ALIANSI STRATEJIK INTERNASIONAL DESAIN DAN KONTROL ORGANISASI INTERNASIONAL Makara_UI_Render_by_XaliberDeathlock.

png STUDI KASUS JOINT VENTURE SHANGHAI GM, PYONGSU PHARMA, DAN SONY ERICSSON

CYNTHIA SAROSA (1006695873) DAYINTA AYUNINGTYAS (1006695886) KARTIKA ARUM (1106005036) MUTHIA RAHMA (1006696491) SERAPHINE NATHANIA (1006712614)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK TAHUN AKADEMIK 2012/2013

STATEMENT OF AUTHORSHIP

Saya/kami yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan or ang lain yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya. Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas ba hwa saya/kami menyatakan dengan jelas menggunakannya. Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

NAMA NPM TANDATANGAN Cynthia Sarosa 1006695873

Dayinta Ayuningtyas 1006695886

Kartika Arum 1106005036

Muthia Rahma 1006696491

Seraphine Nathania 1006712614

Mata kuliah : Bisnis Global Judul makalah : Aliansi Stratejik Internasional Desain dan Kontrol Organisasi Internasional Studi Kasus: Joint Venture Shanghai GM, Pyongsu Pharma, dan Sony Ericsson Tanggal : 20 April 2013 Dosen : Ibu Indah Melati

BAB I LANDASAN TEORI

I. ALIANSI STRATEJIK INTERNASIONAL A. KERJA SAMA KORPORAT INTERNASIONAL Perjanjian bisnis antara dua perusahaan atau lebih di mana mereka bekerja sama demi keuntungan kedua belah pihak disebut sebagai aliansi stratejik (strategic alliances). Joint Venture (JV) adalah tipe khusus dari aliansi stratejik di mana dua atau lebih perusahaan sepakat untuk membentuk entitas bisnis baru yang terpisah secara hukum dan terpisah dari induknya. Beda halnya dengan aliansi non-joint-venture yang semata-mata dibentuk untuk menyelesaikan masalah salah satu partner dalam jangka pendek. Ada beberapa keuntungan yang bisa didapatkan perusahaan yang terikat dalam aliansi stratejik, yaitu kemudahan untuk masuk ke pasar yang baru (ease of market entry), pembagian risiko (shared risk), pembagian pengetahuan dan keahlian (shared of knowledge and expertise), serta sinergi dan keunggulan kompetitif (synergy and competitive advantage). Kemudahan untuk masuk ke pasar yang baru (ease of market entry) diwujudkan dalam bentuk economics of scale serta cakupan pemasaran dan distribusi. Pembagian risiko (shared risk) menjadi pertimbangan yang penting saat perusahaan masuk ke dalam sebuah pasar yang baru di mana banyak ketidakpastian dan ketidakstabilan. Aliansi stratejik bisa menguntungkan kedua belah pihak karena terjadi pembagian pengetahuan dan keahlian (shared of knowledge and expertise). Masing-masing pihak bisa belajar bagaimana caranya memproduksi suatu barang, mendapatkan sumber daya tertentu, bernegosiasi dengan pemerintah lokal, atau menghadapi lingkungan yang baru. Sinergi dan keunggulan kompetitif (synergy and competitive advantage) menyebabkan aliansi stratejik bisa beroperasi dengan lebih efektif. Cakupan dari aliansi stratejik meliputi aliansi komprehensif (comprehensive alliance) dan aliansi fungsional (functional alliance). Aliansi komprehensif (comprehensive alliance) terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang berpartisipasi setuju untuk melakukan beberapa kegiatan

fungsional bersama-sama. Aliansi fungsional (functional alliance) terjadi ketika kerja sama hanya terjadi di satu area fungsional, misalnya produksi (production), pemasaran (marketing), finansial (financial), atau riset dan pengembangan (R&D). R&D Consortium adalah kerja sama untuk melakukan riset dan pengembangan produk di pasar yang baru. Biasanya pembentukan dan operasi aliansi ini mendapat dukungan penuh dari pemerintah.

B. IMPLEMENTASI DARI ALIANSI STRATEJIK Minimal ada 3 isu yang harus dicermati ketika memutuskan untuk membentuk aliansi stratejik yaitu: a. Pemilihan partner Setidaknya ada 4 faktor yang harus diperhatikan ketika memilih calon partner, yaitu kecocokan; nature dari produk atau jasa dari potential partner; the relative safeness of the alliance, dan the learning potential of the alliance. b. Bentuk kepemilikan Joint venture umumnya mengambil bentuk sebagai badan hukum di negara yang dituju karena memungkinkan kedua pihak menetapkan struktur pajak yang lebih bermanfaat untuk mereka serta mengamankan aset-asetnya yang lain dan meminimalisir potensi konflik dengan menyewa eksekutif serta tenaga kerja dari luar untuk menjamin loyalitasnya. Bentuk lainnya adalah public-private venture, yaitu satu bentuk kerjasama yang dilakukan oleh pemerintah suatu negara dengan perusahaan. Terjadi ketika pemerintah suatu negara punya kendali atas sumber daya yang ingin dikembangkan. Satu hal yang harus diperhatikan dalam melakukan public-private venture adalah stabilitas dari pemerintah negara tersebut. c. Pertimbangan Joint Management Ada 3 pendekatan yang umum digunakan untuk mengelola aliansi stratejik; (1) shared management agreements, masing-masing partner berpartisipasi secara aktif mengelola aliansi, (2) assigned management agreements, satu partner memiliki tanggung jawab lebih dari yang lain dalam operasionalnya, dan (3) delegated agreements, kedua pihak setuju untuk menyerahkan operasional dari venture untuk ditangani pihak luar

sehingga pengendalian manajemen diserahkan pada eksekutif dari joint venture itu sendiri. C. BERAKHIRNYA ALIANSI STRATEJIK Ada 5 sumber masalah yang fundamental yang sering mengancam keberlangsungan dari aliansi stratejik, diantaranya; ketidakcocokan dengan partner, keterbatasan akses informasi, konflik terhadap distribusi pendapatan, loss of autonomy, serta perubahan kondisi.

II. DESAIN DAN KONTROL ORGANISASI INTERNASIONAL A. DESAIN ORGANISASI Desain organisasi adalah pola menyeluruh dari komponen struktural yang digunakan untuk menata organisasi. Desain organisasi tergantung pada ukuran perusahaan, strategi, teknologi, serta lingkungan; termasuk budaya dimana perusahaan tersebut beroperasi. Ketika perusahaan domestik berubah menjadi perusahaan internasional, maka perusahaan tersebut harus melakukan perubahan pada desain organisasinya. Desain global yang diadaptasi oleh perusahaan harus mengintegrasikan komponen pengetahuan area, pengetahuan produk, dan pengetahuan fungsional agar dapat bersaing di pasar internasional. . Global Product Design Desain ini berarti perusahaan membagi produk dalam beberapa kelompok spesifik. Global product design akan berfungsi maksimal ketika perusahaan memiliki product line yang beragam. . Global Area Design Perusahaan membagi aktivitas produksi berdasarkan wilayah tertentu. Desain ini akan berguna ketika perusahaan menekankan pada strategi pemasaran dibandingkan dengan efisiensi produksi. . Global Functional Design Perusahaan membuat divisi yang memiliki tanggung jawab menyeluruh pada fungsi-fungsi umum organisasi seperti divisi keuangan, operasi, pemasaran, dan manajemen sumber daya manusia. Desain ini digunakan oleh perusahaan yang memiliki product line terbatas. . Global Customer Design Desain ini digunakan ketika perusahaan melayani pelanggan berbeda yang masing-masing kelompok pelanggan memiliki keunikan sehingga perhatian khusus sangat dibutuhkan.

. Global Matrix Design Global matrix design terjadi ketika perusahaan mengganti struktur yang telah ada sebelumnya. Hasilnya, tercipta matriks baru; divisi-divisi tertentu dapat dihilangkan sesuai kebutuhan. . Hybrid Global Design Desain ini menggabungkan desain-desain organisasi sebelumnya. Perusahaan memulai dengan prototipe awal, menggabungkan beberapa elemen, membuang divisi tertentu, dan membuat elemen baru yang dapat merespon perubahan dari strategi perusahaan serta lingkungan kompetitif. B. ISU-ISU YANG BERHUBUNGAN DALAM DESAIN ORGANISASI GLOBAL a. Sentralisasi dan Desentraslisasi b. Aturan Direktur Cabang c. Koordinasi Organisasi Global: Koordinasi adalah proses menghubungkan dan mengintegrasikan fungsi dan aktivitas dari grup-grup,unit dan divisi yang berbeda. Informal management network yaitu sebuah grup manajer yang berasal dari berbagai tempat dan negara yag berbeda saling terhubung satu sama lain dengan berbagai cara. C. FUNGSI KONTROL DALAM BISNIS INTERNASIONAL Kontrol adalah proses memonitor jalannya performa dan membuat perubahan yang dibutuhkan untuk menjaga agar organisasi berubah dan mencapai tujuan performanya. 1) Strategic Control Dimaksudkan untuk memonitor seberapa baik bisnis internasional memformulasikan strategi dan seberapa baik hal bisnis tersebut dapat menimplementasikan strateginya. 2) Organizational Control Kontrol yang berhubungan tentang bagaimana mendesain organisasi itu sendiri. . Responsibility Center Control: Dalam sistem desentralisasi ini perusahaan mengidentifikasi pusat tanggung jawab dasar dalam organisasi. Strategic Business Unit (SBU) umumnya didefinisikan sebagai pusat tanggung jawab tersebut yang kemudian akan dievaluasi secara berkala.

. Generic Organizational Control: Sistem kontrol yang digunakan adalah sama untuk setiap unit atau operasi dan lokus tanggung jawab secara umum dipegang oleh pimpinan perusahaan. . Planning Process Control: Merupakan kombinasi anatara responsibility center control . Generic organizational control Menekankan bahwa perusahaan mengkonsentrasikan sistem kontrol organisasi pada aktual mekanik atau proses yang digunakan perusahaan unutk membangun rencana strategiknya.Pendekatan ini berdasarkan asumsi bahwa ketika perusahaan mengontrol strateginya maka outcome akan mudah tercapai. 3) Operation Control Fokus secara spesifik dalam proses dan sistem operasi dalam perusahaan dan cabang perusahaan serta unit operasinya. D. MENGATUR FUNGSI KONTROL DALAM BISNIS INTERNASIONAL Berikut adalah cara untuk membangun sistem kontrol dalam bisnis internasional: 1) Set Control Standards for Perfomance Langkah pertama dalam membangun sistem kontrol internasional adalah dengan menetapkan standar kontrol yang relevan. Standar kontrol adalah target atau tingkat yang diinginkan dari komponen kinerja perusahaan yang berupaya untuk mengendalikan. Standar kontrol harus objektif dan konsisten dengan tujuan perusahaan. 2) Measure Actual Performance Langkah kedua dalam membuat sistem kontrol internasional adalah membangun pengukuran yang valid pada komponen kinerja yang sedang di kontrol. 3) Compare Performance Against Standard Langkah pertama dalam membangun sistem kontrol internasional adalah dengan membandingkan kinerja yang telah diukur terhadap standar kontrol yang orisinil. 4) Respond to Deviations Langkah keempat dan terakhir dalam membangun sistem kontrol internasional adalah menanggapi penyimpangan yang sedang diamati. Satu dari 3 hasil yang berbeda dapat muncul saat membandingkan standar

kontrol dan kinerja yang sebenarnya: standar kontrol telah terpenuhi, belum terpenuhi, atau telah melampaui. E. TEKNIK PENTING DALAM KONTROL . Accounting Systems Bisnis internasional harus membangun sistem akuntansi untuk mengontrol dan memonitor kinerja dari keseluruhan perusahaan dan setiap divisi, unit operasi, atau anak perusahaan. . Procedures Kebijakan, prosedur operasi standar, peraturan, dan regulasi menolong manajer untuk melaksanakan fungsi kontrol. . Performance Ratios Perusahaan Internasional juga menggunakan beragam rasio kinerja untuk mempertahankan kontrol. Performance ratio adalah indeks numerik dari kinerja yang ingin dipertahankan oleh perusahaan. Rasio kinerja yang umum digunakan banyak perusahaan adalah inventory turnover. F. ASPEK PERILAKU KONTROL INTERNASIONAL . Resistance to Control Orang-orang di Perusahaan Internasional dapat menolak kontrol untuk banyak alasan. Salah satu alasan yang potensial adalah overcontrol. . Overcoming Resistance to Control Mendorong partisipasi, membuat sistem kontrol yang memiliki fokus yang tepat jelas dan menciptakan akuntabilitas wajar tanpa overcontrolling, dan menyediakan mekanisme diagnostik untuk mengatasi penyimpangan yang tidak dapat diterima. Aspek perilaku dari kontrol dapat didekati dan dikelola dari perspektif budaya.

BAB II STUDI KASUS JOINT VENTURE SHANGHAI GM, PYONGSU PHARMA, DAN SONY ERICSSON

I. SHANGHAI GENERAL MOTORS COMPANY LTD A. PROFIL PERUSAHAAN Shanghai General Motors Company Ltd umumnya dikenal dengan nama Shanghai GM merupakan joint venture antara General Motors Company and SAIC Motor (Shanghai Automotive Industry Corporation) dalam memproduksi dan menjual Chevrolet, Buick, Cadillac, dan lebih dari 20 seri lineup seperti high-performance luxury sedan, MPV, SUV, hybrid and kendaraan elektronik dan berbagai jenis kendaraan di China. Shanghai GM dibentuk pada tanggal 12 Juni 1997 dengan 50% investasi dari masing-masing partner. Partner pertama yaitu SAIC merupakan peusahaan manufaktur mobil milik pemerintah China yang berpusat di Shanghai, China. SAIC merupakan salah satu dari big four perusahaan manufaktur mobil di China, dimana pada tahun 2012 mampu berproduksi dengan volume terbesar diantara big four produsen kendaraan yang lain yaitu sebesar 4,4 juta unit. Sedangkan partner selanjutnya, General Motors atau biasa disebut GM merupakan sebuah perusahaan automobil multinasional asal Amerika yang berdiri pada tahun 1908 dengan pusatnya berada di Detroit, Michigan. Penjualan jenis-jenis kendaraan yang dibuat merupakan penjualan terbesar di dunia, mempekerjakan 202.000 karyawan, 11 joint venture dan beroperasi di 157 negara. General Motors memiliki 5 sekmen bisnis yaitu : GM North America (GMNA), GM Europe (GME), GM International Operations (GMIO), GM South America (GMSA), and GM Financial. SAIC dan GM sendiri telah memiliki 10 joint venture dalam bidang mengembangkan kendaraan elektronik dan komponennya. China yang merupakan pasar terbesar dunia dalam pemasaran kendaraan merupakan hal yang sangat penting bagi GM sendiri sehingga GM berusaha untuk memperdalam kerjasamanya dengan SAIC yang merupakan produsen terbesar kendaraan di China.Pada tahun 2010 penjualan Shangahi GM mencapai 2,35 juta kendaraan atau 136.000 lebih dari penjualannya di Amerika Serikat. Shanghai GM sekarang memiliki 3 cabang produksi besar di Pudong Jinqiao, Yantai Dongyue, Shenyang Beisheng. Pada

tahun 2008, Shanghai GM meluncurkan The Green Future yang merupakan comprehensive green strategy, sebagai inti oengembangan green product, green system, dan kontrak green responsibility untuk konsumen China. B. SEJARAH PERUSAHAAN SHANGHAI GM Pada tahun 2003, China merupakan pasar tunggal terbesar dari GM dengan penjualan kendaraan mencapai 201.188 atau naik 81,6 % dari tahun sebelumnya. Pada tahun tersebut Shanghai GM mencapai 14% market share penjualan kendaraan di China, setelah itu disusul oleh Volkswagen Group China. Pada tahun 2004 penjualan menurun ketika Shanghai GM menghentikan produksi Buick Sail dan peluncuran produk Chevrolet Sail tertunda sampai Februari 2005 sehingga membuat pangsa pasar Shanghai GM merosot ke posisi 7 di China. Pada tahun 2005 Shanghai GM menyelesaikan konstruksi pabrik baru The South Plant di distrik Pudong Shanghai timur, hal ini membuat kapasitas produksi tahunan perusahaan meningkat lebih dari dua kali lipat pada angka 320.000 kendaraan.Pada tahun 2006 Shanghai GM merupakan produsen terbesar kendaraan berpenumpang dengan penjualan 413.400 dan pertama kali merambah pasar ekspor dengan menjual Chevrolet Corsa Plus ke Chili. Pada tahun 2009, SAIC mengakuisisi penambahan 1% proporsi bagi hasil joint venture dengan membayar 85 juta US$ dan membantu mendapatkan 400 juta US$ pinjaman pada GM yang tengah mengalami masalah likuiditas akibat krisis Amerika yang membuat kepemilikan SAIC atas Shanghai GM menjadi 51%. Pada tahun 2011, Shanghai GM menjual 1.200.355 kendaraan di pasar China sehingga membuatnya menjadi perusahaan joint venture terbesar GM di China. C. KEUNTUNGAN JOINT VENTURE SAIC DAN GM 1. Memudahkan GM masuk ke pasar China Sebelum GM masuk ke pasar China, SAIC merupakan perusahaan milik pemerintah China yang sudah berkembang dan memiliki pangsa pasar tersendiri di China, selain juga perusahaan-perusahaan automobile lain yang juga sedang saling bersaing dalam memperebutkan pangsa pasar. Ketika GM ingin masuk ke pasar China, GM harus menghadapi tantangan dari kompetitor lokal yang sudah ada dan aturan-aturan pemerintah China yang cukup ketat dengan investor asing. Aturan pemerintah China itu antara lain mengharuskan bahwa segala bentuk usaha baik produksi, penjualan, ekspor, impor harus memiliki lisensi dari pemerintah. Untuk

mendapatkan lisensi tersebut perusahaan luar negeri harus mendapatkan partner lokal, umumnya pemerintah kota maupun provinsi Shanghai bahkan meminta minimal $140,000 dana modal perusahaan untuk didepositokan di bank sampai perusahaan berhenti beroperasi dan proses audit telah selesai. Dengan menjadikan SAIC sebagai partner maka memudahkan GM untuk memenuhi tuntutan birokrasi usaha yang ketat di China serta membantunya untuk lebih dikenal oleh konsumen China ketika pertama kali masuk dengan bendera kerjasama dengan SAIC. 2. Berbagi Resiko Berbagi resiko terjadi hampir di semua kasus. Joint venture antara GM dan SAIC merupakan comprehensive alliance. Ketika Shanghai GM pertama kali meluncurkan produknya pada tahun 1998, GM memiliki resiko yang masih cukup tinggi karena pasar kendaraan yang belum begitu berkembang, namun dengan prersentase bagi hasil sebesar 50% antara SAIC dan GM maka resiko tersebut terbagi rata antara kedua belah pihak, berbagi resiko ini juga terjadi ketika penjualan Shanghai GM mengalami penurunan dan pangsa pasarnya jatuh ke posisi 7 pada tahun 2005, dan ketika tahun 2010 penjualannya meningkat menjadi 2,3 juta kendaraan dan menempatkannya sebagai joint venture terbesar yang dilakukan SAIC maupun GM, kedua belah pihak sama-sama berbagi unutk menikmati hasil invesatasi yang mereka lakukan bersama sesuai persentase kepemilikannya. Berbagi resiko juga dilakukan ketika krisis Amerika tahun 2008 terjadi dimana hal ini berdampak pada masalah likuiditas pada GM dan hampir membuat GM nyaris bangkrut, namun pada waktu yang sama joint venture Shanghai GM mampu menghasilkan penjualan tertinggi sepanjang sejarah. Sebagai partner SAIC pun membantu dengan memberikan pinjaman dana 400 juta US$ pada GM serta mengakuisisi 1% kepemilikan Shanghai GM dengan membayar US$85. 3. Berbagi pengetahuan dan Pengalaman Berbagi pengetahuan dan pengalaman ini dilakukan baik dari segi operasi maupun dari segi manajemen. Dari segi manajemen, Shanghai GM menempatkan perwakilan dari SAIC dan GM untuk memimpin perusahaan, pimpinan puncak dari Shanghai GM terdiri dari warga negara China, Amerika Serikat dan bahkan warga negara India sehingga sharing pengetahuan dan pengalaman akan terjadi. Misalnya, President Shanghai

GM saat ini yaitu Ye Yongming merupakan perwakilan dari SAIC yang berkewarganegaraan China, Vice President of Vehicle Sales, Service and Marketing Shanghai GM, Rajeev Chaba merupakan perwakilan GM yang berkewargaan India dan Executive Vice President of Shanghai General Motors Joseph Liu merupkan perwakilan dari GM yang berkewarganegaraan China. Manajemen perusahaan yang terdiri dari berbagai latar belakang bangsa yang berbeda ini terjadi karena baik SAIC maupun GM merupakan perusahaan multinasional yang telah melakukan banyak kerjasama dan investasi dengan berbagai negara di dunia sehingga sumber daya manusia yang diambil pun berasal dari berbagai negara. Dalam hal produksi, sharing pengetahuan dan pengalaman dilakukan dalam proses pengembangan produk Shanghai GM, baik SAIC maupun GM menempatkan beberapa tipe produknya untuk diproduksi dan dikembangkan oleh Shanghai GM, selain itu GM sendiri juga telah membangun sebuah pusat penelitian dan pengembangan ATC di Shanghai untuk meningkatkan pengembangan produk dari Shanghai GM ini. 4. Sinergi dan Keunggulan Kompetitif Baik GM maupun SAIC merupakan perusahaan multinasional yang sudah berkembang pesat. GM sebagai perusahaan multinasional yang sudah berumur lebih lama dari SAIC telah memilki kerjasama multinasional dengan 157 negara dan memiliki pangsa pasar kendaraan dunia yang cukup besar, sedangkan SAIC yang merupakan perusahaan multinasional miliki pemerintah China, yang walaupun memiliki pangsa pasar dunia yang lebih kecil dari GM namun merupakan perusahaan automobile terbesar di China dengan pangsa pasar terbesar di China serta telah melakukan banyak kerjasama dengan perusahaan luar seperti Volkswagen yang merupakan kompetitor GM. Hal ini tentu kan menciptakan keunggulan kompetitif baik dari GM maupun SAIC dalam melakukan kerja sama joint venture di China karena dari segi keunggulan SAIC di pangsa pasar China serta keunggulan GM yang lebih dulu berkecimpung di pangsa pasar internasional akan membuat kedua belah pihak dapat saling bekerjasama di semua lini perusahaan mulai dari desain, produksi, pemasaran, hukum, hingga manajemen perusahaan.

D. CAKUPAN KERJA SAMA SHANGHAI GM Joint venture Shanghai GM masuk ke dalam kategori comprehensive alliance karena antara kedua belah pihak memiliki kesepakatan untuk bekerja sama dalam berbagai bidang mulai dari R&D, desain, produksi, distribusi dan pemasaran. Di bidang R&D, GM bahkan sudah membangun China Advanced Technical Center (ATC) di Shanghai. Fasilitas baru ini ditujukan untuk penelitian dan pengembangan operasi Shanghai GM dan operasi GM di seluruh dunia serta ditujukan untuk dimanfaatkan bagi kepentingan masyarakat China. Para peneliti dan pegawai dari ATC tersebut terdiri dari para akademisi di perguruan tinggi di China, masyarakat China serta karyawan GM dari berbagai negara yang bertugas di ATC. GM, SAIC, dan Tsinghua University juga melakukan kerjasama dalam mendirikan China Automotive Energy Research Center (CAERC) yang berfokus untuk melakukan analisis ilmiah secara komprehensif atas automotive energy di China. Dalam desain produksi, Shanghai GM memproduksi berbagai macam model kendaraan yang telah diciptakan oleh GM seperti the Encore atau Buick s first SUV, Sail SPRINGO Ev, Chevrolet Malibu midsize sedan dan lainnya. Di bidang distribusi dan pemasaran, baik GM maupun SAIC saling bekerjasama untuk melakukan pameran dalam peluncuran design mobil baru yang akan diproduksi Shanghai GM serta membangun jont venture baru seperti PATAC (GM dan SAIC) serta SAIC-GM-Wullinghan. Dalam manajemen perusahaan khususnya top management, Shanghai GM terdiri dari warga keturunan China, India, maupun Amerika Serikat sehingga kontrol atas joint venture ini terjadi, baik oleh SAIC maupun GM. E. KETERBATASAN JOINT VENTURE GM DAN SAIC 1. Masalah Pembagian Pendapatan Persentase kepemilikan SAIC dan GM yaitu 51: 49 yang disebabkan oleh masalah likuiditas GM pada masa krisis Amerika 2008 membuat GM berambisi besar untuk mengembalikan perbandingan kepemilikan menjadi sperti semula yaitu 50 : 50 ketika kondisi finansial GM telah membaik. Namun hal ini merupakan negosiasi yang cukup alot dan lama hingga sampai sekarang ambisi GM tersebut belum dapat terpenuhi karena belum tercapai kesepakatan berapa GM harus membayar untuk kepemilikan 1% tersebut. Hal ini tentu akan menimbulkan potensi kerengganan hubungan antara kedua belah pihak karena permasalahan profit sharing merupakan

permasalahan yang cukup sensitif mengingat pertumbuhan dan pangsa pasar Shanghai GM yang semakin meningkat dari tahun ke tahun.

II. PYONGSU PHARMA J-V CO., LTD A. LATAR BELAKANG PYONGSU PHARMA J-V CO., LTD Korea Utara dikenal sebagai negara komunis sosialis yang tertutup pada dunia luar. Namun belakangan ini, mereka mulai menjalin kerja sama dengan pihak asing untuk mengembangkan beberapa bisnis, di antaranya adalah Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd yang merupakan Joint Venture antara Parazelsus dan Pyongyang Pharmaceutical Factory yang mulai diinisiasi tahun 2002. Misi Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd adalah menyediakan produk farmasi yang berkualitas tinggi dan memiliki jaringan distribusi yang baik serta tetap berakar pada etika bisnis lokal dalam perkembangannya. Strategi bisnis Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd adalah: . Memproduksi obat-obatan berkualitas untuk Departemen Kesehatan DPRK dan organisasi internasional; . Diversifikasi produk melalui ekspansi dan pembelian mesin baru; . Berekspansi dan mempertahankan suplai obat-obatan di Pyongyang dan untuk seluruh negeri; . Merambah produk perawatan kesehatan (health care products); . Menawarkan kesempatan representasi dan distribusi kepada konglomerasi farmasi internasional. Sejauh ini yang menjadi pelanggan Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd adalah IFRC (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies), WHO (World Health Organization), dan Departemen Kesehatan DPRK (Democratic People s Republic of Korea). Sejak tahun 2008, IFRC menjadi pelanggan dengan jumlah pembelian terbesar. Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd mendapatkan hak eksklusif untuk menjual produk-produknya di pasar domestik. B. SEJARAH SINGKAT PYONGSU PHARMA J-V CO., LTD Berikut ini adalah sejarah singkat Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd: . 2002 Kontrak untuk membentuk Joint Venture ditandatangani oleh para ahli dan profesional yang tergabung dalam Interpacific Group of Switzerland. Pembangunan fasilitas produksi pun dimulai.

. 2003-2004 Konstruksi fasilitas berlangsung dan inagurasi dilaksanakan pada 9 Juni 2004. Produksi obat PyongsuSpirin dilakukan tiga bulan kemudian pada September 2004. . 2005-2006 Dr. Eckhard Hoffmann, mantan CEO Aventis, ditunjuk sebagai Managing Director Pyongsu. Pyongsu mendiversifikasikan produknya dan menjadi pemain utama produk farmasi di Korea Utara. Apotik Pyongsu pertama dibuka pada April 2006. . 2007-2008 Pyongsyu mendapatkan sertifikasi GMP dari Quality Certification Centre DPRK setelah dikunjungi oleh para ahli dari WTO pada April 2007. Felix Abt, yang dulu pernah bekeja di Roche, dipilih sebagai Managing Director. Pyongsu mulai menjadi pemasok obat-obatan kepada WHO dan IFRC (International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies). Pada akhir 2008, Pyongsu memiliki 3 apotik. . 2009-2010 Rmy Lardinois ditunjuk sebagai Managing Director yang baru pada April 2009. Pyongsu membeli mesin baru dan portofolionya berkembang menjadi 23 formulasi. Pada 2010, Pyongsu membagikan dividen kepada pemegang sahamnya untuk pertama kali dan di akhir tahun 2010 memiliki 7 apotik. . 2011 Pada Januari dan Februari 2011, Pyongsu memenangkan tender dari Departemen Kesehatan DPRK dan IFRC perjanjian berlaku hingga Maret 2012. Pyongsu juga mendapatkan pengakuan atas kualitas dan kepatuhan terhadap standar internasional dari berbagai pihak, yaitu Independent Singapore Laboratory TV SD PSB Pte Ltd dan agen Certipharm Perancis. . 2012 IFRC memperpanjang kontrak dengan Pyongsu selama satu tahun. Hasil rapat dewan direksi pada Mei 2012 memutuskan bahwa akan dibangun gedung baru yang dimulai musim semi 2013. Pyongsu membuka apotik Taedongmun yang beroperasi 24 jam.

C. SEKILAS KOREA UTARA Sebagai negara komunis sosialis yang tertutup pada dunia luar, jumlah kerja sama bisnis internasional tentunya terbatas dibandingkan dengan negara kapitalis. Paham Juche yang ditanamkan oleh Kim Il Sung berakar kuat dalam benak setiap warga Korea Utara. Juche merupakan prinsip filosofis yang menekankan bahwa seseorang berkuasa penuh atas kehidupannya (Man is master of everything and decides everything). Selain itu konsep lain yang turut melengkapi Juche adalah Chajusong (kreatifitas dan kesadaran penuh), Chaju (independensi politik), Charip (kemandirian ekonomi), dan Chawi (pertahanan nasional yang kuat). Maka jika disimpulkan, inti prinsip filosofis tersebut yait u manusia adalah makhluk sosial yang independen, memiliki kesadaran dan kuasa penuh untuk mengubah hidupnya dengan kreatifitas yang dimiliki. Namun tampaknya independensi diartikan secara berlebihan, terutama dalam bidang ekonomi. Sejak masa kepemimpinan Kim Il Sung (1984-1994), Korea Utara telah menutup diri dari dunia luar dan sepenuhnya mandiri dengan mengandalkan sumber daya dari dalam negeri. Mulanya cara ini berhasil. Pada tahun 1960an ekonominya bahkan tumbuh lebih cepat dari Korea Selatan. Tidak hanya ekonomi, hubungan diplomatik pun sangat terbatas karena mayoritas kerja sama hanya dilakukan dengan China dan Rusia yang merupakan sekutu terdekat. Namun lama kelamaan prinsip ini tampaknya tidak lagi berhasil membawa rakyat Korea Utara untuk hidup dalam kemakmuran. Tahun 1990an merupakan masa kritis bagi mereka karena jutaan orang mati kelaparan akibat pasokan makanan yang sangat terbatas. D. ANALISA BISNIS PYONGSU PHARMA J-V CO., LTD Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd merupakan comprehensive alliance karena kerja sama dilakukan dalam semua aspek fungsional. Dengan membentuk joint venture, Parazelsus mendapatkan semua keuntungan yang mungkin didapat dari sebuah aliansi, terutama pembagian risiko (shared risk) karena berbisnis di negara seperti Korea Utara tentunya sangat berisiko pemerintahannya sangat represif dan banyak restriksi yang diimplementasikan. Dalam mengelola joint venture ini digunakan sistem shared management agreements karena kedua belah pihak berpartisipasi aktif. Meskipun sudah terbentuk sejak tahun 2002 dan telah beroperasi sejak 2004, secara desain organisasi Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd masih tergolong sederhana karena menggunakan functional design.

Sejauh ini, Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd menjadi salah satu joint venture yang sukses antara pemerintah Korea Utara dengan perusahaan asing. Namun manajemen Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd harus selalu waspada terhadap situasi politik dan kebijakan pemerintah. Sanksi yang dijatuhkan PBB atas Korea Utara pada Februari 2013 akibat uji coba nuklir yang dilakukannya membawa implikasi yang cukup mengkawatirkan. Pemerintah Korea Utara tidak terima atas sanksi tersebut dan berencana untuk menyerang Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Jepang dengan rudal nuklir. Situasi seperti ini tentunya dapat mengganggu iklim investasi dan menyebabkan investor berpikir ratusan kali untuk berinvestasi di Korea Utara. Selain itu, pemerintahan yang otoriter menyebabkan kebijakan yang dikeluarkan cenderung kaku dan tidak merugikan investor. Contohnya adalah redenominasi yang dilakukan tahun 2010 menghilangkan dua nol pada Won. Redenominasi ini dilakukan dalam waktu yang sangat singkat dan tanpa pemberitahuan ataupun sosialisasi sebelumnya. Selain itu, nilai tukar Won Korea Utara cenderung tidak stabil dan bisa berubah drastis dalam hitungan menit.

III. SONY ERICSSON A. LATAR BELAKANG SONY ERICSSON Sony Ericsson adalah joint venture yang didirikan tahun 2001 antara Sony Corporation Japan dan perusahaan telekomunikasi asal Swedia, Ericsson. Masing-masing memiliki kepemilikan 50% dari Sony Ericsson. Joint venture ini mengkombinasikan keunggulan Sony pada consumer electronics dengan technological leadership serta luasnya market share telekomunikasi yang dimiliki Ericsson. Misi keduanya adalah menjadi perusahaan yang paling atraktif serta inovatif di industri telekomunikasi. B. MOTIVASI JOINT VENTURE Satu tahun sebelum joint venture, Ericsson mengalami penurunan hebat pada market share. Penurunan ini mencapai 10.7% meskipun Ericsson adalah pemimpin di infratruktur pasar telepon genggam. Penyebabnya adalah peristiwa kebakaran yang terjadi di pabrik chip utama sehingga supply dari chip dialihkan selama beberapa bulan. Selama 3 kuartal, Ericsson terus mengalami kerugian. Namun, motivasi utama dari joint venture ini lebih didasarkan pada

faktor strategis. Dari sisi Sony, mereka ingin mencari keunggulan teknologi serta market share untuk dapat berkompetisi dengan saingan terbesar di industri telepon genggam yaitu Nokia. Bagi Ericsson, jika joint venture ini berhasil, dampaknya akan sangat signifikan. Ericsson dapat masuk ke pasar Jepang yang relatif tertutup karena Sony akan melengkapi fitur yang ditawarkan Ericsson. Ericsson juga dapat mengakses desain serta proses produksi yang dimiliki Sony. Kemampuan Sony dalam memproduksi audio serta video juga akan menambah fitur entertainment. Penambahan fitur ini merupakan terobosan baru sebagai upaya untuk memperluas pasar. Masalah terbesar bagi Ericsson adalah, mereka memproduksi telepon genggam dengan kualitas yang terlalu tinggi namun tidak disesuaikan dengan selera dari konsumen. Sementara masalah yang dialami Sony adalah mereka mampu menjual produk elektronik seperti televisi, walkman, dan radio namun memiliki kendala dalam memasuki pasar telepon genggam. Joint venture adalah cara untuk menyelamatkan Ericsson dan Sony dari jatuhnya pasar telepon genggam yang mereka miliki.. Analis berpendapat, jika kedua perusahaan tersebut bergabung, maka industri telekomunikasi akan berkembang sangat pesat dengan inovasi-inovasi yang mereka berikan. Berkembangnya layanan 3G serta pertumbuhan internet membangun popularitas Ericsson di Eropa dan Sony di Jepang. Chief Operating Officer Sony memprediksikan industri telepon genggam akan bergerak ke arah jaringan berbasis multi-media (multi-media broadband based network) dimana pelanggan menginginkan telepon genggam yang dapat digunakan untuk mengakses film, games, gambar, serta musik dengan mudah. Karena Sony adalah pemimpin di sektor ini, Ericsson mengambil langkah untuk melakukan kerja sama. Di lain pihak, meskipun kepemilikan dibagi rata, ada juga pendapat bahwa joint venture ini terlihat seperti pertunjukan Sony karena Chief Executive pertama kali berasal dari Sony dan kantor utama di London menunjukkan Sony lebih memegang kuasa. C. MASALAH PADA SONY ERICSSON Dengan kemampuan Ericsson dalam memproduksi telepon genggam serta kontribusi Sony di bagian consumer electronic dan pemasaran, joint venture ini terlihat ideal. Tetapi, beberapa masalah muncul setelah joint veture. Masalah tersebut antara lain perbedaan budaya di manajemen, penundaan

peluncuran produk brand portfolio, manajemen supply chain, instabilitas profit, serta kendala dalam rational model. . Perbedaan budaya Memahami dan menghormati budaya masing-masing perusahaan merupakan hal yang cukup sulit untuk dilakukan. Terdapat konflik yang berasal dari perbedaan budaya antar manajer Sony Ericsson. Sony yang berasal dari Jepang memiliki konsep kolektivitas. Tujuan kelompok dihargai lebih tinggi dari pencapaian tujuan individu. Bebeda dengan budaya Swedia dimana terdapat unsure kompetisi pada setiap orang. Selain itu, terdapat perbedaan gaya manajerial. Perusahaan Swedia seperti Ericsson memiliki gaya kepemimpinan bersifat demokratis serta pengambilan keputusan dilakukan secara desentralisasi. . Penundaan peluncuran produk Perbedaan budaya juga menyebabkan penundaan dalam peluncuran produk di masa awal joint venture. Penundaan ini juga masih belangsung karena Sony Ericsson bergantung pada partner teknologi yang terlalu banyak. Di tahun 2002, Sony Ericsson menunda peluncuran mobile internet phone. Penundaan ini berakibat pada berkurangnya pendapatan yang mungkin diraih oleh Sony Ericsson karena dengan menunda peluncuran produk, kesempatan menjadi pemimpin (first mover) hilang. . Manajemen supply chain Manajemen supply chain yang buruk menyebabkan tingginya biaya yang harus dikeluarkan. Masalah supply chain juga berdampak pada penundaan proses pengiriman produk. Sebelum joint venture, Ericsson menggunakan sistem outsourcing pada proses produksi. Sayangnya, outsourcing ini tidak dilakukan secara efisien. Setelah joint venture, masalah terjadi ketika pabrik di Singapura yang menjadi partner tidak mampu menepati jadwal pengiriman. Di tahun 2004 CEO Sony Ericsson, Miles Flin, mengatasi masalah ini dengan membuat kontrol ketat pada proses produksi serta supply chain. Akan tetapi, hasilnya tidak sesuai dengan yang diharapkan. . Brand portfolio Sony Ericsson juga tidak mampu menunjukkan kekuatan brand. Di Amerika, sangat sulit untuk menemukan produk mereka di pasar. Sony Ericsson juga telah menutup divisi Research and Development ponsel

CDMA yang berada di Amerika sebagai bukti ketidakmampuan perusahaan dalam menaklukkan pasar. . Instabilitas profit

Kuartal 1 2007 Kuartal 4 2007 Kuartal 1 2008 Jumlah produksi (juta unit) 21.8 30.8 22.3 Penjualan (juta Euro) 2,925 3,771 2,702 Gross Margin (%) 30.30% 31.80% 29.20% Operating Income (juta Euro) 346 489 181 Operating Income (%) 11.80% 13.00% 6.70% Net Income (juta Euro) 254

373 133 Harga jual rata-rata (Euro) 134 123 121

Pada kuartal pertama 2008, profit Sony Ericsson turun hingga 43% dan penjualan turun sebesar 8%. Presiden Sony Ericsson, Hideki Komiyama mengakui penjualan di Eropa berkontribusi besar pada penurunan ini. Dibandingkan dengan pesaingnya yaitu Nokia, Sony Ericsson bergantung penuh pada pasar Eropa Barat dan penjualan ponsel tipe high-end. Padahal, di tahun tersebut, Eropa Barat adalah pasar terlemah. Berbeda dengan Nokia yang fokus pada ponsel low-middle-end menargetkan pada pasar yang sedang tumbuh seperti di wilayah Asia. Strategi lama Sony Ericsson yang menawarkan desain dan kualitas prima untuk mendapatkan keunggulan kompetitif ternyata tidak lagi sesuai di industri ponsel yang memiliki pada product life cycle singkat. . Kendala rational model Masalah lain yang dialami Sony Ericsson adalah rational model yang diterapkan perusahaan. Manajemen percaya proses perencanaan dan pengambilan keputusan harus dilakukan dari manajer top level ke manajer low level dengan persetujuan manajemen pada tujuan jangka panjang. Di lain pihak, sulit untuk memprediksi perkembangan jangka panjang dari indrustri telepon genggam Lingkungan bisnis pun berubah menjadi lebih dinamis. Rational model pada Sony Ericsson bersifat kaku dan justru menghambat inovasi.

BAB III KESIMPULAN

Dari analisa kasus di atas, dapat disimpulkan bahwa membangun dan membentuk suatu alliance yang didasari atas kepentingan dan tujuan bersama dari kedua peru sahaan saja tidak cukup untuk membuat alliance tersebut berumur panjang. Ada banyak hal yang harus dipertimbangkan dengan seksama dan menyeluruh mengenai bagaimana agar alliance y ang dibentuk dapat bertahan lama karena meskipun tujuan akhir dari kedua pihak ini s ama namun jika filosofi (budaya) yang dianut berbeda maka akan menghasilkan tindakan dan c ara kerja (teknis) yang berbeda pula. Namun yang paling utama adalah ada kepercayaan terhadap satu sama lain bahwa mereka tidak akan mengkhianati atau menyakiti salah satu pihak dengan mengambil peluang untuk mencuri pengetahuan dan keahlian yang dimiliki salah satu pihak dan memanfaatkannya untuk kepentingan individu perusahaan tersebut serta ada komitme n yang ditunjukkan melalui tindakan untuk menjaga kepercayaan tersebut. Pengumpulan inf ormasi sebanyak mungkin mengenai calon partner yang dilakukan masing-masing pihak sebel um terjadinya joint venture menjadi sangat penting untuk dilakukan demi menghindari terjadinya pemanfaatan oleh perusahaan partner. Dalam kasus Sony Ericsson ini masalah utama yang dihadapi adalah kurangnya kerja sama untuk menggapai tujuan awal yang telah ditetapkan, namun mereka justru foku s pada kepentingan masing-masing yang pada akhirnya mengabaikan tujuan awal dibentuknya joint venture ini. Ini juga yang menyebabkan mereka tidak hati-hati dan seksama dalam melakukan analisa pasar serta karakteristik produk yang diluncurkan demi memenuhi selera d an kebutuhan konsumen yang berbeda dari kedua negara sehingga aliansi yang mereka b entuk tidak mencapai sukses seperti yang diharapkan.

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky W. dan Mike W. Pustay. 2009. International Business : 6th edition . New Jersey: Prentice Hall.

Engadget. Sony to Buy Out Ericsson s Stake in Joint Venture, Call it Quits after Ten Years. 2011. [online]. http://www.engadget.com/2011/10/27/sony-buys-out-ericssons-stake -in-joint-venture-assumesownersh/ [Diakses 18/04/2013] BBC News UK. Ericsson and Sony in Mobile Tie-up. 2008. [online]. http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/1513112.stm [Diakses 18/04/2013] Business Standard. Ericsson Exits Mobile Handset JV Sony Ericsson. 2012. [onlin e]. http://www.business-standard.com/article/companies/ericsson-exits-mobile-handset -jv-sony-ericsson112021600133_1.html [Diakses 18/04/2013] Business Teacher. The Formation and Evolution of Sony Ericsson Alliance. 2012. [online]. http://www.businessteacher.org.uk/free-business-essays/formation-and-evolution-o f-sonyericsson.php [Diakses 18/04/2013] Pyongsu Pharma J-V Co., Ltd. About Pyongsu. 2013. [online]. http://www.pyongsu.com/history.html [Diakses 18/04/2013] Situs resmi Sony. Sony to Acquire Ericsson s Share of Sony Ericsson. 2011. [onlin e]. http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201110/11-140E/ [Diakses 18/04/2013] Tec h Eye. Bumping off Ericsson was the Best Thing Sony Did. 2012. [online]. http://news.techeye.net/mobile/bumping-off-ericsson-was-the-best-thing-sony-did [Diakses 18/04/2013] The Hindu Business Line. Sony Buys Out Ericsson in Mobile Phone Joint Venture. 2012. [online]. http://www.thehindubusinessline.com/industry-and-economy/info-tech/son y-buys-outericsson-in-mobile-phone-joint-venture/article2573677.ece [Diakses 18/04/2013] The Wall Street Journal Digital Edition. Big Trouble at Sony Ericsson. 2008. [o nline]. http://online.barrons.com/article/SB120614209003056185.html?mod=rss_barrons_this _week_magazine[Diakses 18/04/2013] V3. Sony Completes Take Over Sony Ericsson Joint Venture. 2012. [online]. http://www.v3.co.uk/v3-uk/news/2152944/sony-completes-takeover-sony-ericsson-joi nt-venture [Diakses 18/04/2013]

UKEssays.com. The UK expert provider of custom essays. [online] http://www.ukessays.com/essays/business/history-of-sony-ericsson.php#ixzz2QzG2HD HI [Diakses 20/04/2013]