KEBIJAKAN DAN MANAJEMEN

KESEHATAN

Dr. Syahrir A. Pasinringi, MS

MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
PENGERTIAN DAN KOMPETENSI
PUBLIC HEALTH
 Definisi Public Health
Ilmu Public Health Menurut Winslow
(1922)adalah ilmu atau seni yang bertujuan
untuk mencegah penyakit, memperpanjang
umur, dan meningkatkan efisiensi hidup
masyarakat melalui upaya kelompok-
kelompok masyarakat yang terkoordinasi,
perbaikan kesehatan lingkungan, mencegah
dan memberantas penyakit menular, dan
melakukan pendidikan kesehatan untuk
masyarakat/perorangan
 Pengertian Sehat
1. Sehat adalah suatu keadaan dan kualitas
dari organ tubuh yang berfungsi secara
wajar dengan segala faktor keturunan
dan lingkungan yang dipunyainya (WHO
1957)
2. Sehat adalah suatu keadaan sejahtera
dari badan, jiwa dan sosial yang
memungkinkan setiap orang hidup
produktif secara sosial dan ekonomis
Paradigma Hidup Sehat H.L. Blum
GENETIK
Sumber Daya Sistem Budaya
Alam

LINGKUNGAN HIDUP SEHAT

PELAYANAN
KESEHATAN

Kesimbangan
Kepuasan
ekologi
Manusia
PERILAKU
MASYARAKAT
 Konsep Sehat-Sakit ‘Continum’

Sehat 100 % Sehat 75 % Sehat 50% Sehat 10-25 % Sakit

Sehat
Produktif

Upaya promotif/preventif Upaya kuratif paradigma

paradigma sehat health sakit health program for
maintanance & development survival upaya hilir
upaya kesehatan hulu
 Universal Competencies for Public Health Professionals

All public health professionals should be competent

in:
1. Analytical Skills
2. Communication Skills
3. Policy Development and Program Planning
Skills
4. Cultural Skills
5. Basic Public Health Sciences Skills
6. Financial Planning and Management Skills
1.Analytical Skills
© defining a problem
© determining appropriate use of data and statistical
method for problem identification and resolution,and
program planning, implementation, and evaluation
© selection and defining variables relevant to defined
public health problems
© evaluating the integrity and comparability of data and
identifying gaps in data sources
© understanding how the data illuminate ethical, political,
scientific, economic,and overall public health issues
© understanding basic research designs used in public
health
© making relevant inferences from data
2.Communication Skills

© communicating effectively both in writing and orally

(unless a handicap precludes oral communication)
© presenting accurately and effectively demographic,
statistical, programmatic, and scientific information for
professional and lay audiences
© soliciting input from individuals and organizations
© advocating for public health programs and resources
© leading and participating in groups to address specific
issues
© using the media to communicate important public
health information
3.Policy Development and Program Planning Skills

© collecting and summarizing data relevant to an issue

© stating policy options
© articulating health, fiscal, administration, legal, social, and political
implications of each policy option
© stating the feasibility and expected outcomes of each policy option
© deciding on the appropriate course of action
© writing a clear and consice policy statement
© developing a plan to implement the policy,including goals, outcome
and process objectives, and implementation steps
© translating policy into organizational plans, structures, and programs
© identifying public health laws, regulations,and policies related to
specific programs
© developing mechanisme to monitor and evaluate programs for their
effectiveness and quality
4.Cultural Skills

© understanding the dynamic forces contributing

to cultural diversity
© interacting sensitively, effectively, and
professionally with persons from diverse
cultural, socialeconomic, educational, and
professional backgrounds, and with persons of
all ages and lifestyle preferences
© identifying the rule of cultural,social, and
behavior, and medical services organization
and delivery
 5.Basic Public Health Sciences Skills

©defining, assessing, and understanding the health status of

populations, determinants of health and illness, factors
contributing to health promotion and disease prevention,
and factors influencing the use of the health services
©undetstanding research method in all basic public health
sciences
©applying the basic public health sciences, including
behavioral and social sciences, biostatistics, epidemiology,
environmental public health and prevention of chronic and
infectious disease and injuries
©understanding the historical development and structure of
state, local, and federal public health agencies
6. Financial Planning and Management Skills

© developing and presenting a budget

© managing programs within budgetary constraints
© developing strategies for determining budget priorities
© monitoring program performance
© preparing proposals for funding from external sources
© applying basic human relation skills to the management
of organization and the resolution of conflicts
© managing personnel
© understanding theory of organizational structure and in
relation to professional practice
 Professional Competencies for Selected
Categories of Public Health Professionals

1. Public Health Management

2. Epidemiology and Biostatistics
3. Behavioral sciences
4. Environmental Public Health
PENGERTIAN DAN PENDEKATAN
SISTEM
 Pengertian Sistem
Sistem  suatu himpunan (tatanan) yang
terpadu, yang mempunyai fungsi dan tujuan
spesifik, tersusun oleh beberapa sub sistem
(unsur / komponen) yang saling tergantung,
saling menunjang keberhasilan sistem
Setiap unsur mempunyai fungsi dan peran
yang spesifik dan umur fungsional tertentu
Setiap sistem mempunyai sifat dan
karakteristik (cara pendekatan-paradigma)
dan keberlakuan yang spesifik
 Contoh Sistem
(Kereta Kuda)
SS
SS Penggerak
Pelindung

SS
Manajemen

Ke SS
mu
di
SS Roda

Keterangan: SS  Sub-Sistem
PENGERTIAN PENDEKATAN SISTEM

ADALAH CARA (MODEL) BERPIKIR YANG

SELALU MELIHAT SUATU OBYEK (ORGANISASI,
MANAJEMEN, MASALAH) SEBAGAI SUATU
SISTEM

CARA BERPIKIR DENGAN PENDEKATAN SISTEM

HARUS SELALU DIPERGUNAKAN DAN
DIKEMBANGKAN OLEH SEORANG MANAJER

CARA BERPIKIR DENGAN PENDEKATAN SISTEM

HARUS DIABSTRAKSIKAN DALAM BENTUK
SUATU MODEL KAJIAN
 CIRl SISTEM
 SUATU KESATUAN SUB-SISTEM
 SALING TERGANTUNG
 MEMPUNYAI FUNGSI SPESIFIK
 MEMPUNYAI JANGKA UMUR
TERTENTU
A. SISTEM MANAJEMEN TERDIRI DARI:

a. SUB SUB-SISTEM INPUT

b. SUB SUB-SISTEM PROSES
c. SUB SUB-SISTEM OUTPUT
d. SUB SUB-SISTEM OUTCOME
SYSTEM APPROACH TO MANAGEMENT
REENERGIZING THE SYSTEM

MANAGERIAL TRANSFORMATION
INPUTS PROCESS OUTPUTS
1. HUMAN 1. PLANNING 1. PRODUCTS
2. CAPITAL 2. ORGANIZING 2. SERVICES
3. MANAGERIAL 3. STAFFING 3. PROFITS
4. TECHNOLOGICAL 4. LEADING - DIRECTING 4. SATISFACTION
5. METHODS 5. COORDINATING 5. GROWTH
6. MATERIAL 6. REPORTING 6. OTHER
GOAL INPUTS 7. BUDGETING
OF CLAIMANTS 8. EVALUATION

COMMUNICATION SYSTEM

ENTERPRISE
1. INTERNAL EXTERNAL VARIABLES BOUNDARY
2. EXTERNAL 1. OPPORTUNITIES
2. CONSTRAINS
3. THREAT
INDIKATOR PENCAPAIAN PROGRAM

INPUT/ OUTPUT:
• peningkatan OUTCOMES:
PROSES • peningkatan
DAMPAK:
• pelatihan ketrampilan • Penurunan
percaya diri, cakupan dan •Kasus dan kematian
• infra-struktur kualitas •HIV/AIDS
• pertemuan Kerja tim, pelayanan
pelayanan

WAKTU
LEBIH
KURANG SPESIFIK,
SPESIFIK MULTI-SEKTOR
 Aims for the 21st-Century
Health Care System
 Safe – avoiding injuries to patients from the care
that is intended to help them.
 Effective – providing services based on scientific
knowledge to all who could benefit and refraining
from providing services to those not likely to
benefit (avoiding underuse and overuse,
respectively).
 Patient-centered – providing care that is
respectful of and responsive to individual patient
preferences, needs, and values and ensuring that
patient values guide all clinical decisions.
 Aims for the 21st-Century .......

 Timely – reducing waits and sometimes harmful

delays for both those who receive and those who
give care.
 Efficient – avoiding waste, including waste of
equipment, supplies, ideas, and energy.
 Equitable – providing care that does not vary in
quality because of personal characteristics such
as
gender, ethnicity, geographic location, and
socioeconomic status.

(Institute of Medicine, Crossing the Quality Chasm, National Academy

Press)
Challenges Facing Health
Service Managers
 LINGKUP MANAJEMEN & ORGANISASI

TUJUAN
GROWTH
OR-
OR- NOR- PROSPER
GANISA-
GANISA- MATIF
IMAGE
OUS
EMEN
OR- MAN
A J
SI
SI VISI
GANISA- STRA- MISI
SI TEJIK NILAI
FUNGSI POLICY
STATUS
BIDANG EFISIEN
STRUKTUR TEKNIS
METODE EFEKTIV
TUPOKSI
TINGKATAN
JOB-DESC
STRATEGI

INFRASTRUKTUR ORGANISASI:
1. LEADERSHIP
SDM 2. KOMITMEN & INTEGRITAS
3. KULTUR ERTERPRENEURSHIP
4. POLICY
 Types of Expectations in Standars

Inputs

Processes
Inputs (Structures)
:
SDM (Kompetensi, Skill
dan Mindset) Processes :
Anggaran Aktifitas Output
Alat Kesehatan operasional (prosedur
Obat dan BHP dan waktu
Kebijakan pelayanan)
Struktur Organisasi Bagaimana staf Output Outcomes
memberi pelayanan BOR, LOS, TOI dll
JUMLAH KUNJUNGAN
kepada masyarakat RJ

Outcomes :
 Kepuasan
Donabedian (Modifikasi) terhadap yankes.
(The definition of Quality & Approaches to its assessment)  Status Kesehatan
 STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC

CUSTOMER FINANCE AND

BUSINESS
"Then the customers "And we will keep &
will be delighted ..." get more business ..."

STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS

AND IMPROVEMENT PROCESSES
"If we have the right staff ..." "Doing the right things ..."
 PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD

CUSTOMER

"Then the customers

will be delighted ..."
STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS
AND IMPROVEMENT PROCESSES

"If we have the right staff ..." "Doing the right things ..." FINANCE AND
BUSINESS

"And we will keep &

get more business ..."
PENGERTIAN
PENGERTIAN DAN
DAN RUANG
RUANG LINGKUP
LINGKUP
MANAJEMEN
MANAJEMEN KESEHATAN
KESEHATAN
 PENGERTIAN MANAJEMEN

MANAJEMEN ADALAH PROSES YANG TERDIRI

ATAS PERENCANAAN, PENGORGANISASIAN,
PENGGERAKAN, PELAKSANAAN DAN
PENGAWASAN, DENGAN MEMANFAATKAN ILMU
DAN SENI, UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG
TELAH DITETAPKAN) ( GEORGE R. TERRY DALAM
PRINCIPLE OF MANAGEMENT’, I960)
 FUNGSI MANAJEMEN
LUTHER GULLICK (THE PROCESS OF
ADMINISTRATION AND MANAGEMENT;
POSDCORB)
PLANNING
ORGANIZING
STAFFING
DIRECTING
COORDINATING
REPORTING
BUDGETING
EVALUATING
PENGERTIAN FUNGSI PERENCANAAN
(PLANNING)
 PERENCANAAN ADALAH SUATU PROSES
YANG SISTEMATIK BERUPA SUATU
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TENTANG
PEMILIHAN SASARAN, TUJUAN, STRATEGI,
KEBIJAKAN, BENTUK PROGRAM,
PELAKSANAAN PROGRAM DAN PENILAIAN
KEBERHASILAN KEGIATAN
 PERENCANAAN BERARTI PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DENGAN
MEMPERHITUNGKAN PERUBAHAN APA
YANG AKAN TERJADI (FORECASTING OF
CHANGES).
 PROSES PERENCANAAN OPERASIONAL

- Analisis kebutuhan
DATA PRIMER - Fishbone
ANALISIS SITUASI - Analisis masalah &
DATA SEKUNDER - Blum penyebab masalah
- Pohon masalah - Analisis kemampuan
(Resources)
- USG
MENYUSUN SKALA - CARL - Skala prioritas
PRIORITAS - HANLON penyebab masalah
- MCUA

- FGD - Identifikasi alternatif

MENENTUKAN ALTERNATIF - NGT penyelesaian
PENYELESAIAN MASALAH - BRAINST. - Prioritas alternatif
- DISKO penyelesaian

- FGD - Tujuan berdasar

MENENTUKAN TUJUAN - NGT prioritas alternatif
Keterangan : KEGIATAN - BRAINST. - Terukur & Spesifik
- DISKO (SMARTS)
SMARTS :
- Specific
- Measureable MENYUSUN PoA SETIAP - Perenc. kegiatan
- LOKAKARYA - Penjadwalan
- Attainable TUJUAN
- Relevant - Penganggaran
- Time Bound

MERENCANAKAN KEGIATAN - Indikator

- LOKAKARYA keberhasilan
EVALUASI
kegiatan
 PENGERTIAN FUNGSI ORGANISASI
(ORGANIZING)
 PENGORGANISASIAN ADALAH PROSES
PENGELOMPOKAN KEGIATAN YANG
DIWADAHKAN DALAM UNIT KERJA (ORGANISASI),
UNTUK MELAKSANAKAN KEGIATAN YANG
DIRENCANAKAN
 PENGORGANISASIAN MENETAPKAN HUBUNGAN
ANTARA PEMIMPIN DAN BAWAHAN, SERTA
HUBUNGAN ANTAR UNIT
 PENGORGANISASIAN MENGATUR STRUKTUR
ORGANISASI, PEMBAGIAN TUGAS - WEWENANG -
TANGGUNG JAWAB, SISTEM INFORMASI DAN
KOORDINASI
PENGERTIAN FUNGSI PENYUSUNAN
SDM (STAFFING)

 STAFFING ADALAH PROSES

PENGELOLAAN SUMBER DAYA
MANUSIA (SDM)
 STAFFING MELIPUTI KEGIATAN:
PERENCANAAN SDM, PENCARIAN,
PEMILIHAN, PENGANGKATAN,
PELATIHAN, PENEMPATAN,
PENGEMBANGAN, PENETAPAN SISTEM
PENGELOLAAN (PENGGAJIAN – PROMOSI
- MUTASI - TERMINASI), DAN PENILAIAN
KINERJA STAF DAN KARYAWAN
PENGERTIAN FUNGSI PENGARAHAN
(DIRECTING)

 DIRECTING ADALAH PROSES BIMBINGAN

PELAKSANAAN PEKERJAAN, PEMBERIAN
PETUNJUK, PERINTAH, DAN MOTIVASI BEKERJA
 PROSES PENGARAHAN JUGA MELIBATKAN
PENGAWASAN TERHADAP PELAKSANAAN
PEKERJAAN DAN TERCAPATNYA TUJUAN
 DALAM PROSES INI TENTANG DIHARAPKAN
AKAN MUNCUL PENGETAHUAN DAN
KESADARAN ORGANISASI, PEKERJAAN DAN
BUDAYA ORGANISASI, PADA KARYAWAN
 PENGERTIAN FUNGSI ACTUATING
 The actuating function is concerned with
how to motivate, actuate, direct, influence
and command people to achieve the
organization’s goals
 This function is for creating the
collaboration atmosphere among staff to
accomplish the goals effectively and
efficiently
PENGERTIAN FUNGSI PENGKOORDINASIAN
(COORDINATING)

 COORDINATING ADALAH PROSES UNTUK

MENYELARASKAN, PEMBAKUAN
(STANDARDIZATION), DAN MENGHUBUNGKAN
BERBAGAI KEGIATAN DALAM SUATU
ORGANISASI DAN ATAU ANTAR BERBAGAI
ORGANISASI
 COORDINATING DAPAT DILAKUKAN DALAM
BENTUK: (A) PEMBAKUAN, (B) PELIMPAHAN
RESOURCES, (C) PENYELARASAN KEGIATAN
(D) PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASI DAN
(E) PEMBENTUKAN TIM KOORDINASI
PENGERTIAN FUNGSI PELAPORAN
(REPORTING)
 PELAPORAN ADALAH USAHA UNTUK SELALU
MENGETAHUI APA YANG SEDANG DILAKUKAN,
UNTUK KEPERLUAN PIMPINAN DAN ANGGOTA
ORGANISASI MAUPUN KELOMPOK YANG LAIN,
MELALUI SISTEM PENCATATAN, KOMUNIKASI
INFORMASI, PENELITIAN DAN SUPERVISI
 PELAPORAN DIKEMBANGKAN TERUTAMA
UNTUK ORIENTASI PADA PROBLEM SOLVING,
AUDIT (ACCOUNTABILITY) DAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
PENGERTIAN FUNGSI
PENGANGGARAN (BUDGETING)

 BUDGETING ADALAH USAHA PERENCANAAN

PENGEMBANGAN SUMBER, PENGELOLAAN,
DAN PENGAWASAN PEMBIAYAAN
 BUDGETING DIAWALI DENGAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN TENTANG SISTEM DAN
KEBIJAKAN PEMBIAYAAN YANG AKAN
DIKEMBANGKAN
 BUDGETING JUGA MERUPAKAN SUATU UPAYA
UNTUK ENGENDALIKAN DAN MENGAWASI
IMPLEMENTASI KEGIATAN PROGRAM
PENGERTIAN FUNGSI PENILAIAN
(EVALUATING)

 PENILAIAN ADALAH KEGIATAN YANG SISTEMATIS

DAN TERENCANA UNTUK MENGUKUR DAN
MENILAI PELAKSANAAN DAN KEBERHASILAN
PROGRAM
 PENILAIAN HARUS DIKEMBANGKAN BERSAMA
PERENCANAAN SUATU PROGRAM
 PENGUKURAN PADA KEGIATAN EVALUASI
DILAKUKAN PADA KOMPONEN INPUT - PROSES -
DAN OUTPUT
 PENILAIAN SELALU TERKAIT DENGAN PROSES
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
 MANAJEMEN

PROSES SENI DAN ILMU

MERENCANAKAN MENGORGA MENGGERAK MENGAWASI

NISASIKAN KAN

DITERAPKAN UNTUK

PENGGUNAAN SUMBER DAYA SECARA EFISIEN

MANUSIA DANA MATERIAL MESIN METODE WAKTU

UNTUK MENCAPAI

TUJUAN YANG
TELAH DITETAPKAN
 LINGKUP MANAJEMEN
 SDM dan Organisasi

 Keuangan

 Proses Produksi (Operasional)

 Mutu

 Pemasaran

W7P/2006 45
1. MANAJEMEN UMUM
•Menangani sekretariat

2. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

• Development and empowerment untuk menunjang
peningkatan produktivitas organisasi

3. MANAJEMEN KEUANGAN

•Cost Recovery
•Cost Containtment = Pengendalian Biaya
4. MANAJEMEN OPERASIONAL

• Bagaimana proses produksi bisa

paling efisien dalam
pencapaian tujuan
• Yang perlu diperhatikan adalah
kemampuan sumber daya
manusia dan kebutuhan
konsumen
 5. MANAJEMEN PEMASARAN
• Penentuan produk: Program apa yang akan
dikembangkan di Rumah Sakit /Puskesmas
• Penentuan proses produksi
• Penentuan harga jual
• Penentuan distribusi: Pangsa pasar dan jam berapa
puskesmas dibuka
• Promosi dan sosialisasi
• Proses Penjualan
• Tolok ukur keberhasilan manajemen pemasaran:
Tingkat penjualan dan produk baru
 Bab 1 Pemasaran: Mengatur Hubungan Pelanggan yang Menguntungkan

Proses Pemasaran
Model Sederhana

49
6. MANAJEMEN LOGISTIK
7. MANAJEMEN MUTU (KENDALI MUTU)
 Karakteristik jasa dan implikasi manajemen
Karakterisitik Implikasi Manajemen
Produk bersifat abstrak; lebih berupa tindakan atau pengalaman
kesulitan dalam evaluasi alternatif penawaran jasa; persepsi konsumen
Intangibility terhadap risiko
Tidak dapat dipajang; diferensiasi sukar dilakukan
Tidak ada hak paten; hambatan masuk (entry barriers) rendah
Konsumen terlibat dalam produksi; kontak dan interaksi penting sekali
Pelanggan lain juga terlibat; masalah pengendalian
Inseparability Karyawan mencerminkan dan mewujudkan bisnis jasa; relasi pribadi
Lingkungan jasa; mendiferensiasikan bisnis
Kesulitan dalam produksi massal: pertumbuhan membutuhkan jaringan
kerja sama
Standarisasi sukar dilakukan; sangat tergantung kepada sumber daya
Heterogenety manusia yang terlibat
Kualitas sulit dikendalikan; heterogenitas lingkungan
Tidak dapat disimpan; tidak ada sediaan
Perishability Masalah beban periode puncak; produktivitas rendah
Sulit menentukan harga jasa; masalah penetapan harga
Lack of Pelanggan tidak dapat memiliki jasa; jasa disewakan
Ownership
 Ø
APA
APA TUJUAN
TUJUAN NORMATIF
NORMATIF
PEMBANGUNAN
PEMBANGUNAN KESEHATAN
KESEHATAN ??

1. QUALITY OF CARE AND

QUALITY OF LIFE

2. ACCESSIBILITY

3. EQUITY

4. EFFICIENCY

5. SUSTAINABILITY
 Transformation of Health Care
Old Paradigma
o Emphasis on acute inpatient care
o Emphasis on treating illness
o Responsible for individual patients
o All providers are essentially similar
o Success achieved by increasing market share
of inpatient admissions
o Goal is to fill beds
o Hospital, physicians, and health plans are
separate
o Managers run on organization
o Managers serve as department heads
o Managers coordinate service
New Paradigma
o Emphasis on the continum of care
o Emphasis on maintaining and promoting
wellness
o Accountable for the health of defined
populations
o Differentiation based on ability to add value
o Success achieved by increasing the number or
covered lives and keeping people well
o Goal is to provide care at the most appropriate
level
o Integrated health delivery system
o Managers oversee a market
o Managers operate service across
organizational boundaries
o Managers actively pursue quality and
continuous improvement
 LINGKUP MANAJEMEN & ORGANISASI

TUJUAN
GROWTH
OR-
OR- NOR- PROSPER

EN
GANISA-
GANISA- MATIF
IMAGE
OUS
AJEM
OR- MA N
SI
SI VISI
GANISA- STRA- MISI
SI TEJIK NILAI
STATUS FUNGSI POLICY
STRUKTUR BIDANG EFISIEN
TUPOKSI METODE TEKNIS
EFEKTIV
JOB-DESC TINGKATAN
STRATEGI

INFRASTRUKTUR ORGANISASI:
1. LEADERSHIP
SDM 2. KOMITMEN & INTEGRITAS
3. KULTUR ERTERPRENEURSHIP
4. POLICY
 Apa peran Dinas Kesehatan?
 Penyusun kebijakan
 Pemberi perijinan, termasuk untuk
rumahsakit daerah, dan rumahsakit
pemerintah lainnya.
 Pemantau Mutu Pelayanan
 Pemberi dana pelayanan kesehatan
 Pemberi pelayanan umum, khususnya
untuk preventif dan promotif (dengan
kadar public goods yang tinggi)
 Pengelola SDM

55
 KAIDAH UPAYA KESEHATAN
(SKN)

UPAYA UPAYA
KESEHATAN KESEHATAN
MASYARAKAT PERORANGAN
(UKM) (UKP)

PUBLIC GOODS PRIVATE GOODS

program pelayanan
DIBIAYAI PEMERINTAH DIBIAYAI MASYARAKAT
TIDAK ADA PENDAPATAN HIDUP DR PENDAPATAN
Orientasi Pada Orientasi Pada
Masalah Kesehatan Kebutuhan Konsumen
 Spektrum Public & Private
Goods

Subsidi Bayar Sendiri Private Goods

Tanggung Jawab Kosmetik Kuratif
Swasta/ Masyarakat Op Jantung
Hemodialisa

Tanggung Jawab RS Kelas I, VIP

Pemerintah Rujukan Spesialis
RS Kls 3
Puskesmas
KIA & KB
P2M
Sanitasi Lingk
Air Minum
Preventif

Public Goods
Poor Rich
 CIRI PROSES PERENCANAAN
(Paul Joyce; 2000)

1. SUATU PROSES YANG SIKLIS

2. MELIBATKAN TEAM

3. PENERAPAN KEPEMIMPINAN

4. MEMBUTUHKAN KONSEP MANAJEMEN

58 W7P/2006
 PROSES PERENCANAAN OPERASIONAL

- Analisis kebutuhan
DATA PRIMER - Fishbone
ANALISIS SITUASI - Analisis masalah &
DATA SEKUNDER - Blum penyebab masalah
- Pohon masalah - Analisis kemampuan
(Resources)
- USG
MENYUSUN SKALA - CARL - Skala prioritas
PRIORITAS - HANLON penyebab masalah
- MCUA

- FGD - Identifikasi alternatif

MENENTUKAN ALTERNATIF - NGT penyelesaian
PENYELESAIAN MASALAH - BRAINST. - Prioritas alternatif
- DISKO penyelesaian

- FGD - Tujuan berdasar

MENENTUKAN TUJUAN - NGT prioritas alternatif
Keterangan : KEGIATAN - BRAINST. - Terukur & Spesifik
- DISKO (SMARTS)
SMARTS :
- Specific
- Measureable MENYUSUN PoA SETIAP - Perenc. kegiatan
- LOKAKARYA - Penjadwalan
- Attainable TUJUAN
- Relevant - Penganggaran
- Time Bound

MERENCANAKAN KEGIATAN - Indikator

- LOKAKARYA keberhasilan
EVALUASI
kegiatan
 P. STRATEJIK vs. P. OPERASIONAL

PERENCANAAN PERENCANAAN
STRATEJIK OPERASIONAL
DASAR MELIHAT PELUANG MENGACU HASIL
KAJIAN EKSTERNAL & KEBUTUHAN PERENCANAAN STRATEJIK
PERUBAHAN INTERNAL DAN MASALAH

ORIENTASI VISI - MISI - STRATEGI RENCANA KEGIATAN

HASIL RENCANA PROGRAM
TAHAP KAJIAN EKSTERNAL - KAJIAN ANALISIS SITUASI -
KAJIAN INTERNAL - PENENTUAN PENENTUAN PRIORITAS DAN
POSISI - PENETAPAN ALTERNATIF - PENETAPAN
STRATEGI TUJUAN
KATEGORI STRATEGI KORPORASI JANGKA PANJANG
STRATEGI BISNIS JANGKA MENENGAH
STRATEGI FUNGSIONAL JANGKA PENDEK
PROSES KETERLIBATAN MANAJEMEN KETERLIBATAN PELAKSANA
PUNCAK & MENENGAH (SEMUA FIHAK)
 MANAJEMEN MUTU
PELAYANAN KESEHATAN
 PENGERTIAN
PENGERTIAN MUTU
MUTU
 MUTU ADALAH PRODUK STANDAR
 MUTU ADALAH KESESUAIAN PRODUK
DENGAN PENGGUNAAN
 MUTU ADALAH PEMENUHAN HARAPAN
(KONSUMEN - PRODUSEN)
 MUTU ADALAH KEPUASAN PENGGUNA
ATAUPUN PEMBELI
IP © 2002 W7P
Pengertian dan Konsep Mutu
 Mutu adalah sifat/nilai yang dimiliki oleh suatu
program/produk/pelayanan (Donabedian, 1980);
 Mutu adalah totalitas wujud serta ciri suatu
barang atau jasa yang mengandung nilai rasa
aman, nyaman, sempurna, dan atau pemenuhan
kebutuhan penggunanya (Din ISO 8402, 1986);
 Mutu adalah nilai total sifat suatu produk atau
jasa pelayanan yang berhubungan dengan
kemampuan produk dan pelayanan tersebut
dalam memenuhi kebutuhan kepuasan (American
Society for Quality Control);
 KAIDAH MUTU
 MUTU MENCAKUP :
 MUTU PETUGAS
 MUTU BAHAN, ALAT, FASILITAS
 MUTU KERJA, PELAYANAN
 MUTU PRODUK
 MUTU INFORMASI

 TUNTUTAN TERHADAP MUTU SELALU

BERUBAH DAN MAKIN TINGGI
 MUTU ADALAH KUNCI SUKSES
ORGANISASI.
IP © 2002 W7P
 Sifat Mutu (@)

1. Mutu bersifat relatif;

2. Tuntutan terhadap mutu selalu berubah
(dinamis) dan makin tinggi;
3. Mutu merupakan konsep sikap dan penilaian;
4. Mutu sangat ditentukan oleh persepsi,
interpretasi dan pengalaman
5. Mutu mencakup:
 Mutu Input (Mutu Petugas; Mutu bahan; alat;
fasilitas; mutu informasi);
 Mutu Proses (mutu kerja; proses pelayanan,
proses pemberian informasi, proses emphati);
 Mutu Produk (bahan yang dikonsumsi konsumen);
 FALSAFAH MUTU
 STANDARDISASI BERTUJUAN UNTUK
MEMPERTAHANKAN HASIL DAN
MENCEGAH TERULANGNYA MASALAH
 PENINGKATAN MUTU AKAN
MENGURANGI VARIASI (SUMBER
MASALAH)
 PENINGKATAN MUTU AKAN
MENGURANGI BIAYA YANG
DITANGGUNG
 PENINGKATAN MUTU AKAN
MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
 MUTU ADALAH KUNCI SUKSES
IP © 2002 W7P
 Falsafah Perbaikan Mutu

 Kegagalan memperbaiki proses kegiatan dan

pelayanan mengakibatkan kegagalan dalam
memperbaiki kinerja organisasi;
 Kegagalan mengelola proses secara efektif
adalah kegagalan mengelola usaha secara
efektif (Geary Rummier);
 Dasar pengelolaan proses adalah pengelolaan
SDM;
 Pengelolaan SDM dalam manajemen mutu
(mindset, pengetahuan, sikap, tindakan)
 Falsafah Mutu
1. Menurut Donabedian (3 dimensi)
Mutu pelayanan medik;
Mutu pelayanan non-medik;
Mutu komunikasi
2. Menurut Parasuraman (RATER)
Mutu Reliabilitas;
Mutu Assurance;
Mutu Tangibel;
Mutu Emphati;
Mutu Responsivenes.
3. Menurut Vincent
Mutu SDM;
Mutu Fasilitas;
Mutu Pelayanan;
Mutu Sistem dan Prosedur
 STANDAR MUTU
 TIGA JENIS STANDAR MUTU:
 STANDAR MUTU INPUT (MASUKAN)
 STANDAR MUTU PROSES
 STANDAR MUTU PRODUK (OUTPUT)

 PENGELOLAAN MUTU HARUS SELALU

MENGHASILKAN STANDAR
(STANDARDISASI) DAN KEPEKAAN

 PENGELOLAAN MUTU DIAWALI DENGAN

PEMECAHAN MASALAH DAN
DILANJUTKAN DENGAN PENCEGAHAN
TIMBULNYA MASALAH
IP © 2002 W7P
Mutu adalah persoalan
Perilaku (Pengetahuan,
Sikap, dan Tindakan)
 5(lima) konsep mutu yang sangat
penting bagi manajer (modifikasi J.M. Juran)

1. Mutu sebagai keistimewaan produk;

2. Mutu berarti bebas dari kekurangan atau
kecacatan (defisiensi);
3. Mutu adalah persoalan perilaku
(pengetahuan, sikap, dan tindakan);
4. Mutu adalah satu bendel produk (Bundle
of Product);
5. Mutu adalah produk yang sesuai dengan
standar teknis
ATRIBUT DALAM KUALITAS JASA
KESEHATAN
 EMPHATY; RASA MENGALAMI
 RELIABILITY; AKURASI PELAYANAN
DAN TIDAK DISKRIMINASI
 RESPONSIVENESS; KETEPATAN
WAKTU PELAYANAN
 COMMUNICATION; KERAMAHAN,
KESABARAN, DAN TANGGAP
 CARING; MELAYANI, PELAYANAN
72
PRIBADI DAN TANGGUNG JAWAB
 PERMASALAHAN
ORGANISASI YANKES
1 COMPETITIVE MARKET (PERSAINGAN
PASAR YANG SANGAT KETAT)
2 CAPITAL INTENSIF (PADAT MODAL)
3 LABOUR INTENSIF (PADAT KARYA),
YANG BERSIFAT HETEROGEN -
HIGHLY SPECIALIZED
4 MULTI PRODUCT (BERBAGAI
PRODUK) DAN BERSIFAT HETEROGEN
IP © 2002 W7P
 COMPETITIVE MARKET

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN MUTU (TQM)
MANAJEMEN PEMBIAYAAN (COST
CONTAINTMENT)
INOVASI PRODUK (POSITIONING
- BRAND IMAGE)
IP © 2002 W7P
KESADARAN SELURUH STAF
 CAPITAL INTENSIF
(PADAT MODAL)

ANTISIPAS
I
MANAJEMEN PEMBIAYAAN
(COST CONTAINTMENT)
ALIANSI STRATEGIS -
JARINGAN KERJASAMA
STRATEGI PENGADAAN
MANAJEMEN MUTU
IP © 2002 W7P
 LABOUR INTENSIF
(PADAT KARYA)
ANTISIPAS
I
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI
(CORPORATE CULTURE)
STANDARDISASI INPUT - PROCESS
- OUTPUT (PENATAAN SISTEM)
PENERAPAN HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT (HRD)
IP © 2002 W7P MANAJEMEN KONFLIK & PERUBAHAN
LEADERSHIP
LEADERSHIP DAN
DAN PERKEMBANGAN
PERKEMBANGAN
PARADIGMA
PARADIGMA MANAJEMEN
MANAJEMEN PHC
PHC
 (*)

MANAGER VS. LEADER

MANAGER LEADER
Appointed Accepted
Do things right Do the right things
Reactive, internally focused Proactive, externally oriented
Structural approach, command Personal approach, inspire and
and control empower
Seek stability and predictability Seek flexibility and change
Work within firm Creating System
Bureaucratic power Influence power
Think mostly of worker Think mostly of customers

IP@W7P 78 W7P/2006
Membangun Kemampuan Memimpin

Menata diri sendiri  menjadi panutan

Membangun core value pada diri sendiri
Menjadikan core value sebagai mindset
Menjadikan diri pribadi sebagai ‘sumber’
Mampu berkomunikasi secara efektif
Mampu sebagai negosiator yang efektif
 APA YANG HARUS DILAKUKAN OLEH
MANAJER PELAYANAN KESEHATAN?
Beberapa keterampilan dasar yang harus dikembangkan oleh seorang
manajer pelayanan kesehatan, antara lain :

 Kepeminpinan.
 Berinteraksi dengan rekan peer group.
 Keterampilan dalan proses informasi.
 Memecahkan masalah
 Mengelola sumber daya.
 Mengambil keputusan dan memahami kerancuan.
 Keterampilan dalam menyusun tujuan dan aksi dalam manajemen.
 Keterampilan dalam penentuan sasaran dan keterampilan dalam
mengarahkan bawahan dan dalam mengunankan otoritas dan kekuasaan.
 Keterampilan dalam pengaturan SDM.
 Are health services organizations unique?
 Defining and measuring output are more difficult

 The work involved Is more highly variable and complex

 More of the work is of an emergency and nondeferrable

nature

 The work permits little tolerance for ambiguty or error

 The work activities are highly independent, requiring a

high degree of coordination among diverse professionals
groups
 Lanjutan,….

 The work involves an extremely high degree of

specialization
 Organizational participants are highly professionalzed, and
their primary loyalty belongs to the profession rather than
to the organization

 Little effective organizational or managerial control exists

over the group most responsible for generating work and
expenditure: Physicians

 Dual lines of authority exist in many health care

organizations, particularly hospitals, which create problems
of coordination and accountability and confusion of roles
 CIRI BIDANG KESEHATAN
1. Sarat dengan persoalan perilaku
2. Berkaitan dengan substansi dan
tindakan ‘berbahaya’
3. Perlu adanya sistem yang jelas
dan rinci
4. Perlu ada persyaratan,
pengawasan, dan sanksi

PERLU ADA KEBIJAKAN & PERATURAN

 CIRI ORGANISASI PELAYANAN
KESEHATAN

1. MULTI FUNGSI (BANYAK FUNGSI)

2. SATU PRODUK MULTI PELAYANAN

(BERBAGAI PRODUK)

3. FUNGSI SILANG (CROSS-FUNCTIONAL)

4. KETERKAITAN ANTAR UNIT SANGAT

TINGGI 84
ANCAMAN AKIBAT CIRI KHUSUS
PELAYANAN KESEHATAN

CIRI ANCAMAN
Perbedaan Kepentingan
Multi Fungsi
Kompetisi Internal
Satu Produk Multipel Tarif
Multi Pelayanan Tidak Standar
Tumpang Tindih Tugas
Fungsi Silang
Interest Yang Berbeda
Keterkaitan Yg Ketergantungan
Sangat Tinggi Lepas Tanggung Jawab 85
Peran Manajerial menurut
Mintzberg
 PERAN MANAJER
 PERAN INTERPERSONAL
 WAKIL ORGANISASI
 PEMIMPIN
 PERANTARA

 PERAN INFORMASIONAL
 MONITORING INFORMASI
 PENERUS INFORMASI
 PERWAKILAN

 PERAN PEMBUAT KEPUTUSAN

 WIRASWASTAWAN
 PENANGKAL KESULITAN
 PENGALOKASIAN SUMBERDAYA
 NEGOSIATOR
Level of Change Events Units of Analysis

Social/ political/ legal systems

Economic policies
Environmental issues
Globalization
Macro Level
Cultural beliefs
Demography
Education policies
Health care professions
Organization, institutions, health Trusts
Employment practices
Management styles
Meso Level Corporate missions
Contractual obligations
Professional Groups
Health Centres/ Clinics, GP’s Surgeries
Individual practioers’ interactions, meaning and perceptions
Manager’s/ leaders’ styles
Teamwork/ leadership skills
Micro level Team’s /group’s aims and objectives
Inter-professional interactions
Professional role beliefs and value
 Organization Theory and
Health Service Management
Model Pelayanan Kesehatan

Pelayanan
PROVIDER MAMPU
KESEHATAN
(PPK) Kebutuhan TIDAK MAMPU
Rp
MASYARAKAT

Kelemahan:
1. Informasi yg tidak seimbang
2. Terjadi ‘hegemoni’
3. Mudah timbul ‘moral hazard’ yg negatif
4. Tidak ada kontrol atau review
Model Pelayanan Kesehatan

LEMBAGA
KAPITASI ASURANSI PREMI

PROVIDER Pelayanan MAMPU

KESEHATAN
Kebutuhan TIDAK MAMPU
MASYARAKAT

Kelemahan:
1. Adanya ‘moral hazard’
2. Terjadi inflasi kesehatan
3. Masyarakat kurang mampu terabaikan
 Model Pemeliharaan Kesehatan

PEMERINTAH
PEMERINTAH
LEMBAGA
PENGAWAS

LEMBAGA
KAPITASI ASURANSI PREMI

Managed care
PROVIDER MAMPU
KESEHATAN
TIDAK MAMPU SUBSIDI
Kebutuhan
MASYARAKAT
 INFRASTRUKTUR UTAMA
SISTEM ASURANSI
• Paket Pelayanan dan Premi

• Sistem Informasi
- Kepesertaan
- Pemanfaatan Pelayanan

• Sistem Review (Audit)

- Medik
- Pemanfaatan Pelayanan
- Administrasi

• Mekanisme Pembayaran
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

1. Capitatedpayment,  Development of strategic
expenditure targets, or alliance that add value
global budgets for  Need for increased efficiency
providing care to defined and productivity
populations  Redesign of patient care
delivery
 Increased growth of networks
and systems

2. Paymentbased on
performance  Information system that link
financial and clinical data across
episodes of illness and Pathway
of wellness”
 Effective implementation of
clinical practice guidelines
 Ability to demonstrate
continuous improvement of all
functions and processes
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

 Expansion of the continum of
3.Growth of new care, need for new treatment
technology emphasizing sites to accommodate new
outpatient, workplace, treatment modalities
and at-home treatment  Increased capacity to manage
care across organizational
boundaries
 New relationship with physicians
and other caregivers

 Increased demand for primary

care, wellness, and health
promotion services among the
4. Aging of the population 65 to 75 age group
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management
. External Force
4. Aging of the population
5. Increased ethnic or
cultural diversity of the
population
6. Changes in the supply
and education of health
professionals
Management Implication
 Challenge of managing ethical
issues associated with prolongations
of life
 Greater difficulty in understanding
and meeting patient expectantions
 Challenge of managing an
increasingly diverse health services
work force
 Increased growth of networks and
systems
 Need for creative approach in
meeting the populations need for
greater primary care
 Need to compensate for shortage in
some categories of health
professionals (i.e., physical therapy,
pharmacy, and some areas of
nursing)
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management
. External Force Management Implication
6. Changes in the supply and  Need to develop effective teams of
education of health caregivers across multiple treatment
professionals sites

 Ability to deal with unpredictable

7. Social morbidity (AIDS, increases in demand
drugs, homicides, ”new  Need for increased social support
surprises” systems and chronic care
management

8. Informations production  Training the health care work force

and management in new information, production, and
management methodologies
 Increased ability to coordinate care
across sites
 Challenge of managing an
increased pace of change due to
more rapid information transfer
 Challenge of dealing with
confidentially issues associated with
new information production and
management technologies
 Nine Force influencing Health Care Delivery and Their
Implications for Management

. External Force Management Implication

9.Globalization and  Need to manage cross –cultural
creation of the world tertiary and quaternary patient
economy care referrals
 Role of the health services
organization in increasing the
American labor force
 Managing global stategic
alliances, particularly in the
areas of biorechnologi and new
technologi development
PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN
The Changing Paradigm
of Management
Classical Perspective of Management
 Memahami perspektif manajemen klasik
adalah penting karena kebanyakan
perusahaan saat ini masih dikelola dengan
menggunakan prinsip-prinsip ini.
 This is the paradigm through which most
managers still see their work world. Lets
paint our glasses so we can see the
paradigm.
 EVOLUSI TEORI MANAJEMEN

Exhibit 2.1
102
 Historical Background Of
Management
Two major events
 “Wealth of Nations” by Adam Smith
 division of labor - pembagian kerja terinci dan
berulang untuk meningkatkan produktivitas
 Hierarchical control and management –
manajer berpikir dan pekerja bekerja
 Industrial Revolution
 substitusitenaga mesin untuk tenaga manusia
 organisasi besar memerlukan manajemen formal

103
 Major Approaches to
Management
 Scientific Management
 General Administrative Theory
 Quantitative Management
 Organizational Behavior
 Systems Approach
 Contingency Approach

© 2007 Prentice Hall, Inc. All 2–104

rights reserved.
 Scientific Management
 Fredrick Winslow Taylor
 The “father” of scientific management
 Published Principles of Scientific Management
(1911)
 The theory of scientific management
 Using scientific methods to define the “one best way” for a job
to be done:
 Putting the right person on the job with the correct tools
and equipment.
 Having a standardized method of doing the job.
 Providing an economic incentive to the worker.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All 2–105
rights reserved.
 Scientific Management

 F.W. Taylor - Principles of Scientific

Management
 Develop a science for each element of an individual’s work,
which will replace the old rule-of-thumb method.
 Scientifically select and then train, teach, and develop the
worker.
 Heartily cooperate with the workers so as to
ensure that all work is done effectively and efficiently.
 Divide work and responsibility almost equally between
management and workers.

106
 General Administrative
Theorists
 Henri Fayol
 concerned with making the overall
organization more effective
 developed theories of what constituted
good management practice
 proposed a universal set of management
functions: Plan, Organize, Control, Lead
 published principles of management
(next slide)
107
THE BACKGROUND OF ORGANIZATIONAL THEORY
(Fayol’s Principles of Organization)

1. Unity of command
2. Hierarchy of authority
3. Division of labor
4. Subordination of individual
interest to the general interest
5. Authority
6. Degree of centralization
7. Clear communication channels
8. Order
9. Equity
10. Espirit de corps
  Max Weber
 developed a theory of authority
structures and relations
 Bureaucracy - ideal type of
organization
 division of labor
 clearly defined hierarchy
 detailed rules and regulations
 impersonal relationships

109
110
2-110
 Kontribusi Manajemen Klasik

 Spesialisasi pekerjaan
 Studi mengenai masa dan beban kerja
 Metode ilmiah dalam manajemen
 Dikenalnya fungsi manajemen
 Prosedur dan Birokrasi
 Kritik terhadap Aliran Klasik
 Manusia dianggap sebagai mesin produksi; ibarat sekrup
 Kurang memperhatikan aspek kemanusiaan dari pekerja,
seperti motif, tujuan, perilaku, dan lain sebagainya
 Campur tangan tak beralasan bagi hak prerogratif
manajer
 Sistem insentif pada akhirnya perusahaan yang lebih
diuntungkan, bukan pekerja.
 Menganggap remeh serikat buruh
 Organisasi sebagai sistem tertutup
 Quantitative Approach

 Operations Research (Management Science)

 use of quantitative techniques to improve
decision making
 applications of statistics
 optimization models
 computer simulations of management
activities

113
 Behavioral School
 study of the actions of people at work
 early advocates
 late 1800s and early 1900s
 believed that people were the most
important asset of the organization
 ideas provided the basis for a variety of
human resource management programs
 E.g., selection, motivation, turnover

114
 Tokoh Aliran Perilaku:
Elton Mayo
 Hawthorne Study:
 Western Electronic Company (1924-1927, 1930)
 Pengaruh intensitas penerangan pada produktivitas kerja
 Hipotesis: Intensitas  produktivitas
 Hipotesis tidak terbukti
 Intensitas pencahayaan tidak selamanya menentukan
produktivitas
 Faktor sosial dan psikologi;
 Penerimaan kelompok
 Rasa aman.
 Mengantarkan pada zaman humanisme organisasi
 Hawthorne Studies
 started in 1924 at Western Electric Company
 began with illumination studies
 intensity of illumination not related to productivity
 Elton Mayo - studies of job design
 revealed the importance of social norms as
determinants of individual work behavior
 changed the dominant view that employees were no
different from any other machines

116
PENDEKATAN KONTEMPORER

PENDEKATAN SISTEM PENDEKATAN KONTINGENSI

CHESTER I. BARNARD 1961 JOAN WOODWARD 1965
DANIEL KATZ & ROBERT KAHN 1966 CHARLES PERROW 1967

ORGANISASI SISTEM PENDEKATAN

BERDASARKAN SITUASI
 The Systems Approach
 System Defined
 Suatu bagian yang saling berhubungan dan saling
bergantung yang diatur dengan cara yang
menghasilkan suatu kesatuan yang utuh
 Basic Types of Systems
 Closed systems
 Are not influenced by and do not interact with their
environment (all system input and output is internal).
 Open systems
 Dynamically interact to their environments by taking in inputs
and transforming them into outputs that are distributed into
their environments.

118
 The Organization as an Open
System

Exhibit 2.6
119
 The Contingency Approach

 disebut pendekatan situasional.

 Tidakada satu pun prinsip yang universal
berlaku dari manajemen (aturan) yang
digunakan untuk mengelola organisasi.
 Organisasi
yang secara individual berbeda,
menghadapi situasi yang berbeda (variabel
kontingensi), dan memerlukan cara yang
berbeda dalam mengelola.
120
 PENDEKATAN KONTINGENSI
PANDANGAN KONTINGENSI :
TINDAKAN MANAJEMEN
YANG TEPAT TERGANTUNG
PADA SITUASI

PANDANGAN UNIVESAL:
PRINSIP MANAJEMEN YANG SAMA
DAPAT DITERAPKAN UNTUK SITUASI 1 SITUASI 2 SITUASI 3
SETIAP SITUASI
 Managing in Changing
Situations
 Management
tidak bisa berbasis pada
metode tetap dan
sederhana
Perubahan waktu, situasi
lingkungan
mengharuskan manager
untuk menggunakan
pendekatan dan metode
yang berbeda
 KONSEP KONTINGENSI
 Menekankan bahwa konsep-konsep atau teknik yang baik pada suatu
situasi belum tentu tepat untuk situasi lainnya.

 States that there is no “one best way” to

manage an organization.

 Pendekatan ini juga memasukan variabel-variabel lingkungan dalam

analisisnya, sehingga karena perbedaan lingkungan memerlukan
aplikasi konsep atau teknik manajemen yang berbeda pula.
NEW PUBLIC MANAGEMENT
Roberts (2000) mengemukakan paradigma
Manajemen Pemerintahan yang biasa adalah:
Kontrol Departemen Pusat yang kuat, Koordinasi
semua program, monopoli kewenangan, dan
pembuat kebijakan merangkap pelaksana
lapangan.
Paradigma ini terguncang hebat karena krisis
keuangan yang mengakibatkan Pemerintah
Pusat tidak mempunyai anggaran lagi,
globalisasi pasar yang terjadi melintasi batas2
negara, dan turunnnya wibawa Pusat karena
kegagalan kebijakan dan meningkatnya tuntutan
kualitas pelayanan dari masyarakat.
 Secara prinsip perubahan yang pokok
adalah penggunaan konsep bisnis dari
sektor swasta dalam pengelolaan
manajemen publik.
Ada enam (6) faktor yang menjadi ciri dari
gerakan NPM, yaitu:
1) Adopsi manajemen sektor swasta dalam
pengelolaan pemerintahan publik,
2) Penekanan pada efisiensi,
3) Perubahan mendasar dari
konsep orientasi pada Input dan
peraturan/perundangan menjadi
berorientasi pada Pengukuran
Output dan kinerja organisasi
4) Preferensi pada outsourcing
pelayanan publik dan kepemilikan
swasta
5) Pendelegasiaan kewenangan
manajemen dengan peningkatan
sistem monitoring dan evaluasi
6) Konsep dasarnya ialah
pemisahan antara pembuat
kebijakan dengan pelaksanaan
pelayanan.
 David Osborne & Peter Plastrik,
Banishing Bureaucracy; The Five Strategies
for Reinventing Government, 1996:

By “reinvention” we mean the fundamental

transformation of public systems and
organizations to create dramatic increases in
their effectiveness, efficiency, adaptability,
and capacity to innovate.
This transformation is accomplished
by changing their purpose, incentives,
accountability, power structure,
and culture (p. 13-14).
 01. Catalytic Government;
Steering Rather than Rowing
02. Community-Owned Government:
Empowering Rather than Serving
03. Competitive Government:
Injecting Competition
into Service Delivery
04. Mission-Driven Government:
Tranforming Rule-Driven
Organizations
05. Results-Oriented Government:
 06. Customer-Driven Government:
Meeting the Needs of the Customer,
Not the Bureaucracy
07. Enterprising Government:
Earning Rather than Spending
08. Anticipatory Government:
Prevention Rather than Cure
09. Decentralized Government: From
Hierarchy to Participation and Teamwork
10. Market-Oriented Government:
Leveraging Change
Through the Market
1. Tiga Mitra Pembangunan: pemerintah, dunia usaha,
organisasi nirlaba (NGO), dengan peranan yang berbeda
tetapi komplementer.
2. Pemerintah: melayani dengan kegiatan yang
sedapat mungkin “cost recovering”; mengemudikan
ketimbang mendayung; memelopori yang belum diisi
oleh kedua mitra pembangunan lainnya.
3. Dunia Usaha: produksi atas dasar kemungkinan
memungut keuntungan dalam pasar global yang
kian kompetitif.
4. Organisasi Nirlaba: memenuhi pelayanan tertentu
berdasarkan misi pilihan, secara nirlaba.

MASALAH: KESEPAKATAN TENTANG

BIDANG CAKUPAN MASING-MASING
 Many writers and consultants discuss
organizational change in terms of “stages”
that they put into a neat, linear order. But
the process is not linear, and it is certainly
not orderly. Things rarely go as planned;
reinventors must constantly adjust their
approaches in response to the resistance and
opportunities they encounter.
(David Osborne & Peter Plastrik,
Banishing Bureaucracy, 1996:28)
01. Catalytic Government;
Steering Rather than
Rowing
 MENDEFINISIKAN ULANG KEPENGUASAAN
 LEBIH KECIL TAPI LEBIH KUAT
 MEMISAHKAN “MENGARAHKAN” DARI MENGAYUH
 PEGAWAI NEGERI: KORBAN YANG
DIUNTUNGKAN
 MENCIPTAKAN ORGANISASI PENGARAH
 SEKTOR PEMERINTAH, SEKTOR SWASTA ATAU
SEKTOR KETIGA?
 SWASTANISASI ADALAH SALAH SATU
JAWABANNYA
02. Community-Owned
Government:
Empowering Rather
than Serving
 MENGALIHKAN KEPEMILIKAN DARI BIROKRASI
KE MASYARAKAT
 PELAYANAN PROFESIONAL VS PEMELIHARAAN
MASYARAKAT
 MENGELOLA TRANSISI DARI PELAYANAN KE
PEMBERIAN WEWENANG
 PEMBERIAN WEWENANG KEPADA WARGA
NEGARA MELALUI DEMOKRASI PARTISIPATORI
 PELAYANAN PROFESIONAL VS
PEMELIHARAAN MASYARAKAT
 Komunitas memiliki komitmen yang lebih besar
terhadap para anggotanya ketimbang sistem
penyampaian pelayanan klien.
 Komunitas lebih memahami masalahnya sendiri
ketimbang tenaga profesional di bidang
pelayanan.
 Kalangan profesional dan birokrasi memberikan
pelayanan, sedangkan masyarakat memecahkan
masalah.
 Lembaga-lembaga dan para profesional
menawarkan “pelayanan”; masyarakat
menawarkan “kepedulian”.
 Komunitas lebih fleksibel dan kreatif ketimbang
birokrasi pelayanan yang besar.
 Komunitas lebih murah ketimbang para
profesional di bidang pelayanan.
 Komunitas menegakkan standar prilaku lebih
efektif ketimbang birokrasi atau profesional
bidang pelayanan.
 Komunitas memfokuskan pada kapasitas; sistem
pelayanan memfokuskan pada kekurangan.
 03. Competitive
Government:

Injecting Competition into

Service Delivery
 KEUNTUNGAN DARI KOMPETISI
 Keuntungan paling nyata dari kompetisi adalah
efisiensi yang lebih besar: mendatangkan lebih
banyak uang.
 Kompetisi memaksa monopoli pemerintah (atau
swasta) untuk merespon segala kebutuhan
pelanggannya.
 Kompetisi menghargai inovasi; monopoli
melumpuhkannya.
 Kompetisi membangkitkan rasa harga diri dan
semangat juang pegawai negeri.
 JENIS-JENIS KOMPETISI

 Kompetisi Publik melawan Swasta

 Kompetisi Swasta melawan Swasta
 Kompetisi Publik melawan Publik
 04. Mission-Driven
Government:

Tranforming Rule-
Driven Organizations
 KEUNGGULAN PEMERINTAHAN
YANG DIGERAKKAN OLEH MISI

 Organisasi yang digerakkan oleh misi lebih

efisien, efektif, inovatif, fleksibel, semangat
lebih tinggi ketimbang organisasi yang
digerakkan oleh peraturan.
 Kekuatan Penganggaran yang
Digerakkan oleh Misi
 Anggaran yang digerakkan oleh misi memberikan
dorongan pada setiap pekerja untuk menghemat
uang.
 Anggaran yang digerakkan oleh misi membebaskan
sumber-sumber daya untuk menguji berbagai
gagasan baru.
 Anggaran yang digerakkan oleh misi memberikan
otonomi kepada para manajer yang diperlukan untuk
merespon setiap kondisi lingkungan yang berubah.
 Anggaran yang digerakkan oleh misi menciptakan
lingkungan yang dapat diramalkan.
 Anggaran yang digerakkan oleh misi sangat
meyederhanakan proses anggaran.
 Anggaran yang digerakkan oleh misi menghemat
jutaan dollar untuk auditor dan pegawai anggaran.
 Akhirnya, anggaran yang digerakkan oleh misi
membebaskan para anggota legislatif untuk
memfokuskan pada isu-isu penting.
05. Results-Oriented
Government:
Funding Outcomes,
Not Inputs
KEKUATAN PENGUKURAN KENERJA
♦ Apa yang Terukur Terlaksana
♦ Jika Anda Tidak Mengukur Hasil, Anda Tak Dapat
Membedakan Keberhasilan dengan Kegagalan
♦ Jika Anda Tak Bisa Melihat Keberhasilan, Anda Tak Bisa
Menghargainya
♦ Jika Tak Bisa Menghargai Keberhasilan Mungkin Anda
Menghargai Kegagalan
♦ Jika Anda Tidak Dapat Melihat Keberhasilan Anda Tidak
Dapat Belajar Darinya
♦ Jika Anda Tidak Dapat Mengenali Kegagalan Anda Tidak
Dapat Membetulkannya
♦ Jika Anda Dapat Menunjukkan Hasil Anda Dapat
Memenangkan Dukungan Masyarakat
 06. Customer-Driven
Government: Meeting
the Needs of the
Customer, Not the
Bureaucracy
 MENDEKATKAN DIRI KEPADA PELANGGAN
 METODE MUTU TERPADU
 MENEMPATKAN PELANGGAN DI KURSI
PENGEMUDI
 MENDENGARKAN SUARA PELANGGAN
 KEUNGGULAN PENDEKATAN RUU GI ADALAH
NYATA
 MENGUBAH PERHATIAN PEMERINTAH YANG
BERORIENTASI PADA LEMBAGA PUBLIK
 KEAKRABAN DENGAN PENGGUNA, KETERBUKAAN, DAN
HOLISME
 MENDENGARKAN SUARA
PELANGGAN
 Survai Pelanggan
 Tindak Lanjut Pelanggan
 Survai Komunitas
 Kontak Pelanggan
 Laporan Kontak Pelanggan
 Dewan Pelanggan
 Kelompok Fokus
 Wawancara Pelanggan
 Surat Elektronik
 Pelatihan Pelayanan Pelanggan
 Uji Pasar
 Jaminan Mutu
 Keunggulan pendekatan yang
berorientasi pelanggan
 Pertama, sistem berorientasi pada pelanggan memaksa
pemberi jasa untuk dapat bertanggung jawab kepada
pelanggan.
 Kedua, sistem yang berorientasi pada pelanggan
mendepolitasi keputusan terhadap pilihan pemberi jasa.
 Ketiga, sistem yang berorientasi pelanggan merangsang
lebih banyak inovasi.
 Keempat, sistem yang berorientasi pelanggan memberi
kesempatan kepada orang untuk memilih diantara
berbagai macam pelayanan.
 Kelima, sistem yang berorientasi pada pelanggan
pemborosan lebih sedikit, karena pasokan disesuaikan
dengan permintaan.
 Keenam, sistem yang berorientasi pada
pelanggan mendorong pelanggan untuk
membuat pilihan, dan mendorong untuk
menjadi pelanggan yang berkomitmen.
 Yang terakhir sistem yang berorientasi
pada pelanggan menciptakan peluang
lebih besar bagi keadilan.
 07. Enterprising
Government:
Earning Rather than
Spending
 MENGUBAH LABA MENJADI PENGGUNAAN
PUBLIK
 MENGHASILKAN UANG MELALUI PEMBEBANAN
BIAYA
 MEMBELANJAKAN UNTUK MENABUNG:
INVESTASI UNTUK MENDAPATKAN HASIL
 MENGUBAH MANAJEMEN MENJADI WIRAUSAHA
 08. Anticipatory
Government:
Prevention Rather than
Cure
 PENCEGAHAN: LEBIH MEMECAHKAN MASALAH
KETIMBANG MEMBERIKAN JASA

♦ Pencegahan Kebakaran
♦ Perawatan Kesehatan
♦ Perlindungan Lingkungan
 09. Decentralized
Government: From Hierarchy
to Participation and
Teamwork
 Lembaga yang Terdesentralisasi
mempunyai sejumlah keunggulan
 Pertama; lembaga yang terdesentralisasi jauh lebih
fleksibel daripada yang tersentralisasi; lembaga tersebut
dapat memberi respon dengan cepat terhadap
lingkungan dan kebutuhan pelanggan yang berubah.
 Kedua; lembaga terdesentralisasi jauh lebih efektif
daripada yang tersentralisasi.
 Ketiga; lembaga yang terdesentralisasi jauh lebih
inovatif daripada yang tersentralisasi.
 Keempat; lembaga yang terdesentralisasi menghasilkan
semangat kerja yang lebih tinggi, lebih banyak
komitmen, dan lebih besar produktivitas.
 10. Market-Oriented
Government:

Leveraging Change
Through the Market
 KESULITAN PEMERINTAHAN
BERDASARKAN PROGRAM
 Program dikendalikan oleh parlemen, bukan oleh
pelanggan.
 Program digerakkan oleh politik, bukan oleh
kebijakan.
 Program menciptakan “bidang tanah” yang
kemudian dipertahankan mati-matian oleh wakil
pemerintah.
 Program cenderung membentuk sistem
pemberian jasa yang terfragmentasi.
 Program tidak swa-koreksi.
 Program jarang mati.
 Program jarang mencapai skala kebutuhan
untuk membuat dapak yang berarti.
 Terakhir, program biasanya menggunakan
perintah, bukan insentif.
 BAGAIMANA PEMERINTAH
MERESTRUKTURISASI PASAR?
 Menetapkan Peraturan Pasar.
 Menyediakan informasi bagi konsumen.
 Menciptakan atau Memperbanyak Permintaan.
 Mengkatalisir Penawaran Sektor Swasta.
 Menciptakan Institusi Pasar untuk Mengisi
Ketimpangan di Pasar.
 Mempercepat Pembentukan Sektor Pasar Baru.
 Mengubah Kebijakan Investasi Publik.
 Bertindak sebagai Pialang bagi Pembeli dan
Penjual.
 Pemberian Harga Kegiatan melalui Peraturan
Pajak.
 Memberi Harga Kegiatan melalui Pungutan
Dampak.
 Mengelola Permintaan melalui Pungutan
Pemakai.
 Membangun Komunitas.
 Balanced Scorecard
Scorecard = kartu skor
Balanced = berimbang
BALANCED SCORECARD
SUATU ALAT MANAJEMEN KINERJA YANG
DAPAT MEMBANTU ORGANISASI UNTUK
MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGI KE
DALAM AKSI DENGAN MEMANFAATKAN
SEKUMPULAN INDIKATOR BERWUJUD DAN
TIDAK BERWUJUD YANG TERJALIN DLAM
SUATU HUBUNGAN SEBAB AKIBAT

SEJUMLAH INDIKATOR YANG MAMPU

MEMBERIKAN PANDANGAN KOMPREHENSIF
BAGI MANAJEMEN PUNCAK MENGENAI
KINERJA HASIL DARI TINDAKAN YG SUDAH
DILAKUKAN DILENGKAPI DENGAN KINERJA
OPERASIONAL YG MENDORONG/ MEMICU
PENCAPAIAN KINERJA HASIL TERSEBUT.
 Balanced Scorecard
Scorecard = kartu skor
Balanced = berimbang
BSC PENTING BAGI ORGANISASI, KARENA :

MUSTAHIL BAGI ORGANISASI UNTUK MENCAPAI TUJUANNYA HANYA

DGN FOKUS PADA ASPEK TERTENTU

PENILAIAN TERHADAP ORGANISASI SECARA PARSIAL & TIDAK

SEIMBANG, TIDAK REPRESENTATIF UNTUK MENJELASKAN
KEMAMPUAN MENCAPAI TUJUANNYA SECARA EFEKTIF

PENILAIAN ORGANISASI YG TIDAK SISTEMIK TIDAK MAMPU

MENJELASKAN APA YG HARUS DILAKUKAN ORGANISASI UNTUK
MEMPERBAIKI PENCAPAIANNYA

BSC MENYEDIAKAN RERANGKA ALAT PENILAIAN KINERJA

ORGANISASI SECARA BERIMBANG SEBAGAI SUATU SISTEM
 BALANCED SCORECARD MENGHUBUNGKAN VISI & STRATEGI
DENGAN PEKERJAAN KARYAWAN SEHARI-HARI

MISI
Mengapa kita eksis
NILAI
Apa yg penting bagi kita
VISI
Kita ingin menjadi apa/bagaimana
STRATEGI
Cara apa yg kita gunakan utk mencapai tujuan/visi
BALANCED SCORECARD
Menerjemahkan, memfokuskan, menyelaraskan
INISIATIF STRATEGIK
Cara apa yg kita prioritaskan
MANAJEMEN MUTU TERPADU
Apa yg harus kita kembangkan
PEMBERDAYAAN/TUJUAN INDIVIDU
Apa yang harus saya lakukan

HASIL STRATEGIS

Pemegang PELANGGAN PROSES KARYAWAN

saham/donor puas Puas Efektif dan efisien Siap & Termotivasi
 Contoh berbagai ukuran kinerja yang sering
digunakan organisasi publik antara lain :

- Perencanaan keuangan
- Realisasi anggaran
PERSPEKTIF - Pengendalian anggaran
- Jumlah anggaran
KEUANGAN
- Penerimaan pajak/retribusi
- Penerimaan lain-lain yang sah

- Kualitas hidup
PERSPEKTIF - Fasilitas publik
MASYARAKAT - Aksesibilitas
- Tingkat kesehatan
- Kepuasan masyarakat

PERSPEKTIF - Prosedur pelayanan

PROSES - Waktu pelayanan
INTERNAL - Perencanaan program
- Pelaksanaan program
- Pengendalian pelaksanaan program
PERSPEKTIF
PERTUMBUHAN - Produktivitas karyawan
& PEMBELAJARAN - Kompetensi karyawan
- Sistim informasi
- Aspek keorganisasian
 STRATEGY HYPOTHESIS IN BSC

CUSTOMER FINANCE AND

BUSINESS
"Then the customers "And we will keep &
will be delighted ..." get more business ..."

STAFF DEVELOPMENT INTERNAL & BUSINESS

AND IMPROVEMENT PROCESSES
"If we have the right staff ..." "Doing the right things ..."
 MEMBANGUN PUSKESMAS DENGAN
RERANGKA BALANCED SCORECARD

PEMBELAJARAN PROSES FOKUS PD KEUANG

& PERTUMBUHAN INTERNAL PKM CUSTOMER AN

Perencanaan PKM
Organisasi
Manajemen Pegawai Metode Perencanaan Perencanaan
Anggaran
Kompetensi Pegawai
Accessibilitas
Sistem Informasi Pelaksanaan dan Pengendalian
Komitmen Pegawai Realisasi dan
Pengawasan dan Pengendalian
Kepuasan Pegawai
Pertanggungjawaban Kepuasan
Pelanggan Pertanggungja-
PenyusunanProtap waban dan
Evaluasi
Evaluasi Kinerja
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN :
KERANGKA KERJA

HASIL

Retensi Produktivitas
Pekerja Pekerja

Kepuasan
Pekerja

Kompetensi Infrastruktur Iklim untuk

Staf Teknologi Bertindak
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL :
MODEL RANTAI NILAI GENEREIK

PROSES PROSES PROSES

INOVASI OPERASI LAYANAN PURNA JUAL

Kebutuhan Ciptakan Bangun Luncur- Layani Kebutuhan

Pelanggan Kenali Produk/ Produk/ kan Pelang- Pelanggan
Diidentifikasi Pasar Jasa Jasa Produk/ gan Terpuaskan
Jasa
MODEL GENERIK : PROPOSISI NILAI PELANGGAN

ATRIBUT
NILAI = PRODUK/ + CITRA + HUBUNGAN
JASA

Fungsionalitas Mutu Harga Waktu

BALANCED SCORECARD YG BAIK
HARUS MAMPU MENCERITAKAN LOGIKA STRATEGI ANDA

Setiap ukuran adalah mata rantai hubungan sebab akibat

Semua ukuran harus terhubung dengan kinerja hasil

(outcomes)
Keseimbangan eksis antara kinerja hasil
( keuangan & pelanggan) & kinerja pemicu ( proses internal,
pertumbuhan dan pembelajaran)
3 PRINSIP YG MEMUNGKINKAN BSC ORGANISASI
TERHUBUNG DGN STRATEGI

1 HUBUNGAN SEBAB AKIBAT

2 KINERJA PEMICU

3 KETERKAITAN DENGAN KINERJA HASIL

Menerjemahkan strategi ke dalam tindakan operasional

STRATEGI

Perspektif Keuangan
Jika kita sukses, bagaimana kita harus
nampak di mata pemegang saham/donor?
Pengukuran adalah bahasa
untuk menjelaskan konsep
yang masih samar-samar Perspektif Pelanggan
Untuk mencapai tujuan, bagaimana kita harus
nampak di mata pelanggan?
Pengukuran digunakan
untuk
Perspektif Proses Internal
Berkomunikasi, bukan untuk
mengontrol Untuk memuaskan pelanggan, pada proses
apa kita harus unggul?
Strategi dapat dijelaskan
dalam suatu hubungan
sebab akibat Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran

Untuk mencapai tujuan, bagaimana

organisasi kita hrs belajar dan berkembang?
BERBAGAI MODEL HIRARKIS BALANCED SCORECARD
“ Good result without good planning
comes from good luck,
not good management “
 Gambar 1
Generasi Pertama: BSC sebagai alat pengukuran kinerja
 STRATEGY MAP RS.UNHAS
CUSTOMER Pelayanan kesehatan
Lulusan yang Translational research
yang memanfaatkan
berkompoten dan dan kolaborasi
teknologi kedokteran
terstandarisasi dengan industri
mutakhir

`
BISNIS INTERNAL

Proses Pembelajaran yang Proses pelayanan

Pengembangan
terintegrasi dengan penelitian kesehatan yang
Translational
dan Pelayanan terstadarisasi nasional dan
Research
international

LEARNING & GROWTH

Peningkatan
Penyediaan Sisterm
FINANSIAL

Penyediaan Komitmen dan

tenaga pendidik manajemen dan
prasarana yang Loyalitas tenaga
yang organisasi yang
terstandarisasi pendidik dan tenaga
tersertifikasi terintegrated
pendukung

Penyediaan Fasilitas Pengembangan

Pendidikan dan kompetensi
penunjang yang spesialisasi tenaga Penyediaan SIM
mutakhir dan pendidik berdasarkan
terstandarisasi pelayanan unggulan
 Gambar 2
Balance Score Card generasi kedua: Keterkaitan antar ukuran kinerja
 Gambar 3
Generasi ketiga: BSC sebagai alat manajemen strategik untuk
menterjemahkan visi dan misi
PERSPEKTIF SASARAN UKURAN KINERJA TARGET KINERJA INISIATIF STRATEGIK
STRATEGIK
Keuangan  Pertumbuhan  Kenaikan PAD  PAD NAIK 20 %  Melakukan studi
Pendapatan Peningkatan  Efisiensi potensi daerah
 Berkurangnya biaya efisiensi Meningkat 15 %  Restrukturisasi
organisasi

Pelanggan  Peningkatan  Rating kepuasan  95 % masyarakat  Pemantauan kepuasan

Kepuasan Masyarakat (citizen puas masyarakat
masyarakat survei rating)  Peningkatan  Pelayanan satu atap
 Kecepatan layanan  Berkurangnya masa kecepatan (terpadu)
tunggu layanan 30 %
Proses  Peningkatan Kualitas  berkurangnya  berkurangnya  Penerapan e-
internal Proses pelayanan service error service error 5 % government
 Peningkatan customer  Peningkatan  menghilangkan
Kapasitas  Peningkatan investasi aktivitas yang tidak
Infrastruktur investasi peralatan peralatan baru menambah nilai
 Pemuktahiran baru 10 %  pemuktahiran
teknologi  Perbandingan peralatan secara
peralatan baru berkelanjutan
dengan lama

Pembelajaran  Peningkatan Keahlian  skill covarege  90 % pegawai  Pendidikan lanjutan

dan strategik  Pendapatan per memilki keahlian dan training
pertumbuhan (strategic skill) pegawai strategik  Knowledge Library
 Peningkatan  Pendapatan  Peningkatan gaji
Komitmen Pegawai meningkat 15 % pegawai
 Kenaikan indeks

kepuasan pegawai
 Gambar 5
Keterkaitan Balance Score Card dengan penganggaran
 Gambar 6
Balance Scorecard sebagai alat sistem manajemen strategik
NEW PUBLIC SERVICE
 NEW PUBLIC SERVICE
Manajeme Publik harus:

 Serve citizen, not customers

 Seek the public interest
 Value citizenship over entrepreneurship
 Think strategically, act democratically
 Recognize that accountability is not simple
 Serve rather than steer
 Value people, not just productivity ( J.V.
Denhardt dan R.B. Denhardt, 2003)
Comparing Perspectives: Old public Administration, New Public Management,
and New Public Service
( Janet V. Denhardt and Robert B. Denhardt)

Old Public Administration New Public Management New

Public Service

Economic theory, more Democratic theory,

Primary theoretical Political theory,
and epistemological social and political
foundations commentary
augmented by naive social
science
varied approaches to
sophisticated dialogue
based on positivist knowledge including
positive, interpretive,
Social science
and critical

Prevailing rationality and
associated models of
human behavior
Synoptic rationality, Technical and economic Strategic or formal
“administrative man” rationality ”economic rationality, multiple
man” or the self tests of rationality
interested decision (political, economic,
maker and organizational)
Comparing Perspectives: Old public Administration, New Public Management,
and New Public Service

Old Public Administration New Public Management New

Public Service

Conception of the public Public interest is Public interest Public interest is the
interest politically defined and represents the result of a dialogue
expressed in law aggregation of about shared values
individual interests

To whom are public Clients and constituents Customers

servants responsive Citizens
Comparing Perspectives: Old public Administration, New Public Management,
and New Public Service

Old Public Administration New Public Management New

Public Service

Rowing (designing and Steering (acting as a Serving (negotiating and

Role of government implementing policies brokering interests
catalyst to unleash
focusing on a single, market forces) among citizens and
politically defined community groups,
objective creating shares values)

Mechanisms for Administering programs Creating mechanisms Building coalitions

achieving policy through existing and incentive structures of public, non profit,
objectives government agencies to achieve policy and private agencies
objectives through to meet mutually
private and nonprofit agreed upon needs
agencies
 Comparing Perspectives: Old public Administration, New Public Management,
and New Public Service

Old Public Administration New Public Management New

Public Service

Hierarchical-
Administrators are Market-driven– The Multifaceted–
Approach to accumulation of self
responsible to Public servants must
accountability interest will result in
democratically elected attend to law,
political leaders outcomes desired by community values,
broad groups of citizens political norms,
or customers professional
standards, and
citizen interests

Administrative discretion Limited discretion Wide latitude to meet Discretion needed

allowed administrative entrepreneurial goals but constrained and
officials accountable
Comparing Perspectives: Old public Administration, New Public Management,
and New Public Service

Old Public Administration New Public Management New Public Service

Assumed organizational Bureaucratic organizations Decentralized public

structure marked by top-down Collaborative
organizations with structures with
authority within agencies primary control
and control or regulation leadership shared
remaining within the internally and
of clients agency externally

Assumed motivational Pay and benefits, civil- Entrepreneurial spirit. Public service,
basis of public servants service protections Ideological desire to desire to contribute
and administrators reduce size of to society
government
 Paradigma Pengembangan
Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu unit

pelayanan kesehatan yang berfungsi
memberikan pelayanan medis
(spesialistik dan super spesialistik),
pelayanan keperawatan, pelayanan
penunjang medis dan pelayanan non
medis (administrasi).
 Ciri Spesifik yang dimiliki oleh
Rumah sakit
 Dokter bukan saja sebagai pemberi jasa
pelayanan medik, tapi juga konsumen rumah
sakit
 Bersifat padat modal dan padat sumber daya
manusia (SDM) dan SDM merupakan
komponen utama proses produksi rumah
sakit
 Sifat produk (output) rumah sakit yang
sangat heterogen, sehingga menyulitkan
dalam penyediaan faktor produksi (input) dan
proses produksi
 Lanjutan …..
 Demand customer yang sangat bervariasi dan
bersifat sangat tidak elastik
 Adanya perbedaan orientasi diantara 3
stakeholder utama dalam industri rumah sakit
(manajemen – kelompok professional –
customer)
 Proses produksi dan penjualan (pemanfaatan
produk) berada di tempat yang sama, artinya
bahwa customer dapat melihat proses
produksi
 Faktor yang mempengaruhi
pengelolaan rumah sakit
 Perubahan value dari customer terhadap
rumah sakit
 Perubahan teknologi, baik itu teknologi
kedokteran medis, teknologi informasi
maupun teknologi manajemen
 Kompetisi
 Perubahan lingkungan (dukungan politik),
yaitu pemberdayaan rumah sakit (RS
Swadana), otonomi rumah sakit, dan
pengembangan sistem kesehatan
 Pemerintah bukan sekedar sebagai pemilik,
tapi juga sebagai pengelola rumah sakit
(administrator)
Dari Berbagai
Perubahan
Pengelolaan
Rumah Sakit
akan
memberikan
dampak
terhadap nilai
rumah sakit
 Nilai Rumah Sakit
 Rumah sakit merupakan suatu industri bisnis
 Makin dibutuhkannya kemampuan manajerial
non medik dan keuangan, tidak sekedar
kemapuan mengelola pelayanan medik
 Bisnis utama rumah sakit adalah pelayanan
jasa, bukan sekedar pelayanan kesehatan
 Memiliki ketergantungan yang sangat tinggi
terhadap pihak ekternal (customer rumah
sakit)
 Meningkatnya peran kontrol oleh pihak ketiga
(masyarakat, ikatan profesi, lembaga
keuangan, asuransi)
 Berdasarkan perubahan
paradigma dan perubahan
nilai rumah sakit, akan
memberikan suatu konsep
rumah sakit saat ini
 Konsep Rumah Sakit Saat Ini
 Rumah sakit merupakan one-stop service center
untuk kesehatan, dengan konsep kemitraan
 Rumah sakit merupakan sistem jaringan dengan
aliansi strategis (rumah sakit satelit) dengan tujuan
untuk mendekatkan pelayanan ke customer
 Rumah sakit merupakan sistem industri bisnis “hulu-
hilir” yang harus menjaga keseimbangan antara
efisiensi, efektifitas dan produktivitas pelayanan
 Rumah sakit berorientasi pada perhitungan ekonomi,
fungsi “tidak langsung” (yang bukan merupakan
bisnis utama rumah sakit) akan diserahkan kepada
pihak ketiga (outsourcing)
 Perbedaan Paradigma Rumah
Sakit
Rumah Sakit Masa Lalu
Bersifat Birokrasi
Berfungsi sebagai pelayanan
sosial
Hanya memberikan pelayanan
kesehatan
Fokus kegiatan hanya pada
produk
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh provider rumah
sakit
Intervensi pemerintah sangat kuat
(Government Driven)
Rumah Sakit Masa Kini
Trade
Berfungsi bisnis
Memberikan jasa (services)
kesehatan
Lebih menekankan pada proses
terutama untuk menyediakan
informasi
Bentuk aktivitas sangat
dipengaruhi oleh customer
Berorientasi pada produk dan
fungsi
ANALISIS KEBIJAKAN
KESEHATAN

Syahrir A. Pasinringi
 PENGERTIAN KEBIJAKAN
KEBIJAKAN (POLICY) ADALAH SUATU ATURAN
TERTULIS HASIL KEPUTUSAN FORMAL ORGANISASI,
YANG MENGATUR NILAI DAN PERILAKU SELURUH
KOMPONEN DALAM ORGANISASI, YANG BERSIFAT
MENGIKAT UNTUK MENCAPAI SUATU TATA NILAI
BARU
(UNITED NATIONS, 1975)

PEMBUATAN KEBIJAKAN ADALAH PROSES

POLITIK DAN PROSES ORGANISASI YANG
AMAT PANJANG DAN BERTAHAP
(CHARLES LINDBLOM, 1968)
 KARAKTERISTIK KEBIJAKAN
YANG ‘BAIK’

• TERTULIS DAN BERDASARKAN PROSES SERTA

KEPUTUSAN FORMAL ORGANISASI

• HARUS RELEVAN DENGAN TUJUAN ORGANISASI DAN

DIPAHAMI OLEH SEMUA ANGGOTA ORGANISASI YANG
TERLIBAT

• DINYATAKAN DALAM KALIMAT TERTULIS YANG DAPAT

DIMENGERTI OLEH SELURUH ANGGOTA

• HARUS JELAS MASA BERLAKUNYA DAN MENYATU

DENGAN AKTIVITAS DI MASA DEPAN
 Œ

KARAKTERISTIK
KEBIJAKAN YANG ‘BAIK’
• KEBIJAKAN HARUS BERSIFAT TERBUKA (UNTUK
PERUBAHAN) TETAPI HARUS JUGA BERSIFAT
STABIL

• KEBIJAKAN HARUS DAPAT DITERAPKAN DAN

BERSIFAT RASIONAL

• BERSIFAT TERBUKA UNTUK DIINTEPRETASIKAN

OLEH PARA PELAKU DAN JUGA DAPAT
DITERAPKAN PADA BERBAGAI SITUASI
 Œ
RELEVANSI KEBIJAKAN PADA
PENGEMBANGAN ORGANISASI DAN
SISTEM
VISI
I SI
M
S
I SI T
M
S R
I SI T A BASIS
M S T STRATEGI
T
R E
ORGANISASI &
MASYARAKAT R A G
A T I
FONDASI: INFRASTRUKTUR ORGANISASI
VISI – MISI – STRATEGI – POLICY
KEPEMIMPINAN – KOMITMEN – KESADARAN
BUDAYA ORGANISASI – PENATAAN SISTEM
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INFORMASI
 BENTUK KEBIJAKAN

KEBIJAKAN MAKRO:
 UNDANG-UNDANG
 PERATURAN PEMERINTAH (PP)
 KEPUTUSAN PRESIDEN (KEPPRES)
 KEPUTUSAN MENTERI (KEPMEN)
KEBIJAKAN MIKRO:
 KEPUTUSAN DIRJEN
 “PERATURAN ORGANISASI”
 PROBLEM (MASALAH)

ADALAH KESENJANGAN (GAP) ANTARA

HARAPAN (TEORI, NORMA, NILAI,
TUJUAN ORGANISASI) DENGAN
KENYATAAN (HASIL PROGRAM, HASIL
KEGIATAN, PERILAKU, KEADAAN NYATA)
YANG TERJADI PADA ORGANISASI
(MIKRO) MAUPUN PADA MASYARAKAT
(MAKRO)
 Œ

CIRI & KARAKTERISTIK

MASALAH ISU PUBLIK

1. MASALAH PUBLIK SELALU KOMPLEK

2. MELIBATKAN BERBAGAI TATA NILAI

3. MELIBATKAN SEJUMLAH AKTOR

4. SELALU MENIMBULKAN TRADE OFF

5. SELALU ADA AREA YG TIDAK JELAS

PUBLIC ISSUE (ISU PUBLIK)

ADALAH MASALAH YANG MENJADI

KEPRIHATINAN, PERHATIAN MAUPUN
KEPEDULIAN (CONCERN) SEBAGIAN
BESAR MASYARAKAT (ATAU SEBAGIAN
BESAR ANGGOTA ORGANISASI), DAN
MEMPENGARUHI KEHIDUPAN DAN
AKTIVITAS MASYARAKAT LUAS.
 POLICY ANALYSIS
ANALYSIS, PREDICTIONS AND DECISION MAKING

PROBLEM NEW VALUE

OR
PREDICTED POLICY RESISTANCE NORM

PROBLEM BEHAVIOR
POLICY CYCLE:
POLICY FORMULATION TYPE OF
PROBLEM ISSUES POLICY IMPLEMENTATION RESISTANCE
CHARACTERISTIC
POLICY REVIEW
INTENSITY
POLICY APPROACHES
ACTORS
POLICY ISSUES
CONSEQUENCES
BEHAVIOR CHANGE
BACKGROUND UNEXPECTED BEHAVIOR
OBJECTIVES
ESSENCE OF VALUE
 Proses Pembuatan Kebijakan
KEDEKATAN PROSEDUR ANALISIS KEBIJAKAN DENGAN
TIPE-TIPE PEMBUATAN KEBIJAKAN (William Dunn)
Perumusan Masalah Penyusunan Agenda

Peramalan Formulasi Kebijakan

Rekomendasi Adopsi Kebijakan

Monitoring Implementasi
Kebijakan
Penilaian Penilai Kebijakan
 Tiga pendekatan dalam Analisis
Kebijakan

PENDEKATAN PERTANYAAN UTAMA TIPE INFORMASI

Empiris Adakah dan akankah Deskripsi dan

ada (fakta) prediktif
Valuatif Apa manfaatnya (nilai) Valuatif
Normatif Apakah yang harus Preskriptif
diperbuat (aksi)
 Tiga elemen sistem kebijakan
Policy
stakeholders

Policy
Public policy
Environment
 Analisis kebijakan yang berorientas pada masalah
Kinerja
Kebijakan
Evaluasi Peramalan
Perumusan
Masalah

Hasil-Hasil Masalah Masa Depan

Kebijakan Kebijakan Kebijakan

Perumusan
Masalah Rekomendasi
Pemantauan

Aksi
Kebijakan
 3 BENTUK UTAMA ANALISIS
KEBIJAKAN

1. Analisis Kebijakan Prospektif

2. Analisis Kebijakan Retrospektif
3. Analisis Kebijakan yang
Terintegrasi
 BENTUK-BENTUK ANALISIS KEBIJAKAN
RETROSPEKTIF (Ex Post) :
PROSPEKTIF (EX Ante) :
Apa yang terjadi dan
Apa yang akan terjadi dan
perbedaan apa yang
apa yang harus dilakukan
dibuat

PENEMUAN MASALAH :
Masalah apa yang harus
diatasi ?

PEMECAHAN MASALAH :
Apa solusi masalahnya ?
 POLICY CYCLE
1 POLICY FORMULATION
PROBLEM ISSUE
PROBLEM
CHARACTERISTICS
APPROACH
OBJECTIVES
2. POLICY IMPLEMENTATION
APPROACH
METHODS
3. POLICY EVALUATION (POLICY
REVIEW)
APPROACH
METHODS
RECOMENDATIONS PTO
LANGKAH DALAM POLICY FORMULATION

1. KAJIAN MASALAH (ISU PUBLIK)

2. PREDIKSI KONSEKUENSI
PENGGUNAAN METODA PREDIKSI
3. ELABORASI ALTERNATIF KEBIJAKAN
PENGGUNAAN METODA CURAH PENDAPAT
4. PENENTUAN TUJUAN KEBIJAKAN
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. PERUMUSAN RENCANA KEBIJAKAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
PENETAPAN PENDEKATAN DAN METODA
6. SOSIALISASI DRAFT KEBIJAKAN
7. MENETAPKAN KEBIJAKAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
PENETAPAN PENDEKATAN DAN METODA
 LANGKAH DALAM POLICY
IMPLEMENTATION
1. PENENTUAN PENDEKATAN
PENETAPAN PENDEKATAN
PENETAPAN METODA

2. PENGENDALIAN IMPLEMENTASI
PENGGUNAAN METODA

3. PEMANTAUAN DAMPAK POSITIF DAN NEGATIF

PEMANTAUAN RESISTENSI
PEMANTAUAN PERILAKU YANG MUNCUL

4. MENGATASI TIMBULNYA DAMPAK

PENETAPAN PENDEKATAN DAN METODA
PENGAMBILAN KEPUTUSAN

5. PENILAIAN DAN PREDIKSI IMPLEMENTASI

KEBIJAKAN
 BENTUK PENDEKATAN
DALAM POLICY IMPLEMENTATION

• STRUKTURAL

• MANAJERIAL

• BEHAVIORAL

• POLITIK & SOSIAL

 RESISTENSI (PENOLAKAN)

ADALAH PERILAKU (PEMIKIRAN, NIAT,

SIKAP, MAUPUN TINDAKAN), YANG
DISADARI (DISENGAJA) ATAUPUN TAK
DISADARI (TAK DISENGAJA), YANG SECARA
LANGSUNG MAUPUN TIDAK LANGSUNG,
MENENTANG TERHADAP KEBIJAKAN
(SEBAGIAN ISI KEBIJAKAN ATAU
KESELURUHAN MATERI KEBIJAKAN)
 SUMBER RESISTENSI

1. MENGANCAM EKSISTENSI
2. MENGANCAM SUMBER EKONOMI
3. KURANG INFORMASI
4. KETIDAKMAMPUAN
5. KEPENTINGAN KELOMPOK
6. POLITIK
 LANGKAH DALAM POLICY REVIEW

1. PENENTUAN PENDEKATAN
PENETAPAN PENDEKATAN

2. PENGKAJIAN POLICY FORMULATION

PROSES PENYUSUNAN
AKTOR YANG TERLIBAT
PROSES SOSIALISASI

3. PENGKAJIAN DAMPAK POSITIF DAN

NEGATIF
PENGKAJIAN MASALAH YANG TIMBUL
PENGKAJIAN RESISTENSI
PENGKAJIAN PERILAKU YANG MUNCUL

4. MENILAI HASIL YANG SUDAH TERCAPAI

TATA NILAI DAN PERILAKU

5. KEBIJAKAN PENILAIAN DAN PREDIKSI

KEBERHASILAN
PERILAKU POSITIF DAN NEGATIF

ADALAH PERILAKU (PEMIKIRAN, SIKAP,

NIAT, DAN TINDAKAN) SESEORANG
MAUPUN SEKELOMPOK ORANG, YANG
BERSIFAT POSITIF (BAIK) ATAUPUN
NEGATIF (KURANG BAIK) YANG TIMBUL
AKIBAT ADANYA PENETAPAN SUATU
KEBIJAKAN, YANG TERJADI PADA INDIVIDU
YANG TERKAIT LANGSUNG MAUPUN TIDAK
LANGSUNG DENGAN KEBIJAKAN

PTO
 CIRI BIDANG KESEHATAN
1. Sarat dengan persoalan perilaku
2. Berkaitan dengan substansi dan
tindakan ‘berbahaya’
3. Perlu adanya sistem yang jelas
dan rinci
4. Perlu ada persyaratan,
pengawasan, dan sanksi

PERLU ADA KEBIJAKAN & PERATURAN

 TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

 TEORI RASIONAL KOMPREHENSIF

BERDASAR PEMIKIRAN RASONAL
PENDEKATAN KUANTITATIF
PENGEMBANGAN ALTERNATIF
 TEORI INKREMENTAL
MENGHINDARI BANYAK ALTERNATIF
TIDAK ADA SATU TINDAKAN YG PALING TEPAT
KAJIAN FAKTOR YG LANGSUNG
 TEORI NORMATIF
BERDASARKAN NILAI NORMATIF
 TEORI PENGAMATAN TERPADU
UNTUK PERSOALAN YANG SANGAT FUNDAMENTAL
 Chapter 1
The Health Policy Framework
(Context, Process, and Actors)

Dr. Syahrir A Pasinringi, MS

Sumber : Chapter 1 Making Health Policy, Kent Buse.etc

 Outline
 Why is health policy important?
 What is health policy?
 The health policy triangle
 The actors who make policy
 Factors that influent policy
 Process of policy making
 Why is health policy important
 Sektor kesehatan memegang peranan penting dalam
perekonomian suatu negara
 Pembiayaan gaji tenaga kesehatan
 Inovasi dan investasi teknologi kesehatan
 Asuransi kesehatan
 Harga obat
 Kemiskinan  kesehatan
 Kebijakan lain mempengaruhi bidang kesehatan
 Petunjuk dalam pemilihan penggunaan teknologi
kesehatan
 Pengorganisasian pembiayaan pelayanan kesehatan
What is health policy ????
Kebijakan adalah suatu aturan tertulis hasil
keputusan formal organisasi, yang mengatur nilai
dan perilaku seluruh komponen dalam organisasi,
yang bersifat mengikat untuk mencapai suatu tata
nilai baru (United nation,1975)

Public policy is whatever the government choose to do or ot to do 

apapun pilihan pemerintah untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu, (Thomas Dye,2001)

Kebijakan kesehatan mencakup keputusan

yang mempengaruhi organisasi ,pelayanan kesehatan dan
rencana pembiayaan kesehatan baik bersifat private
maupun publik
 The health policy triangle
Context

Actors
• Individuals
•Groups
•Organizations

Content Process
 Using the health policy triangle

Analysis of Policy
Menganalisis,
merencanakan,
memahami kebijakan
tertentu baik dalam menganalisis
past policy (retrospective) dan
kebijakan yang akan datang
(prospective) Analysis for policy
 Analysis of Policy

 retrospective,

 menyelidiki determinan kebijakan yang telah terjadi (back to

explore)

 (bagaimana kebijakan terprakarsa dan dirumuskan, apa isi

kebijakan, termasuk evaluasi dan monitor kebijakan, apakah

mencapai tujuan?
 Analysis for policy

 prospective (melihat ke depan )

 mengantisipasi apa yang akan terjadi saat kebijakan

masih dalam bentuk draft

 membutuhkan pemikiran strategik untuk masa depan .

 The actors who make policy

Aktor dalam
pemerintahan

Aktor di luar
pemerintahan
AKTOR-AKTOR KEBIJAKAN PUBLIK
 Way to influence

Aktor
mempengaruhi
PROSES
KEBIJAKAN
 Process of policy making

(Sabatier and Jenkins-smith 1993)

From
the
Heart

IP @ W7P
TERIMA KASIH