Pelatihan Superkeepers

Disusun untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Pengembangan Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu : Rofi Rofaida, S.P., M.Si.

Disusun oleh :

Ayu Fitri Lestari 1600852

Vira Rosalia D 1600785

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

2018

BANDUNG
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk para pembaca
khususnya bagi kami tim penyusun.

Bandung, Oktober 2018

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................................. 2

DAFTAR ISI................................................................................................................................................. 3
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................................ 4
1.1 Latar Belakang .............................................................................................................................. 4
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................................................... 4
1.3 Tujuan ........................................................................................................................................... 4
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................................. 6
2.1. Definisi Pelatihan Superkeepers ................................................................................................... 6
2.2. Faktor-faktor yang Membedakan Pembinaan Superkeepers dari Pembinaan Karyawan Lain ..... 6
2.3. Manfaat dari Pendekatan Holistik ............................................................................................... 10
2.4. Perbedaan yang ada dalam Tiga Tema Meta .............................................................................. 11
BAB III PENUTUP ................................................................................................................................... 21
3.1. Kesimpulan ................................................................................................................................. 21
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 22
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan unsur penting dalam perusahaan karena dapat menjadi
sumber keunggulan bersaing perusahaan tersebut. Produk atau jasa yang unggul dengan harga
bersaing dan waktu penyampaian yang cepat dapat tercipta jika perusahaan memiliki sumber
daya manusia yang berkualitas tinggi. Oleh karena itu, penting bagi suatu perusahaan untuk
menciptakan sumber daya manusia yang unggul sebelum menciptakan produk atau jasa yang
unggul.
Superkeeper yaitu kelompok karyawan, jumlahnya sangat kecil, memiliki kinerja
istimewa yang mampu mengilhami karyawan lainnya untuk unggul dan benar-benar mampu,
serta selalu berusaha untuk mewujudkan kompetensi inti dan value organisasi.
Superkeeper memiliki kinerja melebihi yang diharapkan, mampu membantu karyawan
lain dalam meningkatkan kinerja, mampu mencapai kinerja sesuai harapan. Jika tidak ada
pekerjaan dan semuanya sudah selesai, karyawan superkeeper berusaha untuk memikirkan apa
yang bisa dilakukan. Mereka gelisah jika tidak mampu memberikan kontribusi maksimal bagi
organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, rumusan masalah pada makalah ini adalah:
1. Apa definisi dari pelatihan superkeepers?
2. Apa saja faktor-faktor yang membedakan pembinaan superkeepers dari pembinaan
karyawan lain?
3. Apa manfaat dari pendekatan holistik?
4. Apa saja perbedaan yang ada dalam tiga tema meta?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan dari makalah ini adalah:

1. Mengetahui definisi pelatihan superkeepers;
2. Mengetahui faktor-faktor yang membedakan pembinaan superkeepers dari pembinaan
karyawan lain;
3. Mengetahui manfaat dari pendekatan holistik;
4. Mengetahui perbedaan yang ada dalam tiga tema meta.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Pelatihan Superkeepers

Superkeeper pelatihan didefinisikan sebagai perusahaan disponsori "tunjangan " untuk

karyawan berpotensi tinggi atas, sebuah proses pengembangan disesuaikan dimaksudkan untuk
mempercepat efektivitas di tempat kerja. Pembinaan ini didasarkan pada hubungan kolaboratif
antara karyawan, bos, manajer sumber daya manusia, dan seorang pelatih Eksekutif.

Ada sejumlah nuansa yang tertanam dalam definisi ini, dimulai dengan titik penting
bahwa pelatihan untuk superkeepers harus diposisikan di perusahaan sebagai "hal penting".
Mengingat konteks historis pembinaan sebagai alat perbaikan, perawatan harus diambil untuk
memastikan bahwa superkeepers, serta orang lain di perusahaan, memahami maksud positif,
proaktif pembinaan tersebut. Menurut Peterson (2002): "sebelum 1990, saran bahwa seorang
manajer perlu pelatih selalu dianggap sebagai dakwaan pribadi... Kebanyakan orang yang disebut
pembinaan, pada kenyataannya, dipandang sebagai berbakat tapi Cacat."

Kustomisasi dan kolaborasi adalah dua tambahan nuansa dengan implikasi kunci untuk
sukses pembinaan dari superkeepers. Ini akan dibahas di bawah ini, di bawah tema meta.

2.2. Faktor-faktor yang Membedakan Pembinaan Superkeepers dari Pembinaan

Karyawan Lain

Faktor-faktor ini adalah (1) pendekatan holistik, (2) dalam perilaku wawasan, (3)
Keterlibatan aktif top eksekutif perusahaan, dan (4) berkelanjutan hubungan dengan pelatih
dan/atau terpercaya internal kolaborator (biasanya senior sumber daya manusia yang
profesional).

1. Pendekatan Holistik

Kevin T., seperti lainnya eksekutif yang pernah bekerja di kawasan Amerika Latin
perusahaan Fortune ini, mengalami stres tinggi berdasarkan pemulangan ke Amerika Serikat.
Hampir setiap ketegangan antara Kevin dan istrinya meningkat ke titik bahwa itu mengganggu
dengan konsentrasi dan fokus di tempat kerja, serta dengan tidurnya.Laporan-laporan langsung
telah dimulai untuk komentar pada kelelahan dan pemisahan diri dari hal-hal sehari-hari kunci
yang dijamin perhatiannya.

Dalam pertemuan dengan pelatih, kevin bercerita situasi dan meningkatnya keprihatinan.
Pelatih, mengenali pola yang ia telah melihat dengan skenario pemulangan lainnya,
menyarankan Kevin dan istrinya berpartisipasi dalam "mitra modul" pelatih telah dibuat hanya
untuk pasangan superkeeper. Pasangan setuju dan, dalam sebulan, pelatih mampu membantu
mereka mengidentifikasi masalah nyata, menempatkan isu-isu tersebut ke dalam perspektif,
membuat rencana pragmatis untuk mengatasinya dan menemukan kembali semangat petualangan
dan harapan yang selalu mencirikan hubungan mereka.Dibebaskan dari keprihatinan pribadi,
Kevin mampu membawa kekuatan penuh kepemimpinannya peranannya yang baru.

Bekerja dengan superkeepers secara holistik berarti pelatih memiliki kecenderungan,

keterampilan, dan keberanian untuk mengatasi persimpangan penting antara kerja dan Pribadi
prioritas dalam cara-cara yang tepat dan berguna. Ini juga berarti perusahaan bersedia untuk
mendukung upaya pelatih, karena mereka percaya lebih fokus dan konsentrasi superkeepers
membawa pekerjaan mereka, semakin sukses mereka dan perusahaan mereka akan. Superkeepers
yang percaya mereka kabut kotakkan kehidupan mereka sering menyebabkan stres yang lebih
pada diri mereka sendiri- dan lain - daripada yang dibenarkan. Oleh karena itu, pelatihan
superkeepers dari perspektif holistik adalah strategi untuk memaksimalkan efektivitas terus.
Perusahaan-perusahaan yang cerdas akan memilih pelatih baik dan tetap mendukung strategi
pembinaan holistik. Perusahaan-perusahaan ini akan dihargai dengan retensi superkeepers karir
yang mungkin sebaliknya telah terhenti atau digelincirkan oleh masalah-masalah pribadi yang
dibiarkan tanpa dijaga.

2. Perilaku Wawasan

Argyris (1991) menulis dalam sebuah klasik Harvard bisnis Review artikel: "setiap
perusahaan menghadapi dilema belajar: orang-orang cerdas menemukan paling sulit untuk
mempelajari. " karena superkeepers adalah antara bangsa paling terang dalam sebuah organisasi,
bagaimana mereka terlibat dalam pembelajaran hal baru? Pelatihan dapat belajar alat mayor -
jika pelatih berfokus pada tantangan keterlibatan cepat.Satu kendaraan untuk keterlibatan cepat
adalah data. Dengan kegemaran mereka alami fakta dan data, superkeepers dapat ditarik ke
dalam pembelajaran baru dengan berbasis data profil menyoroti bahwa kekuatan inti mereka dan
juga memberikan petunjuk untuk pembinaan fokus. Orang-orang bisnis akan bekerja dengan data
- sebelum mereka akan terlibat dalam pembelajaran relasional yang menggambarkan timbal-
balik antara superkeepers dan pelatih mereka.Pelatih dengan latar belakang dalam ilmu-ilmu
perilaku memiliki luas armamentarium alat untuk menyediakan data - pemimpin berdasarkan
profil. Dengan pemahaman bahwa data tersebut diadakan di kepercayaan antara pelatih dan
superkeepers, pelatih yang dapat menenun bersama-sama beberapa titik data (misalnya, tema
dari sejarah pengembangan, baterai psychometrics, data 360 - pengumpulan, dll) terlibat
superkeepers dengan cepat. Hal ini terutama berlaku jika tenun yang terjadi dalam ke luar, yaitu
menghasilkan informasi yang segar, mendalam tentang dasar dasar perilaku. Informasi seperti
kecepatan percepatan untuk superkeepers yang berniat untuk tingkat efektivitas mereka
berikutnya.

Tidak seperti pelatih lain, superkeeper sering tertarik melihat lebih dalam, psikologis diri
sebagai cara untuk meningkatkan pengetahuan diri maupun meningkatkan manajemen mandiri.
Untuk alasan ini, perusahaan disarankan untuk memasukkan konsultasi psikolog di kader pelatih
mereka terlibat untuk superkeeper tugas

3. Keterlibatan Eksekutif Puncak

Untuk semua prestasi dan keyakinan mereka- dan meskipun organisasi apa yang lakukan
untuk hadiah dan mengenali mereka-superkeepers dapat menjadi lebih waspada tentang berdiri
di perusahaan. Lebih lanjut, perhatian ini dapat diperburuk oleh taktik agresif perekrut
eksekutif.Perusahaan yang proaktif tentang mempertahankan karyawan mereka paling berbakat
mengakui pentingnya menciptakan peluang bagi mereka untuk dikenal dan berinteraksi dengan
atas perusahaan pemimpin.Superkeeper pelatihan dapat membantu upaya ini.Sebagai contoh,
pemilihan peserta superkeeper 360 pengumpulan data sampel-dengan asumsi pelatih
mengumpulkan data wajah wajah-menyajikan kesempatan untuk pelatih untuk memperdalam
pengetahuan eksekutif senior dari superkeepers. Pelatih harus, dalam sedang berlangsung
kerjasama dengan perusahaan sumber (bos dan sumber daya manusia), membantu
mengidentifikasi peluang yang akan mendorong superkeepers' hightened paparan perusahaan
pemimpin
 Lebih lanjut, pelatih yang telah dilatih eksekutif senior di perusahaan superkeepers'
memiliki akumulasi pengetahuan/pemahaman mendalam tentang budaya dan dengan demikian
menjadi terutama kredibel di mata superkeepers. Sementara pelatih harus tetap memperhatikan
batas-batas sesuai kerahasiaan dan menggunakan baik keputusan dalam komentarnya tentang
suksesi perencanaan, misalnya, mereka tetap dapat menjadi sumber yang berharga untuk
menjaga hal-hal dalam perspektif, terutama ketika superkeepers pertanyaan dan/atau tidak terlalu
sabar tentang prospek masa depan karir mereka.

Ketika pelatih superkeeper mengidentifikasi cara untuk meningkatkan interaksi langsung

klien mereka dengan top eksekutif senior, semua orang menang. Ini adalah pembelajaran timbal
balik yang terbaik.Superkeepers memperdalam perspektif bisnis mereka dan mendapatkan
eksposur yang dapat menjadi faktor retensi. Eksekutif senior mendapatkan lebih dekat, bergerak
lebih mendalam rasa superkeepers-an tak ternilai perspektif mereka terutama ketika mereka
harus membuat keputusan yang cepat pada personel kunci.

4. Hubungan Berkelanjutan

Superkeeper pelatihan perlu batas - kurang proses - bukan sebuah program mandiri.Yang
terbaik, superkeeper pembinaan relasional, tidak transaksional.Superkeepers mungkin bermula
hubungan dengan pelatih mereka yang terus selama bertahun-tahun. Untuk berbagai alasan,
perusahaan bijaksana untuk mendukung dan mendukung hubungan semacam itu secara finansial.

Ruis C. adalah salah satu perusahaan fortune ini atas lima superkeepers. Manajer Umum
teknis berpengetahuan dan karismatik, dia berada di daftar pendek calon penerus CEO sekarang.
Sebagai Amerika Latin ex-patworking di Amerika Serikat selama beberapa tahun, ia dan
keluarganya merindukan untuk rotasi kembali ke Amerika Latin, terutama selama masa sekolah
dua anak mereka. Berdasarkan percakapan dengan CEO, Ruis punya alasan untuk percaya hal ini
bisa terjadi. Jadi ketika peran utama di Amerika Latin dipenuhi dengan eksekutif perusahaan
lain, Ruis terkejut dan kecewa dan merasa dikhianati oleh CEO. Sementara ia adalah menyerap
kekecewaan ini, seorang perekrut eksekutif disebut dan, untuk pertama kalinya dalam karirnya
dengan perusahaan, Ruis menelepon kembali dan segera memiliki tawaran yang sangat
menggoda.
 Sementara Ruis telah mulai bekerja dengan pelatih empat tahun sebelum masa ini, ia
mempertahankan hubungan dengan pelatih, yang menjabat sebagai Dewan objektif orang, tim
dan karir-terkait issuew. Ruis mengatakan kepadanya apa yang terjadi. Sementara
mempertahankan batas-batas hubungan rahasia mereka, signled pelatih CEO tentang kedalaman
Ruis's kekecewaan dan mendesak CEO untuk memulai pertemuan dengan Ruis sehingga ia bisa
menjelaskan sepenuhnya keputusan tentang pekerjaan Amerika Latin dan Tips tangannya sedikit
mengenai rencana mendatang fot Ruis. Diskusi ini penuh dan jauh-mulai mempengaruhi Ruis's
keputusan untuk tetap dengan perusahaan dan dipulihkan kepercayaannya dalam CEO.

Dengan superkeepers secara khusus, ada tidak ada pengganti untuk mempercayai
hubungan. Hubungan tersebut berfungsi sebagai lem, oasis, dan forum terbuka - terutama ketika
superkeepers perlu tujuan Brankas, tempat untuk berbicara melalui isu-isu bisnis karir yang sulit.
Pembinaan hubungan juga dapat penangkal isolasi yang terjadi sebagai superkeepers
mengasumsikan posisi tanggung jawab yang lebih besar. Saporito (1996) menulis: "Faktanya
adalah, semakin tinggi sebuah individu bergerak dalam sebuah organisasi, umpan-balik kurang
yang dia atau dia adalah mungkin untuk menerima. Eksekutif senior cenderung terisolasi dari
real-time, murni umpan-balik tentang dampak dari kepemimpinan mereka masing-masing."

Banyak perusahaan beruntung memiliki sumber daya internal yang dapat membentuk
tingkat mendalam kepercayaan penting untuk penuh dialog mengenai isu-isu-terutama yang
terkait dengan isu-isu bisnis berduri dan/atau cita-cita karir superkeeper. Dalam ketiadaan
sumber daya internal, pelatih yang telah berlangsung lama hubungan dengan perusahaan dapat
mengisi kebutuhan itu.Dalam yang ideal, perusahaan memiliki keduanya, yaitu sebuah kemitraan
antara dipercaya sumber internal dan eksternal yang bekerja bersama-sama di indah
keterusterangan dan harmoni agar generasi berikutnya dari kepemimpinan perusahaan.

2.3. Manfaat dari Pendekatan Holistik

Bekerja dengan superkeepers secara holistik berarti pelatih memiliki kecenderungan,

keterampilan, dan keberanian untuk mengatasi persimpangan penting antara kerja dan Pribadi
prioritas dalam cara-cara yang tepat dan berguna. Ini juga berarti perusahaan bersedia untuk
mendukung upaya pelatih, karena mereka percaya lebih fokus dan konsentrasi superkeepers
membawa pekerjaan mereka, semakin sukses mereka dan perusahaan mereka akan. Superkeepers
yang percaya mereka kabut kotakkan kehidupan mereka sering menyebabkan stres yang lebih
pada diri mereka sendiri- dan lain - daripada yang dibenarkan. Oleh karena itu, pelatihan
superkeepers dari perspektif holistik adalah strategi untuk memaksimalkan efektivitas terus.
Perusahaan-perusahaan yang cerdas akan memilih pelatih baik dan tetap mendukung strategi
pembinaan holistik. Perusahaan-perusahaan ini akan dihargai dengan retensi superkeepers karir
yang mungkin sebaliknya telah terhenti atau digelincirkan oleh masalah-masalah pribadi yang
dibiarkan tanpa dijaga.

2.4. Perbedaan yang ada dalam Tiga Tema Meta

Tema Meta

Tiga tema-tema meta penting kepada pemahaman konseptual keunggulan dalam

pembinaan Superkeepers. Tema-tema meta ini adalah traksi, kepercayaan, dan mengatakan
kebenaran. Perhatian terhadap tema-tema meta ini adalah kunci jika hasil yang berarti dalam
pembinaan Superkeepers dicapai.

1. Traksi
Apa yang dimaksud dengan traksi dalam pembinaan Superkeepers? Berpikir Ban, pikir
jalan: berpikir Ban pada trotoar yang mencengkeram permukaan sambil bergerak dan tanpa slip.
Ini adalah inti dari efektivitas Superkeeper: bergerak tanpa slip. Superkeepers merupakan
personifikasi rock-stabil momentum dalam pengambilan keputusan, kemajuan, keuntungan
kompetitif, dan hasil.
Kebenaran pembinaan faktor Kardinal traksi dalam pembinaan Superkeepers adalah
"kebenaran" dari arahan pembinaan.Superkeeper tidak setiap termotivasi untuk berpartisipasi
dalam pelatihan dan pembinaan tidak tepat pengembangan sumber daya untuk setiap
Superkeeper.Maker(s) keputusan perusahaan dan pelatih harus puas bahwa Superkeeper benar-
benar termotivasi untuk berpartisipasi.

Beberapa tahun yang lalu seorang kolega SDM menyampaikan ini anekdot tentang
seorang eksekutif pemasaran yang brilian yang bergabung dengan perusahaan Fortune. Dalam
latihan asimilasi eksekutif, eksekutif ini ditanya bagaimana ia melihat dirinya menyesuaikan diri
dengan budaya perusahaan baru diakui sangat berbeda dari satu dari mana dia datang. Eksekutif
tanggapan adalah "tidak, Anda tidak mengerti.Pertanyaan sebenarnya adalah tidak bagaimana
aku akan menyesuaikan diri dengan perusahaan ini; Pertanyaannya adalah bagaimana perusahaan
ini akan menyesuaikan kepadaku?"

Postscript cerita ini adalah bahwa eksekutif ini enggan setuju untuk bekerja dengan seorang
pelatih eksekutif seseorang dengan reputasi internasional untuk bekerja baik dengan para
eksekutif senior. Sementara eksekutif benar-benar Superkeeper, pelatih membuat kemajuan kecil
karena kliennya total kurangnya motivasi untuk berpartisipasi. Eksekutif setuju untuk
berpartisipasi hanya karena CEO ingin dia; oleh karena itu, ia membenci kehadiran pelatih.
Dengan tidak nafsu makan untuk pembelajaran baru, meningkat rasa diri dan membesar-
besarkan kewalahan penilaian diri yang objektif tentang dampak nya pada orang lain. Ia
dipersonifikasikan sisi gelap dari pemimpin narsis.

Menurut Maccoby (2000): "perusahaan membutuhkan pemimpin yang tidak mencoba

untuk mengantisipasi masa depan begitu banyak seperti membuat. Tapi narsisistik pemimpin
bahkan yang paling produktif mereka dapat merusak diri sendiri dan memimpin organisasi
mereka sangat menyesatkan. Untuk perusahaan pemimpin narsisistik yang menyadari
keterbatasan mereka, ini akan menjadi saat terbaik. Untuk perusahaan lainnya, ini bisa berubah
menjadi yang terburuk."

 Baik waktu dan waktu yang berkualitas untuk pembinaan

Superkeepers yang memahami nilai potensi dari pelatihan yang receptiveto ide untuk
bekerja dengan seorang pelatih. Mereka sering akan meminta satu ketika mereka bergabung
dengan sebuah perusahaan baru, mengambil peran yang merupakan bentangan signifikan,
menyebabkan situasi perputaran pertama mereka, melakukan pergeseran fungsi-untuk-umum-
manajemen, menyesuaikan untuk ekspatriat tugas, dll. Pelatih ini bersedia memberikan
pembinaan waktu yang berkualitas yang dibutuhkan faktor kunci traksi yang lain.

Waktu pembinaan adalah faktor lain yang penting traksi. Seperti belajar premi atau
perubahan pengalaman, individu harus memiliki cukup waktu untuk membenamkan dirinya ke
dalamnya sepenuhnya.
 Jack, brilian bidang operasi eksekutif, diharapkan untuk dipromosikan menjadi Presiden
melaporkan kepada CEO, jagoan bekas operasi. Sementara CEO akan kemungkinan besar tidak
pensiun Kapan saja dalam waktu dekat, ketinggian Jack Presiden umumnya dipandang sebagai
langkah pertama dalam rencana suksesi. Pada saat pengangkatannya, Jack setuju dengan papan,
CEO, dan Ketua perusahaan sumber daya manusia yang bekerja dengan seorang pelatih akan
membantu untuk nya menetap dalam peran baru.

Ini hanya dalam waktu pembinaan terbukti bermanfaat dalam berbagai cara tetapi
terutama pada awal ketika pelatih membantu Presiden baru melihat nya tugas yang paling
penting: mengelola dinamika kompleks hubungan-Nya dengan bosnya, CEO. Dalam ketiadaan
panduan bahwa pelatihan, Jack akan telah ditempa ke depan pada isu-isu kunci operasi-isu-isu
yang bosnya dan dia tidak memiliki kesejajaran filosofis.

 Partisipasi dalam pilihan pelatih

Setelah Superkeepers telah memutuskan untuk bekerja dengan seorang pelatih, langkah
berikutnya adalah untuk mengelola Alkimia sedemikian rupa sehingga mereka merasa Partai
untuk keputusan pada pelatih yang.Pembinaan tractionis membantu secara signifikan ketika
Superkeepers berpartisipasi dalam pemilihan pelatih mereka.Bersenjata dengan informasi
tentang kompetensi pelatih inti dan persyaratan-persyaratan pelatihan (Lihat Brotman, Liberi dan
Wasylyshyn 1998), Superkeepers disarankan untuk wawancara dua atau tiga calon pelatih.Lebih
lanjut, perusahaan bijaksana untuk menyediakan daftar disetujui pelatih berkualitas dan
memupuk hubungan jangka panjang dengan pelatih mereka. Selain memiliki kedalaman dan
luasnya pengalaman dengan Superkeepers, pelatih berkualitas akan memiliki (atau akan menjadi
bangunan) pengetahuan tentang budaya perusahaan dan penduduknya eksekutif senior. Landasan
kontekstual ini sangat berharga dalam pembinaan dari Superkeepers.

Dalam pertemuan mereka dengan calon pelatih, Superkeepers disarankan untuk

menyelidiki sejumlah faktor, termasuk pelatih (1) pengalaman dengan Superkeepers dan
kesediaan untuk calon binaan untuk berbicara kepada mereka, kredibilitas profesional (2), (3).
metodologi, (4) penanganan kerahasiaan, penilaian (5) apa yang akan membantu untuk individu,
dan (6) kimia.
 Pentingnya kimia Dilebih-Lebihkan mengingat sifat relasional pembinaan Superkeepers
baik.Ada ribuan pelatih dari mantan eksekutif ahli bagi tenaga pengajar dan komunikasi.Ada
tujuan dan kriteria subjektif yang perlu diputar dengan hati-hati.Tujuan bagian berputar di sekitar
sifat agenda pembinaan.Apakah itu diskrit sepotong belajar tentang seluk-beluk budaya dan
nuansa, misalnya, bekerja di wilayah Asia Pasifik? Untuk jenis keterlibatan, seseorang yang
telah berkonsultasi atau berhasil dalam lingkungan bisnis yang akan ideal. Itu perubahan
perilaku? Sebagai contoh, apakah perubahan haluan keras-mengemudi, Superkeeper perlu
membuat penyesuaian gaya yang dibutuhkan untuk menjalankan regional, sangat birokrasi
matrixed organisasi? Dalam contoh ini, seseorang dilatih dalam ilmu-ilmu perilaku dengan
cukup perspektif bisnis akan membawa alat-alat lain untuk agenda pembangunan daripada
seseorang tanpa kompetensi.

Bagian subjektif adalah tentang kimia antara orang. Wasylyshyn's (2003) penelitian pada
karakteristik pribadi pelatih dikutip karena kebanyakan kunci faktor berikut: (1) kemampuan
untuk membentuk hubungan yang kuat (empati, kehangatan, mendengarkan, menumbuhkan
kepercayaan, hubungan cepat), (2) profesionalisme (kecerdasan, integritas / kejujuran,
manajemen kerahasiaan, objektivitas), dan (3) suara pelatihan metodologi (memberikan
"kebenaran" konstruktif, landasan kontekstual, menggali masalah inti, penggunaan
psychometrics).

 Model kolaboratif

Pelatihan Superkeepers adalah yang terbaik dicapai melalui kerjasama Superkeeper bos,
mitra sumber daya manusia dan pelatih.Pelatih harus mengelola kerjasama ini, menetapkan nada
pada awal pekerjaan dengan memastikan kejelasan peran, harapan, timeline, metodologi,
pembinaan agenda, dan batas-batas kerahasiaan.Pembinaan diperkaya tak terkira oleh pelatih
siap akses ke bos dan HR profesional untuk membangun landasan kontekstual yang mendalam
dan kaya. Aliran informasi agunan juga akan sangat berharga untuk proses. Dalam skema ini
kolaboratif, pelatih dapat juga memanfaatkan kesempatan untuk memberikan bos dengan
"sekunder keuntungan, " berlaku, isyarat mengenai isu-isu penting yang berhubungan dengan
sukses Superkeeper, aspirasi, kekhawatiran, dll. Dalam model ini, pelatih lebih cenderung tetap
saat ini pada kontekstual informasi yang mereka butuhkan untuk menjadi maksimal efektif tidak
hanya dengan Superkeeper tapi dalam sistem baru.
 Aliran alami komunikasi yang seminar dalam pembinaan hubungan kolaboratif
meminimalkan rasa dari pelatih dan perusahaan "tidak saat di loop. " Namun, pelatih harus tetap
waspada mengenai panggilan penghakiman mereka membuat tentang apaApakah Apakah tidak
mendapatkan bersama dengan perusahaan dalam hal pelatihan sesi menscroll. Sebagai contoh,
apa pelatih lakukan ketika mereka tahu diangkat perekrut yang tergoda tlah Superkeeper untuk
terangkai kesempatan di tempat lain?

Sebagai karyawan berpotensi tinggi atas, Steve T. berlari salah satu unit usaha yang
paling sukses perusahaan. Sementara baru saja dipromosikan, ia merasa tidak bahagia dengan
paket kompensasi nya relatif terhadap rekan-rekan dalam peran yang sama di perusahaan lain,
jadi ketika disebut perekrut, Steve bersedia mendengarkan. Dia tlah dan memulai bekerja dengan
diangkat pelatih selama dua tahun dan kepercayaan mereka adalah cukup baginya untuk katakan
padanya tentang situasi. Dia menciptakan membahas latihan "menginap-pergi" yang ia ini
digunakan dalan untuk menilai semua faktor terkait dengan pekerjaan dan dia. Latihan diselingi
keinginannya untuk tetap dengan perusahaan karena budaya, kesempatan berkesinambungan dan
faktor gaya hidup keluarga. Dengan pelatih dia juga mengidentifikasi strategi yang
mengakibatkan diskusi yang memuaskan nya kompensasi dengan bos. Dalam melakukan tanya
jawab seluruh episode, mereka mendiskusikan apa yang mungkin mereka lakukan jika ia tlah
memutuskan untuk meninggalkan perusahaan. Pelatih kesulitan dia akan meminta izin untuk Ligt
perusahaan bahwa dia tergoda untuk menanggapi panggilan diangkat perekrut, sehingga
memberikan bosnya kesempatan untuk memulai dialog retensi. Steve menunjukkan ia akan tidak
dianggap tindakan pelanggaran perjanjian kerahasiaan mereka.

 Kustomisasi

Setiap tugas pembinaan Superkeeper harus disesuaikan untuk mengatasi kehalusan dan
nuansa yang melambangkan tantangan untuk membantu orang-orang berbakat belajar dan
mencapai pertumbuhan pribadi. Traksi akan dapat serius dikompromikan, jika tidak kehilangan,
ketika Indra Superkeeper pengalaman program, off. Dengan kustomisasi sebagai peringatan
penting, ada sebuah struktur suara Superkeeper pembinaan yang biasanya terdiri dari empat
tahap yang saling terkait: (1) pengumpulan data, (2) masukan, (3) pelatihan, dan (4) konsolidasi.
 Pada tahap pengumpulan data, pelatih akan menggunakan array alat untuk menarik
informasi yang akan berguna untuk agenda pembinaan yang telah ditetapkan dengan
Superkeeper. Alat ini dapat meliputi sejarah kehidupan, baterai psychometrics, masukan
perusahaan yang didasarkan pada serangkaian didirikan kompetensi kepemimpinan, percakapan
mendalam dengan para pemangku kepentingan kunci di perusahaan, memberikan efek bayangan
Superkeeper, dll.Tujuan dari pengumpulan data yang disesuaikan ini adalah selalu untuk
menerangi faktor kunci yang memiliki implikasi bagi individu dipercepat sukses.

Pada tahap umpan balik, itu merupakan kewajiban pelatih untuk menenun bersama-sama
semua titik data dengan cara yang melibatkan Superkeeper dalam pengamatan lebih dalam dan
pemahaman tentang dirinya sendiri. Umpan balik seperti itu juga dapat menginformasikan dan
memperkaya pembinaan agenda dengan yang baru belajar dan/atau perilaku wawasan.

Pada tahap pelatihan, Superkeeper dan pelatih tetap fokus pada tujuan didirikan,
mempertahankan frekuensi kontak dan menyimpulkan dengan rencana aksi yang menangkap
kunci pembelajaran dan tindakan yang memastikan Superkeeper terus memanfaatkan pembinaan
bekerja. Pelatih juga akan mempertahankan frekuensi kontak dengan perusahaan kolaborator.

Dalam fase konsolidasi, pelatih mempertahankan kontak dengan Superkeepers pada dasar
yang dibutuhkan. Selain itu, akan ada kesempatan untuk menekankan pembelajaran yang
diperoleh dengan mengirim Superkeepers saran tentang bisnis yang relevan membaca, Berita,
film, buku, puisi, dll. Singkatnya, pelatih Superkeepers tetap waspada untuk apa pun yang
mereka tahu akan terus mendukung investasi yang dilakukan klien mereka dalam mempercepat
pertumbuhan pribadi mereka dan yang baru belajar.

 Menjaga Momentum

Timeline di Superkeeper pelatihan dapat- dan harus-bervariasi sangat, mengingat sifat

disesuaikan karya ini.Keterlibatan beberapa terakhir beberapa bulan, beberapa beberapa, dan itu
bukan tidak biasa bagi Superkeepers ingin melanjutkan hubungan mereka pelatihan seperti atlet
jangka masa yang diperpanjangkan. Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, perusahaan
bijaksana untuk mendukung hubungan ini. Terlepas dari lama hubungan pelatih, pelatih harus
fleksibel dan cukup ulet untuk mempertahankan momentum yang cukup untuk pembinaan untuk
"mengambil" (memiliki traksi) awalnya dan untuk meningkatkan nilai tambah dari waktu ke
waktu.

2. Kepercayaan

Dalam konteks pelatihan Superkeepers, tema meta ini menjanjikan timbal-balik

mempercayai, bukan hanya antara pelatih dan binaan tetapi dengan dua kolaborator utama serta
mitra Superkeeper bos dan sumber daya manusia. Semua pihak berkomitmen untuk keberhasilan
kegiatan pembangunan dan percaya pada kejujuran dan kehandalan dalam melakukan apa yang
perlu dilakukan untuk menyampaikan pada tujuan dari agenda pembinaan yang jelas satu sama
lain.

 Kerahasiaan-yang adalah klien?

Kerahasiaan adalah faktor signifikan kepercayaan lain. Pertimbangan faktor ini harus
dimulai dengan pertanyaan inti, yang adalah klien?Aliansi bekerja dengan Superkeepers
ditingkatkan ketika pelatih Lihat Superkeepers tidak mensponsori organisasi sebagai klien.
Negara-negara Wasylyshyn (2003): "dalam hal membentuk koneksi kuat dengan klien, pelatih
yang bekerja dari perspektif eksekutif sebagai klien (versus organisasi sebagai klien) akan
membentuk lebih cepat dan lebih mempercayai pembinaan hubungan. Pelatih berpengalaman
menemukan cara untuk bekerja dari perspektif ini memuaskan eksekutif melatih dan organisasi
mensponsori."

Masalah kerahasiaan harus diatasi di awal pelatihan.Idealnya, ini harus dilakukan dalam
pertemuan "langsung" dengan Superkeepers dan perusahaan "kolaborator" hadir.Dalam
pertemuan ini, pelatih negara batas-batas kerahasiaan. Secara khusus, dan dalam semangat
Superkeeper sebagai klien, ini berarti informasi berikut akan disimpan dalam kepercayaan antara
Superkeeper dan pelatih: sejarah pribadi, data psikometrik dan konten dari sesi pelatihan. Hal ini
dipahami bahwa pelatih perlu berbagi informasi tertentu dengan mitra bos dan/atau sumber daya
manusia sehingga mereka dapat berfungsi sepenuhnya dalam peran mereka sebagai
"kolaborator" dalam pembinaan. Informasi jenis ini akan mencakup bahan tematik dari 360
pengumpulan data dan rasa umum dari bagaimana pembinaan maju.
 Seperti yang kuat dan percaya diri sebagai Superkeepers biasanya, mereka juga dapat
hypervigilant tentang organisasi faktor-faktor politik, apa yang pelatih belajar tentang mereka,
dan implikasi dari informasi ini untuk karir mereka. Oleh karena itu, itu merupakan kewajiban
mereka pelatih tidak hanya untuk menetapkan batas-batas kerahasiaan pada awal tetapi untuk
tetap fokus pada masalah ini melalui pembinaan sehingga tidak pernah pertanyaan dalam
Superkeeper pikiran tentang hal itu.

 Kompetensi emosional

Mengelola tema meta kepercayaan dalam hubungan pembinaan memerlukan bahwa

pelatih, khususnya, memiliki tingkat tinggi kompetensi emosional. Emosional kompetensi
didefinisikan sebagai kesadaran dan kemampuan untuk mengelola emosi seseorang.Keempat
dimensi dari kompetensi emosional yang ditangkap di penulis akronim, sangat pintar, yang self-
observation, manajemen diri, attunement untuk orang lain, dan hubungan traksi, yaitu,
kemampuan untuk membentuk dan menjaga hubungan yang bermakna.

Kompetensi pasti emosional pusat di set keterampilan pelatih manapun. Pelatih

Superkeepers, namun, akan melakukan pekerjaan khas jika ini adalah kekuatan. Secara khusus,
kompetensi emosional akan bantuan pelatih ketika mereka berusaha untuk mempertahankan
objektivitas mengenai klien mereka, merebut peluang untuk menghubungkan klien bekerja dan
realitas pribadi, dan melanjutkan dengan keberanian untuk membuat interpretasi yang
memperdalam perilaku wawasan. Kompetensi emosional yang kuat juga mempengaruhi
kemungkinan pelatih menjadi peka terhadap peluang (atau penciptaan kesempatan) untuk klien
mereka pemaparan ke manajemen senior.Lebih lanjut, pelatih emosional kompeten dapat
menginspirasi klien mereka dan membangun ikatan yang kuat yang dapat menjadi sumber untuk
tujuan realitas-pengujian dari waktu ke waktu.

Idealnya, dinamikaPelatih superkeeper relasional, tidak transaksional. Ini adalah bukan

untuk mengatakan bahwa setiap Superkeeper akan pelajar relasional terbaik. Namun,
Superkeepers pada umumnya perlu tahu pelatih mereka ada untuk mereka, yaitu, pelatih ini
berkomitmen untuk melakukan apa saja yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa
Superkeepers terus berhasil. Kekuatan hubungan relasional ini dapat didengar di anekdot berikut.
 Larry E., di saat yang tak terduga kerentanan dan self-pengungkapan, mengatakan kepada
pelatih beberapa tahun kemudian bahwa ada saat-saat ketika ia (Larry) bekerja di kawasan Asia
Pasifik ketika dia menelepon pelatih malam hanya untuk mendengar nada meyakinkan nya pesan
suara.

Aspek-aspek tambahan dari kepercayaan

Ada sejumlah pertimbangan lain kunci dalam menjamin kepercayaan dalam pendekatan
kolaboratif untuk pembinaan Superkeepers. Pertimbangan ini ditangkap dalam pertanyaan-
pertanyaan berikut:

 Akan perusahaan kolaborator (bos dan profesional sumber daya manusia) menjadi
seperti terbuka dan dapat diakses seperti mereka perlu?
 Akan perusahaan kolaborator menghormati batas-batas kerahasiaan yang didirikan oleh
pelatih AS pada awal keterlibatan pembinaan?
 Kolaborator internal telah melakukan apa yang mereka butuhkan untuk posisi satu-satu
pembinaan sebagai khusus "menjadi gembira" untuk Superkeepers?
 Superkeeper mampu membentuk aliansi bekerja dekat dengan seorang pelatih?
 Sejak belajar dan/atau perubahan perilaku adalah keunggulan dari pelatihan sukses,
akan Superkeeper merasa cukup nyaman dalam hubungan pembinaan untuk
menampilkan kerentanan? Untuk menumpahkan pertahanan?Untuk menjelajahi "bintik-
bintik buta" atau bias?Untuk mendiskusikan ketegangan dalam interaksi antara kerja
dan Pribadi prioritas?
 Binaan akan membuat / pembinaan prioritas, yaitu, mendapatkan nilai penuh dari alat
pengembangan ini untuk bisnis yang sedang berlangsung meskipun sulit, tekanan?
 Apakah pelatih cukup tahu tentang bisnis praktis dan fokus pada imperatif bisnis, serta
membentuk hubungan yang empatik dan hormat dengan Superkeeper?

3. Mengatakan kebenaran

Bahkan berbakat Superkeepers perlu kebenaran, yaitu akurat membaca bagaimana

mereka dianggap dalam organisasi.Jika semua positif, itu memperdalam penegasan dan menjadi
sumber tak ternilai bagi peningkatan lokus kontrol internal mereka.Jika ada setiap masukan yang
negatif, itu menjadi sangat berharga menggiling untuk pabrik dan dapat membantu fokus sebuah
agenda pembinaan.Jika itu adalah campuran, itu dapat memicu penilaian yang jujur dari
kebenaran dan petunjuk Superkeepers isu-isu dalam kelompok pemegang saham yang penting
yang menjamin perhatian mereka.

Untuk pelatih berpengalaman, tema meta mengatakan kebenaran memerlukan

penggunaan "ganda cermin." Metafora "ganda cermin" menjelaskan proses simultan membantu
individu-individu yang melihat diri mereka sebagai mereka dianggap dalam organisasi sementara
juga membantu organisasi melihat pertimbangan sistemik. Pelatihan yang efektif dari
Superkeepers tidak dilakukan dalam ruang hampa. Klarifikasi dari interaksi antara diri dan
faktor-faktor kontekstual adalah kunci untuk proses pelatihan yang kredibel dan penuh.

Berikut adalah pertanyaan-pertanyaan kritis dalam menilai kebenaran-mengatakan:

 Akan pelatih mitra kolaborasi (bos dan administrasi) akan sepenuhnya terus terang pada
awal pelatihan keterlibatan bahkan jika itu berarti Superkeeper berbakat yang
mendengar untuk pertama kalinya sesuatu yang kurang dari bersinar?
 Apakah pelatih bersedia untuk mengambil/mencari langsung, tangguh umpan balik dari
klien mereka?
 Bagaimana berani adalah pelatih? Mengingat bagaimana Superkeepers penting untuk
masa depan organisasi mereka, pelatih dapat gesit, diplomatik, inspiratif, dan cukup
berani untuk membantu orang-orang yang mendengar apa pun yang mereka butuhkan
untuk mendengar dengan cara yang tidak mengasingkan Superkeeper dari perusahaan?
 Apakah pelatih bersedia untuk memberikan umpan balik yang sulit untuk perusahaan
bahkan ketika mungkin berarti risiko bisnis masa depan di perusahaan itu?
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Pembinaan Superkeepers berbeda dari pelatihan karyawan lain. Perbedaan ini diwakili
oleh empat faktor metodologi: (1) pendekatan holistik, (2) menggali dalam perilaku wawasan,
(3) keterlibatan aktif eksekutif puncak, dan (4) berkelanjutan hubungan dengan pelatih dan/atau
terpercaya internal (perusahaan) orang. Perbedaan ini juga diterangi oleh pertimbangan tiga
pembinaan proses atau meta tema untuk efektif Superkeeper pembinaan: (1) traksi, (2)
kepercayaan, dan (3) kebenaran mengatakan. Lebih jauh lagi, sementara kita meneliti interaksi
pertimbangan metodologi dan proses, kita menemukan bahwa pembinaan Superkeepers memiliki
implikasi untuk sejumlah proses manajemen bakat penting. Proses ini meliputi perekrutan dan
branding (kemampuan untuk menarik Superkeepers lainnya), Penyimpanan kunci bakat,
perencanaan calon penerus, penggunaan bakat dan pengembangan kepemimpinan.

Superkeeper memiliki kinerja melebihi yang diharapkan, superkeeper mampu membantu

karyawan lain dalam meningkatkan kinerja, mampu mencapai kinerja sesuai harapan. Terlihat
bahwa pelatihan superkeeper berbeda dari pelatihan karyawan yang lain, dengan kata lain
pelatihan superkeeper memiliki keunikan tersendiri. Adanya pelatihan superkeeper sangatlah
penting dalam menunjang potensi yang dimiliki oleh seorang karyawan dalam melakukan
sesuatu, sehingga dengan potensi tersebut akan menumbuhkan percaya diri karyawan dan
meningkatkan produktivitas karyawan.
 DAFTAR PUSTAKA

Lance A Berger & Dorothy R Berger. (2004). The Talent Management Handbook. United States
of America : McGraw-Hill Companies