Red Lobster

Kim Lopdrup (HBS' 84) telah bekerja dalam jaringan bisnis restoran selama 25 tahun, dan
tahu bahwa keberhasilan berkelanjutan adalah pengecualian bukan sebuah aturan.
Sekarang, sebagai Presiden Red Lobster, ia memimpin salah satu jaringan restoran santai
America tertua dan terbesar nasional. Ketika Lopdrup mengambil alih sebagai Presiden
pada tahun 2004, perjuangan jaringan, dan dalam pandangannya, itu membutuhkan
pembaruan konsep: "Kami punya banyak pengguna lama yang berpikir Red Lobster
sebagai suatu jaringan lama yang murah, beku, makanan laut yang diproduksi secara
massal." Dalam tahun-tahun pertama di tempat kerja, Lopdrup memulai program
perputaran agresif. Sekarang, tahun 2010, dengan beberapa tanda-tanda awal
keberhasilan, ia mencoba untuk mengetahui bagaimana untuk memastikan pertumbuhan
yang berkelanjutan.

Red Lobster telah dibangun pada premis membawa seafood agar terjangkau untuk
kalangan utama Amerika. Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen tim Red Lobster
telah mencoba untuk mengambil proposisi nilai luar hanya sebatas keterjangkauan.
"Kesegaran" sekarang adalah keutamaan Red Lobster. Dan sementara mereka tidak
berusaha menaikkan harga, mereka memiliki skala kembali pada perpanjangan jaringan
harga promosi. Bisakah mereka mempertahankan posisi sejarah keterjangkauan
perusahaan? Lopdrup dan timnya telah terkejut dengan hasil dari sebuah studi segmentasi
yang terbaru. Segmen besar dari pelanggan Red Lobster tampaknya yang didefinisikan
terbaik, bukan diasumsikan sebagai tradisional, kecintaan mereka dari harga murah dan

terjangkau untuk porsi seafood, tapi dengan keinginan mereka menggunakan kesempatan
makan sebagai sebuah kesempatan untuk terhubung dengan keluarga, teman, kolega,
atau bahkan klien. Tim wawasan konsumen Red Lobster telah menjuluki pelanggan
sebagai "experientials" (pencoba). Perusahaan berencana untuk merombak hampir
semua 700 restoran. Lopdrup bertanya-tanya, " Apa experientials merupakan pelanggan
target utama? Jika demikian, perubahan apa harus dibuat dalam penyajian kita sebelum
kita merombak semua restoran?"

Sejarah Perusahaan
Red Lobster didirikan pada 1968 ketika pengusaha Restoran Bill Darden melihat
kesempatan untuk membawa makanan laut terjangkau, kualitas terbaik untuk basis
konsumen Amerika yang luas, khalayak ramai. Pada waktu itu, Darden sudah memiliki 30
tahun pengalaman dalam bisnis restoran, mendirikan restoran pertamanya pada tahun
1938 ketika ia masih berusia 19 tahun. Tahun 50an dan 60an, Darden adalah franchisee
Howard Johnson, maka menjadi jaringan terkemuka restoran keluarga. Dengan
pengalaman Howard Johnson, Darden menguasai kerajinan efisiensi operasional
restoran, mempersiapkan dan melayani makanan dengan cepat, dan pada konsumen
kelas bawah, sehingga khalayak ramai mampu membelinya. Pada tahun 1963, Darden
dan beberapa mitra mencapai kesuksesan restoran seafood yang tinggi di Orlando yang
disebut Gary's Duck Inn. Pada saat itu, khalayak Amerika, terutama di daerah non-pantai,
makan sangat sedikit seafood, menemukan itu sulit untuk mendapatkan, sulit untuk
memasak di rumah dan mahal. Tahun 1960-an, Darden menyadari bahwa keahlian

menempatkannya dalam posisi yang bagus untuk memberikan apa pada saat yang tepat
menawarkan seafood kualitas tinggi yang masih terjangkau.

Red Lobster pertama dibuka di Januari 1968 di Lakeland, Florida. Itu adalah sebuah
kesuksesan instan. Darden dirinya harus bekerja shift dapur hanya untuk mendapatkan
makanan. Sebulan kemudian ia dipaksa untuk memperluas restoran karena permintaan
sangat tinggi. Selama dua tahun berikutnya ia membuka empat lokasi, semua di central
Florida. Untuk Darden, hal itu penting bahwa konsep ini telah berhasil dijalankan di
daratan, di pasar yang tidak terlayani, lebih dari satu jam dari tepi pantai.

Jaringan restoran dijual kepada General Mills pada tahun 1970, tapi Bill Darden tetap
sebagai Presiden. Pada tahun 1975 Joe Lee, General Manager Restoran Red Lobster
pertama, berhasil menyukseskan Darden sebagai Presiden. Jaringan restoran tumbuh
dengan cepat, dan jaringan bersantap santai pertama untuk mencapai skala nasional, dan
oleh karena itu, jaringan ini adalah yang pertama untuk beriklan di televisi (Lihat sejarah
iklan dari tahun 1970-an). Red Lobster mengembangkan sistem distribusi makanan laut
nasional pertama pada 1970-an, sistem ini menjadi aset kompetitif penting (melihat
pameran 2 untuk detail suplai rantai dan distribusi). Hal itu juga pertama kalinya bagi
sebuah jaringan restoran yang menggunakan titik penjualan sistem komputerisasi.
Menjelang tahun 1985, restoran telah tumbuh menjadi 400 lokasi dan telah
memperkenalkan pada Amerika untuk jenis makanan laut baru seperti lobster Maine
hidup, salju kepiting dan udang jumbo. Jaringan tersebut bahkan mempopulerkan
beberapa item bebas-seafood, seperti key lime pie dan anggur putih zinfandel.

Pada tahun 1982, didorong oleh kuat penghasilan dari Red Lobster, General Mills
Restoran, Inc (subsidiari dari General Mills) menggunakan platform operasi Red Lobster
untuk membuat Olive Garden, Restoran bersantap santai bertema Italia yang pada tahun
1989 telah terdapat 145 lokasi. Pada tahun 1990, perusahaan berusaha menciptakan
restoran bertemakan Cina, China Coast, namun tidak berhasil dan ditutup hanya 5 tahun
kemudian. General Mills bergerak di seputaran unit restoran pada tahun 1995,
menciptakan Darden Restoran, Inc. Sebelum akhir tahun fiskal 2010, Darden Restoran
Inc. Telah berhasil membuka 694 restoran Red Lobster (Lihat gambar 3) dan 723 restoran
Olive Gardens termasuk sejumlah kecil di Canada. Darden Restoran Inc. juga telah
menciptakan dua jaringan khusus, Bahama Breeze dan Seasons 52 (dengan 25 dan 11
lokasi, masing-masing) dan pada tahun 2007, jaringan tersebut mengakuisisi RARE
Hospitality yang memiliki oleh jaringan santapan santai Longhorn Steakhouse dan
semakin tinggi akhir Capital Grille (yang punya 331 dan 40 lokasi, masing-masing, di akhir
tahun fiskal 2010). Perusahaan memiliki total pendapatan sebesar $7.11 miliar tahun fiskal
2010.

Industri Restoran di Amerika

Orang-orang Amerika menghabiskan sekitar 40% pada uang mereka untuk membeli
makanan di luar. Empat puluh delapan persen dihabiskan untuk membeli makanan cepat
saji atau fast food di restoran seperti McDonalds dan Subway, dimana tidak ada
pelayanan makan. Kategori terbesar selanjutnya yaitu terhitung sebesar 31% pada
bersantap santai restoran dengan pelayanan penuh seperti Applebees dan Red Lobster

dimana rata-rata pengecekan 8 20 dollar. Restoran-restoran seperti ini biasanya

mempunyai lisensi atas penjualan bir dan anggur.
Kategori yang tersisa yaitu bersantap dengan keluarga (seperti bersantap santai namun
tanpa lisensi bir/anggur) dan bersantap mewah, dimana pengecekan biasanya diatas 20
dollar per orang dan pelayanan yang sempurna merupakan suatu tujuan. Terlebih akhirakhir ini, dua segmen tambahan muncul: cepat santai (seperti layanan cepat namun
makanan dibuat berdasar pesanan, lingkungan restoran yang lebih menyenangkan dan
harga yang lebih tinggi) dan santai premium (seperti bersantap santai namun dengan
kuliner terkini, atmosfer yang lebih menyenangkan dan harga yang cukup tinggi).

Orang-orang Amerika makan rata-rata dua kali per bulan di sebuah restoran bersantap
santai, dan mereka memiliki banyak pilihan untuk memilih. Konsep makanan yang paling
umum dalam santai makan adalah Amerika kontemporer, yang sering disebut bar & grill.
Hamburger dan kentang goreng adalah makanan pokok di tempat-tempat tersebut.
Jaringan restoran bar & grill terbesar adalah Applebee, dengan 1.900 lokasi di seluruh
negeri. Yang terbesar berikutnya adalah Chilis, TGI Friday, dan Ruby Tuesday Ada tiga
jaringan bersantap santai lain yang sebanding dalam ukuran besar dengan konsep bar &
grill ini: Outback Steakhouse, Olive Garden, dan Red Lobster. Kesemuanya sering dikenal
sebagai "Big 7" jaringan bersantap santai. Mereka menyumbang 33 % dari 22.000 jaringan
restoran kasual di America. ( Lihat Gambar 4 untuk rincian)

Contoh rantai menengah ( dengan kurang dari 200 lokasi ) termasuk konsep Meksiko , On
The Border , dan konsep Italia, Maggiano , baik yang dimiliki oleh Brinker yang juga dimiliki

Chilis. Jaringan tidak hanya dibedakan oleh ukuran dan makanan konsep mereka, tetapi
juga oleh titik harga mereka. Contoh lebih premium rantai santai ( di mana cek rata-rata
dekat dengan $ 20) adalah konsep bar / panggangan Cheesecake Factory dan konsep
Asia, PF Chang. Penyedia jaringan makanan premium lebih sering dipesan oleh
konsumen untuk mengadakan " acara-acara khusus " seperti makan malam kelulusan,
atau perayaan. Mereka juga memiliki persentase lebih besar mengenai pengunjung yang
memiliki pendapatan rumah tangga sebesar $ 100.000 atau lebih. Red Lobster, meskipun
titik harga yang lebih tinggi yang pada umumnya tidak dimasukkan ke dalam kategori
premium ini. Harganya lebih tinggi terutama karena biaya yang lebih tinggi dari makanan
laut .

Selain jaringan, ada mungkin 150.000 restoran santai independen lain. Meskipun
independen biasanya memiliki satuan volume yang lebih kecil, dan lebih terkonsentrasi di
daerah perkotaan dan pedesaan ( dengan rantai lebih terkonsentrasi di pinggiran kota),
mereka adalah bagian penting dari lahan persaingan ini.

Di antara spesialis seafood, satu-satunya jaringan yang dibandingkan dengan ukuran Red
Lobster ( dalam hal jumlah lokasi ) adalah Long John Silver, tapi dengan layanan cepat,
daripada layanan penuh dalam bersantap santai, sehingga keduanya jarang akan bersaing
untuk hal pelanggan. Joe Crab Shack, dengan 113 lokasi, benar-benar satu-satunya
jaringan santapan santai nasional yang mendekati titik harga Red Lobster ($ 19). Bonefish
memiliki 150 lokasi, terutama di tenggara dan Midwest dan memiliki cek rata-rata $ 26, dan
McCormick dan Schmick memiliki 87 lokasi, dan pemeriksaan rata-rata $ 39. Lebih dari 80

% dari sekitar 8.000 restoran kasual seafood di AS dimiliki secara independen atau yang
rantai kurang dari 10 restoran. Di pangsa pasar 43 % Red Lobster adalah yang tertinggi di
antara jaringan santapan santai bermenu seafood.

Industri santapan santai terpukul keras oleh resesi 2008-2009,14 jaringan besar sedang
membuka lokasi baru pada tingkat 6 % per tahun dari tahun 2001 - 2006. Tingkat
pertumbuhan agak melambat di tahun 2007 , dan restoran benar-benar mulai terhenti
tahun 2008-2009. Pertumbuhan lambat diantisipasi untuk tahun 2010 2011. Penjualan
turun rata-rata 0,4% pada 2008.

2004 : Penguatan Merek dan Bisnis

Ketika Lopdrup mengambil alih sebagai Presiden pada tahun 2004, ada tanda-tanda
bahwa Red Lobster telah menjadi matang dan stabil. Penjualan toko yang sama telah
tumbuh sedikit dari sebelumnya dalam dekade tetapi hanya karena agresif dalam promosi
penjualan. Para tamu telah berpengalaman dalam hal masakan: peringkat persentase
tamu sebagai pengalaman mereka " sangat baik " ( peringkat top-box pada skala 5 poin )
terhenti di 64%, sedangkan jaringan Olive Garden berada di bawahnya 68 %. Dan
persaingan

di

kategori

seafood

telah

diintensifkan.

Maraknya

budidaya

telah

menyebabkan penurunan dramatis dalam biaya beberapa jenis makanan laut (lihat
gambar 5 ). Roger Bing, VP Darden dari bagian pembelian, mengatakan bahwa budidaya
telah mengubah salmon dan udang dari barang-barang mewah ke tarif kelas menengah
utama. Chilis, Applebee, dan Outback semua memiliki salmon dan udang di menu mereka.
Outback juga punya hidangan lobster ekor populer. Meskipun ada penurunan biaya,

makanan laut masih jauh lebih mahal daripada protein lain - maka menu Red Lobster itu
lebih mahal daripada nilai lain yang difokuskan jaringan lain seperti Chilis, Applebee, dan
Olive Garden. Salah satu pilihan untuk Red Lobster akan memperluas menu agar
memasukkan lebih banyak barang non - makanan laut.

Pada tahun 2004, tak lama setelah Lopdrup mengambil alih sebagai Presiden, tim
pemasaran Red Lobster menugaskan survei konsumen untuk memastikan bahwa setiap
perubahan yang didasarkan pada wawasan konsumen nyata. Tim peneliti mensurvei 857
orang yang telah mengunjungi Red Lobster di tahun lalu. Mereka menunjukkan daftar 11
atribut restoran dan bertanya , untuk " menilai kepentingan relatif dari setiap atribut ketika
memilih sebuah restoran makanan laut " pada skala 7 titik. Atribut yang keluar di atas
adalah " kesegaran makanan laut " . Mengkhawatirkan, Red Lobster buruk untuk
menyaingi para kompetitor seafood yang lebih mapan pada atribut ini sesuai dengan
pelanggan yang disurvei. Dua atribut penting lainnya di mana Red Lobster tertinggal
kompetisi seafood adalah " kualitas makanan laut " dan " rasa / persiapan makanan laut ".
( Lihat Gambar 6 )

Lopdrup melihat beberapa peluang langsung untuk perbaikan, tetapi ia juga merasa bahwa
perubahan besar dalam posisi yang dibutuhkan :

Konsumen melihat pasar makanan laut dibagi menjadi dua kategori . Ada tempat-tempat
mewah yang menawarkan kualitas terbaik, makanan laut segar siap saji dengan keahlian
kuliner. Dan ada tempat low-end yang melayani diproduksi secara massal , makanan laut

beku, banyak yang digoreng. Sayangnya, banyak konsumen melihat Red Lobster sebagai
dalam kategori yang terakhir. Hal ini mengejutkan kami karena kami membeli bahan-bahan
kualitas terbaik. Kami tahu kami harus mengubah persepsi dan reposisi Red Lobster di
benak konsumen dari beku ke segar. Sementara kita sudah memiliki hidup lobster dan
beberapa ikan segar di menu kami, kami belajar bahwa penampilan srestoran dan
sejumlah isyarat lainnya ( termasuk banyak gambar makanan goreng pada menu kami )
menyebabkan konsumen mempertanyakan kualitas makanan kami.

Lopdrup meluncurkan tiga rencana bertahap. Tahap satu yang terlibat perbaikan
operasional dasar yang akan segera dilaksanakan (yaitu, Juni 2004). Tahap kedua adalah
di mana sebagian besar pekerjaan re - positioning yang akan terjadi, dan ini melibatkan
perubahan menu utama yang akan berkembang selama beberapa tahun, dan tidak
lengkap sampai 2009. Tahap ketiga terlibat renovasi restoran - ini adalah sesuatu yang
Lopdrup merasa adalah penting untuk mengubah persepsi pelanggan. Rencananya
adalah untuk memulai pengujian pemodelan ulang pada tahun 2008 dan mempercepat
dalam tahun-tahun berikutnya. Jika berhasil, semua lokasi akan direnovasi dalam 6 tahun
berikutnya .

Tahap I - Keunggulan Operasional

Lopdrup membuat perbaikan langsung dengan memulai apa yang disebut, sebuah
"operasi disiplin yang cukup berani" :

Ini melibatkan operasi menyederhanakan jadi apabila kurang bisa salah . Anda akhirnya
mengurangi biaya dan anda menyediakan produk berkualitas tinggi untuk pasar massal,
mirip dengan apa yang dilakukan oleh Honda dan Southwest Airlines. Hal ini
memungkinkan Anda untuk memberikan nilai terbaik. Kami melakukan hal-hal seperti
menyederhanakan menu, menyederhanakan resep, dan menyederhanakan promosi.
Kami menghentikan diskon besar, yang banyak merek telah melakukannya. Kami mulai
waktu promosi untuk melawan menyeimbangkan bisnis musiman. Kami menciptakan " no
fly zone" selama masa sibuk di restoran. Kami tidak repot-repot operator dengan inisiatif
baru (seperti item menu baru atau promosi) selama periode ini sibuk sehingga mereka
hanya bisa fokus pada melayani tamu kami. Kami mulai ketat menguji inisiatif baru untuk
memastikan mereka adalah 'siap restoran' sehingga menghindari semua kebocoran yang
terjadi di sebuah restoran ketika inisiatif menggelar sebelum mereka disempurnakan. Kami
mulai bersikeras mengeksekusi kedisiplinan. Kami tahu 'satu cara terbaik ' untuk
melakukan segala sesuatu dan sangat standar bagaimana kita melakukan hal-hal di
restoran.

Kemudian kami juga memperkenalkan sejumlah inisiatif yang dirancang untuk membantu
kami unggul dalam dasar-dasar untuk sebuah restoran makanan laut , yang kita singkatan
sebagai segar, bersih, ramah, dan komplit. Contoh segar yaitu kalibrasi semua peralatan
memasak kami untuk memastikan bahwa peralatan sedang memasak pada suhu yang
tepat. Untuk bersih, kami membersihkan secara mendalam semua toilet dan melacak
masalah bau kronis. Ada beberapa restoran yang telah rusak pipa saluran atau karpet
yang perlu diganti. Doug Green ( Wakil Eksekutif Direktur Operasiona Red Lobster ) dan

timnya dikoreksi setiap bagian penyelesaian. Pada ramah, kami mulai fokus pada
perekrutan dan pelatihan untuk menekankan keramahan, yang kita ditentukan adalah
atribut layanan yang paling penting. Pada komplit, kami melakukan hal-hal seperti
menambahkan tenaga lepas selama periode puncak untuk membantu mengatur ulang dan
mengubah tabel lebih cepat, dan makanan sistem mondar-mandir komputerisasi yang
mengkoordinasikan frekuensi masak untuk setiap item dalam urutan jadi semuanya dapat
dilayani secepat itu setelah selesai memasak.

Tahap II Re-posisi mengenai " kesegaran "

Untuk memimpin upaya re - posisi, Lopdrup mempekerjakan Salli Setta (sebelumnya
dengan Olive Garden) sebagai Wakil Presiden Pemasaran Eksekutif. Salli pada gilirannya
mengawasi mempekerjakan tim kuliner baru : John Fadool, SVP Kuliner dan Minuman,
yang pernah bekerja di Procter & Gamble dan Novartis, dan koki eksekutif Michael LaDuke
dan Darryl Mickler, keduanya telah bekerja untuk Disney. Pengembangan produk dipimpin
oleh Setta :

Orang-orang pemasaran memberikan parameter koki. Ini sangat banyak seperti

pengembangan produk di sebuah perusahaan barang dalam kemasan, tapi kami
menerapkannya pada makanan. Jadi para koki yang bekerja dalam parameter, tapi jelas
mereka bertanggung jawab untuk bagian kreatif itu. Kami kemudian memiliki staf
pembelian dan operasional yang mengatakan bahwa, jika kita ingin membuat untuk 700
Red Lobster, bagaimana akan kita lakukan itu, dan bisakah kita mendapatkan ikan yang

cukup? Jadi proses ini terjadi berulang-ulang, tapi itu dimulai dengan pemasaran,
kemudian pindah ke kuliner dan operasi dan pembelian dan seterusnya.

Tim berusaha mengembangkan menu baru sekitar kesegaran. Bekerja dengan kelompok
fokus memimpin tim untuk percaya bahwa "segar" tidak hanya berarti "tidak pernah beku".
Lopdrup menjelaskan, "Dalam benak konsumen, kesegaran berarti makanan masih
memiliki kekuatan hidup di dalamnya. Mereka ingin menjadi sebagai dekat dengan
keadaan alami mungkin. Kami menemukan bahwa konsumen hanya memiliki pemahaman
yang samar-samar kesegaran sehingga mereka menarik kesimpulan berdasarkan
petunjuk halus bahwa, dalam beberapa kasus, tidak ada hubungannya dengan makanan."

Lopdrup menjelaskan langkah terbesar dalam bergerak ke arah kesegaran : " Kami
mengubah platform memasak kami. Kami mulai menekankan kembali semua item goreng.
Kami tidak bisa hanya menghentikan mereka tiba-tiba tanpa kehilangan terlalu banyak
tamu. Tapi kita menekankan kembali pada mereka dan memperkenalkan cara
memanggang dengan kayu - api. Kami meneliti 15 cara memasak makanan laut dan kami
menemukan bahwa untuk sebagian besar jenis makanan laut ini adalah cara memasak itu
yang paling disukai konsumen. "

Panggangan baru dipasang di masing-masing restoran dengan biaya sekitar $ 10.000

masing-masing. Dan, posisi " panggangan master" telah dibuat. Masing-masing restoran
memiliki sekitar 5 panggangan master yang hanya terfokus pada memanggang, sehingga

meningkatkan perhatian terhadap detail dan kualitas. Itu adalah pekerjaan yang paling
bergengsi di dapur.

Setelah kayu api baru hidangan panggang dikembangkan, " Hari ini Fresh Fish Menu"
diperkenalkan, menampilkan 5-8 pembuka ikan segar yang berubah setiap hari,
berdasarkan penangkapan harian di daerah itu .

Sementara ikan segar selalu pada menu Red Lobster, sekarang muncul di kartu menu
terpisah yang diserahkan kepada masing-masing pelanggan dan digunakan sebagai
server " memimpin " - server menyambut tamu dengan menggambarkan ikan segar hari
itu . (Lihat gambar 7 dan 8 untuk rincian menu). Menu ikan segar juga menampilkan nama
koki yang bertugas, sehingga menambah persepsi keahlian kuliner dan kualitas .

Ada juga beberapa upgrade dalam bahan baku. Misalnya, lobster hidup upgrade ke A1
kelas kulit kerang super keras, yang merupakan kelas paling atas dari lobster hidup.

Iklan televisi baru dikembangkan pada tahun 2008 untuk menampilkan menu baru. Iklan
ini secara eksplisit disebutkan " memanggang kayu api " dan " ikan segar " dan mereka
seluruhnya terdiri dari serangkaian gambar dari makanan, yang dirancang untuk
mendorong keinginan (lihat gambar 9 untuk contoh ). Kampanye The "Ignite Craving" telah
benar-benar dimulai pada tahun 2004 dan telah sangat efektif dalam mengarahkan
penjualan sehingga Red Lobster menginvestasikan sebagian besar anggaran pemasaran

di balik itu. Baru 2008 iklan mengikuti model yang sama tetapi terfokus pada metode baru
dalam memanggang dan "kesegaran " .

Setta berhati-hati untuk tidak membanjiri pelanggan dengan kesegaran. Sementara

diskonto promosi dikurangi, dua promosi warisan direvitalisasi: " Lobsterfest " dan "Endless
Shrimp" . Dengan "Endless Shrimp", penekanannya terletak pada " pilihan dan variasi"
daripada "semua dapat anda makan". Menurut Setta, "promosi ini masih dibutuhkan untuk
mengarahkan lalu lintas penjualan. Kami menjalankan promosi udang tanpa ujung untuk
12 minggu pada musim gugur dan selalu menjadi salah satu promosi terkuat kami.
Meskipun kami mengambil margin kecil memukul pada titik harga, volume keuntungan
lebih besar dari kompensasi. "

Hasil awal yang menggembirakan. Sekarang tidak hanya lebih banyak ikan segar pada
menu (sembilan item, naik dari empat), tapi makanan pembuka ikan segar pada menu
yang sekarang tertinggi dalam hal kepuasan pelanggan. Dan persepsi pelanggan bahwa
Red Lobster" memiliki makanan yang segar " telah meningkat secara signifikan menurut
survei baru-baru ini .

Tahap III Pemodelan Ulang Restoran

Setelah beberapa penelitian kelompok fokus, pemodelan ulang restoran dimulai, dipimpin
oleh Briggs, Wakil Presiden Penjualan dan Pengembangan:

Kami memutuskan untuk menciptakan suasana pantai yang nyaman. Ruangan harus
memberikan petunjuk kepada semua indra bahwa makanan laut segar dan berkualitas.
Kami ingin tamu untuk merasa mereka makan di restoran spesial - lebih baik daripada
santai makan biasa, tapi masih didekati. Dan suasana harus sesuai untuk beberapa
kesempatan, termasuk makan malam keluarga, malam perayaan, dan makan siang bisnis
.

Lopdrup menambahkan: " Itu harus cukup baik bahwa orang biasa bisa pergi ke sana
untuk ulang tahun atau dengan rekan bisnis, tapi cukup nyaman bahwa orang-orang yang
sama bisa membawa anak-anak mereka atau datang jins mereka . "

Renovasi diuji pada 4 lokasi di Florida pada tahun 2008 , dan kemudian di 30 lokasi lain di
seluruh negeri pada tahun 2009 ( Lihat penjelasan 10 dan 11 untuk gambar ). Pada 2014,
semua restoran akan dilakukan pemodelan kembali. ( Lihat Exhibit 12 untuk timeline ) .

Biaya pemodelan ulang sekitar $350.000 per restoran. Tambahan $ 150.000 dihabiskan
pada saat yang sama melakukan perawatan umum. Interior direnovasi pertama, selalu
setelah jam kerja, sehingga jam kerja normal tidak mengalami penyesuaian. Harapannya
adalah bahwa restoran tidak akan kehilangan lalu lintas penjualan karena konstruksi.
Langkah terakhir adalah untuk merombak eksterior. Tim komunikasi Red Lobster
mengambil keuntungan dari upaya renovasi lokal di kota-kota seperti Chattanooga dan
Pittsburgh untuk menciptakan beberapa baik PR . ( Lihat gambar 13 )

Hasil Awal
Pada tahun 2010 , hal-hal yang tampak jauh lebih baik untuk Red Lobster . Riset internal
menemukan bahwa kepuasan tamu naik 14 persen sejak tahun 2004 menjadi 78% "sangat
baik. The American Customer Satisfaction Index menempatkan Red Lobster di atas ratarata industri, di atas Outback dan hanya sedikit di belakang merek turunan mereka Olives
Garden. Perhatian media umumnya positif dan, sedangkan rata-rata Red Lobster memiliki
kapasitas ekstra yang signifikan (Lopdrup memperkirakan bahwa dengan beberapa
penyesuaian operasional, sebagian besar lokasi bisa menampung peningkatan 50 %
dalam jumlah tamu), jaringan itu mengalahkan kompetisi yang diukur dengan Knapp Track , laporan pelacakan tamu industri yang banyak digunakan. Semangat staf naik dan
pergantian staf turun. Bahkan Wall Street tampaknya memperkirakan, dengan beberapa
analis menunjukkan bahwa Darden berada di jalur yang benar.

Sebuah Peluang Baru?

Tim pemasaran Red Lobster telah menugaskan sebuah studi oleh perusahaan riset pasar,
Copernicus, untuk mengungkap beberapa segmen psikografis: pelanggan atau calon
pelanggan yang berbagi preferensi dan perilaku serupa. Pada bulan Juli 2008 Copernicus
melakukan wawancara online dengan 2.403 responden dewasa rata-rata durasi selama
37 menit (lihat gambar 14 untuk rincian ). Wawancara termasuk pertanyaan dalam 4
kategori : 1 ) demografi , 2 ) keterlibatan kategori restoran , 3 ) penyajian makanan dan
minuman, dan 4 ) kriteria seleksi merek restoran.

Copernicus kemudian menggunakan teknik yang disebut analisis cluster statistik untuk
melihat apa jenis pengelompokan alami muncul dari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
ini .

Mark Gilley , Red Lobster VP Consumer Insights , menjelaskan pendekatan Copernicus:

Sebuah kritik umum dari segmentasi psikografis adalah bahwa ketika Anda dapat belajar
sesuatu tentang pengelompokan preferensi, informasi sering tidak ditindaklanjuti. Sebagai
contoh, sementara Anda mungkin tahu bahwa segmen tertentu mencintai makanan pedas,
Anda akan tidak memiliki ide tentang bagaimana untuk beriklan ke orang-orang ini kecuali
Anda juga tahu mana acara televisi yang mereka tonton. Anda tentu saja hanya bertanya
apa jenis acara televisi yang mereka tonton, tapi mendapatkan tingkat yang diperlukan
detail akan membutuhkan wawancara panjang dan membuang waktu dengan konsumen.

Copernicus mendapat kesimpulan tentang ini dengan bermitra dengan Simmons, sebuah
perusahaan yang melakukan wawancara sangat rumit dengan sejumlah besar konsumen
yang dipilih secara acak. Copernicus melakukan wawancara dan meminta konsumen
subset dari pertanyaan yang diajukan dalam survei Simmons, biasanya meninggalkan
pertanyaan-pertanyaan seperti penggunaan media .

Analisis The Copernicus menunjukkan 5 segmen bagi kita. Langkah terakhir adalah untuk
datang dengan nama untuk segmen yang sesuai dengan karakteristik segmen tersebut.
Penamaan segmen adalah seni, bukan ilmu pengetahuan, tetapi itu adalah alat yang
berguna yang memungkinkan kita untuk mengembangkan citra pelanggan prototipikal ,
dan untuk berkomunikasi satu sama lain tentang keputusan untuk membuat sehubungan
dengan segmen . ( Lihat Tabel A dan B ) .

Ketika Gilley dan Setta menunjukkan hasil pada Lopdrup, ia tertegun :

Tentu saja kami tahu kami memiliki banyak, penghemat, penggemar dan tradisionalis. Dan
kami tahu kami mempunyai sangat sedikit tipe eklektik dalam basis tamu kami. Tapi aku
sangat terkejut bahwa hampir seperempat dari pelanggan kami akan digambarkan sebagai
experientials. Mereka adalah pelanggan cukup kaya yang pergi keluar untuk lebih dari
sekedar makanan lezat dan nyaman. Motivasi mereka adalah menghubungkan dengan
orang-orang mereka dengan seperti itu tentang makanan. Para experientials benar-benar
memiliki standar kuliner yang sangat tinggi, dan mereka juga memiliki harapan yang sangat
tinggi untuk layanan dan suasana. Tapi bagi mereka, prioritasnya adalah untuk
memperkuat hubungan dengan orang yang mereka sayangi - apakah itu keluarga atau
teman-teman .

Untuk mendapatkan pegangan yang lebih baik pada siapa experientials, tim pemasaran
melakukan wawancara etnografis dengan beberapa pelanggan yang sesuai dengan profil.

Tim mengeluarkan rincian dan mengutip bahwa mereka merasa ditandai segmen dan
membawanya ke kehidupan . Pelanggan " Erin " dan " Jeff " adalah contoh yang baik :

Erin adalah pensiunan guru, menikah dengan tiga anak yang sudah dewasa . Dia dan
suaminya tinggal di Dallas, Texas :
Dia adalah anggota aktif dari masyarakat dan relawan yang sangat aktif hingga anakanaknya ingin dia meninggalkan aktivitasnya menjadi relawan.
" Saya ingin mencoba hal-hal baru. Kadang-kadang saya tidak menyukai mereka, tapi
saya belajar. Saya cari tahu, dan saya tidak akan mendapatkan waktu berikutnya. "
Hubungan yang penting baginya. Dia masih berhubungan dengan teman-teman SMA .
Dia mengatakan, " Saya belum pernah bertemu orang asing. "

Jeff adalah wakil bagian penjualan, menikah, dengan anak di sekolah menengah dan
seorang anak perempuan di sekolah tinggi . Mereka tinggal di Columbus , Ohio :

Dia suka bepergian. " Untuk menjelajahi Alaska , aku akan melihat dan mencoba untuk
menemukan seseorang lokal ( vs tur ), yang bisa membawa saya ke tempat-tempat yang
kebanyakan orang tidak melihat. Itu pola pikir saya. "
" Wah, aku hanya tidak tertarik pada hal-hal. Saya tidak suka barang. Aku baru saja
pernah benar-benar punya milik pribadi yang saya cintai. Segala sesuatu yang Anda miliki
pada akhirnya akan hilang. Maksudku mobil, baju."
Tentang anak-anaknya: " Pendidikan - yang penting. Itu akan menjadi bagian besar dari
masa depan mereka,

Anda tahu, bagi mereka untuk memiliki potensi penghasilan dan untuk dapat menjalani
kehidupan yang baik. " Lopdrup menguraikan kesempatan bahwa segmen ini disajikan:

Saya sangat terkejut oleh studi segmentasi. Kita tidak tahu pasti berapa banyak
experientials adalah pelanggan baru, tapi itu adalah kelompok kita tidak percaya kita
menarik di masa lalu. Kami mengambil ini sebagai indikasi bahwa perubahan kami dalam
bekerja dan bahwa kita mungkin akan mendekati titik kritis di mana kita bisa menarik lebih
banyak dari mereka. Experientials adalah pelanggan terbaik untuk rantai santai makan dan
terutama menguntungkan karena mereka lebih cenderung untuk memesan makanan
penutup dan makanan pembuka dan anggur - dan mereka begitu sensitif terhadap harga.
Jika kita bisa memperluas segmen yang lebih lanjut , potensi sebaliknya akan signifikan.

Tim pemasaran merenungkan implikasi dari temuan baru untuk strategi berkelanjutan
mereka, meringkas beberapa kemungkinan sebagai berikut :

Segmentasi
Haruskah experientials mewakili target pelanggan baru Red Lobster ?

Penempatan
Apakah 'bisa didekatkan, seafood segar' masih posisi yang tepat? Jika tidak, apa yang
harus untuk posisi baru itu? Berapa banyak perubahan posisi yang memungkinkan sambil
menjaga nama Red Lobster ?

Promosi
Tim pemasaran telah menempatkan kontrak agen iklan mereka di bawah ulasan dan
diperlukan rencana untuk mereka $ 120MM anggaran 2011 . Apakah iklan saat ini sesuai
dengan posisi yang mereka inginkan? Dan mereka harus terus dengan harga promosi
tradisional yang mendorong begitu banyak penjualan, atau mereka harus turunkan ?

Harga
Apakah tepat opsi untuk menaikkan harga?

Produk
Haruskah mereka menambahkan lebih baik ( dan lebih tinggi dari harga ) pilihan anggur
untuk memenuhi experientials? Haruskah mereka memperluas menu lebih lanjut di luar
seafood untuk mencuri saham dari rantai kasual premium lainnya, dan bahkan arus utama
rantai bar & grill seperti Applebee dan Chilis? Mungkin daging yang dipanggang dengan
kayu dapat digunakan untuk burger dan tambahan potongan steak.
Mungkinkah beberapa lokasi menempatkan penekanan lebih besar pada anggur ? Atau
bisa lokasi yang sama bervariasi suasana oleh waktu, mungkin meredupkan lampu di jam
8 dan menawarkan pengunjung awal sesuatu yang istimewa?

Tempat

Keadaan mendesak bagaimana agar restoran yang tersisa akan direnovasi? Jika respon
terhadap sajian menu baru begitu baik, mungkinkah renovasi bisa turunkan (mungkin
mereka bahkan belum diperlukan). Di sisi lain jika pemodelan ulang memungkinkan "
menyegel kesepakatan" dengan experientials, mengapa tidak memindahkan barang lebih
cepat bersamaan?

Apa yang harus dilakukan ?

Setidaknya satu blogger pikir Red Lobster menuju ke arah yang salah.

Aku tidak tahu tentang Anda, tapi ketika aku pergi ke Red Lobster ... Saya tidak mencari
pengalaman bersantap yang canggih yang melibatkan masakan fusion atau yang funky
mengambil hal tua dan klasik - dan itulah di mana Red Lobster dipimpin. Katakanlah
dengan saya : " Mengapa, Tuhan, mengapa?" Memo ke Red Lobster : Hanya menempel
potongan ( agak ) ikan segar baik babak belur dan goreng atau mengenakan tong mentega
atau krim. Mungkin agak kuno , tapi selalu klasik , menghibur dan dengan rasa rangsangan
membeli murah namun mewah - adalah apa yang semua orang cari ketika makan di luar
hari ini .

Seseorang menggambarkan dirinya "penggemar" pelanggan dari Midwest merasakan hal

yang sama :

Sesuatu yang "canggih, atmosfer kelas atas! itu sangat tidak menarik bagi orang seperti
saya yang pergi bersama keluarga untuk memiliki tempat yang murah, menyenangkan

makan makanan dengan perasaan yang baik dengan mereka yang kita cintai. Terus
terang kami penasaran terhadap tempat-tempat yang memiliki lemon pada segala
sesuatu.

Lopdrup juga mengakui bahwa salah satu bisa meregang merek terlalu jauh, mencatat:
"Beberapa perusahaan telah mengubah basis pelanggan mereka dengan cepat dan hidup
untuk menceritakan tentang hal itu. Perusahaan mobil Jepang dan Target melakukannya
tetapi mereka melakukannya secara bertahap. K - Mart , di sisi lain , mencoba untuk pergi
kelas atas tiba-tiba dan mereka mencapai bab 11 dalam proses."

Tangkapan hasil laut di dunia diperkirakan telah meningkat hampir lima kali lipat selama
50 tahun terakhir, dari 20 juta metrik ton (mmt) pada tahun 1950 menjadi sekitar 95 mmt
pada tahun 2000. Aquaculture (budidaya ikan) yang langka pada tahun 1950 pada tahun
2009 memberikan tambahan 35 mmt. (Bobot adalah seafood hidup). Konsumsi dunia
(berat dimakan) diperkirakan 36,5 mmt atau sekitar 12 / kapita per tahun. Konsumsi AS
sedikit lebih tinggi pada 16 / kapita.

Pada tahun 2009 Darden , Inc menghabiskan hampir 600 juta dolar 238,000,000 untuk
berat seafood hidup ( atau sekitar 122.000.000 berat dimakan ) , sehingga pembeli
terbesar dari makanan laut di Amerika Serikat .Darden bersumber ikan dari perikanan ,
baik yang liar maupun ternak , dari seluruh dunia . Itukebijakan pengadaan " tinggal dekat
dengan air " , membuat penawaran langsung dengan nelayan dan seafood prosesor .
Darden pembeli mengunjungi semua pemasok secara teratur untuk berkomunikasi dan

memantau kualitas dan praktik lingkungan . Semua makanan laut dan fasilitas pengolahan
diperiksa oleh Darden pada sumbernya untuk kualitas dan keamanan pangan sehingga
tidak ada seafood lancar memasuki rantai pasokan . perusahaan diyakini memotong tujuh
hari dari waktu laut ke toko dengan membeli langsung dibandingkan dengan lebih normal
praktek membeli dari grosir . Enam belas distributor dengan 26 lokasi menangani aktual
pengiriman makanan laut segar untuk restoran individu, sehingga ikan segar dikirimkan
setiap hari, enam hari per minggu. Lobster hidup dikirim ke restoran melalui pengiriman
kilat ekspres dari tiga pemasok di Maine dan Massachusetts. Item lainnya yang
disampaikan oleh truk dari duabelas pusat distribusi.

Darden percaya hal itu memiliki keunggulan substansial atas kompetisi karena skala dan
pengalaman dalam bisnis makanan laut. Selain perhatian obsesif atas kualitas (rasa,
tekstur, penampilan visual dan kesegaran), perusahaan memiliki peran menjadi industri
terkemuka dalam menentukan standar. Sebagai contoh, diperlukan pemasok untuk
menggunakan metode yang mengurangi produk melalui penangkapan, industri tersebut
bersikeras bahwa "lobster penangkaran" termasuk prosedur dalam larangan lobster yang
berada di luar kisaran berat badan tertentu (baik kecil dan besar). Red Lobster bekerja
dengan para ahli di New England Aquarium untuk mengidentifikasi item makanan laut yang
membahayakan kelestarian (misalnya, Orange Roughy dan Chilean Sea Bass) dan
kemudian menghapus mereka dari menu, dan demi mengembangkan rencana untuk
meningkatkan keberlanjutan biomassa lautan '.

Darden telah bekerja dengan industri akuakultur selama bertahun-tahun, dan merupakan
jaringan restoran pertama yang bersikeras bahwa pemasok disertifikasi oleh Dewan
Sertifikasi Akuakultur. Itu keyakinan Darden bahwa akuakultur akan memainkan peran
yang semakin penting dalam melindungi kelestarian lautan. Selain menyediakan pasokan
alternatif makanan laut, budidaya adalah metode produksi dengan biaya yang lebih efektif.
Misalnya pada tahun 2010 pertumbuhan budidaya salmon mewakili hampir 2/3 dari total
pasokan dunia pada inflasi disesuaikan harga yang 75 % lebih sedikit daripada
sebelumnya 30 tahun yang lalu. Pertumbuhan budidaya udang telah mengikuti pola yang
sama. Tapi selain biaya yang konsisten, budidaya menawarkan keuntungan rantai
pasokan lainnya : ikan bisa dikembangkan sesuai pesanan bukan hanya baik dari segi
kuantitas namun juga agar ikan benar-benar cocok untuk ukuran porsi yang dimaksud .

Sumber : penulis kasus dan dokumen perusahaan .