1

CHAPTER 3

PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PRODUKSI JIT

CHAPTER OUTLINE Pendahuluan Prinsip Manajemen Produksi JIT Metode Penjadwalan Model Campuran (Mix Model Schedulling) Sistem Kartu Kanban Sistem Kartu Tunggal Sistem Kartu Ganda Menentukan Jumlah Kartu Kanban Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban Mengukur Performansi Manajemen Produksi JIT Strategi Penerapan untuk Sistem Produksi JIT

Tujuan Pembelajaran Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu : 1. Menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT dan bagaimana JIT dapat meningkatkan suatu operasi manufaktur. 2. Menjelaskan perbedaan layout fasilitas pada JIT dan layout fasilitas untuk lot yang besar (large-lot). 3. Menggambarkan bagaimana sistem tarik digunakan pada operasi JIT. 4. Mengusulkan taktik untuk mengurangi biaya setup dan memperbaiki komunikasi dalam operasi JIT. 5. Menjelaskan bagaimana Mixed Model Schedulling Method digunakan untuk menentukan jadwal produksi JIT. 6. Menjelaskan bagaimana sistem kartu kanban tunggal dan ganda bekerja. 7. Menjelaskan beberapa ukuran performansi manajemen digunakan untuk mengevaluasi suatu operasi JIT. PENDAHULUAN Rencana produksi adalah suatu panduan umum yang mendefinisikan level keseluruhan dari operasi produksi untuk menghasilkan produk pada periode waktu tertentu, misalnya satu bulan, tiga bulan, atau satu tahun. Rencana produksi biasanya mendefinisikan jumlah unit atau tingkat produksi untuk berbagai macam produk yang akan diproduksi untuk memenuhi permintaan konsumen. Rencana produksi yang dibagi ke dalam unit waktu dinamakan jadwal produksi, yaitu suatu rencana yang rinci yang mendefinisikan jumlah pasti dari unit yang akan diproduksi per jam, per hari, atau per minggu. Pada operasi lot yang besar(large-lot), perencanaan produksi biasanya dimulai dengan suatu pemeriksaan lanjutan dari peramalan permintaan konsumen selama satu sampai tiga tahun. Berdasarkan peramalan ini, manajemen dapat merencanakan tenaga kerja agregat, persediaan (inventori) agregat, tingkat produksi agregat, dan kebutuhan kapasitas agregat. Berkaitan dengan perencanaan agregat, tenaga kerja agregat, persediaan (inventori), produksi, dan kebutuhan kapasitas agregat ini

kemudian diseimbangkan untuk mencapai tingkat produksi yang diharapkan untuk memenuhi permintaan konsumen. Aktivitas produksi yang dibagi menjadi periode waktu yang lebih kecil untuk menentukan rencana produksi unit yang lebih spesifik disebut master production schedule (MPS). Pada operasi JIT, permintaan konsumen menentukan MPS. Operasi JIT secara sederhana memiliki kemampuan untuk mengubah tingkat produksi per minggu atau per hari untuk menyesuaikan pergeseran permintaan dari operasi konsumen. Kontrak pemasok jangka panjang yang memiliki batasan kuantitas yang dipesan harus diset untuk memperbolehkan adanya fleksibilitas inventori pembelian. Perencana produksi harus merancang dan melengkapi operasi mereka agar mampu mengubah tingkat produksi dalam batasan awal tersebut sehingga pemborosan tenaga kerja, material, dan peralatan dapat diminimalisir. Operasi JIT tidak hanya harus mampu mengubah tingkat produksi, tetapi juga harus mampu mengubah aktivitas produksi dari satu model produk kepada model lain yang lebih cepat dan dengan biaya setup yang minimum. Untuk penjadwalan dikembangkan. membantu produksi, Tujuan manajer beberapa pada bab menyelesaikan prinsip ini dan adalah perencanaan metodologi untuk dan telah

menyediakan

pemahaman dasar dari prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi JIT. Selainitu, pada bab ini juga menggambarkan dua metode penjadwalan khusus yang digunakan untuk mendukung operasi JIT, yaitu mixed model scheduling method dan sistem kanban. Untuk membantu pengguna mengidentifikasi keberhasilan perencanaan dan penjadwalan produksi JIT, sejumlah formula pengukuran JIT juga ditampilkan. PRINSIP MANAJEMEN PRODUKSI JIT Terdapat beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur manajemen produksi yang berkaitan dengan perencanaan dan penjadwalan produksi dalam operasi JIT. Beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur tersebut disebut sebagai prinsip manajemen produksi JIT. Pada bab ini kita mencoba untuk mengembangkan prinsip umum yang dijelaskan pada bab sebelumnya

dimana secara langsung difokuskan pada perencanaan dan penjadwalan produksi. Prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi meliputi : 1. Mencari jadwal produksi harian yang seragam 2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi 3. Mencari sistem tarik yang sinkron 4. Menggunakan otomasi yang praktis 5. Mencari pabrik pusat 6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja 7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup 8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi 9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual 1. Mencari Jadwal Produksi Harian yang Seragam Jadwal produksi harian yang seragam adalah jadwal produksi hari ke hari dimana hanya terdapat sedikit atau tidak ada variasi dalam kuantitas produksi diantara hari-hari tersebut. Untuk menyelesaikan jadwal produksi harian yang seragam dibutuhkan perencanaan aktivitas yang disebut load levelling. Load levelling adalah rencana produksi yang disusun dimana diperbolehkan adanya unitary level dari setiap produk agar memiliki fleksibilitas untuk mengubah dari bulan ke bulan, tetapi tetap setiap hari yang sama selama periode perencanaan bulanan. Pergeseran jumlah produk diizinkan pada basis bulanan untuk memenuhi pergeseran pada permintaan konsumen, tetapi produksi tiap hari dalam satu bulan diadakan secara bertingkat. Pada gambar 1 ditampilkan jadwal harian dan bulanan. Pada gambar 1 (a), jadwal bulanan untuk tiga produk (A, B, dan C) diperlihatkan dimana dijadwalkan pada operasi lot yang besar (large-lot operation). Jumlah produksi untuk produk A setiap hari selama large-lot operation dapat berbeda-beda karena keterbatasan peralatan dan personil untuk produk khusus ini. Tentunya jika produk A membutuhkan peralatan khusus, operasi harus menyediakan investasi lebih untuk peralatan dalam rangka menjaga seluruh waktu istirahat dari personil yang sibuk selama waktu running (run time) produk A.

Sebagai alternatif, jadwal produksi bulanan dapat dibagi menjadi jadwal produksi harian, dimana masing-masing memiliki level produksi yang sama. Dengan cara ini, produksi lot kecil (small-lot) dari ketiga produk tersebut dapat dijawalkan setiap hari, dan pada akhir bulan akan sama dengan total produksi bulanan. Dengan menggunakan produksi lot kecil (small-lot) dari semua stasiun kerja (work center)dalam operasi pada setiap harinya, jadwal ini pada prinsipnya akan meminimasi kapasitas yang menganggur baik untuk pekerja maupun peralatan. Salah satu metode penjadwalan yang digunakan untuk mencapai jadwal produksi harian yang seragam adalah mixed model schedule.

Gambar 3-1. Jadwal Produksi Bulanan dan Jadwal Produksi Harian Seragam (a) Jadwal Produksi Bulanan untuk 3 Lot Besar (large-lot) Nomor Lot 1 1 1 Jumlah Ukuran Lot 5000 1500 1000 Hari Produksi dalam Bulan Produ 2 1 2 3 Total k 0 A 5000 B C (b) Produ 1 k A B C 2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi Kapasitas produksi dapat disefinisikan sebagai kemampuan output dari suatu stasiun kerja (work center). 1500 1000

Jadwal Produksi Harian Seragam untuk 60 Lot Kecil (small-lot) Hari Produksi dalam Bulan 2 2 3 0 Nomor Lot 20 20 20 Jumlah Ukuran Lot 250 75 50

Total 5000 1500 1000

Berdasarkan prinsip JIT yang pertama kita tahu bahwa suatu jadwal produksi dibuat untuk mengetahui permintaan konsumen. Karena kapasitas produksi untuk permintaan konsumen tersebut berada di bawah kendali manajemen, kita akan menentukan tingkatan kapasitas yang diperbolehkan memerlukan fleksibilitas untuk memenuhi pergeseran kecil dalam permintaan konsumen. Operasi JIT harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk menghadapi pergeseran harian dalam jadwal produksi (dan semua sistem pendukung lainnya termasuk vendor/pemasok yang menyediakan inventori) untuk menyesuaikan pergeseran aktual pada permintaan pasar. Akan tetapi, sedapat mungkin upaya pengambilan keputusan oleh manajemen dapat mengimbangi biaya dari fleksibilitas ini. Terlalu banyak kapasitas yang menganggur akan menimbulkan pemborosan (waste), dan terlalu sedikit akan menyebabkan kekurangan inventori, lini yang menganggur, dan sejumlah besar ineffisiensi. Untungnya terdapat beberapa strategi JIT yang dapat digunakan untuk memandu pengambilan keputusan manajemen pada area ini. Salah satu strategi yang direkomendasikan pada operasi JIT memiliki upaya yang sederhana pada penjadwalan produksi dimana lebih sedikit daripada kapasitas penuh. Seberapa banyak kekurangan yang harus dijadwalkan tergantung pada biaya kelebihan maupun kekurangannya. Idealnya kapasitas dan produksi adalah sama satu sama lain. Ketika focus upaya pada operasi JIT adalah biasanya dimaksudkan untuk menghindari kapasitas berlebih (dimana dipandang sebagai pemborosan), strategi kelebihan kapasitas (excess capacity strategy) ditawarkan sebagai metode pengenalan untuk mengurangi mempelajari kapasitas metode pada dan akhirnya. kebiasaan Ketika kerja operasi yang JIT dimulai, Dengan penjadwalan berguna untuk menghindari pekerja yang tertekan akibat baru. penjadwalan pada kapasitas yang lebih sedikit daripada kapasitas penuh, pekerja diberi waktu untuk mengerti penggunaan JIT, dan mereka menggunakan beberapa waktu untuk mengembangkan aktivitas kerja mereka, menerima beberapa pelatihan, dan juga pelayanan perlatan. Pada akhirnya peningkatan akan dihasilkan pada suatu penjadwalan

yang mendekati jadwal kapasitas penuh. (Waktu yang tidak digunakan untuk aktivitas kerja dinamakan pemborosan tetapi hal ini diperlukan pada tugas pengendalian kualias JIT yang penting lainnya) 3. Mencari sistem tarik yang sinkron Suatu operasi Sistem tarik hanya terdapat pada lingkungan produksi dimana permintaan konsumen yang diketahui dapat menjalankan upaya produksi. Jadwal produksi ditarik oleh, dan diharapkan sinkron dengan, permintaan aktual konsumen. Karena konsumen adalah diluar operasi JIT, penempatan konsumen pada suatu aktivitas pemesanan adalah untuk menarik inventori melewati atau di luar dari operasi produksi. Dengan kata lain pada sistem tarik, manajemen menentukan apa yang akan diproduksi berdasarkan para ramalan permintaan, dan mencoba menekan produksi dan inventori melalui operasi agar dapat memenuhi ramalan permintaan. Berdasarkan prinsip JIT ini, suatu operasi akan mencari sistem penjadwalan yang sinkron antara aktivitas produksi dengan permintaan yang ditarik melalui operasi dengan permintaan konsumen yang telah diketahui. Salah satu metode penjadwalan dengan sistem tarik yang paling umum digunakan dan dapat mendukung tipe operasi JIT adalah sistem kartu yang disebut kanban (dibaca kahnbahn). 4. Menggunakan otomasi yang praktis Pada operasi produksi JIT, otomasi biasanya meliputi robot, sensor elektronik, dan sistem pemindahan otomatis. Sebagai suatu prinsip yang umum, manajer produksi JIT hanya melakukan otomasi pada pekerjaan dimana dapat menampilkan performasi lebih baik dari manusia. Akibatnya, prinsip ini mencoba untuk mengalokasikan sumber berdasarkan rasio ekonomis. Manusia cerdas dan lebih fleksibel dalam penugasan kerja. Robot otomatis dapat lebih efisien dan akurat dalam penugasan kerja. Pada suatu operasi JIT, pekerja manusia ditugaskan pekerjaan yang secara ekonomis membutuhkan fleksibilitas yang tinggi daripada yang dapat ditampilkan oleh robot. Pada situasi yang lain,

dimana pekerjaan yang melelahkan secara fisik, sederhana, atau membosankan, robot digunakan karena lebih efisien. Pada beberapa situasi, sensor elektronik yang dikendalikan oleh komputer jauh lebih akurat dalam mendeteksi kerusakan dan kekurangan yang dilakukan oleh manusia. Ini terutama sekali digunakan pada volume produksi yang tinggi, inspeksi item yang sederhana (misalnya kerja milling pada bagian yang dimesin) atau dimana suatu tingkat keakuratan yang tinggi diperlukan (misalnya pengukuran presisi tinggi). Manusia biasanya lebih baik dalam menghilangkan kekurangankekurangan pada item yang besar (misalnya kekurangan pada suatu pekerjaan pengecatan dinding ruangan) atau pada produk dimana sensor tidak dapat ditempatkan dengan mudah (misalnya pada tepi bendungan yang sedang dibangun). Otomasi, untuk kepentingan otomasi, adalah pemborosan. Otomasi secara umum mahal dan cenderung mendekati fleksibilitas operasi terhadap kemampuan dari unit otomatis. Selama tahun 1980-an, beberapa organisasi yang mengadopsi JIT cenderung bergerak dari sistem otomatis. Pada tahun 1990-an sistem otomatis yang baru menemukan hubungannya dengan JIT. 5. Mencari pabrik pusat Pabrik pusat merupakan pabrik yang didedikasikan untuk memproduksi sejumlah tertentu dari produk yang berbeda dengan sejumlah proses yang berbeda pula. Suatu pabrik yang difokuskan untuk memproduksi satu jenis produk dengan menggunakan proses produksi tunggal, dengan pengaturan yang tidak dapat diubah merupakan pabrik pusat yang pokok. Pada operasi JIT dimana fleksibilitas adalah penting, pabrik pusat hanya menegaskan dimana terdapat suatu permintaan yang kontinu dan cukup untuk produk tunggal atau product family, sekelompok produk yang memerlukan kebutuhan produksi dan atau komponen inventori yang sama. Bagian dari prinsip pabrik pusat pada operasi JIT adalah untuk menyeimbangkan sejumlah proses produksi dengan kebutuhan fleksibilitas dalam memproduksi sejumlah produk

yang sama pada suatu product family. Pabrik pusat pada JIT lebih fleksibel daripada pabrik pusat tradisional otomatis tingkat tinggi. Pabrik pusat pada JIT mencoba meminimasi aliran produk dan pemborosan leadtime untuk work in progress (WIP). Gagasan untuk meminimasi pemindahan material diilustrasikan dengan mengubah layout pabrik. Pada kondisi produk tunggal dimana urutan proses produksi memperbolehkan suatu layout flow shop, pemindahan material dan waktu alir WIP dapat diminimasi. Pada beberapa situasi multi produk atau yang lebih kompleks, waktu setup untuk produksi lot besar (largelot) adalah dapat dipertimbangkan, dan layout departemen lebih umum digunakan. Pada gambar 3-2 (a) ditampilkan suatu layout departemen. Garis tebal antar departemen menunjukkan aliran material. Terdapat empat departemen manufaktur pada gambar 3-2 (a) yang diberi nama untuk total dari enam komponen yang mereka hasilkan untuk dua produk akhir (produk 1 dan produk 2) di pabrik. Dengan kata lain komponen 1, 2, 3, dan 4 dirakit bersamauntuk membuat satu unit produk 1, dan komponen 5 dan 6 dirakit bersama untuk produk 2. Pada khususnya, raw material pada operasi lot besar (large-lot) pada gambar 3-2 (a) terdapat pada Departemen Penerimaan (Receiving Departement), dan kemudian disimpan di Departemen Penyimpanan Bahan Baku. Dari sana berbagai raw material dikirim ke empat Departemen Pembuatan Komponen (Component Manufacturing Departement). Waktu setup antara bagian komponen yang berbeda pada Departemen Komponen 1 dan 2 serta Departemen Komponen 3 dan 4 akan membutuhkan waktu yang banyak dan peralatan yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan produksi komponen tersebut. Ketika satu bagian diubah menjadi bagian komponen, lalu mereka disimpan pada Departemen Penyimpanan Part (Component Part Inventory Departement) sampai dibutuhkan di Departemen Perakitan. Lot yang besar untuk produk 1 akan membutuhkan lot bagian komponen 1, 2, 3, dan 4 yang besar pula, serta lot yang besar untuk produk 2 akan membutuhkan lot bagian komponen 5 dan 6 yang besar. Ketika dirakit,

10

Produk akhir akan disimpan pada Departemen Persediaan Barang Jadi sampai ada permintaan dari konsumen dan terakhir dikirim dalam jumlah lot yang besar dari Departemen Pengiriman. Pada operasi JIT terpusat, layout yang dibutuhkan pada dasarnya lebih kecil dan membutuhkan lebih sedikit pemindahan material. Layout pada gambar 3-2 (b) diasumsikan bahwa permintaan besar yang ada adalah umtuk menjamin dedikasi berkelanjutan dari fasilitas produksi untuk masing-masing dari dua produk yang terpisah (misal bagian atas dari fasilitas didedikasikan untuk produk 1 dan bagian bawah dari fasilitas untuk produk 2). Pada gambar 3-2 (b) material dibawa melalui Departemen Penerimaan untuk memisahkan departemen pembuatan komponen. Dengan membagi departemen manufaktur menjadi enam komponen persediaan individu, dapat waktu setup dapat dikurangi, dan beberapa pemborosan peralatan dapat dihilangkan. Beberapa area penyimpanan dieliminasi secara utuh, tarikan permintaan, lingkungan produksi yang seragam pada operasi JIT. Selain itu, aliran material dan WIP dapat berupa arah linier melalui fasilitasnya, sehingga dapat meminimasi flow time. Layout JIT alternatif pada gambar 3-2 (b) dapat pula memiliki Departemen Perakitan menjadi (dan atau Departemen Penerimaan) yang dikombinasikan suatu departemen tunggal. Departemen

Perakitan harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk mencocokkan dua produ yang berbeda. Untuk mencapai fleksibilitas ini, operasi JIT biasanya menggunakan suatu filosofi layout yang disebut group technology (GT). GT adalah sebuah filosofi yang mengidentifikasi kesamaan maupun ketidaksamaan part, peralatan, atau proses produksiuntuk mendapatkan keuntungan dari setup.

11

Gambar 3.2 Perbandingan Desain Layout Large-Lot dan JIT (a) Layout Operasi Large Lot

(b) Layout Operasi JIT

Untuk menggambarkan filosofi dari GT, perhatikan situasi layout yang sederhana ini. Anggaplah bahwa kita memiliki product family dari ketiga VCR (model A,B dan C) yang membagi komponen- komponen dasar kecuali untuk beberapa komponen tambahan yang digunakan untuk membedakan model- model yang berbeda yang menjadi product family.

12

Tambahan dari komponen membutuhkan aktivitas- aktivitas produksi yang berbeda untuk menyelesaikan tiap model yang berbeda pula. Dalam layout produksi, aktivitas kerja ditempatkan di work center yang diatur sepanjang lintas produksi. Dalam layout GT JIT, kami biasa menamai lintas produksinya sebagai group technology cell. Sel GT biasanya dibentuk sesuai bentuk U atau C. U-Shape GT cell untuk VCR ini diperlihatkan dalam gambar 3.3. Ide dari GT cell adalah bahwa aktivitas dimulai pada salah satu ujung dari GT cell, dan setelah melewati bermacammacam stasiun kerja yang diperlukan sepanjang U, dihasilkan produk jadi pada ujung yang satunya lagi. Dalam gambar 3.3, GT cell di set up untuk produk A. Panah dalam gambar mewakili pergerakan dari meja work center dan peralatan yang bergerak mendekati atau menjauhi lintasan tergantung kebutuhan tiap model VCR. Jenis pergerakan pekerja, work center dan peralatan ini merupakan bagian umum dari setup produksi GT cell. Material handling dari inventory juga diatur ulang untuk mensupply work center individu dengan jumlah pergerakan yang minimal. Hanya work center yang diperlukan untuk memproduksi A saja yang digerakkan melalui jalur U dan ditambahkan dengan seorang pekerja. Work center yang lain, secara temporary dihilangkan dari jalur untuk memberikan ruang tambahan bagi pekerja. Para ahli dari Jepang sekarang merekomendasikan agar meja work center dan mesin- mesin dilengkapi dengan caster dan roller sehingga dapat diputar balik dan maju oleh para pekerja sesuai dengan kebutuhan. Produksi ini membutuhkan fleksibilitas yang lebih besar dalam hal skill pekerjanya. Kita akan membahas kebutuhan ini dalam prinsip JIT selanjutnya.

13

Gambar 3.3 Layout Group Technology Cell : Produk A

14

Perhatikan dalam gambar 3.3 bahwa dua work center yang pertama (yang memiliki pekerja disampingnya) dalam lintasan mampu memproduksi ketiga produk. Karena beberapa work center mampu memproduksi produk lain, work center tersebut tidak harus diubah secara substansial atau dipindahkan saat produk yang berbeda dibuat. Perhatikan betapa sedikitnya perubahan layout yang dilakukan saat layout diatur ulang untuk produk B seperti yang digambarkan dalam gambar 3.4. Hal ini akan menghasilkan setup lead time produksi yang minimal saat perubahan layot dilakukan untuk produk yang berbeda. Hal ini dapat membantu dalam mengurangi biaya setup pada tujuh prinsip JIT yang akan dibahas nanti. Gambar 3.4 Layout Group Technology Cell : Produk B

15

Focused Factory juga berarti jenis operasi yang lebih sedikit dan lebih sederhana. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan untuk menciptakan perkembangan dalam penjualan dan kebutuhan dengan

16

variasi produk yang lebih besar, kompleksitas dalam sistem perencanaan dan pengendalian produksi juga berkembang. Dalam lingkungan JIT, manajemen harus menyederhanakan metode produksi yang digunakan untuk meghasilkan juga dalam layout produksinya. Rata- rata, plant manufaktur JIT Jepang lebih kecil ukurannya dibandingkan dengan plant U.S. selain itu, JIT Jepang memproduksi lebih dan menawarkan variasi dan fleksibilitas dalam range produk yang berbeda yang dapat mereka produksi. Hal ini dapat meningkatkan produktifitas produksi tiap ft 2 dan fleksibilitas dari tahun dengan mengimplementasikan prinsip- prinsip JIT yang menggabungkan pekerja-space-dan peraltan- dari manager dan pekerja.Dengan menjaga metode kerja tetap sederhana dan mengurangi kompleksitas sistem, plant JIT mencegah kebutuhan metode komputer yang kompleks seperti yang pada umumnya digunakan dalam sistem manufaktur U.S. Seringkali kegiatan sederhana dari membagi plant manufaktur yang besar ke dalam dua plant yang lebih kecil dan lebih fokus (contoh : tiap produksi produk yang khusus) dapat menyebabkan kurangnya sinergi (contoh : reduksi dimana + < 1) kompleksitas sistem. dalam

6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja Dalam operasi JIT kita berusaha mendapatkan pekerja dengan kualitas tinggi, dan multiskill. Bukankah setiap orang menginginkan pekerja yang memiliki kualifikasi yang tinggi dan multiskill? Tidak, tidak jika tujuan operasional kita adalah untuk meminimasi biaya. Kebanyakan dari pekerja dibayar pada tingkat pencapaian tertinggi. Secara logika Managemen tidak ingin membayar pekerja dengan gaji yang tinggi untuk pekerjaan tingkat rendah. Pada praktiknya, dalam meminimasi biaya di organisasi, caranya adalah dengan menyewa pekerja yang ahli seminimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan biaya paling kecil. Dalam tipe operasi ini, secara aktif menganjurkan adanya pergantian untuk mengeliminasi pekerja ahli yang terlalu banyak.

17

Masalahnya adalah bahwa tiap kali dibutuhkan perubahan dalam produksi, pekerja baru dengan kualifikasi minimum harus dipekerjakan dan yang lainnya di PHK. Banyak perusahaan di Amerika yang tingkat pergantian pekerjanya sangat tinggi hal ini sama dengan mengubah pekerja dalam pabrik secara keseluruhan tiap lima tahun. Pergantian pekerja yang cepat ini menghalangi pencapaian prinsip- prinsip JIT jangka panjang, termasuk untuk mengeliminasi waste, peningkatan continous flow, penghargaan terhadap orang lain, dan perhatian jangka panjang yang telah didiskusikan pada chapter 1. Beberapa strategi dilakukan dalam operasi JIT untuk mengatasi masalah pergantian secara cepat dan meningkatkan flaksibilitas pekerja. Startegi ini meliputi training dan penggunaan pekerja paruh waktu. Cross training yang luas dari personalia didesain untuk memberikan fleksibilitas penugasan kerja.Pekerja sebaiknya melakukan cross trained untuk mengetahui variasi dari jobjob yang berbeda. Hal ini membutuhkan fleksibilitas manajemen dalam membuat penugasan kerja saat shift produksi dibutuhkan, dan juga membantu meyakinkan pekerja bahwa mereka akan disewa selama periode perubahan. Keuntungan dalam menyediakan pekerja tetap tidak dapat diterapkan. Ide dari apa yang orang Jepang gunakan untuk menyebut lifetime employmeny secara jelas menguntungkan firma- firma Jepang. Sayangnya, selama pekerja Jepang belajar, dan pekerja U.S. selalu tau, tidak ada yang namanya lifetime employment. Bukankah kemanpuan luas, cross-trained emplyees membutuhkan biaya yang lebih tinggi? Ya, pada umunya, hal tersebut meningkatkan boaya total. Tetapi keuntungan dari mengeliminasi biaya continual training yang disebabkan oleh pergantian pekerja, biaya reschedulling produksi menutupi kerugian dari pekerja yang terlatih, biaya dari pekerja yang idle yang disebabkan oleh ketrampilan yang tidak tepat yang secara kontak harus dibayarkan, dan kualitas produk yang buruk yang disebabkan oleh kurangnya keterampilan pekerja, dapat lebih banyak dari biaya total yang disebabkan oleh memiliki pekerja yang memiliki kemampuan yang lebih baik. Pekerja multiskill dalam JIT akan memiliki kepercayaan diri bahwa

18

mereka memiliki nilai lebih untuk pekerjaan, dan karenanya, tidak akan menyebabkan rapid turnover untuk meminimasi biaya total. Strategi lain yang digunakan untukmendapatkan fleksibilitas pekerja yang lebih tinggi adalah penggunaan part-time worker. Banyak firmafirma JIT mempekerjakan sebanyak setengah dari pekerja mereka sebagai part-time workers. Ada beberapa alasan mengapa part-time workers menguntungkan bagi operasi. Part- time workers tidak selalu menerima keuntungan finansial seperti full-time workers, sehingga mereka cenderung less-costly; mereka tidak dibutuhkan selama penurunan permintaan pelanggan, yang menuntut fleksibilitas yang lebih besar dari managemen untuk mencocokkan kebutuhan permintaan pelanggan; dan kehadiran mereka yang sementara memberikan pekerja full-time sense of job security yang lebih besar (karena pekerja part time akan diPHK lebih dahulu sebelum pekerja full-time selama penurunan demand pelanggan). Mengapa orang mau menjadi part-time worker dibawah kondisi yang tidak pasti seperti ini? Pekerjaan part time memberikan kesempatan bagi pekerja pemula untuk belajar bagaimana bekerja. Pada umumnya, pekerjaan part time memberikan fleksibilitas jam kerja yang lebih tinggi, memberikan penghasilan tambahan bagi keluarga, dan menyediakan jalan untuk memiliki kualifikasi bagi pekerjaan full-time saat lowongan dibuka. 7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup Prinsip- prinsip managemen persediaan JIT dari mengurangi lot size pemesanan inventory dan meningkatkan frekuensi pemesanan dapat menciptakan masalah penjadwalan produksi utama. Jika pemesanan persediaan yang lebih kecil diaplikasikan dalam operasi JIT, maka hal tersebut akan memaksa production run yang lebih kecil tetapi lebih sering untuk menggunkan inventori yang ada. Masalahnya adalah dalam penanganan peningkatan biaya setup yang disebabkan oleh production run yang lebih kecil dan lebih sering. Untuk mendapatkan lot size produksi yang lebih kecil secara ekonomis dibutuhkan operasi JIT untuk mengurangi setup cost. Hal ini membutuhkan hubungan JIT antara lot

19

size dan setup cost yang diilustrasikan dalam gambar 3.5. Dalam prosedur yang dinamakan Economic Manufacturing Quantity (EMQ) analysis, fungsi biaya dalam gambar 3.5(a) secara matematis digunakan untuk mencari minimasi biaya (contoh : meminimasi total carrying cost dan setup cost) nilai lot size dari EMQ1. (Prosedur ini didasarkan pada metodologi yang sama seperti pendekatan model EOQ yang telah dibahas pada chapter 2). Jika setup cost dapat dikurangi seperti yang ditampilkan dalam gambar 3.5(b), lot size EMQ berkurang dari EMQ 1 ke EMQ2. Pengurangan biaya setup membantu dalam mendapatkan jadwal pengurangan lot size produksi yang dibutuhkan untuk mendukung prinsip- prinsip inventory JIT. Bagaimana biaya setup berkurang dalam operasi JIT? Ada beberapa strategi yang dapat digunakan, dan semuanya difokuskan pada penghilangan waste. Dari chapter 1 lima S dari pengaturan yang ringkas (seiri), rapih (seiton), bersih (seiso), terawat (seiketsu) dan disiplin (shitsuke) dapat membantu mengurangi setup time pada stasiun kerja. Kerugian utama setup time dapat disimpan dengan kemampuan untuk mendapatkan peralatan yang benar untuk melakukan pekerjaan. Jika stasiun kerja bersih, dan alat- alat secara tertata secara baik, maka dapat dengan efisien dipakai saat dibutuhkan. Untuk membantu kemudahan bagi pekerja dalam meletakkan peralatan kembali pada tempatnya semula, gambaran peralatan dapat digambarkan pada tools holding book yang terletak pada dinding stasiun kerja dimana peralatan tersebut digunakan. Setiap saat setiap hari, baik pekerja dan manajer dapat mengobservasi dengan mudah peralatan apa saja yang tidak tergantung dengan baik pada tempatnya dan peralatan mana saja yang hilang. Startegi sederhana lain untuk mengurangi waktu setup adalah pelatihan untuk merencanakan dan menjalankan aktivitas produksi pada stasiun kerja. Dalam bentuk cell GT, pekerja yang telah selesai dengan satu jenis produk dapat memulai changeover (tugas untuk melakukan setup peraltan dan inventory untuk sebuah kegiatan produksi) ke jenis produk lain segera setelah unit terakhir dari suatu lot melewati jadwal

20

produksinya ke tingkat dimana sequence yang tepat bagi peralatan untuk tugas pengaturan harian dalam usaha untuk meminimasi setup lead time. Ahli JIT menganjurkan sebuah tujuan untuk mengurangi semua changeover atau setup time dalam situasi dimana proses produksi atau cell telah berhenti secara keseluruhan [11, p.144]. bagian dari kegiatan perencanaan dan pelaksanaan tugas juga termasuk beberapa usaha dalam penyederhanaan kebutuhan setup. Sementara tidak selalu memungkinkan untuk proses produksi yang kompleks, penyederhanaan kerja menyangkut redesain dari tugas- tugas setup job untuk membuat tugas lebih mudah bagi pekerja untuk mengingat dan melaksanakan. Terkadang, usaha ini membutuhkan pelatihan khusus bagi Industrial Engineer yang dapat mendesain peralatan baru dan layout stasiun kerja yang menyederhanakan kegiatan setup. Dalam kasus lain, seorang manager yang mengaplikasikan 5 S akan menyederhanakan dan mempersingkat setup lead time. Akhirnya, prinsip pengurangan setup cost ini diperlihatkan sebagai tujuan dari peningkatan secara kontinu. Akan selalu ada biaya setup untuk produksi, tetapi mencari tujuan dari zero setup cost dipandang sama dengan kita mencari tujuan dari zero inventory. Gambar 3.5 Pengaruh Reduksi JIT pada Lot Size (a) Grafik Biaya EMQ pada Basic Large Lot

21

(b) Pengaruh Reduksi Biaya Setup pada EMQ

8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi Setiap stasiun kerja yang memiliki GT cell atau assembly line seharusnya menentukan didesain aliran untuk produksi. memperkenankan Dengan kata lain, pekerja pekerja dalam harus

memutuskan kapan mereka menyelesaikan pekerjaan mereka pada sebuah produk sebelum dikirim pada stasiun kerja berikutnya. Banyak oprasi JIT mendesain lini produksi mereka agar tidak ada WIP dalam stasiun kerja sampai pekerja mengirimkannya. Pekerja yang percaya penugasan kerja adalah menyelesaikan aktivasi brake release pada item mengizinkannya melanjutkan ke stasiun kerja selanjutnya. Dangan cara ini, pekerja mengontrol aliran lini dan juga menerima tanggung jawab

22

untuk melakukan pekerjaan dengan baik mereka tidak dapat berkata mereka tidak memilki waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas mereka. Kita akan membahas quality benefit dari tanggung jawab pekerja ini untuk pengendalin produksi pada chapter selanjutnya. Dengan membiarkan pekerja mengendalikan lini produksi, manajemen dapat mengobservasi dengan lebih baik saat lini produksi tidak seimbang atau masalah produksi terjadi dapat mempengaruhi jadwal produksi. Jika antrian WIP terjadi dalam stasiun kerja, manajemen dapat mengidentifikasi dimana penugasan kerja memerlukan penyeimbangan, dimana pekerja training tambahan dibutuhkan, dimana peningikatan dalam setup lead time dibutuhkan, atau dimana komponen cacat datang dari vendor. Lebih penting lagi, prinsip JIT ini membantu untuk mengidentifikasi masalah yang dapat memperlambat proses produksi. Sekali diidentifikasi, manajer dan pekerja dapat bekerja sama untuk memecahkan masalah dan meningkatkan aliran produk. Usaha perencanaan produksi dan pemecahan masalah ini memicu banyak keuntungan dari proses productivity cycling yang didiskusikan dalam chapter 1. Bagaimana manufaktur U.S. memperbolehkan pekerjanya untuk menentukan aliran produksi sedangkan mereka harus menggunkan MPS? Firma JIT merupakan pengguna besar dari production quotas sebagai tujuan unit produksi jangka pendek. Pekerja dalam stasiun kerja diminta untuk menyusun quota unit produksi harian yang berarti memperoleh tujuan set MPS managemen untuk keseluruhan operasi. Quota diatur dan ditempatkan dengan baik dalam fasilitas produksi untuk bertindak sebagai motivator (atau parasaan malu jika tidak terwujud). Cara lainnya, quota mengatur tujuan harian sehingga mudah untuk dimengerti dan membuat pekerja termotivasi untuk mengikuti MPS. Dalam operasi JIT, posting quota ini cenderung untuk grup atau tim dari pekerja daripada untuk individual. Menampilkan quota dengan cara seperti ini, membangun goup dan tem spirit, yang merupakan tenaga yang besar bagi produktifitas.

23

9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual Penelitian telah menunjukkan bahwa peningkatan komunikasi sangat penting untuk kesuksesan JIT [6]. Specific area of action atau startegi komunikasiyang akan memfasilitasi performansi JIT termasuk planning meetings yang melibatkan banyak departemen, kewajiban komunikasi departemen yang tergabung yang melibatkan seluruh area operasi produksi, Meeting departemen khusus, yang mengkomunikasikan ide kontinu dan kepentingan JIT, informasi tertulis kontinu membahas prinsip JIT, mendorong komunikasi informal antara pekerja sebagai subjek JIT, dan pertemuan individual antara manajer dan subordinat mereka untuk membahas tujuan JIT. Memperbaiki komunikasi tidak hanya menyangkut pembahasan tujuan JIT, tetapi juga memperlihatkan bahwa tujuan tersebut sedang dilakukan. Operasi JIT harus didesain untuk memfasilitasi apa yang terkadang disebut sebagai visibility management, yang mempertinggi pengendalian managemen dan perbaikan saat deviasi tujuan diobservasi [11,pp.58-64]. Posting produktivitas grup atau tim merupakan satu contoh visibility management. Informasi yang diposting berfungsi untuk memberikan informasi pengendalian produksi yang dapat dengan mudah dilihat dan dimengerti. Visibility management juga menyangkut desain layout keseluruhan dari fasilitas produksi. Dengan mendesain fasilitas untuk memfasilitasi observasi dari deviasi terhadap tujuan JIT, manager dan pekerja akan termotivasi untuk memecahkan masalah yang dapat menyebabkan ketidakefisiensian di dalam produksi dengan lebih cepat. Satu cara operasi JIT dapat memfasilitasi lingkungan kerja yang lebih visibel adalah dengan mengeliminasi dinding interior plant. Hal ini mencegah pekerja dan manager untuk menyembunyikan masalah produksi. Masalah assembly produk yang mungkin dapat dicegah dengan meletakkan papan peringatan di dinding plant yang menggmbarkan kerja yang tidak baik. Papan peringatan, mengilustrasikan masalah pekerja yang potensial yang umumnya terjadi; bertindak sebagai continual reminder dari apa yang pekerja harus perhatikan untuk pencegahan dalam pekerjaannya.

24

Visibility management juga ditujukan pada waktu produksi pekerja sisa. Mari kita melihat pada satu contoh bagaimana meningkatkan visibility dalam mengendalikan mekanisme dapat menyimpan waktu produksi pekerja. Misalkan seorang pekerja harus mengecek dan memastikan rangkaian dari empat ukuran pada tingkat tekanan optimum dengan tujuan untuk memulai proses produksi. Misalkan tiap pengukur mengukur sebuah part yang berbeda dari proses produksi, dan seperti biasanya, memiliki tingkat tekanan optimum yang berbeda-beda. Mesikipun jika pengukur tersebut ada pada tingkat optimalnya seperti gambar 3.6(a), pekerja harus tau atau memeriksa tingkat optimum tiap pengukur untuk meyakinkan semuanya berada pada level tekanan yang diinginkan. Sekarang andaikata kita mengambil ukuran yang sama dan menyusunnya kembali seperti pada gambar 3-6(b). Pada susunan ini tingkat tekanan optimaluntuk masing-masing ukuran akan dicapai saat panah penunjuk ukuran berada pada arah vertikal, menunjuk ke atas. Sekarang pekerja tidak harus tahu berapa tingkat optimal individual yang ditetapkan jika tidak ada tekanan, hanya penyimpangan yang ada jika panah tidak dalam arah vertikal. Menggunakan ini mengembangkan penyetelan visual pada ukuran, seorang pekerja dapat lebih cepat menetapkan tingkat tekanan optimal, menjaga waktu produksi pekerja dan meningkatkan produktivitas pekerja. Perencanaan produksi JIT dan prinsip penjadwalan dalam bagian ini sama sekali tidak lengkap. Dasardasar yang ada hanya memberikan pengenalan singkat pada dasar manajemen produksi JIT. Semuanya mencoba untuk menggambarkan kesederhanaan dan manfaat logis dalam manajemen produksi JIT. Fasilitas produksi JIT tidak memerlukan investasi teknologi yang baik, tapi harus mempunyai manajemen dan partisipasi pekerja yang penuh dan kontinyu. Sebagai tambahan untuk memandu prinsip, ada beberapa metodologi yang mendukung perencanaan produksi JIT dan penjadwalan. Salah satu dari metodologi JIT dikenal sebagai metode penjadwalan model campuran (mixed model scheduling). Gambar 3-6 (a) Pengaturan ukuran khusus

25

(b) Pengaturan manajemen jarak penglihatan yang ditingkatkan

METODE

PENJADWALAN

MODEL

CAMPURAN

(MIXED

MODEL

SCHEDULING) Andaikata sebuah perusahaan baru saja menyusun GT cellnya. Mereka ingin mengubah jadwal lot besar bulanannya menjadi jadwal seragam harian JIT. Tipe keadaan ini telah dijelaskan sebelumnya dalam gambar 3-1. Perusahaan akan memulai dengan mengambil permintaan campuran produk bulanan pada gamabar 3-1(a) dan mengubahnya ke dalam 20 hari permintaan seragam seperti pada gambar 3-1(b). Campuran produk (atau model produk yang berbeda) dihasilkan dalam sehari memenuhi mixed model scheduling. Pertanyaan menjadi satu dari menetapkan ukuran dan frekuensi lot berlangsung dalam tiap hari untuk tiap produk dalam campuran. Mixed model schedule pada gambar 3-1(b) terjadi untuk menyarankan 3 proses dengan 250 unit poduk A, 750 unit produk B dan 50 unit produk C mengerjakan jadwal produksi harian yang seragam. Tetapi jika proses produksi harian lebih kecil meningkatkanefisiensi produksi,

26

akankah sebuah pemotongan masih sebagai kelanjutan 6, 12, atau 90 proses produksi yang lebih kecil dalam satu periode hari meningkatkan efisiensi? Jawabannya adalah ya; lebih kecil, hampir proses produksi per satuan akan menciptakan aliran produksi terlancar yang mungkin. Aliran produksi lebih lancar, produktivitas meningkat dengan mengeliminasi ketidakseimbangan aliran produksi. Selain itu juga, semakin lancarnya aliran produksi, semakin sedikit perubahan permintaan pada perencanaan persediaan, sehingga memaksimalkan keuntungan manajemen inventory JIT. Jika proses produksi semakin kecil tiap hari bermanfaat, bagaimana cara kita melaksanakan penjadwalan proses produksi? Secara rinci, bagaimana seharusnya membedakan model produk yang dirangkai sepanjang jadwal produksi harian? Jawaban untuk masalah penjadwalan ini ditemukan dengan menggunakan metode mixed model scheduling. Metode mixed model scheduling adalah prosedur yang dapat digunakan untuk menentukan jumlah minimal unit ke sequence proses produksi untuk jadwal produksi harian. Metode ini berdasarkan pada minimasi ukuran lot ( lot size) dan menentukan ukuran proses produksi. Sementara metode ini mencoba untuk mencapai prinsip JIT dalam produksi per satuan, lot size untuk poduk harus lebih besar dari satu untuk memaksimasi aliran produksi. Satu pendekatan untuk metode mixed model scheduling terdiri dari langkah-langkah berikut : 1. Menetapkan jadwal produksi per satuan harian untuk campuran model produk. Sama halnya dengan gambar 3-1, permintaan bulanan untuk tiap produk diproduksi selama bulan dibagi dengan jumlah hari kerja dalam bulan itu. Rasio untuk tiap produk menentukan jumlah unit yang harus diproduksi tiap hari dalam bulan sesuai dengan tujuan MPS untuk bulan itu. 2. Menetapkan waktu siklus untuk masin-masing produk. Waktu siklus untuk satu produk adalah jumlah waktu yang diperlukan antara penyelesaian berurutan dari satu produk, atau jumlah waktu untuk menyelesaikan satu unit poduk. Dengan kata lain, jika memerlukan 60 menit untuk menyelesaikan 30 unit, waktu siklus untuk tiap unit adalah 2

27

menit (yaitu 60/30). Untuk tujuan ilustratif, kita misalkan waktu siklus produk A adalah 3 menit, produk B adalah 6 menit, dan produk C adalah 6 menit. 3. Menentukan hubungan timbal balik waktu siklus untuk tiap produk. Pada kasus ilustrasi ini akan berturut-turut menjadi :

1 1 1 waktu siklus produk A , waktu siklus produk B , waktu siklus produk C 1unit 1unit 1unit 3 menit , 6 menit , 6 menit
4. Menentukan rasio jumlah total minimal unit dalam urutan pada waktu urutan. Ini dikerjakan dengan pertama menyederhanakan rasio pecahan dalam langkah 3 ke dalam penyebut yang sesuai dan menambah fraksi bersamaan untuk memberikan rasio yang diinginkan. Ini hanya merupakan konversi matematika sederhana yang menentukan total waktu urutan, jumlah total waktu siklus diperlukan untuk melengkapi satu sequence produksi. Penyebut yang sesuai untuk semua pecahan adalah 6 menit, yang memberikan rasio berikut untuk tiap produk :

2 unit 1unit 1unit 6 menit , 6 menit , 6 menit

Menambah rasio bersamaan yang memberikan rasio yang diinginkan :

Unit min imal dalam rangkaian 2 unit 1unit 1unit Total waktu uru tan 6 menit + 6 menit + 6 menit = 4 unit 18 menit =
Intepretasi dari rasio ini menentukan ukuran proses produksi tunggal, untuk diproduksi berulang unit sequence. Dalam sequence di atas jumlah minimal unit dalam sequence adalah 4 kita perlu memproduksi 2 unit A, 1 unit B, dan satu unit C. Waktu total untuk menyelesaikan sequence ini adalah 4 unit produksi dalam 18 menit. Sequence 4 unit produk ini akan berulang 26.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam 60 menit)/18 menit).

28

Apa yang akan terjadi pada rasio ini jika waktu siklus yang ganjil digunakan, seperti 2 menit, 3 menit, dan 5 menit, berturut-turut untuk 3 produk? Ulangi langkah di atas, maka kita mendapatkan :

1unit 1unit 1unit 2 menit , 3 menit , 5 menit

Yang akan diubah ke dalam :

15 unit 10 unit 6 unit 30 menit , 30 menit , 30 menit

Dan akhirnya,

Unit min imal dalam rangkaian 15 unit 10 unit 6 unit Total waktu uru tan 30 menit + 30 menit + 30 menit = 31unit 90 menit =
Rasio ini menunujukkan sequence minimal terdiri dari 31 unit (15 unit A, 10 unit B, dan 6 unit C). Waktu total untuk menyelesaikan sequence ini dengan 31 unit produksi adalah 90 menit. Sequence 31 unit ini diproduksi dan akan berulang 5.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam 60 menit)/90menit). 5. Menentukan jadwal sequence unit pesan. Penjadwalan pesanan dimana produk individual diproduksi dalam sequence berulang yang seharusnya didasarkan pada produksi per satuan dalam prinsip JIT yang diterapkan. Itu merupakan pesanan sequence produk yang seharusnya diterapkan untuk mencapai produksi per satuan kecuali konstrain produksi yang mudah diterapkan memerlukan lot size yang besar. Beberapa peralatan manufaktur dengan waktu set up yang tetap mungkin membatasi lot size dengan memaksa jumlah unit tetap untuk diproduksi dalam satu kali. Contohnya, jika mesin mempunyai waktu set up tetap dan didesain untuk mengerjakan 6 unit dalam satu kali, tidak akan praktis untuk menggunakan lot size yang lebih kecil dari 6, karena itu hanya akan meningkatkan frekuensi set up. Dalam situasi ini,

29

sequence produk harus diset dalam suatu order yang sesuai dengan 6 unit dari satu produk bersama dalam single lot. Jika kita tidak mempunyai batasan konstrain, kita bisa menginginkan untuk mencapai prinsip unitary JIT. Tujuannya adalah untuk produksi campuran jadi bukan dua unit produk yang sama ke produk lainnya. Pada contoh di atas dimana kita mencapai sequence dari 4 unit dalam 18 menit, kita tidak menyusun sequence dalam satu dari berbagai kombinasi berikut :

Sequence N o 1 2 3 4 5 6 1 A A A A B C 2 B C B C A A 3 A A C B C B 4 C B A A A A

Tidak ada rumus statistik yang mudah yang cukup baik usahanya untuk digunakan dalam mencari semua kombinasi sequence produksi yang mungkin. Kita sederhanya menggunakan pertimbangan usaha yang sedikit untuk mengurutkan produk dalam suatu order yang akan meminimasi pengulangan produk yang sama dalam sequence job. Setelah sequence tunggal di atas dipilih, itu diulang sepanjang hari sampai kuota produksi harian dicapai. Semenjak kita tidak pernah memproduksi produk yang sama dua kali dalam satu baris, kita telah mencapai lagi jadwal produksi per satuan untuk campuran produk ini. Penjadwalan produk ini secara logis mengasumsikan bahwa jika ada kapasitas yang cukup untuk mencapai kuota produksi di bawah operasi lot yang besar, itu dibagi kembali ke dalam lot size yang lebih kecil tapi masih mencapai kuota. Jika tidak ada kapasitas produksi yang mencukupi, fleksibilitas di bawah operasi JIT mengijinkan respon yang

30

lebih cepat daripada yang memungkinkan di bawah sistem perencanaan lot produksi yang besar biasanya. Pada contoh yang lain di atas dimana kita mencapai pada sequence dari 31 unit dalam 90 menit, kita mungkin memulai usaha mengurutkan dengan melihat masalah sebagai satu dari penempatan produksi berdasarkan proporsi unit tiap produk yang ditunjukkan dalam total sequence. Dalam masalah ini kita mempunyai 31 posisi ke tempat dimana meletakkan unit produk :

Pr oduk ... Sequence 1 2 3 31 Produk

Sejak 15 dari 31 posisi adalah unit A, kita tahu bahwa sekitar setengah dari unit dalam sequence akan dialokasikan untuk produk A. Logisnya, ini memerlukan setiap posisi lain dalam posisi A untuk menjaga A yang ditempatkan selanjutnya pada tempatnya dalam sequence.

Pr oduct = A A A A A A A A Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Pr oduct = A A A A A A A Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Jika kita mempunyai lebih dari setengah A, katakan saja dua per tiga A, maka kita harus menempatkan dua A setelah satu A lainnya. Jika kita mempunyai tiga per empat A, maka kita harus menempatkan tiga A setelah satu A lainnya dalam sequence, dan seterusnya. Pernyataan petunjuk tindakan ini sebagai taktik pendekatan untuk menentukan lot size dalam operasi JIT dengan lot yang kecil. Sekarang kita bisa melihat ke produk biasa yang selanjutnya, 10 unit B. Mencari untuk menghindari pemasangan produk B, kita bisa menyederhanakan penyebaran B secara sejajar di atas posisi terbuka pada bagian tak terisi dari sequence sebagai berikut :

Pr oduct = A B A B A B A A B A A B A Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Pr oduct = A B A A B A A B A B A B Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

31

Alokasi akhir dari enam C memberikan kita sequence unit produksi yang dijadwalkan :

Pr oduct = A B A B A B A C A B A C A B A C Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Pr oduct = A B A C A B A C A B A B A B C Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Waktu total untuk melengkapi sequence 31 unit produksi ini adalah 90 menit, dan itu akan berulang sampai kuota produksi harian tercapai. Semenjak produk ini. Metode mixed model scheduling yang dijelaskan di atas adalah satu dari beberapa metode JIT yang berguna dalam menerapkan sebuah jadwal produksi unitary. Pada bagian selanjutnya kita akan menguji metode penjadwalan JIT yang berdasarkan pada paper cards yang disebut canban. SISTEM KARTU KANBAN Kanban adalah penjadwalan produksi dan sistem kartu pengendali inventory [7]. Istilah jepang kanban dapat diartikan sebagai kartu. Sistem kanban menggunakan paper card untuk mengendalikan penjadwalan aktivitas produksi dan penggunaan inventory. Kanban card mungkin dapat dibuang 4 dari 8 inchi kartu atau kartu plastik yang reusable. Sementara sistem JIT tidak harus mempunyai sistem kanban untuk beroperasi, suatu sistem kanban mendukung lingkungan JIT agar dapat diterapkan dalam unitary atau produksi lot kecil. Ada beberapa tipe kanban card yang masing-masing digunakan untuk menandai otorisasi beberapa produksi atau kegiatan inventory. Kanban card meliputi kartu otorisasi produksi, kartu otorisasi vendor, dan kartu otorisasi pengankutan. 1. Kartu otorisasi produksi menandakan bahwa produksi item persediaan dapat dimulai. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, deskripsi, dan material yang diperlukan dalam tidak ada dua produk yang sama setelah berurutan setelahnya, kita mencapai jadwal produksi unitary lagi untuk campuran

32

produksinya. Kanban juga bisa memuat informasi dimana material atau inventory dapat ditemukan, dan bahkan informasi assembly komponen. Dalam komputer berbasis lingkungan dimana intruksi kerja untuk usaha manual disediakan pada stasiun kerja oleh komputer pusat, kanban dapat mengandung kata kunci komputer sebagai keterangan instruksi. 2. Kartu otorisasi vendor digunakan untuk menandai vendor untuk mengirim beberapa unit tertentu yang disuplai, material, dan inventory pada pembeli. Kanban ini biasanya mendata nama item persediaan pembeli, nama produk vendor, nomor identifikasi, dan ukuran pemesanan. 3. Kartu otorisasi pengankutan digunakan untuk menandakan bahwa pihak pengangkut material diberi hak untuk memindahkan atau mengambil supply, material, atau inventory dari lokasi tertentu ke tujuan tertentu. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, lokasi dimana item harus diambil, dan lokasi dimana item harus diantarkan. Operasi sistem kanban biasanya sederhana. Pengeluaran dari satu kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan satu unit produk yang diinginkan; pengeluaran dari dua kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan dua unit dan sebagainya. Secara ideal cocok untuk lingkungan JIT, kanban yang dikeluarkan pada basis harian mengijinkan tanggapan yang cepat pada perubahan kebutuhan demand pelanggan. Tidak semua (tiga) tipe kanban card harus digunakan dalam sistem kanban. Beberapa organisasi menggunakan sistem kartu tunggal, dan lainnya menggunakan sistem dual card [8]. Tanpa menghiraukan tipe kartu mana yang digunakan, mereka memberi hak produksi, pembelian, dan perpindahan inventory seluruh organisasi. Untuk secara sukses menggunakan kanban, suatu organisasi harus memenuhi kewajiban sebagai berikut : 1. mempunyai demand produk jadi stabil yang wajar yang diproduksi sistem, 2. mempunyai tipe operasi aliran produksi kontinyu,

33

3. mempunyai kesediaan untuk mengikuti beberapa WIP agar berada dalam sistem sebagai prasyarat untuk memulai, 4. mempunyai supply, material, dan inventory item yang disimpan dalam item tunggal, kontainer reusable (yaitu penampan atau kotak). Ini berarti bahwa penampan akan membawa semua dari satu tipe part komponen yang digunakan untuk memproduksi produk. Sementara sistem kanban dapat digunakan dalam situasi yang melanggar kebutuhan, hasil yang terjadi dimana kebutuhan diamati secara teliti. Sistem kanban dapat digunakan dalam lingkungan lot produksi yang kecil dan terbatas [9]. Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menandai transaksi. Produksi, vending, dan pengangkutan item adalah transaksi. Dalam sistem kartu tunggal hanya menggunakan kartu pengangkutan. Sekali sistem kartu tunggal ditempatkan, mudah untuk menambah kanban vendor atau produksi ke dalam sistem. Sistem Kartu Tunggal Untuk mengilustrasikan sistem kartu tunggal mari kita lihat pada situasi jaur kerja assembly yang digambarkan dalam gambar 3-7(a). Seorang pekerja dalam stasiun kerja memerlukan inventory untuk melengkapi suatu produk. Sebuah kanban pengangkut dikeluarkan dari stasiun kerja menetapkan inventory yang dibutuhkan. Kanban kemudian ditempatkan pada sebuah kontainer kosong pada titik a dalam gambar 37(a). Tindakan kanban ini untuk mencatat pengangkut material yang diperlukan departemen inventorydan penyimpanan mereka berhakuntuk Pihak memperolehnya pengangkut dari persediaan. material

memindahkan kontainer yang kosong ke departemen persediaan dan meletakkannya pada titik b, menjaga kanban. Pengangkut material kemudian mengambil inventory yang diinginkan dari kontainer yang penuh pada titik c. Perhatikan, harus ada persediaan WIP atau kelebihan persediaan menunggu untuk diambil, atau pengangkut material tidak akan dapat menggunakan kanban pengangkut tertentu. Dari titik c, pengangkut material memindahkan kontainer yang penuh ke titik d dalam stasiun kerja

34

dimana

material

dapat

diproses

oleh

pekerja.

Pengangkut

material

kemudian kembali ke titik auntuk memulai siklus kembali. Gambar 3-7 (a) Sistem Kanban Kartu Tunggal

(b) Sistem Kanban Kartu Ganda

35

Sistem kartu tunggal bekerja selama terdapat inventory yang berlebih. Untuk diangkut ke gudang inventory. Sejak kanban digunakan sebagai dasar dalam aliran sistem produksi kontinu, inventory bisa dikurangi dengan menghilangkan kanban yang sedang berada dalam perjalanan/ proses. Contoh kasus dalam kartu tunggal, jika kita membutuhkan 3 buah pengangkut inventory kit harus memiliki 3 kanban. Jika kita memiliki sistem kanban berjalan dan menginginkan untuk menghilangkan kelebihan inventory dalam sistem mungkin kita hanya akan membutuhkan 2 kanban, walau kenyatannya kita tetapa menggunakan 3 kanban. Efek bagi sistem operasi akan mengurangi 1 pengangkutan dalam inventory yang ada dalam proses. Sistem kartu tunggal paling tepat digunakan dalam opeasi berulang dimana komponen yang sama dibuat oleh pekerja yang sama setiap hari. Sistem ini bekerja optimal dengan standarisasi, unitary, atau JIT yang terbatas dalam penggunaan pengangkut. Jika kita produksi, sebagai contoh sebuah radio. Jika sebuah pengangkut hanya berisi 1 komponen untuk merakit 1 radio. Namun perusahaan berfikir lain bagaimanakah jika 5 radio merupakan ukuran lot yang paling ekonomis, maka 1 pengangkut tersebut harus mengangkut komponen untuk 5 radio. Sistem Kartu Ganda Dalam sistem kartu ganda kita menggunakan 2 atau lebih tipe kartu kanban. Untuk menggambarkan sistem kartu ganda dalpat dilihat pada gambar 3.7 b. Sesekali inventory atau material dikirim pada titik 2, mungkin mereka akan rusak ketika proses pengangkutan, yang mengirimkan mereka pada kontaimner yang kosong. Banyak vendor yang melayani perusahaan

36

pengguna

kanban

menyediaka

material

ini

untuk

mengurangi/

mempersingkat aktifitas komponen dalam pelayanannya. Kontainer kosong didapat dari poin 2 oleh vendor untuk menyimpan material. Setelah kontainer bergerak, vendor kanban dilepas dan dikirim ke vendor berikutnya dimana sistem tersebut berulang. Sistem kanban sangat sukses digunakan oleh banyak perusahaan. Salah satunya batas puncak, yang sangat tergantung pad partisipasi opersi produksi. Jika partisipan menghilangkan kartu maka manajemen akan lepas kendali dan sistem secara komplit akan rusak untuk beberapa saat. Untungnya, dalam sistem kanban, audit kartu nama dapat diperbaiki sangat cepat asal setiap manager dapat menghitung masing-masing kartu ditiap departemen. Menentukan Jumlah Kartu Kanban Seperti pernyataan sebelumnya, salah satu kebutuhan yang diperlukan untuk sistem kanban untuk mensukseskan operasi adalah memiliki sebuah work-in-progres dalam sebuah sistem. WIP ini datang sebagai sebuah hasil dari sebuah ketepatan jumlah kartu kanban dalam setiap stsiun kerja dalam kaitannya dengan opersi yang dilakukan. Ketepatan jumlah kartu kanban dalam sebuah satasiun kerja mungkin tidak mencerminkan setiap stasiun kerja karena perbedaan proses yang ada dalam stasiun kerja tersebut, ratarata unit produksi yang dibutuhkan oleh masing-masing stasiun kerja, kemungkinan ketidak efisienan tertentu dalam stasiun kerja dan batas kapasitas dari kontainer. Formula yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah kartu kanban adalah

np =

(d )(t )(1 + e) c
np = jumlah kanban yang harus dihasilkan d = perkiraan rataan unit produksi dalam 1 stasiun kerja

Dimana:

37

= nilai 0-1 yang menggambarkan persentase dari ketidak sistem yang ada. ( nu=ilai 0 berarti tidak memiliki

efisienan c =

ketidak efisienan) kapasitas unit dari kontainer (seringkali sama dengan 1 kecuali dalam ukuran produksi. Dalam situasi dimana nilai e tidak bisa dihitung, atau dimana disana terdapat kebutuhan buffer, e dapat disamakan dengan jumlah buffer atau safety stock yang mencerminkan dari persentase dari rataan kebutuhan harian. Formula untuk menghitung jumlah vendor kartu kanban adalah:

nv =

(d )(2 + t )(1 + s ) ( D)(c )

Dimana: nv = vendor kartu kanban d = rencana unit produksi rata-rata harian untuk inventry khusus yag harus disediakan 2 = jumlah minimum jadwal searah yang diperlukan untuk memenuhi transaksi vendor ( 1 kartu mengangkut dan sekali mengantar) t = waktu singgah sebelum pengangkutan kartu dan membuat sebuah pengiriman sebagai persentase harian. s = buffer atau safety stock sebagai persentase kebutuhan harian c = kapasitas unit dari wadah/ kontainer Untuk menggambarkan penggunaan ari formula kanban, lihalk]lah contoh soal berikut ini. Andaikata kita menginginkan untuk menentukan jumlah produksi j=kanban untuk stasiun kerja tertentu yang kita harapkan memproduksi rata-rata 1500 unit produk per hari, dengan rata-rata waktu tiap unit 5 % dari hari. Berikanlah inefisiensi indeks 4% dan kapasitas 10 unit dalam container yang dapat digunakan kembali. Beapa banyaknya kanban yang dapat dihasilkan dalam stasiun kerja untuk menghitung rataan kebutuhan harian 1500 unit? Jawabannya apat ditemukan dengan sederhana dimana: d = 1500, t = 0.05, e= 0.04, dan c= 10.

38

np =

(1500)(0.05)(1 + 0.04) 10

= 7.8 kanban Untuk mendukung rataan produksi harian dari 1500 unit dalam sebuah stasiun kerja, kita harus men-miliki 7.8 kanban yang akan diguh=nakan dalam sistem dalam sekali waktu. Jika kita memilih mark up menjadi 8 kartu, maka kita akan melonggarkan sistem dengan menghasilkan WIP. Hal ni dapat menyebabkan pemborosan dengan menghasilkan WIP. Jika kita memilih mark down 7 kanban, kita akan memperketat stasiun kerja. Hal ini dapat menyebabkan penundaan material handling ke stasiun kerja berikutnya. Tdak ada aturan atau petunjuk penggunaan yang mudah untuk mengambil keputusan terbaik. Manajemen harus seimbang dengan selalu menggunakan operasi JIT. Biaya termurah dari sistem kanban dengan biaya surplus untuk memutuskan jumlah yang tepat dari kanban yang dihasilkan. Formula produksi diatas hanya menyediakan start up atau pertanda untuk memulai proses yang kontinu dalam percobaan dan pengembangan. Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban Kebanyakan proses manufaktur di AS merencanakan jadwal produksi dengan sistem berbasis komputer. Kenaikan investasi dan nilai informasi dari sistem produksi berbasis komputer merencanakan seperti itu untuk memperkecil sistem yang tidak berbasis komputer. Sistem kanban ada dan dapat digunakan tanpa membutuhkan dukungan komputer. Pengeluaran dari kartu kanban menjaga aktifitas penjadwalan sidak seperti komputer yang menampilkan intisari dari operasi yang berhasil. Perusahaan AS mengadopsi Jit untuk mencakup sistem yang mndukung kanban karena orientasinya yang tidak berbasis komputer. Dapat digunakan untuk jalan pemesanan dalam basis waktu adalah alasan penting mengapa perusahaan manufaktur AS melanjutkan untuk menggunakan dan menekan ketergantungan dari penggunaan komputer. Sayangnya, waktu yang terbuang sia-sia pencatatan informasi dalam sistem kanban di tiap departemen tidak sesuai dengan prinsip JIT yang menghindari pemborosan pada waktu pencatatan operasi pada transaksi yang telah dilakukan.

39

Perusahaan AS menemukan cara baru untuk menggabungkan sistem kanban dengan siatem komputer. Satu teknologi baru untuk pencatatan waktu dalam transaksi kanban adalah dukungan sistem koding bar. Koding bar adalah alat elektronik yang menunjukkan label yang digunakan untuk mengetahui isi dari kotak atau cans. Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menjelaskan transaksi yang terjadi dalam stasiun kerja oleh material handling maupun vendor. Disini kanban menunjukkan produksi yang sangat spesifik, penyediaan, dan transaksi pengangkutan yang bisa didefinisikan dalam sistem komputer. Transaksi tersebut dapat dikenali dengan bar code yang berbeda untuk berbagai tipe yang mungkin dihasilkan oleh kanban. Dalam tempat yang sama di fasilitas produksi dimana transaksi kanban harus dipenuhi. Optikal scanner digunakan untuk semua peserta dalam sistem kanban (pekerja, material handler, vendor). Dengan menggunakan para peserta untuk menjalankan kartu kanban secara tepat melebihi scanner ketika melengkapi transaksi kanban, jadi komputer bisa mengaplikasikan bar kode dan mencatat transaksi. Hal ini memungkinkan informasi dari komputer untuk menjaga produksi, inventory, material handling, transaksi vendor dalam waktu yang berbasis komputer. Tipe gabungan ini memungkinkan sistem kanban dijalankan dengna usaha yang kecil untuk mencatat data ke dalam sisatem komputer. Perpaduan sistem ini memungkinkan komputer melakukan hal yang terbaik yang bisa dilakukan, pemrosesan data yang besar dalam waktu yang cepat, dan menyediakan informasi yang cepat kepada para manajer. Penurunan biaya dengan teknologi bar code dan software komponen untuk mendukung informasi yang dibutuhkan dalam operasi JIT. MENGUKUR PERFORMANSI MANAJEMEN PRODUKSI JIT Usaha pengukuran manajemen produksi JIT sangat dibutuhkan untuk mendemonstrasikan perbaikan yang telah dilakukan dengan prinsip produksi JIT. Disini terdapat beberapa pengukuran yang secara langsung maupun tak langsung mengukur performa produksi yang bisa digunakan untuk memeriksa perkembangan manajemen JIT dalam sebuah operasi.

40

Didalam produksi kita fokuskan pada staff dalam mengukur hubungan antara manusia dan lingkungan sumber produksi. Untuk pengukuran tidak langsung nilai yang ditambahkan kepada produk dengan usaha produksi oleh para pekerja dalam operasi JIT. 2 formula yang bias digunakan:

nilaiyangditambahkan = nilaiyangditambahkan =

(dollarsales ) (biayapembelianmaterial ) jumlahpe ker ja (dollarsales ) (biayapembelianmaterial ) biayatotalpe ker ja

Perbandingan untuk nilai yang ditambahkan adalah jumlah pekerja yang dimiliki sebagai nilai keuntungan kasar tiap pekerja. Operasi JIT dalam perbandingannya akan menungkatkan overtime, menandakan pekerja membantu menambahkan nilai produk yang mempengaruhi keunungan untuk menyokong sistem yang ada. Pebandingan ain yang disediakan adalah perubahan rataan keuntungan tiap pekerja dengan biaya pekerja. Sekali lgi, perbandingan yang lebih besar adalah nilai yang ditambahkan tiap dollar iaya produksi. Perbandingan ini digunakan dalan basis komparatif melebihi periode waktu. Pengukuran langsung efektifitas pekerja dalam JIT dapat dibuat untuk operasi yang menggunakan pre-set pengukuran waktu standar untuk performa pekerja. Jlka efisiensi pekerja ditingkatkan sepert kita mengadopsi prinsip manajemen produksi, hal itu didemonstrasikan bahwa pencapaian JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas pekerja. Salah satu formula yang dapat diguakan untuk mengukur efisiensi pekerja adalah:

efisiensipe ker ja =

waktus tan darpe ker jayangtersedia totalwaktuJITparape ker jayangdigunkan

Standar jam kerja adalah jumlah jam kerja yang disediakan sebagai standar utuk membuat sejmlah unit. Kita apat menganggap bahwa perbandingan prinsip produksi JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas. Sebuah persamaan perbandingan efektifitas bisa digunakan untuk mengukur efektifitas dari utilisasi mesin dalam pencapaian produksi JIT.
efisiensi_mesin = total_runtime_yang_digunakan_untuk_jadwal_produksi waktu_standar_yang_digunakan_untuk_jadwal_produksi

41

Total waktu kerja dalam formula diatas adalah jumlah aktu total yang sebenarnya terjadi pada mesin untuk menghasilkan sejumlah unit produk jadi. Sebagai kemungkinan jika prinsip produksi JIT adalah dalam meningkatkan efektifitas mesin. Hal ini cocok dengan prinsip JIT yaitu meminimalisir pemborosan. Jika kerja mesin tidak dibutuhkan, mesin dalam operasi JIT tidak perlu dijalakan untuk menyimpan waktu pekerja dan untuk menghindari ketidak perluan inventory yang dapat diproduksi mesin. Pengukuran lain yang berorientasi pencatatan dalam pengembangan dapat dilakukan dengan memajukan sistem produksi JIT termasuk biaya total untuk setup, pekerja, mesin, material, dan peralatan. Ketika hal tersebut dipertimbangkan sbagai ongkos tambahan dalam proses manufaktur klasik dalam performa operasi. Beberapa ahli mendorong bahwa ongkos pencatatan JIT pada pengukuran efisiensi dihitung dari biaya pencatatan, akan berbeda dengan fokus yang lebih khusus dalam ongkos tambahan JIT. Ongkos tambahan JIT bedasar pada 2 elemen: 1. ongkos tambahan seperti pekerja, peralatan dll dari nilai yang ditambahkan dalam rencana tersebut digunakan untuk mendukung aktiftas manufaktur secara langsung. 2. sisa dari ongkos tambahan tersebut berupa space yang tidak terpakai, biaya administrasi, dll. Fokus dari pengukuran dalam prinsip JIT adalah meningkatkan efisiensi manufaktur dan meminimumkan pemborosan.

STRATEGI PENERAPAN UNTUK SISTEM PRODUKSI JIT Sejumlah strategi diperlihatkan pada berbagai reverensi untuk menerapkan sistem produksi JIT. Satu strategi penerapan membutuhklan sepuluh tahap perencanaan proyek.

42

10 tahap ini meliputi : 1. Komitmen dan Persiapan Manajemen puncak harus belajar tentang apa yang diperlukan JIT dan bagaimana meningkatkan keuntungan dari sistem JIT. Manajemen puncak juga harus harus membuat sebuah komitmen untuk menerapkan JIT yang telah dipertimbangkan dengan matang oleh suatu organisasi. Semua manajer dan pegawai harus mempelajari aturan-aturan dalam sistem JIT, dan manajemen puncak harus memotivasi mereka ikut serta dalam merubah apa yang akan dibutuhkan untuk mengubahnya pada sistem produksi JIT. 2. Penyelidikan Sistem Data yang harus dikumpulkan pada aktivitas yang penting untuk produk manufakur untuk semua input sistem produksi (tenaga kerja, material, dan perlengkapannya), dan output (produk akhir, subassembly, dll) harus peta digambarkan. ini dapat Pemetaan singkat aktifitas produksi limbah dapat dan digunakan untuk mengertikan aliran material dan usaha produksi. Petadigunakan untuk mengidentifikasi kompleksitas kekurangan bahan yang dapat dikurangi. Langkah-langkah perubahan pada tahap ini mungkin berisi pengurangan varietas produk dan pilihan mereka untuk menyelesaikan desain produk seragam dan meningkatkan kegunaan dari part/bagian yang dapat dipertukarkan untuk mengurangi inventory dan kompleksitas aksi-aksi ini membantu usaha desain produk yang seimbang, rencana produksi, kendali, dan waktu pengaturan aktifitas pengurangan sederhana. 3. Pembentukan Bentuk Tahap ini melibatkan fleksibilitas desain dan model lintasan campuran yang mampu menyeimbangkan permintaan konsumen yang diperlukan dengan kebutuhan untuk fluktuasi campuran. Ukuran kekuatan pekerja dan campuran tipe-tipe kerja yang pasti dibentuk untuk digambarkan aliran lintasannya, pengurutan operasi-operasi selama di lintasan proses, mendirikan pusat kerja, mengatur tugas pekerja dan alat-alat. Daya penggerak untuk memenuhi permintaan pelanggan harus dalam waktu siklus.

43

4. Pembentukan Sel Untuk membentuk sebuah sel Group technology (GT) atau berbagai tipe biaya produksi, kita harus memulainya dengan produk-produk yang akan diproduksi. Tahap yang terdiri dari pembentukan kelompok part, sel subsequence dan dan garis pembentukkan untuk produksi mereka. Part yang tidak sesuai kedalam kelompok part harus didesain kembali atau mensubkontrakkannya. Sekali produk atau family produk digambarkan, kebutuhan sistem produksi yang penting datri tahap-tahap yang dapat dirubah ke target waktu siklus meminimasi jarak, sel antar perpindahan adalah obyek utama. 5. Desain Tata Ruang Tahap ini melibatkan lokasi itu sendiri, perakitan, fabrikasi dan dan lintasan proses permesinan. Desain tata ruang yang obyektif adalah untuk meminimasi jarak perpindahan inventori dan biaya pemindahan material. Dalam beberapa situasi keterlibatan ini menyeimbangkan fleksibilitas persediaan yang kurang, lenih mahal, tepi sistem pemindahan material secara otomatis dan lebih cepat. Penggunaan bentuk U- atau C- sering digunakan karena kemampuannya.dalam meminimasi jarak antar mesin, meningkatkan fleksibilitas, menambah kelompok usaha, dan menyediakan komunikasi lebih baik diantara pekerja. 6. Pengurangan Lead Time Dalam tahap ini kita mencoba mengurangi lead time dalam operasi mesin, setup, menunggu dan waktu pemindahan bahan. Kita mulai dengan mengidentifikasi proses-proses dengan lead time yang panjang dan memecahnya menjadi aktivitas-aktivitas produksi yang lebih kecil. Untuk identifikasi aktivitas yang tidak diperlukan yang menyebabkan lead time. Sebuah tim pekerja mencari beberapa jalan yang digunakan yang berpengaruh pada usaha pengurangan lead time yang tidak berharga antara relasi pada proses-proses metode, atau penggunaan alat. Pada tahap ini, aktifitas meliputi pemotongan lot size untuk melihat bentrokan lead time pada area pusat kerja untuk memudahkan komunikasi dan waktu pemindahan.

44

7. Membangun Stabilitas Sistem Obyek tahap ini adalah mencapai sebuah kualitas yang konsisten atau stabilitas dalam kedua produk dan sistem selama perawatan teratur. Dengan menyediakan perawatan teratur yang menjaga sisa-sisa operasi tinggi. Pekerja ditugaskan untuk memelihara secara rutin dan teratur untuk menjamin baik dalam produknya maupun ketika mereka memproduksinya. Ini membantu sistem untuk mempertahankan sebuah tingkat kestabilan kapasitas produksi dengan menghindari mesin, lintasan, atau kerusakan sel. 8. Pengintegrasian Sistem Tarik Ini sangat penting untuk menyatukan semua operasi produksi JIT untuk memperoleh keuntungan JIT maksimum. Satu metode terbaik dalam menyatukan sebuah sistem produksi JIT adalah dengan sistem kartu kanban. Penandaan umum tarik denagn kartu kanban sangat visibel dan nyata untuk mendorong fungsi produksi dalam operasi JIT untuk mendapatkan tempat. Untuk menerapkan sebuah sistem kartu kanban dibutuhkan pembentukan lokasi-lokasi untuk area komunikasi dan titik stok. Dimana kendali komputer diperlukan untuk memonitor inventori atau aktifitas pengendalian produksi, kanban dapat dikirim dengan elektronik sistem pada pusat-pusat stasiun kerja via komputer. 9. Pengintegrasian Penyalur Tahap ini meliputi percobaan penyaluran bagaimana menggunakan kanban, atau melatih mereka pada banyaknya aspek-aspek JIT lain pada hubungan pembeli penyalur. Objektifnya adalah membawa penyalur ke proses perencanaan sehingga mereka akan tahu aturan selanjutnya dan apa harapan mereka. 10.Peningkatan Berkesinambungan Perubahan dengan perlahan dari operasi terhadap sistem produksi JIT akan mendapat motivasi berkelanjutan dan melatih semua pekerja dalam penerapan sistem. Untuk membantu memperthankan pendidikan dan dan promosi sebuah iklim untuk pengembangan JIT, organisasi seharusnya mendirikan program-program untuk mengadakan

45

pelatihan pegawai untuk membantu menambah kemampuan dan sikap pekerja, memperbaiki bahwa kelompok JIT atau dicapai filosifi dengan usaha tim dan dan mengembangkan ukuran pencapaian tujuan JIT. Ini penting untuk mengetahui pekerjanya. Kesepuluh tahapan strategi penerapan JIT diatas perlu dikembangkan untuk menemukan harus keunikan kebutuhan produksi organisasi. faktor-faktor harus Untuk yang mencapai keberhasilan, walaupun dalam menerapkan operasi produksi JIT manajer juga mencoba program menghilangkan JIT gagal. menyebabkan kekurangan sebuah yang Manajer mencoba yang tujuan manajemen

menghindarikan penerapan kualitas yang buruk, mengijinkan sebuah ddisiplin, mengikuti pembatasan kerja memungkinkan produktifitas yang berlebihan, dan mereka harus mencoba untuk mengeliminasi kerjaan yang tidak mengijinkan penghargaan untuk motivasi yang ditingkatkan. STUDI KASUS NYATA Perusahaan manufaktur Ferro, di dataran tinggi Madison, Michigan, memutuskan untuk mengkonversi operasi produksinya pada sistem produksi JIT. Perusahaan manufaktur Ferro sudah beroperasi sejak tahun 1915 dengan penentuan manufakturnya yang terlokasi dari berbagai variasi produk dan penjualan pertahun melampaui 100 juta dollar. Mereka memproduksi part komponen industri mobil, seperti produk jok mobil, mekanisme pintu, dan sistem-sistem kancing pintu. Untuk menerapkan sistem produksi JIT mereka memilih produk tunggal pada setiap lintasan dalam satu perencana mereka sebagai pengendali proyek (umumnya ketika mengenal sebuah sistem produksi baru, seperti JIT, ini adalah logis untuk percobaan dengan area pengendali yang kecil sebelum mengubah operasi lengkap ke metode produksi baru). 4 obyek produsi dimana garis lingkaran untuk pengendali proyek : (1) aliran produksi lancar/tenang, (2) mengeleminasi pemindahan material kerja, (3) Mengurangi biaya setup, (4) Mengurangi Work in Process (WIP).

46

Konsisten dengan strategi penerapan produksi JIT, pekerja-pekerja yang dilatih dala prinsip JIT dan untuk membantu meningkatkan pekerjaan individual mereka dengan membuat pengaruh untuk mencapai proyek yang obyektif . Pelatihan dan perubahan dalam desain lintasan produksi untuk produk dalam proyek yang dilengkapi dalam 10 minggu. Desain JIT untuk produk mengurangi lintasan dari 10 menjadi hanya 8 minggu yang memisahkan lini perakitan menuju ke hanya enam bentuk-U dengan lintasan tunggal yang umum. Setelah 15 bulan terakhir, manfaat produksi JIT yang diamati terdiri dari : (1) produktivitas meningkat dengan 46 persen, (2) Sampah berkurang hingga 67 persen, (3) pengerjaan ulang berkurang 93 persen, (4) lini perakitan luas/lebar lantai yang 15 persen, (5) total biaya mutu berkurang 47 persen. Operator di dalam pabrik menjadi diri yang monitoring pada penjadwalan mereka, efisiensi, dan standar mutu. RINGKASAN Pada bab ini kita menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT sdan metode-metodenya. Berdasarkan pada prinsip-prinsip ini, manajemen operasi JIT seharusnya mencoba jadwal seragam pada produksi yang berdasar pada tingkat produksi produk campuran perhari yang akan memaksimasi manfaat JIT ketika mencapai target jadwal induk produksi (MPS/JIT) perbulan. Operasi produksi JIT juga seharusnya mempunyai fasilitas tata ruang yang memberikan ijin penjadwalan yang fleksibel untuk mencapai keinginan yang sebanding dengan sistem tarik penting untuk semua produksi JIT juga seharusnya mencoba untuk meningkatkan fleksibilitas pekerja dan apa yang mereka kerjakan untuk sebuah operasi. Sejumlah taktik dan metode digunakan untuk menolong manager menerapkan prinsip-prinsip produksi JIT yang dijelaskan dalam bab ini, diantaranya : peningkatan muatan, penjadwalan model tercampur, sistem kartu kanban, fokus pabrik, sel GroupTechnology, Pelatihan silang, Bagaimana menggambarkan manajemen produksi. Untuk menjamin bahwa taktik dan metode bekerja, pada bab ini juga menyediakan sejumlah cara pengukuran dalam pembentukan manajemen produksi JIT yang digunakan dalam evaluasi dari usaha-usaha produksi dalam operasi JIT.

47

ISTILAH PENTING Perencanaan produksi agregat (Aggregate production plan) suatu kumpulan ( yaitu, semua unit dari semua produk) rencana produksi digunakan untuk menentukan sumber daya produksi agregat tenaga kerja, kapasitas produksi dan inventori. Sistem pemindahan otomatis (Automated handling systems) semua pengendali inventori digerakkan sistem mesin conveyence yang otomatis adalah suatu sistem penanganan otomatis, mencakup lini perakitan, sistem robotic, sistem otomasi pergudangan, dan sistem penarikan otomatis. Kode pembatas (Bar code) Adalah suatu label menyusun dari satu rangkaian ruang dan pembatas bertukar-tukar yang disandikan oleh komputer, digunakan untuk mengidentifikasi suatu item inventori dengan penggunaan yang berhubungan dengan mata atau peralatan elektronik pembaca cepat. Biaya penggudangan (Carrying costs) Biaya-Biaya yang dihubungkan dengan pemindahan stok dalam persediaan, mencakup asuransi, pajak, biaya-biaya fasilitas gudang/penyimpanan, dll. Perubahan sistem kerja (Changeover the tasks) adalah job, waktu, dan ongkos pengaturan atas kebutuhan dan inventori untuk suatu produksi yang berjalan. Aliran produksi berlanjut (Continuous flow production) adalah suatu jenis produksi yang mengalir secara terus-menerus yang dibagi menjadi berpotongan ke dalam bundel. Pelatihan silang (Cross training) pelatihan personil untuk melaksanakan berbagai pekerjaan berbeda. Waktu siklus (Cycle time) Sejumlah waktu yang berjalan dari ke satu unit lengkap dari suatu produk atau sejumlah waktu antara penyelesaian berurutan dari suatu produk. Kuantitas ekonomi pabrikasi/Economic Manufacturing Quantity (EMQ) suatu jenis pendekatan modeling atau analisa berdasar pada

48

kalkulus yang mencari untuk menentukan cost-minimize ukuran lot (kelompok) untuk suatu produksi yang sedang berjalan. Pada dasarnya fungsi biaya yang diperkecil model EMQ adalah perihal " biaya penggudangan" dan "biaya setup". Prosedur ini didasarkan pada jenis metodologi yang sama dengan pendekatan pemodelan "EOQ" yang dibahas dalam bab 2. Sensor elektronik (Electronic sensors) alat elektronik yang digunakan untuk memonitor dan kadang-kadang melakukan penyesuaian kebutuhan produksi atau sensor elektronik suatu produk. menghasilkan data yang disampaikan secara elektronis ke sistem komputer. Sistem komputer kemudian membuat perbandingan antar yang ditetapkan lebih dulu tingkat kebutuhan operasi atau produk mutu untuk menentukan jika penyesuaian diperlukan. Flow shop suatu jenis fasilitas tataruang pabrik dan sistem yang mengorganisir mesin, pusat pekerjaan, dan pekerjaan yang disusun menurut urutan langkah-langkah atau aktivitas pekerjaan produksi yang diperlukan untuk produk lengkap. Suatu Contoh akan suatu tataruang lini perakitan atau suatu kelompok teknologi tata ruang sel. Pabrik terpusat (Focused factory) adalah suatu fasilitas yang dipersembahkan kepada suatu nomor produksi perbedaan jumlah produk terbatas dengan suatu jumlah proses produksi terbatas. Group Technology (GT) suatu filosofi yang mengidentifikasi kesamaan komponen, peralatan, atau proses produksi untuk mengambil keuntungan dari susunan umum. Group Technology cell adalah suatu jenis tataruang mendisain surat ijin perubahan yang cepat dalam urutan aktivitas produksi. Tataruang ini pada umumnya dipusatkan pada searah U- atau C-. Biaya Eksploitasi JIT (JIT overhead) adalah suatu jenis akuntansi biaya baru untuk ongkos biaya exploitasi. yang didasarkan pada Dua jenis biaya umum ( non-value-added dan nilai tambah), basis metoda ini pembuatan dari suatu keluarga produk spesifik dan tersusun dalam suatu bentuk aliran tata ruang

49

adalah alokasi biaya-biaya pada sumber daya penggunaan manajemen dan ruang. Kanban adalah suatu sistem produksi, kartu menjual orang keliling, jepang dan ketika aktivitas

melakukanpenjadwalan pengantar.

Load leveling suatu perencanaan strategi produksi untuk menetapkan suatu nilai produksi yang sehari-hari lembut selama tingkat produksi kesatuan yang membiarkan masing-masing produk dalam suatu bauran produk untuk berubah dari bulan ke bulan. Jadwal Induk Produksi (MPS) suatu kapasitas dan menginventarisir persediaan merencanakan untuk memenuhi menuntut kebutuhan pada suatu basis mingguan atau sehari-hari. Ini merupakan suatu spesifikasi dan unit produk yang terperinci merencanakan untuk kebutuhan produksi dan pemakaian inventori. Metode Penjadwalan Model Campuran (Mixed model schedule method) adalah suatu metode penjadwalan yang digunakan untuk menentukan suatu jadwal produksi ketika model berbeda dengan produk yang diharapkan untuk diproduksi oleh fasilitas produksi yang sama atau sel GT. Ini methode penjadwalan untuk menyediakan suatu jadwal produksi yang urutan adalah berdasarkan keluarga produk individu model produksi. Product family adalah suatu kelompok produk yang berbagi kebutuhan produksi serupa dan/atau komponen inventori. Suatu produk yang mengijinkan pilihan yang didalamnya terdiri dari berbagai bentuk boleh jadi dipertimbangkan suatu keluarga produk. Perencanaan Produksi (Production Plan) suatu pemandu umum yang menggambarkan total produksi untuk suatu perluasan periode waktu, seperti satu tahun. Kuota produksi (Production Quota) adalah suatu target produksi unit jangka pendek untuk seorang pekerja atau kelompok pekerja untuk suatu periode waktu yang ditetapkan.

50

Jadwal produksi (Production Schedule) adalah suatu rencana terperinci yang menggambarkan produksi unit untuk periode waktu spesifik, seperti satu minggu atau bahkan satu hari. Sistem tarik (Pull System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan baku dan menginventarisir bagian komponen didalam produksi unit barang jadi yang permintaan siapanya diketahui. Sistem ini tidak diaktifkan sampai permintaan untuk produk jadi keluar dan karenanya lolos - inventori proses produksi untuk menyelesaikan produk. Sistem tekan (Push System) adalah suatu sistem yang menggambarkan penggunaan bahan baku dan menginventarisir bagian komponen dalam produksi unit barang jadi yang diramalkan atau diperkirakan permintaan untuk siapa. Inventori diteruskan sistem produksi untuk memenuhi permintaan peramalan dengan mengabaikan permintaan yang nyata untuk produk jadi. Robot adalah suatu alat mekanik yang digunakan untuk mengambil, memindahkan, atau menginventarisir posisi sepanjang proses produksi. Biaya-Biaya Pengaturan (Setup Costs) biaya-biaya yang dihubungkan dengan pengaturan atas suatu produksi yang sedang berjalan, meliputi waktu pengaturan, tenaga kerja, material sisa, lead-time material, dll. Pengukuran Waktu Standard (Standard time measures) jumlah standar pekerja yang bekerja dalam waktu yang harus dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu Standard time measures pekerjaan x. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari perkiraan waktu oleh insinyur industri. Jam pekerja standard (Standard worker hours) adalah jumlah jam tenaga kerja yang diperkirakan yang diperlukan oleh para pekerja untuk menyelesaikan satu atau lebih unit produk. Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari studi oleh insinyur industri. Waktu Penyusunan Total (Total Sequence time) sejumlah total waktu untuk melengkapi keseluruhan urutan ukuran lot (kelompok) yang sedang berjalan untuk x bauran produk yang ditentukan. Total dari semua waktu pendauran memerlukan untuk menyelesaikan suatu

51

urutan produksi yang meliputi pada satu unit minimum dari tiap produk didalam suatu bauran produk. Jadwal Produksi Seragam Harian (Uniform Daily Production Schedule) adalah suatu jadwal produksi sehari-hari yang mana jika ada sedikit atau tidak ada variasi dalam jumlah produksi antar hari. Nilai Tambah (Value added) Suatu produk yang dirasakan kegunaannya oleh siapa pelanggan yang akan mengkonsumsinya. Visibility management adalah suatu asas manajemen yang digunakan untuk mencari kemudahan pengamatan atas penyimpangan dari target dengan restrukturisasi tata ruang pabrik dan menyediakan informasi ke pekerja atas pencapaian produktivitas mereka. Stasiun Kerja (Work Center) suatu fasilitas produksi spesifik yang pada umumnya terdiri dari satu atau lebih pekerja, robot, atau mesin. Suatu area dimana para pekerja melakukan pekerjaan mereka, menyimpan perkakas mereka, dan inventori yang dikonsumsi.

52