahami suatu konsep, prinsip atau
keterampilan tertentu.
• Simulasi Kepemimpinan adalah sistem
yang nyata dari keadaan di
sekelilingnya dimana seorang
pemimpin dan memberikan contoh
kepada pengikutnya demi terwujudnya
tujuan bersama . Aksi melakukan
simulasi ini secara umum
menggambarkan sifat sifat dan
karakteristik sseorang pemimpin .
 JENIS – JENIS METODE SIMULASI

• Role play  proses pembelajaran dalam bentuk dramatis, role play promkes,
(penerima materi dan pemberi materi menimbukan diskusi)
• Sosiodrama  memecahkan masalah sosial, sifatnya seperti membawa nilai budaya.
• Simulasi games pembelaran bermain peran, belajar dalam membuat keputusan
(games outbond).
• Peer teaching  latihan mengajar yang dilakukan oleh siswa kepada teman2 calon
guru seperti bed side teaching.
SIMULASI BELAJAR DI PUSKESMAS KAMPUNG
SAWAH
1. Kerja tim  Sharing information dengan
senior dan rekan kerja
2. Mentraining sesama rekan kerja  Training
dengan teman lainnya untuk menghemat biaya,
dan cara itu hanya dilakukan untuk sifatnya non
formal.
3. Sharing dengan senior atau pimpinan
4. Sharing informasi dengan rekan kerja 
Perwakilan yg ikut pelatihan akan membagi
informasi dengan rekan kerjanya
• Tanggapan dari kelompok lain mengapa simulasi
belajar penting diterapkan di suatu instansi ?
• Simulasi belajar dapat meningkatkan kompetensi
untuk meningkatkan kompetensi dokter dan nakes
lainnya di rumah sakit untuk meningkatkan
keterampilan untuk menyelamatkan pasien (Code
Blue) dengan pelatihan Advanved Cardiac Life
Support dari RS untuk nakes maka imlementasi code
blue di RS akan berjalan dengan baik dan
menurunkan mortalitas pasien. Pelatihan APAR juga
dapat menurunkan morbiditas dan mortalitas
karyawan di RS dari luka bakar.
 BRAINSTORMING

• Meminta pendapat dari semua anggota yang ada didalam forum diskusi. Atau meminta
masukan dari anggota untuk membuat kebijakan atau keputusan dan tidak dilakukan
dengan otoriter .
 SHARE VISION

Masuk dalam learning organization

 Personal mastery, mental model, share vision, team learning dan berfikir sistem.
Berfikir sistem menjadi fondasi untuk menerapkan learning organization dgn baik.
Sistem  ada interkasi dan hubungan untuk bekerja sama dan mencapai tujuan bersama.
Masalah tidak hanya terjadi diluarorganisasi tetapi juga didalam organisasi (internal).
Visi dari instansi harus dipahamai, misal OB yang paham visi pasti akan berbeda
kinerjanya dengan OB yg tidak paham visi instansi. Karena dengan memahami visi dia
akan paham dan menjalankan pekerjaannya sesuai dengan SOP yang berlaku.
 MENGAPA VISI BERSAMA PENTING ?

• Membangkitkan anggota misal dengan yel – yel yg mengandung nilai

• Memberi fokus, setiap instansi punya keunggulan dan punya passion yang menjadi
lahan Garapan dibidangnya.
• Meningkatkan aspirasi dan inspirasi
• Membuat orang saling percaya
• Merupakan landasan untuk mendefinisikan upaya memenuhi tuntutan masa depan.
 BAGAIMANA MEMBANGUN SHARED VISION ?

• Suatu organisasi haruslah dibangun diatas visi para anggotanya.

• Visi dibuat berbasis dengan data, masalah dan misal baseline nya 2005 – 2024 untuk
mencapai Indonesia emas di 2025. Dari hal itu memunculkan FGD untuk membukan
opini atau masalah dan kendala yg dihadapi namun berbasis data.
• Penentuan skala prioritas masalah.
 TEAM LEARING

• Fundamental beliefs :

1. Tim pekerja merupakan unsur bangunan organisasi

2. Tim harus mampu mengelola kultur kerjanya yg positif, produktif dan membangun, proses,
sistem serta hubungan kemitraan antar mereka untuk mencapai kesuksesan.
3. Learning organization  skill dibagi, informasi juga dibagi, temen2 yg memiliki keunggulan
kompetisi dibidangnya masing2 dapat sharing informasi ke temen lainnya. tidak ada salahnya
berbagi ilmu.
4. Keterampilan untuk menyesuaikan antara visi pribadi dengan visi organisasi.
5. Bertindak sesuai dengan rencana dan keputusan bersama.
 TEORI HAMBATAN DAN ANALISIS AKAR
MASALAH PENYEBAB TENAGA PRODUKSI
YANG TIDAK SESUAI SPESIFIKASI DAN
KOMPETENSI DI INSTALASI GIZ RSUD DR.
H. ABDUL MULUK

KELOMPOK 4
 PENDAHULUAN
• Setiap pekerjaan mempunyai hambatan dan
mencari akar masalah dari permasalahan
tsb. Pelayanan gizi yang bermutu akan
mempercepat penyembuhan pasien.
• Permasalahan  jumlah tenaga produksi
yang belum sesuai spesifikasi dan
kompetensi yang ada di RSAM dan
mengidentifikasi penyebab jumlah tenaga
produksi yg terbatas di instalasi gizi
RSAM.
• Hambatan  segala sesuatu yang menghambat
suatu sistem untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi.
• Ada 2 tipe kendala  kendala fisik (terbatas pada
mesin) dan kendala non fisik (peminatan terhadap
produk dan prosedur kerja).
• Teori hambatan (Theory of Constraint)  bahwa
setiap organisasi mempunyai kendala yang
menghambat pencapaian kinerja (performance),
kendala ini perlu diidentifikasi dan dikelola untuk
memperbaiki kinerja di instansi.
• Root cause analysis  analisis sitematis terhadap semua faktor yang
mempengaruhi atau berpotensi mencegah suatu kesalahan.
• 1. identifikasi constrain  mengidentifikasi bagian yg paling lemah
(kelemahan fisik / kebijakan)  kurangnya tenaga produksi yg sesuai
dgn spesifikasi & kompetensi tenaga produksi.
• 2. eksploitasi constraints  menentukan cara menghilangkan
(mengelola constraint) dgn biaya yg seminimal mungkin (bagian
instalasi gizi mengajukan kebutuhan tenaga produksi ke pihak terkait
unit kepegawaian)
• 3. subordinasi sumber lainnya  menemukan constraint dan
mengevaluasi constraint apakah constraint it dapat menghambat
kemajuan instansi di beberapa aspek lainnya ( mengajukan pelatihan tata
boga untuk meningkatkan kompetensi pegawai).
• 4. mengulangi proses keseluruhan  mengevaluasi masalah terkait
setelah melakukan langkah – langkah diatas untuk mengukur sejauh
mana keberhasilan terhadap subordinasi constraint.
 UPAYA

• Menambah jumlah SDM gizi yang berkompetensi agar pemenuhan gizi pasien di
RSAM dapat terpenuhi dgn baik.
 PROBLEM TREE ANALYSIS

• Causes (roots) : Terbatasnya

infrastruktur, buruknya tata Kelola,
rendahnya kualitas SDM.
• Main problem (trunk) : rendahnya
kualitas SDM , rendahnya investasi
• Consequences (branches) : tingginya
kemiskinan, minimnya dana pengadaan
program.
 5 WHY IDENTIFIKASI PENYEBAB

• Minimal 5 tingkatan,
• - Kenapa tidak ada perekrutan ? Dan
sampai habis 5 tingkatan
• RCA (Root Cause Analysis) pihak
manajemen atau dokter spesialis gizi.
• Flashback kebelakang menganalisis
masalah yang sudah terjadi dan cari
penyebab masalahnya.
 DIAGRAM RCA FISH BONE

• Man
• Material
• Method
• Machine
• Measurement
 KESIMPULAN
• Apa manfaat melakukan root cause analysis ?
• Metode apa yang bisa digunakan
• Membantu instansi dalam memecahkan masalah,
mengidentifikasi ancaman dan risiko yang mungkin dialami
untuk mengalanisis akar masalah ?
instansi untuk mencapai tujuan dan target yg sudah
ditetapkan . Adapun beberapa manfaat lain dari root cause
• Diagram fish bone, problem tree
analysis adalah sebagai berikut: analysis dan teknik 5 mengapa ( 5
• Manajemen risiko
why analysis).
• Menganalisis efisiensi proses bisnis
• Mengidentifikasi, analisis, dan mengurangi kesenjangan
antara keadaan saat ini dan kehandalan mesin di operasional
• Membantu dalam menciptakan lingkungan yang mendorong
adanya perbaikan berkelanjutan (continuous improvement)
 KEPEMIMPINAN DI
BIDANG KESEHATAN
KELOMPOK 5
 DEFINISI KEPEMIMPINAN
• Perpaduan berbagai perilaku yang
dimiliki seseorang sehingga orang
tersebut memiliki kemampuan untuk
mendorong orang lain bersedia dan
dapat menyelesaikan tugas – tugas
tertentu (Ordway Tead)
Proses pengaruh seorang pemimpin terhadap anggota dalam upaya mencapai tujuan organisasi
• Hubungan yang tercipta dari adanya
pengaruh yang dimiliki oleh seseorang
terhadap orang lain sehingga oramg lain
tersebut secara sukarela mau dan bersedia
bekerja sama untuk mencapai tujuan yang
diinginkan (Georgy R terry)
• Suatu proses yang mempengaruhi aktivitas
seseorang atau sekelompok orang untuk mau
berbuat dan mencapai tujuan tertentu yang
telah ditetapkan (Stogdil)
 KEPEMIMPINAN
• Kapan adanya kepemimpinan ? • Apa saja sifat kepemimpinan ?
• Kepemimpinan muncul apabila ada individu yang karena 1. Cerdas, percaya diri dan berkarisma
sifat dan perilaku yang dimilikinya mempunyai
2. Tekad dan ramah
kemampuan untuk mendorong orang lain guna berpikir,
bersikap dan ataupun berbuat sesuai dengan yang 3. Memiliki integritas
diinginkan.
• Kepemimpinan akan muncul jika terdapat unsur pokok
• Prinsip Model Kepemimpinan
yaitu :
- Adanya pemimpin
• Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan
yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang
- Pengikut
berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang
- Sifat dan ataupun perilaku tertentu yang berbaur kemudian membentuk gaya
- Adanya situasi dan kondisi tertentu. kepemimpinan yang berbeda.
 GAYA KEPEMIMPINAN
• Gaya  sikap, gerakan, tingkah
laku, sikap yang elok, gerak-gerik
yang bagus, kekuatan,
kesanggupan untuk berbuat baik.
• Gaya kepemimpinan  perilaku
dan strategi, sebagai hasil
kombinasi dari falsafah,
keterampilan, sifat, sikap yang
sering diterapkan oleh seorang
pemimpin ketika ia mencoba
untuk memengaruhi kinerja
bawahannya.
• 6 Gaya Kepemimpinan
• 1. Diktator  Bersifat memaksa kepada setiap anggotanya untuk mematuhi suatu
pertaturan yang telah dibuat.
• 2. Autokratis  Seorang pemimpin yang autokratik adalah seorang yang sangat egois, egoisme
yang sangat besar akan mendorongnya memutarbalikan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai
dengan keinginannya apa yang secara subjektif diinterprestasikan sebagai kenyataan
• 3. Paternalistik  pemimpin yang peternalistik mengutamakan nilai kebersamaan, dalam
organisasi yang dipimpin oleh seorang pemimpin yang peternalistik kepentingan bersama dan
perlakuan terlihat sangat menonjol. Artinya seorang pemimpin yang bersangkutan berusaha untuk
memperlakukan semua orang yang terdapat dalam organisasi seadil dan serata mungkin.
• 4. Konsultatif  menunjukan sikap banyak memberikan pengarahan tapi juga
memberikan banyak dukungan terhadap bawahan, keputusan dan kebijakan yang
diambil berdasarkan masukan dari bawahannya akan tetapi dibawah kendali
pengawasan dan pengarahan untuk menyelesaikan tugas2 bawhaannya.
• 5. Demokratis  Adanya peran serta bawahan, musyawarah, dapat mewadahi semua
kepentingan orang yang dipimpin
• 6. Gaya kepemimpinan santai  Pada gaya ini pemimpin hampir tidak terlihat karena
segala keputusan diserahkan kepada bawahan
 STUDI KASUS
Kepemimpinan pada saat kasus terjadi

Sifat Pemimpin => terperangkap dalam politik kantor, kehilangan identitas mereka & terjebak dalam agenda
motivasi yang lain. Tidak percaya diri, kurang capable,kurang paham regulasi dan mudah di intervensi.

Gaya kepemimpinan santai (laissez-faire leadership style)

Segala keputusan diserahkan kepada bawahan. Setiap anggota organisasi dapat melakukan kegiatan masing-
masing sesuai dengan kehendak masing-masing
Kepemimpinan pada saat itu sesuai dengan ciri gaya ini :
a) Pimpinan melimpahkan sepenuhnya kepada bawahan.
b) Keputusan dan kebijakan lebih banyak diserahkan kepada bawahan.
c) Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan.
d) Hampir tidak ada pengawasan.
e) Pemrakarsa selalu datang dari bawahan.
f) Hampir tidak ada pengarahan dari pimpinan.
g) Kepentingan pribadi lebih dominan daripada kepentingan kelompok.
h) Tanggung jawab dipikul oleh orang per orang.
 STUDI KASUS
Kepemimpinan di Instalasi Forensik RSUD Bob Bazar memiliki
Sifat kepemimpinan dengan kapabilitas yang baik dalam hal kecerdasan, kewaspadaan,
bertanggung jawab, berani mengambil resiko, bertekad kuat dan berpikir positif, serta berintegritas,
Gaya Kepemimpinan Demokratis
Kesimpulan:
Dengan kepemimpinan yang baik suatu organisasi dapat berhasil
mencapai tujuannya
KEPEMIMPINAN DAN
BERFIKIR KRITIS
KELOMPOK 6
 HUBUNGAN POWER DAN LEADERSHIP

• Personalize power  seseorang termotivasi menjadi pemimpin untuk kepentingan

dirinya sendiri. Dengan motif iniakan tercipta pemimpin yg angkuh, impulsive, tidak
bisa menerima masukan dan kurang bisa mengontrol dirinya sendiri.
• Socialized power  berkebalikan dengan personalize power, dengan motif ini akan
tercipta pemimpin yg mengutamakan tujuan bersama / tujuan organisasinya
• Expert power  kekuasan bisa didapatkan dari tingkat ilmu
pengetahuan seseorang.
• Referent power  kekuasan didapatkan dari hasil interaksi
pemimpin dan anggotanya, dalam hal ini pemimpin menjadi
role model bagi anggotanya.
• Expert Power  kekuasaan bisa didapatkan dari tingkat ilmu
pengetahuan seseorang.
• Legitimate power  dalam hal ini, kekuasaan bergantung dari
peran seseorang secara organisasi.
• Reward power  kekuasaan didapatkan dengan cara memberi
reward.
• Coercive power  kekuasaan didapatkan dengan cara
memberi punishment.
 INFLUENCE TACTICS
• 9 tipe influence tactics menurut Influence • Rational persuasion  seseorang menggunakan argument
Behavior Questionnaire (IBQ yang logis dan bukti nyata dari suatu data untuk
• rational persuasion mempengaruhi orang lain. Seseorang menjadi sukses salah
satunya karena kemampuan mereka untuk berargumentasi
• Inspirational appeals
dengan baik, valid dan meyakinkan.
• Concultation
• Inspirational appeals  seseorang menggunakan
• Ingratiation proposal/permohonan untuk bisa mendapat antusiasias dari
• Personal appeals orang lain.

• Exchange • Concultation  seseorang mengajak orang lain untuk

berpartisipasi dalam merencanakan suatu kegiatan, hal ini
• Coalition tactics
bertujuan agar anggota berinteraksi dan berkomitment lebih
• Pressure tactics baik karena perencanaan kegiatan dilakukan bersama.
• Legitimizing tactics
• Ingration  seseorang membuat mood orang lain • Pressure tactics  mengancam orang
menjadi lebih baik terlebih dahulu sebelum mengajak lain untuk patuh terhadap perintah atau
mereka memutuskan sesuatu. larangan.
• Personal appeals  menggunakan status hubungan
• Legitimizing  seseorang
pertemenan untuk mendapat antusias atau bantuan orang
memerintahkan atau mempengaruhi
lain.
orang lain dengan memanfaatkan posisi
• Exchange  menawarkan pertukaran bantuan.
jabatannya.
• Coalition tactics  mengajak atau meminta bantuan
orang lain untuk bersama – sama mempengaruhi target.
 Seberapa Pentingkah Influence Tactics Dan Power
Menentukan Keberhasilan Dari Organisasi Yang Apakah dapat menerapkan lebih dari 1 influence
Dijalankan ? tactics di suatu instansi ?

• Keberhasilan mempengaruhi orang lain sangat • Influence tactics dapat diterapkan dengan menggunakan lebih
dari 1 metode. Jika influence tactics personal appeals dan
bergantung dengan sumber power yang dimiliki
konsultasi tidak berpengaruh di salah satu pimpinan instansi
agen dan target, serta tipe influence tactics yang
maka dapat menggunakan pressure tactics.
digunakan. Seorang pemimpin harus cermat
dalam memilih tipe influence tactics yang sesuai
dengan power yang dimiliki, karakteristik
anggotanya, serta situasi yang sedang dihadapi.
Sehingga visi misi dari organisasi dapat berjalan
dengan baik kedepannya.
LEADERSHIP
BEHAVIOUR
KELOMPOK 1
 PRINSIP DASAR LEADERSHIP BEHAVIOUR

• Fenomena lain dari pemimpin yang lain terkadang

• Perilaku kepemimpinan yang berkaitan dengan
mengalami kesulitan dalam mengambil keputusan,
keterampilan dan kompetensi akan dipengaruhi
menetapkan tujuan yang tidak jelas dan mengabaikan
oleh kecerdasam, karakter kepribadian,
permintaan pengikutnya mengenai kebutuhan di dalam
kecerdasan emosional, nilai, sikap, minat,
pekerjaan sehingga tidak dapat membangun tim
pengetahuan dan pengalaman. Para pemimpin
dengan baik. (Hughes, 2018)
dapat mempelajari dan membedakan perilaku
• Faktor nilai2, kepribadian dan kecerdasan seorang mana yang lebih tepat dan efektif untuk di
pemimpin menjadi hal yang penting, namun perilaku impelementasikan di institusinya.
kepemimpinan tidak bisa dipandang sebelah mata
• Perbedaan dari setiap individu dan keberagaman
karena akan berdampak secara tidak langsung dengan
efektivitias kepemimpinan (Hughes,2018). situasi akan mempengaruhi perilaku pemimpin.
• Perilaku kepemimpinan (yang mencakup keterampilan
dan kompetensi) merupakan fungsi dari kecerdasan, sifat
kepribadian, kecerdasan emosional, nilai, sikap, minat,
pengetahuan, dan pengalaman. Faktor-faktor di lapisan
bawah relatif sulit untuk diubah, dan faktor tersebut
mempengaruhi perilaku kepemimpinan
• Sifat-sifat kepribadian seseorang bersifat meresap dan
hampir otomatis, biasanya terjadi tanpa disadari. Hal
yang sama dapat dikatakan tentang bagaimana nilai-
nilai, sikap, dan kecerdasan dapat mempengaruhi
perilaku.
THE LEADERSHIP GRID
• Model Perilaku Kepemimpinan dapat berguna untuk
menggambarkan atau mengkategorikan para
pemimpin . Perilaku kepemimpinan yang berorientasi
terhadap pemecahan masalah dan mendorong hasil
(memprakarsai struktur atau kepemimpinan 9,1) secara
konsisten berkaitan dengan keberhasilan membangun
tim, memengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuannya, dan mendapatkan hasil.
• Country Club Management  perhatian yang
bijaksana terhadap kebutuhan pegawai, dapat
membangun hubungan yang baik dan mampu
menciptakan suasana organisasi yang nyaman dan
bersahabat serta memiliki tempo kerja yang baik.
• Team management  Prestasi kerja berasal dari
orang yg memiliki komitmen, paham akan
"kepemilikan bersama" di dalam organisasi ,
saling percaya dan memiliki rasa hormat.
• Middle of the road management  Kinerja
organisasi yang memadai dapat dicapai melalui
penyeimbangan kebutuhan untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan tetap mempertahankan moral
karyawan pada tingkat yang memuaskan.
Impoverished management  Pengerahan
upaya minimum untuk menyelesaikan
pekerjaan yang diperlukan adalah hal yang
tepat untuk mempertahankan manajemen
organisasi
Authority Compliance Management 
Efficiency in operations results from
arranging conditions of work in such a way
that human elements interfere to a minimum
degree
 BERFIKIR SISTEM DAN FAKTOR BERFIKIR SISTEM
DIRUANG LINGKUP RSIA BUNDA ASY-SYIFA
(STUDI KASUS DI RSIA BUNDA ASY-SYIFA: PENINGKATAN MUTU KUALITAS
SDM TERHADAP PELAYANAN KESEHATAN DI RSIA BUNDA ASY-SYIFA )
KELOMPOK 2
• Berdasarkan data kepegawaian yang ada di
Rumah Sakit Ibu dan Anak Bunda Asy-Syifa
Bandar Lampung, ditemukan ketimpangan
jumlah pegawai dengan beban kerja.
• Berpikir sistem dapat digunakan sebagai
pendekatan untuk memahami suatu
permasalahan, dengan melihat “masalah”
sebagai bagian dari sistem keseluruhan, bukan
sebagai bagian terpisah yang tidak terkait
dengan elemen-elemen yang lain di
sekelilingnya .
• Rumusan masalah dalam presentasi ini
adalah Bagaimana contoh pendekatan
sistem yang dapat dilakukan untuk
mengatasi masalah ketidaksesuaian beban
kerja yang tinggi dengan jumlah tenaga
kerja yang terbatas dan deskripsi pekerjaan
yang belum sesuai dengan tupoksi ?
 • Manurut Battle-Fisher (2015) dalam bukunya yang berjudul

• World Health Organization (WHO), suatu Application of System Thinking to Health Policy and Public

sistem kesehatan “terdiri dari semua Health Ethics menyebutkan ada 8 karakteristik berfikir sistem

organisasi, orang, dan tindakan yang niat yaitu:

utamanya untuk mempromosikan, 1. Memandang masalah secara keseluruhan
memperbaiki atau memelihara kesehatan . 2. Cenderung mendorong pada kemajuan

• Tujuan nya adalah “meningkatkan kesehatan 3. Selalu melihat adanya ketergantungan antar elemen

dan pemerataan kesehatan dengan cara yang 4. Lebih memperhatikan jangka panjang
responsif, adil secara finansial, dan 5. Fokus pada struktur masalah, bukan saling menyalahkan
memanfaatkan sumber daya yang tersedia 6. Sebelum membuat keputusan, kadang
dengan sebaik - baiknya, atau efisien “. menyertakan/mempertimbangkan sesuatu yang paradoks (tidak
biasa)
7. Membuat pemetaan dan simulasi untuk memperlihatkan sistem
dan
8. Menempatkan dirinya sebagai bagian dari sistem.
 KARAKTERISTIK BERFIKIR SISTEM

• Self organizing (Pengorganisasian diri)

• Berubah secara konstan mengikuti perubahan waktu dan bersifat adaptif.
• Diatur umpan balik, sistem dikendalikan oleh "putaran umpan balik" yang memberikan arus informasi
pada kondisi sistem, perilaku moderat sebagai elemen bereaksi dan "bereaksi balik" satu sama lain.
• Non Linearitas , Intervensi tingkat system biasanya tidak linier dan tidak dapat diprediksi, dengan
efeknya sering tidak proporsional atau jauh berkaitan dengan tindakan dan niat awal.
• Bergantung sejatrah
• Counter intuitive
• Resistant to change
 STUDI KASUS
• Berdasarkan hasil analisis yang ada, Rumah sakit
Ibu dan Anak Bunda Asy-Syifa Bandar Lampung
mengalami kekurangan pegawai/tenaga kesehatan
yang tidak sesuai dengan beban kerja. Yang
akhirnya mengakibatkan kerja karyawan tidak
maksimal. Hal ini disebabkan karena pihak
manajemen rumah sakit memiliki keterbatasan
anggaran biaya untuk melakukan rekruitmen
tenaga kesehatan
• Pihak manajemen rumah sakit harus segera
membuka lowongan pekerjaan untuk menambah
karyawan sesuai standaritas kompetensi yang
dibutuhkan, agar terpenuhi kebutuhan tenaga
kerja, pengadaan webinar, perbaikan sistem
manajemen, insentif, rapat rutin bersama direktur
dan perwakilan karyawan perunit ruangan untuk
menganalisis masalah dan membentuk solusi
yang sesuai.
PEMANFAATAN TEORI SISTEM DALAM PELAYANAN GIZI PASIEN DI RUANG
RAWAT INAP RUMAH SAKIT UMUM DAERAH DR. H. ABDUL MOELOEK

KELOMPOK 4
 PENDAHULUAN

• Pelayanan gizi merupakan bagian integral dari • Masalah yang ada yaitu terlambatnya
pelayanan kesehatan dirumah sakit, yang paling inputan permintaan makanan pasien dari
menunjang dan tidak dapat dipisahkan dengan
ruangan di instalasi gizi RSUD abdoel
pelayanan yang ada dirumah sakit.
moeloek dan sering terjadinya permintaan
• tujuan utama SIMRS adalah meningkatkan makanan diluar inputan dan menukar diet
efisiensi dalam proses operasional rumah sakit. pasien diluar inputan.
Dengan integrasi data dan proses, rumah sakit
dapat mengurangi redudansi pekerjaan,
mengotomatiskan tugas-tugas rutin, dan
mengoptimalkan penggunaan sumber daya,
seperti tenaga kerja dan peralatan medis.
 PERMASALAHAN

• Distribusi makanan adalah serangkaian proses kegiatan • Sistem menurut WHO yaitu suatu pendekatan untuk
penyampaian makanan sesuai dengan jenis makanan dan memecahkan masalah dengan “masalah” sebagai bagian
jumlah porsi pasien yang dilayani di RSUD Dr. H. Abdul dari masalah yang lebih luas yang besifat dinamis
Moeloek Provinsi Lampung, menggunakan dua macam
sistem distribusi yaitu sentralisasi dan desentralisasi.
Kurangnya tanggung jawab dan kelalaian dari perawat
ruangan sehingga sering terjadinya kesalahan dalam
menginput data serta jenis diet pasien, hal ini akan
mengakibatkan masalah dalam pelayanan makanan pasien
pada sistem Instalasi Gizi RSUD DR. H. Abdul Moeloek.
 MENURUT JAMSHID GHARAJEDAGHI PADA BUKU SYSTEMS THINKING, ADA 5
PRINSIP PADA SISTEM

• 1. Openness (keterbukaan)  dapat dipahami dalam konteks

lingkungannya.
• 2. Purposefulness (tujuan)  Untuk mempengaruhi para pelaku
dalam lingkungan transaksional kita, kita harus memahami
mengapa mereka melakukan hal tersebut.
• 3. Multidimensionality (multidimensi)  kemampuan untuk
melihat hubungan yang saling melengkapi dalam kecenderungan
yang berlawanan dan untuk menciptakan keseluruhan yang
mungkin dengan bagian-bagian yang tidak mungkin dilakukan.
• 4. Emergent Property (properti yang muncul)  sifat-sifat yang
muncul adalah produk interaksi antara beberapa elemen
• 5. Counter intuitiveness (perilaku berlawanan dengan intuisi, 
Dinamika sosial penuh dengan perilaku yang berlawanan dengan
intuisi
PERILAKU SISTEM
 3 JENIS PERILAKU SISTEM
• 1. reaksi  suatu peristiwa yang (secara
deterministik) disebabkan oleh peristiwa lain
• 2. respon  suatu kejadian dimana sistem itu
sendiri merupakan co-producernya
• 3. Tindakan  peristiwa yang ditentukan
sendiri ,atau perilaku otonom.
6 JENIS TEORI SISTEM
• 1. General system theory (GST)
• 2. Living system theory
• 3. mathematical models theory
• 4. cybernetics,
• 5. Social system theory
• 6. Philosophical system theory
• SIMRS adalah suatu sistem teknologi informasi komunikasi • permasalahan yang sampai saat ini masih
yang memproses dan mengintegrasikan seluruh alur proses sering terjadi, adanya telat input dan diet
pelayanan rumah sakit dalam bentuk jaringan koordinasi,
yang tidak sesuai dengan kondisi pasien
pelaporan dan prosedur administrasi untuk memperoleh
namun dilakukan permintaan secara manual
informasi secara tepat dan akurat, dan merupakan bagian dari
yang tidak dilakukan dalam sistem
Sistem Informasi Kesehatan .
komputerisasi, juga masih sering menukar
• Sistem permintaan makanan pasien di RSAM menggunkan
diet pasien secara manual tidak dilakukan
SIMRS dan Permintaan makanan pasien dilakukan 3 kali
melalui sistem komputer sehingga
dalam sehari yaitu meliputi makan pagi paling lambat
menginput data yaitu jam 06.00 pagi, siang paling lambat jam
masalahnya akan berlanjut ke pelayanan
12.00 dan malam paling lambat jam 16.00. makanan selanjutnya
 PERMASALAHAN
REKOMENDASI
• Permasalahan ini jika dilihat dengan perilaku sistem maka
1. Pihak Manajemen RSUD Abdul Moeloek agar dapat meningkatkan
menganut perilaku sistem Responsive Goal Seeking
kemampuan tenaga yang menginput (perawat) agar mempunyai
dimana sistem permintaan makanan dari ruangan
menggunakan sistem komputerisasi dan sesuai dengan kemampuan yang sama dalam merubah diet pasien dan
jumlah pasien yang ada. Tetapi perilaku sebagian pegawai penginputannya.
masih terkesan Passive Tools dimana pegawai tersebut 2. Pihak rekanan khususnya penyedia layanan SIMRS untuk membuat
belum secara aktif dalam sistem yang sudah diterapkan,
sistem yang lebih praktis dan stabil sehingga bisa dipahami dengan
misalnya pegawai tersebut tidak mengupdate jumlah
mudah oleh semua tenaga pemesanan di ruangan.
kondisi jumlah pasien di ruangan terkini. Masih kurangnya
perhatian dalam penginputan data permintaan makanan 3. Diperlukan SOP terkait sistem permintaan makanan pasien rawat
pasien diruangan, karena adanya kerbatasan kemampuan inap dan disosialisasikan ke ruangan agar bisa dipahami dan
tenaga ruangan dalam merubah diet pasien dalam diimplementasikan.
menggunakan sistem permintaan pasien melalui
komputerisasi tetapi tidak semua petugas ruangan yang 4. Diperlukan pendampingan pihak SIMRS pada petugas ruangan yang
mempunyai kemampuan untuk mengelola dan merubah masih belum paham terkait penginputan permintaan makanan pasien
diet pasien. dan penyesuaian jumlah pasien yang update.
PERSPEKTIF SISTEM (DESAIN DAN EVALUASI) TANTANGAN,
PELUANG DAN HARAPAN PRAKTIK MANDIRI FISIOTERAPI
METRO REHAB
KELOMPOK 5
PERTEMUAN 15
 PERSPEKTIF SYSTEM

• Suatu sistem yang dibangun untuk mendukung organisasi mencapai kinerja yang
unggul
• Memiliki manfaat yaitu kejelasan proses dan prosedur, kemudahan pengambilan
keputusan, berorientasi kesisteman, berfokus pada kemajuan berlanjutan.
 PERSPEKTIF SYSTEM DIGUNAKAN UNTUK MERANCANG DAN
MENGEVALUASI INTERVENSI SYSTEM KESEHATAN. ADA 10 LANGKAH
BERFIKIR SISTEM

THE INTERVENTION DESIGN THE EVALUATION DESIGN

• Convene stakeholder (bertemu dengan pemangku
kepentingan)
• Collectively brainstorm (bertukar pikiran secara
kolektif)
• Conceptualize effect (konseptualisasi efek)
• Adapat and redesign (adaptasi dan mendesain ulang)
• Determine indicator (menentukan indicator)
• Choose methods (memilih metode)
• Select design (memilih desain)
• Develop plan and timeline (mengembangkan rencana
dan membuat jadwal)
• Set a budget (menetapkan anggaran)
• Source founding (sumber pendanaan).
• 1. menentukan stakeholder : mengidentifikasi dan menentukan stakeholder yang mewakili setiap blok bangunan,
ditambah perancang dan pelaksanan intervensi yang dipilih, pengguna sistem kesehatan dan perwakilan komunitas
penelitian.
• 2. Brainstorming kolektif : secara kolektif disengaja pada kemungkinan efek sistem dari intervensi yang diusulkan
menghormati karakteristik sistem (umpan balik, penundaan waktu, ketahanan kebijakan ) dan dinamika sistem
• 3. efek konseptual : mengembangkan pemetaan jalur konseptual bagaiaman intervensi akan mempengaruhi kesehatan
dan sistem kesehatan melalui sub sistem.
• 4. beradaptasi dan mendesain ulang : beradaptasi dan mendesain ulang intervensi yang diusulkan untuk mengoptimalkan
sinergi dan efek positif lainnya sambal menghindari atau meminimalkan efek negatif yang berpotensi besar.
• 5. menentukan indikator : tentukan indikator yang penting untuk dilacak dalam intervensi yang dirancang ulang (dari
proses hingga masalah ke konteks) dis seluruh sub sistem yang terpengaruh.
• 6. pilih metode : tentukan metode evaluasi untuk melacak indikator. Terdapat 4 komponen : evaluasi proses,
evaluasi konteks, evaluasi efek dan evaluasi ekonomi.
• - evaluasi proses : membantu menjelaskan proses perubahan efek yang diamati, mengapa outcome dapat tidak
berubah dan intervensi yang sesuai ekspektasi antar subsistem.
• Evaluasi konteks : membantu menjelaskan apakah efek yang sedang diamati disebabkan oleh intervensi, jika
tidak dapat dicari alasannya mengapa ?
• Evaluasi efek : menggambarkan dan mengkuantifikasi outcome dari intervensi kesehatan serta dampaknya pada
cakupan yang efektif, kualitas perawatan dan kesetaraan, masalah yang sesuai dengan tujuan atau hasil
keseluruhan dari sistem.
• Evaluasi ekonomi : menghitung efektivitas biaya intervensi dengan melihat biaya tambahan untuk melaksanakan
intevensi dari penyedia dan perspektif masyarakat yang lebih luas dibandingkan dengan alternatif lain.
 Tantangan, Peluang Dan Harapan
• Tantangan merupakan hal atau objek yang menggugah tekad untuk meningkatkan
kemampuan mengatasi masalah, artinya sebuah hal yang membuat kita semakin tekad
dalam melakukan sesuatu dan mendapatkan hasil.
• Tekanan & dinamika situasi aktual sering menjadi penghalang dalam implementasi
perspektif sistem.
• Berpikir sistem perlu memperhitungkan tantangan yang ada saat ini.
Berpikir sistem dapat mengidentifikasi dan menyelesaikan berbagai tantangan dalam sistem
kesehatan dan melakuakan pendekatan inovasi dan pengalaman inovatif.

• memilih / seleksi tantangan dalam menerapkan perspektif sistem :

menyelaraskan kebijakan, prioritas dan perspektif diantara investor dan pembuat
kebijakan, mengelola dan mengkoordinasikan kemitraan dan harapan diantara para
pemangku kepentingan, menerapkan dan memupuk kepemilikan intervensi di tingkat
nasional dan subnasional, membangun kapasitas dengan penerapan analitik perspektif
sistem.
• Evaluasi intervensi sistem kesehatan tergantung pada berbagai data fungsional dan
sistem pemantauan untuk memberikan informasi terkini tentang semua sistem serta
faktor yang relevan (seperti inisiatif kesehatan atau kesehatan terkait lainnya yang
sedang berlangsung), sistem pengumpulan data, termasuk sistem informasi kesehatan
data pengadaan manajemen, dan sistem manajemen keuangan masih lemah.
• Perlu metode inovatif tantangan lain yang lebih global adalah perlunya pengembangan
metode baru yang lebih sesuai dengan sifat kompleks dari sistem kesehatan intervensi
itu sendiri.
 STUDI KASUS

• 1. Penyelarasan kebijakan (kemenkes) 1. Adapt and redesign

• 2. Pemberi dana dari institusi 2. Determine indicator

3. Evaluasi proses (SOP, Pedoman,
• 3. Penanggung jawab program kerja
Pelatihan, Keuangan )
dan treatment yang diberikan kepada
4. Select design ( evaluation design) untuk
masyarakat seperti apa.
menilai apakah sebuah intervensi atau
• 4. evaluasi intervensi sistem kesehatan perlakuan itu baik atau tidak.
5. Develop plan and timeline
6. Soure founding
Jalur Konseptual Untuk Intervensi P4p Menggunakan
Perspektif Sistem
Komponen apa saja yang perlu di identifikasi Komponen apa saja yang perlu diperhatikan untuk
pada saat melakukan evaluasi proses ? meningkatkan pelayanan kesehatan di suatu instansi ?

• Standar operasional prosedur (SOP), pedoman, • Leadership / governance

pelatihan dan keuangan • Service delivery
• Human resources
• Information
• Financing
• Medical products, vaccine and technology
VISI DAN MISI ,PEMETAAN SITUASI MELALUI
SWOT ANALYSIS MELALUI AKTIVITAS FGD DI
INSTANSI TERKAIT

KELOMPOK 6
 ANALISA SWOT

• Analisa SWOT membandingkan antara • Analisa SWOT terbagi menjadi 4 :

faktor – faktor eksternal yang • 1. strength (Kekuatan)
merupakan peluang (opportunities) &
ancaman (threats) dengan fakotr • 2. Weakness (Kelemahan)
internal yang merupakan kekuatan • 3. Opportunities (Peluang)
(strengths) dan kelemahan (weakness).
• 4. Threat (Ancaman)
• Analisa SWOT  identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi.
 ANALISIS SWOT

• 1. Strength (kekuatan)  kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek, atau konsep yang ada.
Kekuatan yang dianalisis yaitu faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep itu sendiri.
• 2. weakness (Kelemahan)  kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek, atau konsep yang
ada. Kelemahan yang dianalisis yaitu faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek, atau konsep itu
sendiri.
• 3. Opportunities  kondisi peluang berkembang di masa datang yang akan terjadi, kondisi yang terjadi
merupakan peluang dari organisasi, proyek atau konsep itu sendiri. Misalnya competitor, kebijakan
pemerintah dan kondisi lingkungan sekitar.
• 4. Threat (Ancaman)  kondisi yang mengancam dari luar, ancaman ini dapat mengganggu organisasi,
proyek atau konsep itu sendiri.
 TUJUAN ANALISIS SWOT
• Mengarahkan analisis strategi dengan
cara memfokuskan perhatian pada
strengths, weaknesses, opportunities,
threats yang menjadi hal kritis bagi
keberhasilan strategi.
• Perlu adanya identifikasi dan analisis
strategi diperlukan agar kelemahan
yang sudah teridentifikasi dapat
menjadi kekuatan untuk mengatasi
ancaman yang ada.
MANFAAT ANALISIS SWOT
• Menjadi strategi bagi para stakeholder
untuk menetapkan sarana-sarana yang
diperlukan pada saat ini atau kedepan
untuk mempertahankan kualitas internal
maupun eksternal
• FUNGSI ANALISIS SWOT
• Untuk menganalisa terkait kondisi internal
mengenai kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki dan analisa mengenai peluang dan
ancaman terhadap kondisi eksternal.
 PERENCANAAN
STRATEGI DI INSTANSI
PUSKESMAS KEDATON
 LATAR BELAKANG

Visi misi diperlukan untuk membantu membuat kebijakan di masa depan.

Visi adalah serangkaian kata- kata bahkan rangkaian kalimat yang mengungkapkan
impian, cita – cita, rencana, harapan sebuah perkumpulan, perusahaan, organisasi yang
ingin dicapai di masa mendatang.
Misi adalah suatu penyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan .
• Puskesmas merupakan garda terdepan
dalam mencapai derajat kesehatan
masyarakat.
• Perencanaan strategis di puskesmas
agar puskesmas dapat melakukan
penyesuaian terhadap keadaan sumber
daya yang dimilikinya dalam
melaksanakan upaya kesehatan.
• Renstra  membantu organisasi dapat lebih
fokus terhadap visi dan prioritasnya dalam
menghadapi perubahan lingkungan dan juga
memastikan organisasi bekerja menuju tujuan
utamanya.
• - proses bersifat strategis dan sistematis
• Melibatkan pemilihan prioritas tertentu
• Membangun komitment
• Memandu perolehan dan alokasi sumber daya
 TINJAUAN PUSTAKA
• Pemahaman tentang apa yang tidak kita dapastkan
dalam perencanaan strategis
• Bukan pengganti penilaian kepemimpinan
• Jarang sekali merupakan proses yang mulus dapat
diprediksi dan linear.
• Visi puskesmas kedaton  mewujudkan masyrakat
yang sehat dan mandiri di wilayah kerja puskesmas
kedaton.
• Misi puskesmas kedaton  memberikan pelayanan
kesehatan dasar, yang bermutu dan professional.
• Meningkatkan dan memelihara derajat kesehatan
masyarakat
• Meningkatkan manajemen kesehatan yang akuntable
• Mendorong kemandirian masyarakat untuk hidup sehat.
 PENYUSUNAN RENSTRA STRATEGIS PKM
KEDATON
FASE PERSIAPAN SERTA MENGARTIKULASIKAN
VISI MISI DAN TATA NILAI PUSKESMAS.
• - persiapan penyusunan renstra
• - penyusunan rancangan renstra puskesmas
kedaton (pengolahan data dan informasi,
perumusan struktur kinejra puskesmas kedaton)
• - penyusunan rancangan akhir renstra puskesmas
kedaton
• - penetapan renstra puskesmas kedaton
MENGANALISIS SITUASI DAN MENYEPAKATI
PRIORITAS MASALAH KESEHATAN
• Analisis situasi kesehatan berdasarkan kegiaton yang rutin dilakukan
setiap tahunnya, yaitu melalui kerjasama dengan lintas sektor dan
pemberdayaan masyarakat melibatkan kader kesehatan yaitu kegiatan
survey mawas diri (SMD) dan analisis harbut (harapan kebutuhan)
masyarakat.
• Setelah diprioritaskan masalah kesehatan yang ada di wiliyah kerja
puskesmas kedaton yaitu 7 kelurahan hasilnya direkapitulasi dan
dibuat analisis berdasarkan SWOT (strength, kelemahana, opportunity
dan treatment untuk memecahkan masalah kesehatan yang ada di
puskesmas kedaton.
• Permasalahan dan isu – isu strategis puskesmas kedatorn di dapatkan
setelah kesepakatan bersama melalui SWOT didadapatkan hasilnya
untuk menetapkan renstra puskesmas kedaton.
RENSTRA PUSKESMAS KEDATON TAHUN 2020 -
2024
• Meningkatkan pemberdayaan masyarakat dalam penanganan pelayanan kesehatan.
• Strategi ini dimaksudkan untuk meningkatkan peran serta masyarakat dalam upaya
hidup sehat, mencakup pelayanan kesehatan bagi seluruh kelompok usia mengikuti
siklus hidup sejak dari bayi sampai anak, remaja, kelompok usia produktif, maternal
dan kelompok usia lanjut.