Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Penilaian kinerja metode BARS dirancang untuk menilai perilaku yang bagaimana yang dapat mendukung keberhasilan pekerjaan. Fokus BARS sampai batas tertentu, skala penilaian grafis dan metode checklist tidak terdapat pada hasil kinerja, tetapi terdapat pada perilaku fungsional yang ditunjukkan dalam pekerjaan. Asumsi tersebut mengatakan bahwa perilaku fungsional akan menghasilkan kinerja yang efektif. BARS selalu menggunakan istilah dimensi pekerjaan untuk mengartikan kategori-kategori luas dari tugas dan tanggung jawab yang membentuk pekerjaan. Setiap pekerjaan cenderung memiliki dimensi pekerjaan beberapa, dan skala terpisah harus dikembangkan untuk masing-masing. Tabel 11.4 menggambarkan BARS ditulis untuk dimensi pekerjaan yang ditemukan dalam banyak pekerjaan manajerial dari perencanaan, pengorganisasian, dan penjadwalan tugas proyek dan tanggal jatuh tempo. Skala nilai muncul di sisi kiri meja dan menentukan kategori tertentu kinerja. Labuhan, yang muncul di sisi kanan, adalah pernyataan tertulis yang khusus dari perilaku aktual yang, saat dipamerkan pada pekerjaan, menunjukkan tingkat kinerja pada skala berlawanan dengan labuhan tertentu. Sebagaimana laporan labuhan muncul di samping setiap nilai skala, mereka mengatakan untuk "melabuhkan" setiap nilai skala di sepanjang skala. Penilaian kinerja menggunakan BARS memerlukan penilai untuk membaca daftar labuhan pada setiap skala untuk menemukan kelompok labuhan yang paling menggambarkan perilaku kerja karyawan selama periode yang terakhir. Nilai skala yang berlawanan dengan kelompok labuhan ini kemudian diperiksa. Proses ini meliputi semua dimensi yang diidentifikasi dari pekerjaan. Total Evaluasi menggabungkan nilai skala yang diperiksa untuk semua dimensi pekerjaan. BARS biasanya dikembangkan melalui serangkaian pertemuan dimana kedua manajer dan pemegang jabatan pekerjaan hadir. Tiga langkah biasanya diikuti: 1. Manajer dan pemegang jabatan pekerjaan mengidentifikasi dimensi pekerjaan yang relevan untuk pekerjaan itu. 2. Manajer dan pemegang jabatan pekerjaan menulis perilaku labuhan untuk setiap dimensi. Sebanyak mungkin labuhan harus ditulis untuk setiap dimensi. 3. Manajer dan pemegang jabatan pekerjaan mencapai kesepakatan mengenai nilai skala yang akan digunakan dan pengelompokan laporan labuhan untuk setiap nilai skala.

Penggunaan BARS dapat menghasilkan beberapa keuntungan. Pertama, BARS dikembangkan melalui partisipasi aktif dari kedua manajer dan pemegang jabatan pekerjaan. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa metode tersebut akan diterima. Kedua, labuhan dikembangkan dari pengamatan dan pengalaman dari karyawan yang benar-benar melakukan pekerjaan. Akhirnya, BARS dapat digunakan untuk memberikan umpan balik yang spesifik mengenai kinerja karyawan. Salah satu kelemahan utama penggunaan BARS adalah bahwa mereka mengambil waktu yang cukup dan komitmen untuk dikembangkan. Selain itu, bentuk terpisah harus dikembangkan untuk pekerjaan yang berbeda. Dari sudut pandang teknis, BARS adalah skala penilaian grafis yang dikembangkan untuk membantu mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerja yang dibahas kemudian dalam bab ini. Tabel 11.4 Contoh BARS Skala Nilai 7) Istimewa 6) Sangat Baik Labuhan
Mengembangkan rencana proyek yang komprehensif, mendokumentasikannya dengan baik, memperoleh persetujuan yang diperlukan, dan mendistribusikan rencana tersebut kepada semua pihak. Rencana, mengkomunikasikan, dan mengamati tonggak, pernyataan minggu demi minggu di mana proyek berdiri relatif terhadap rencana. Mempertahankan grafik update dari keberhasilan proyek dan penangguhan penyelesaian dan menggunakannya untuk mengoptimalkan setiap perubahan jadwal yang diperlukan. Menjabarkan semua bagian dari pekerjaan dan menjadwal setiap bagian; berusaha untuk tepat pada jadwal dan akan ada kemungkinan untuk kendur. Memenuhi kendala waktu pelanggan; kelebihan waktu dan biaya jarang terjadi. Membuat daftar tanggal jatuh tempo dan merevisinya sebagai kemajuan proyek, biasanya menambahkan kejadian yang tak terduga; menghasut keluhan pelanggan Mungkin memiliki rencana yang bagus, tetapi tidak memantau tonggak sejarah; tidak melaporkan slip dalam jadwal atau masalah lain yang terjadi kepada mereka. Rencana yang digambarkan secara buruk; jadwal waktu yang tidak realistis biasa terjadi. Tidak dapat merencanakan lebih dari satu atau dua hari ke depan; tidak memiliki konsep tentang tanggal jatuh tempo dari proyek yang realistis. Tidak memiliki rencana atau jadwal dari segmen pekerjaan yang harus dilakukan. Melakukan perencanaan sedikit atau bahkan tidak untuk tugas proyek. jarang, jika pernah menyelesaikan proyek karena kurangnya perencanaan, dan tampaknya tidak peduli. Gagal secara konsisten karena kurangnya perencanaan dan tidak bertanya tentang bagaimana untuk mengimprove.

5) Baik 4) Rata-Rata

3) DIbawah Rata-Rata 2) Sangat Buruk 1) Tidak Dapat Diterima

Penilaian Kejadian Yang Penting

Metode Penilaian kejadian yang penting memerlukan pengevaluasi untuk menyimpan catatan tertulis dari insiden yang terjadi. Insiden yang tercatat harus melibatkan perilaku pekerjaan yang baik menggambarkan kinerja yang memuaskan dan tidak memuaskan dari karyawan yang dinilai. Ketika mereka mencatat dari waktu ke waktu, insiden itu memberikan dasar untuk mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik kepada karyawan. Kelemahan utama dengan pendekatan ini adalah bahwa penilai diperlukan untuk menuliskan insiden secara teratur, yang dapat memberatkan dan memakan waktu. Juga, definisi insiden penting tidak jelas dan dapat ditafsirkan secara berbeda oleh orang yang berbeda. Metode ini juga dapat menyebabkan gesekan antara manajer dan karyawan ketika karyawan percaya manajer menyimpan sebuah "buku" pada mereka.

Penilaian Essay
Metode penilaian essay mengharuskan evaluasi menggambarkan kinerja karyawan dalam bentuk narasi tertulis. Instruksi sering diberikan sebagai topik yang akan dibahas. Sebuah pertanyaan penilaian esai yang khas mungkin "menggambarkan, dalam kata-kata anda sendiri kinerja karyawan ini, termasuk kuantitas kualitas kerja, pengetahuan pekerjaan, dan kemampuan untuk bergaul dengan karyawan lain. Apa kekuatan karyawan dan kelemahannya?." Masalah utama dengan penilaian esai adalah bahwa panjang dan isinya dapat bervariasi, tergantung pada penilai. Misalnya, salah satu penilai dapat menulis pernyataan panjang yang menggambarkan karyawan potensial dan sedikit tentang kinerja yang lalu; yang lain mungkin berkonsentrasi pada kinerja masa lalu karyawan. Dengan demikian, penilaian esai sulit untuk membandingkan. Keterampilan menulis penilai juga dapat mempengaruhi penilaian. Seorang penulis yang efektif dapat membuat seorang karyawan rata-rata terlihat lebih baik daripada surat perintah performa sebenarnya. Hal ini dimungkinkan untuk menggunakan metode insiden penting untuk mendukung metode esai.

Checklist
Dalam metode checklist, penilai membuat tanggapan ya-atau-tidak terhadap serangkaian pertanyaan mengenai perilaku karyawan. Tabel 11,5 berisi daftar beberapa pertanyaan yang khas. Checklist juga dapat menetapkan berbagai bobot untuk setiap pertanyaan. Biasanya departemen sumber daya manusia menyimpan kunci skor untuk metode checklist, evaluator

umumnya tidak menyadari bobot yang terkait dengan setiap pertanyaan. Tapi penilai dapat melihat konotasi positif atau negatif dari setiap pertanyaan, yang memperkenalkan bias. Kelemahan tambahan dengan metode checklist adalah bahwa memakan waktu untuk merakit pertanyaan untuk setiap kategori pekerjaan, daftar terpisah dari pertanyaan harus dikembangkan untuk setiap kategori pekerjaan, dan pertanyaan checklist dapat memiliki arti yang berbeda untuk penilai yang berbeda.