Chapter 15

Multinationals Organizations

Eko Hary Saputro (10130210055)

Regilia (10130210057)
Insan Chanta Daneka (10130210058)
Monika Stefani (10130210107)

Pengantar

Proses perencanaan dan pengendalian

sama antara perusahaan multinasional dgn
non-multinasional. Bedanya, proses tsb
harus disesuaikan dgn konteks orgn tsb.

Operasi di luar negeri dapat diorganisir

sebagai EC, RC, PC dan IC

Sebagai entitas legal harus memiliki catt

akuntansi yang lengkap sendiri utk tujuan
legal dan pajak.

Tiga masalah utama

Multinasional Company
Perbedaan budaya
Penentuan harga transfer
Nilai tukar

Perbedaan budaya

Budaya
Nilai, asumsi, dan norma perilaku yang
dimiliki bersama-sama di dalam suatu
organisasi atau negara.
Sebuah organisasi multinasional akan
beroperasi di banyak negara dan harus
siap menghadapi perbedaan budaya
seiring dengan koordinasi dan
pengendalian yang dilakukan oleh kantor
pusat terhadap anakanak perusahaannya.

Dimensi perbedaan budaya

Power distance
Sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara
tidak seimbang.

Individualism vs. collectivism

Sejauh mana orang menganggap dirinya sebagai individual atau
sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar

Uncertainty avoidance
Sejauh mana orang merasa terancam oleh situasi yang tidak
menentu

Masculinity vs. femininity

Sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu
dari kedua nilai dominan tersebut berupa penekanan ketegasan
dan materialisme ("maskulin") versus perhatian pada orang
laindan kualitas hidup ("feminin").

Hubungan dengan perencanaan dan

pengendalian

Individualistik
Reward diberikan atas kinerja individual

Kolektivistik
Reward berbasis kelompok

Low power distance

Desentralisasi dan partisipasi yang lebih besar di dalam
penganggaran

Low uncertainty avoidance

Evaluasi kinerja yang subyektif

Low context culture

Perencanaan dan sistem pengendalian yang formal

High context culture

Familiaritas dan saling percaya interpersonal; pengendalian
informal

Penetapan harga transfer

Yang harus dipertimbangkan

Perpajakan
Pengalihan keuntungan ke masing-masing
negara dengan tingkat pajak yang lebih rendah

Aturan pemerintah
Perusahaan akan menerapkan harga transfer
untuk meminimalkan laba kena pajak di
negara-negara dengan tingkat penghasilan
yang tinggi

Penetapan harga transfer

Tarif
Semakin rendah harga maka akan semakin
rendah tarif yang dikenakan

Akumulasi dana
Mengakumulasikan dananya di negara tertentu

Joint venture
Memberikan komplikasi tambahan bagi harga
transfer

Pertimbangan legal

Section 482
Transaksi financial antara unit-unit dari
WP yang sepengendali diselenggarakan
seakan-akan tidak sepengendali.
Memberikan aturan-aturan untuk
menentukan harga transfer penjualan
antar anggota kelompok sepengendali.

Metoda Penetapan Harga

Transfer

Comparable uncontrolled price

method

Resale price method

Cost-plus method

Comparable uncontrolled price

method

Harga yang wajar dapat dipastikan

dari penjualan barang atau jasa yang
dapat diperbandingkan antara
perusahaan multinasional dan
pelanggan yang tidak memiliki
hubungan istimewa, atau antara dua
perusahaan yang masing-masing tidak
saling merniliki hubungan istimewa.
HT= Harga yang digunakan dalam penjualan
tidak sepengendali yang sebanding
penyesuaian

Resale price method

Wajib pajak bekerja mundur dari harga

penjualan final pada saat kekayaan yang
dibeli dari perusahaan afiliasi dijual kembali
dalam sebuah penjualan tidak
sepengendali.
HT= Harga jual yang berlaku Mark Up
yang memadai penyesuaian

Cost-plus method

Titik awal untuk menentukan harga

yang wajar adalah biaya untuk
memproduksi produk, dihitung
menurut praktik akuntansi yang benar.
HT= Biaya + Mark Up memadai
Penyesuaian

Keleluasan pemilihan metode HT

Perusahaan bisa mengalihkan laba dari satu

perusahaan ke perusahaan lain
Produk dijual ke anak perusahaan di negara yang bertarif
pajak lebih rendah
laba beralih ke negara lain
masalah pengendalian muncul

Alternatif #1: biarkan anak persh utk membuat

kesepakatan apa adanya, sesuai dengan kondisi
pasar dan aturan legal
HQ mengendalikan HT
Lakukan penyesuaian laba untuk keperluan evaluasi
internal
Praktik yang meragukan

Implikasi dari Section 482

Meskipun terdapat pembatasan hukum

terhadap fleksibilitas perusahaan
dalam menentukan harga transfer,
namun masih terdapat cukup ruang
gerak di dalam pembatasan ini.

Dalam situasi tertentu, pembatasan

hukum dapat mendikte jenisjenis harga transfer yang harus
diterapkan.

Nilai Tukar

Harga dari sebuah mata uang jika

dibandingkan dengan mata uang yang
lainnya.

Dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari

mata uang negara induk perusahaan yang
diperlukan untuk membeli satu unit mata uang
asing (kita sebut penawaran langsung) atau
sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan
untuk membeli satu unit mata uang induk
perusahaan (penawaran tidak langsung).

Translation exposure
Eksposur dari neraca dan laporan laba rugi
perusahaan multinasional terhadap perubahan
yang terjadi di dalam nilai tukar nominal.
Terjadi karena perusahaan multinasional harus
mengkonsolidasi akun-akunnya ke dalam satu
mata uang.

Transaksi 1 Juni
USD1 = Rp.10

L/K 31/12
USD1 = Rp.11

Pelunasan 01/04
USD1 = Rp.10,5

Transaction exposure
Timbul karena transaksi lintas negara
Terjadi karena transaksi terjadi hari ini
namun pembayaran transaksi tsb terjadi di
masa depan

Transaksi 1 Juni
USD1 = Rp.10

L/K 31/12
USD1 = Rp.11

Pelunasan 01/04
USD1 = Rp.10,5

Isu penting

Jika arus kas perusahaan di denominasi di

dalam berbagai mata uang
Jika terjadi perubahan nominal di dalam
nilai tukar selama tahun berjalan

Bagaimana seharusnya cara mengonsolidasi

pendapatan, pengeluaran, aktiva, dan
kewajiban ke dalam satu jenis mata uang pada
satu titik waktu?

Isu penting

Cara melindungi diri adalah dengan

teknik hedging
Teknik:

Gunakan hak membeli/menjual mata

uang asing pada tingkat harga tertentu di
masa depan
Harga barang dipatok pada tingkat nilai
tukar tertentu.

Economic exposure
Ekposur nilai tukar atas arus kas
perusahaan terhadap perubahan nilai
tukar riil.
Economic exposure = operating
exposure atau competitive exposure

Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

3 kemungkinan pemilihan metrik
dalam penetapan dan pelacakan
anggaran:
1. nilai tukar yang berlaku pada saat
anggaran d tentukan (nilai
tukar awal),
2. nilai tukar yang
diproyeksikan pada saat anggaran
ditentukan (nilai tukar
yang diproyeksikan),

Penelusuran anggaran

Penyusun Awal
an
anggaran Proyeksi
an

Akhir

Awal

Proyeksia
n

Akhir

Isu Desain Sistem

Pengendalian

Haruskah para manajer anak perusahaan

dianggap bertanggung jawab atas dampak
fluktuasi nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?

Haruskah induk perusahaan menggunakan mata

uang negara induk perusahaan, atau haruskah
mereka menggunakan mata uang lokal dalam
evaluasi kinerja?

Haruskah induk perusahaan menggunakan nilai

tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai tukar
akhir dalam menetapkan dan melacak anggaran?

Haruskah induk perusahaan membedakan akibat

dari perbedaan jenis eksposur nilai tukar pada saat
mengevaluasi kinerja dari manajer anak
perusahaan? Jika ya, bagaimanakah caranya?

Bagaimana seharusnya perbedaan jenis eksposur

nilai tukar akan memengaruhi evaluasi kinerja
ekonomi dari anak perusahaan, apakah seperti
yang membedakan dari evaluasi manajer yang
bertanggung jawab atas anak perusahaan
tersebut?

Kinerja Anak Perusahaan

Bedakan antara kinerja ekonomis
anak perusahaan dengan kinerja
manajer
Kinerja ekonomis anak perusahaan
harus mencerminkan konsekuensi
positif dan negatif dari eksposur
translasi, transaksi, dan ekonomik
Bagaimana jika kinerja anak
perusahaan dalam jangka panjang
tetap buruk walau kinerja manajer
tetap baik?

Pertimbangan manajemen

Manajer anak perusahaan tidak harus

bertanggung-jawab terhadap efek translasi
Anggaran dan hasil aktual dibandingkan
menggunakan metrik yang sama dan efek inflasi
harus diisolasi

Efek transaksi ditangani melalui koordinasi

tersentralisasi
Manajer anak perusahaan bertanggungjawab thd efek dependensi
Evaluasi anak perusahaan sebagai basis
untuk merelokasi operasi harus
mencerminkan konsekuensi dari eksposur
tranlasi, transaksi, dan ekonomis.

KASUS....

Outline Case

Roget S. A. adalah salah satu

perusahaan industri terbesar di Belgia

Didirikan pada tahun 1928 melalui

penggabungan 3 perusahaan yang
lebih kecil dan memproduksi bahan
kimia industri.

Outline Case

Pada tahun 1981, memproduksi

produk-produk kimia dasar dan
khusus di 21 pabrik

Tahun 1970 perusahaan membuka

banyak cabang di luar negeri

Outline Case
Gillot bertanggung jawab terhadap
keuntungan dari seluruh bahan kimia
untuk industri.
Lambert

bertanggung
jawab
terhadap keuntungan dari operasioperasi domestik (manufaktur dan
penjualan bahan kimia untuk industri)
dan penjualan ekspor.
Ekstrom
bertanggung jawab atas
keuntungan di Skandinavia.

Beberapa kebijakan Roger

Memberikan otonomi kepada manajer

anak perusahaan untuk menjalankan
bisnis sendiri. Hal tersebut dapat
mengakibatkan peningkatan efisiensi
dalam kinerja perusahaan tersebut.

Beberapa kebijakan Roger

Anak
perusahaan
diberikan
kesempatan
untuk
mengajukan
pengembangan produk-produk baru
ke manajemen divisi di Brussels. Jika
memang dirasa mungkin, maka
produk tersebut akan dibuat di Belgia
Direktur pelaksana anak perusahaan
dapat membangun pabrik-pabrik

AB Thorsten
Pada tahun 1972, AB Thorsten dibeli
oleh Roget S.A.
Dewan direksi Thorsten terdiri dari 4
orang: Micael Gillot, wakil senior
presiden yang bertanggung jawab
atas divisi kimia industri Roget, Ingve
Norgren sebagai bankir Swedia, Ove
Svensen
sebagai
industrialis
Stockholm, dan direktur pelaksana.

AB Thorsten
4 tahun pertama, penjualan Thorsten
berfluktuasi antara 5 juta 7 juta dan
mencapai penjualan terendah pada
tahun 1976.
Maka,
perusahaan
memutuskan
selain menjual perusahaan, alternatif
lain dengan merekrut kelompok
manajemen
berbeda
untuk
memperbaiki operasi perusahaan.

Problem
Penyusunan proposal awal untuk XL-4
Terjadinya ketidaksetujuan untuk
proposal XL-4
Terdapatnya 2 proposal XL-4:
1. Swedish Proposal
2. Belgian Proposal

Case 15 - 1

Using the numbers from Exhibit 2, what is your estimate

of the NPV (at 8 percent) for the Swedish proposal. Also,
what is IRR?
Tahun

Arus kas

DF8%

PV8%

DF16%

PV16%

103.000

0,9259

95.367,7

0,8621

88.796,3

153.000

0,8573

131.166,9

0,7432

113.709,6

215.000

0,7513

161.529,5

0,6407

137.750,5

215.000

0,6830

146.845

0,5523

118.744,5

215.000

0,6209

133.493,5

0,4761

102.361,5

145.000

0,5645

81.852,5

0,4104

59.508

360.000

0,5132

184.752

0,3538

127.368

Total PV

935.007,1

748.238,4

Original

(756.000)

(756.000)

179.007,1

(7.761,6)

Investment
NPV

Maka, dapat disimpulkan pada rate 8% untuk proposal yang telah dibuat oleh
Swedish yaitu investasi dapat diterima dikarenakan NPV nya positif setelah
dikurangi dengan investasi awal yaitu sebesar 179.007,1.

IRR
IRR = i1 + NPV1 (i2 i1)
NPV1 NPV2
Berikut adalah perhitungannya:
IRR= 8%+179.007/(1179.007,1-(7.761,6)) x (16%-8%)
=8%+7,7%=15,7%

What is the NPV (at 8 percent) and IRR of

the Belgian proposal in Exhibit 3?

Year
1
2
3
4
5
6
7
Total PV
Original
Investment
NPV

Cash
-13.000
23.000
69.000
69.000
69.000
69.000
143.000

DF 8%
0,9259
0,8573
0,7513
0,6830
0,6209
0,5645
0,5132

PV 8%
-12.030,2
19.717,9
51.839,7
47.127
42.842,1
38,950,5
73.387,6
261.834,1
(54.000)
207.834,1

DF 16%
0,8621
0,7432
0,6407
0,5523
0,4761
0,4104
0,3538

PV 16%
-11.207,3
17.093,6
44.298,3
38.108,7
32.850,9
59.508
127.368
748.238,4
(54.000)
694.238,4

Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan pada rate 8% untuk proposal yang telah
dibuat untuk Belgia yaitu investasi dapat diterima dikarenakan NPV nya positif setelah
dikurangi dengan investasi awal yaitu sebesar 207.834,1.

IRR
IRR= 8%+207.834,1/(1207.834,1694.238,4 )x (16%-8%)
=8%-3,4%=4,6%

What are the key arguments for and

against the alternatives presented by
the contending parties from Belgium
and Sweden?

a. Bols : Bols tidak melihat adanya alasan dalam membelanjakan Skr.700.000 untuk
membangun pabrik di Swedia.
b. Gachoud: Mereka memiliki pengalaman penjualan dari negara-negara lain dan
penilaiannya tentang potensi pasar dan pangsa pasar kita terlalu optimis.
c. Lavanchy: Produksi produk ini sangat rumit dan Ekstrom mengalami kesulitan dalam
memproduksi produk tersebut di Belgia walaupun dengan para tenaga terlatih yang
memiliki pengalaman yang lama.
d. Sweden: Pihak perusahaan di Sweden telah melakukan uji coba di 3 pabrik
perusahaan besar yang membuktikan bahwa dengan dikenalkan dengan XL-4,
penghematan biaya dan perluasan kapasitas pasti akan terwujud.
Wakil Presiden grup untuk keuangan telah meletakkan kebijakan bahwa setiap investasi
baru harus menghasilkan paling sedikit pengembalian sebesar 8%. Usulan ini telah
melebihi batasan tersebut secara substansial, dengan menggunakan batas umur 7
tahun yang sangat konservatif.

Is everything that is being expressed by Ekstrom and

the Belgium management above board? What are the
respective hidden agendas that can be anticipated
for each party, and in what way do they coincide? In
what way can they be expected to diverge?

Ya, Ekstrom mengusulkan proposal dengan pembuatan pabrik

Skr. 700.000 di Swedish.
Agenda tersembunyi:
Pihak Ekstrom: Ekstrom akan mengundurkan diri jika proposal
tersebut tidak terealisasi.
Pihak Swedish: akan merealisasikan proposal XL-4 jika tidak
ada keputusan dari pihak Belgia.
Pihak Belgia: Ingin merealisasikan proposal XL-4 di Belgia
karena biaya overhead dan biaya variable lebih tinggi dan
pabrik di Belgia akan kelebihan kapasitas jika memproduksi
tambahan ton dengan biaya yang rendah.

If you were in Gillots shoes, would you support the

Swedish or the Belgian proposal? Why?

Kami akan memilih Swedish jika menghasilkan IRR yang lebih

tinggi daripada proposal Belgia, yaitu sebesar 15,7%

Ignoring your answer to question 5, if the plant

were not built and the products were shipped from
Belgian to Sweden, what transfer price would be
appropriate?

Transfer at Variable Cost of skr 930 per ton + 10% for profit &
admin = skr 1,023 per ton cost-plus
Transfer at Variable Cost + Belgium fixed costs (skr 180 per ton)
+ 10% = skr 1,221 per ton cost-plus
Transfer at market price less 25% volume discount = skr 1,500
per ton resale Assume Market Price is skr 2000; Belgium fixed
costs are skr 180 per ton; and Sweden Selling & Admin are skr
300 per ton

What are the competitive advantages of Roger S. A.?

What is Rogets strategy in the industrial chemicals
business? Are the management control systems
designed to support this strategy?

Competitive Advantage:
Roget S. A. merupakan salah satu perusahaan industri terbesar
di Belgia
Perusahaan yang memiliki banyak cabang di luar negeri
Perusahaan menggunakan sistem pemberian bonus untuk
menghargai semua pengambil keputusan pada tiap tingkatan,
berdasarkan pada keuntungan dari divisi masing-masing.
Beberapa kebijakan mengatur hubungan dengan anak
perusahaan. Kebijakan ini dibuat untuk mempertahankan
efisiensi dari seluruh kelompok perusahaan.

What are the competitive advantages of Roger S.

A.? What is Rogets strategy in the industrial
chemicals business? Are the management control
systems designed to support this strategy?

Rogets strategy:
Merekrut kelompok manajemen yang berbeda untuk
memperbaiki dan merampingkan operasi perusahaan.
Melakukan studi kelaikan pembangunan sebuah pabrik di Swedia
untuk pembuatan XL-4, kimia perekat berbahan baku tepung kanji
yang digunakan untuk pengeringan kertas. Pabrik kertas yang
besar akan mampu merealisasikan pengehematan dalam biaya
penanganan bahan dan penyimpanan dan juga mempersingkat
waktu pengeringan.

What are the competitive advantages of Roger S. A.?

What is Rogets strategy in the industrial chemicals
business? Are the management control systems
designed to support this strategy?

Ya, sistem pengendalian manajemen mendukung strategi ini.

Karena, dengan adanya sistem pengendalian manajemen dapat
menjadi suatu ukuran apakah perusahaan tersebut dalam
berjalan dengan baik dalam pengendaliannya mengenai kinerja
karyawan dan anak perusahaannya. Oleh karena itu,
terdapatnya kebijakan untuk tiap investasi harus menghasilkan
tingkat pengembalian paling sedikit 8%.

What changes in the management control system

would you recommend to Gillot?

Gillot sebaiknya memiliki fokus yang jelas dalam

pengembangan usahanya kedepan, tidak hanya memikirkan
perusahaan yang di Belgia, tetapi fokus mengembangkan
Thorsten dan Swedish juga.
Mengambil keputusan dengan jelas, benar, dan cepat sehingga
tidak menghabiskan waktu dalam rapat yang panjang tanpa
adanya keputusan yang jelas.
Dapat menghargai ide-ide, saran, dan keputusan yang diambil
oleh kepala cabang luar negeri.