1/19/2014

Chapter 5.
E-business Strategy

Dave Chaffey,
E-business And E-commerce Management.
Fourth Edition, 2009.

INTRODUCTION
E-BUSINESS STRATEGY

1/19/2014

Strategi E-Bisnis

Strategi
Sebuah strategi mendefinisikan arah masa depan dan tindakan
perusahaan sebagai pendekatan untuk mencapai tujuan tertentu.

Strategi E-Bisnis
Strategi E-Bisnis mendefinisikan sebuah pendekatan dimana aplikasi
komunikasi elektronik internal dan eksternal perusahaan dapat
mendukung dan mempengaruhi strategi perusahaan (corporate
strategy).

Berbagai bentuk strategi organisasi

Pada gambar 5.1. kita bisa melihat bahwa ada kecenderungan untuk
strategi e-bisnis akan dimasukkan dalam strategi fungsional, misalnya dalam
rencana pemasaran atau rencana logistik, atau sebagai bagian dari strategi
sistem informasi. Terkadang dengan pendekatan seperti ini strategi e-bisnis
mungkin tidak diakui di tingkat yang lebih tinggi dalam perencanaan organisasi.

1/19/2014

Box 5.1 Tantangan Dalam Mengintegrasikan

E-bisnis ke dalam Proses Perencanaan Yang Ada
o

Penelitian bank ritel oleh Hughes (2001) mengemukakan

bahwa, dalam fase awal e-bisnis pengembangan, tidak ada
kejelasan dalam strategi e-commerce di tingkat senior.
Tantangan utama manajer e-commerce di lebih dari 100
perusahaan di Eropa dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa
mendapatkan buy-in ke e-commerce melibatkan tantangan
utama, yaitu:

Mendapatkan manajemen senior buy-in atau sumber daya.

Mendapatkan buy-in / sumber daya dari fungsi pemasaran tradisional

/ brand.

Mendapatkan sumber daya / dukungan teknis IT .

Menemukan staf yang cocok .

Keharusan Strategi E-Bisnis

Berikut ini adalah akibat / implikasi jika strategi e-bisnis tidak
didefinisikan secara jelas:
1.
Hilangnya kesempatan karena kurangnya evaluasi peluang
atau kurangnya inisiatif sumber daya terhadap e-bisnis. Hal
ini akan menguntungkan kompetitor.
2.
Arah strategi e-bisnis yang tidak tepat (pendefinisian tujuan
yang buruk, penekanan yang salah pada buy-side, sell-side
atau pendukung proses internal).
3.
Integrasi e-bisnis terbatas di tingkat teknis sehingga terjadi
silo informasi dalam sistem yang berbeda.
4.
Pemborosan sumber daya melalui duplikasi pembangunan ebisnis dengan tujuan berbeda dan limited sharing.

1/19/2014

Hubungan Strategi E-Bisnis Dengan Strategi

Perusahaan
Rowley (2002) menunjukkan secara
logis bahwa strategi e-bisnis harus
mendukung tujuan strategi
perusahaan dan juga harus
mendukung strategi fungsional dari
manajemen rantai pemasaran dan
manajemen pasokan.
Gambar 5.2 menjelaskan
bagaimana strategi e-bisnis harus
berhubungan dengan strategi
perusahaan dan strategi
fungsional.

Strategi E-Channel
Sebuah aspek penting dari strategi e-bisnis adalah mulai
membuat strategi e-channel untuk organisasi.
Strategi E-channel mendefinisikan bagaimana perusahaan
harus menetapkan tujuan spesifik dan mengembangkan
strategi diferensial khusus untuk berkomunikasi dengan
pelanggan dan mitra melalui media elektronik seperti internet,
e-mail dan media nirkabel.

1/19/2014

Strategy E-bisnis Multi-channel

Strategi E-bisnis Multi-channel (banyak saluran), mendefinisikan

bagaimana saluran pemasaran dan supply chain yang berbeda
harus terintegrasi dan saling mendukung untuk mendorong efisiensi
dan efektivitas bisnis.
Karakteristik Strategi E-bisnis Multi-channel :
Strategi E-bisnis termasuk strategi channel.
Tujuan e-bisnis yang spesifik perlu ditetapkan sebagai adopsi
acuan e-channel.
Mengkomunikasikan keuntungan dari penggunaan e-channel.
Menciptakan nilai diferensial bagi transaksi semua pihak.
E-channel tidak ada dalam isolasi, sehingga masih perlu untuk
mengelola integrasi channel dan memilih right-channelling.
Mendefinisikan bagaimana nilai keuntungan organisasi internal.

Mini Case Study 5.1

Layanan Online British Airways
Pada tahun 2004, British Airways (BA),
meluncurkan layanan online yang
memungkinkan pelanggan untuk
melakukan pemesanan tiket online.
Gambar 5.3 menunjukkan situs web yang
digunakan BA. Online Value Proposition
(OVP) yang ditawarkan adalah
Komputer Anda sekarang adalah
bandara. Check-in online, Cetak
boarding pass sendiri, memilih kursi,
mengubah kartu pesanan dan bahkan
menemukan mobil sewaan dan hotel.
Sederhana. dapat dilakukan dimanapun
secara online.

1/19/2014

Model-model Proses Strategi

Sebuah model proses strategi menyediakan kerangka kerja

yang memberikan urutan logis yang harus diikuti, untuk
memastikan keterlibatan (inklusi) semua kegiatan utama
pengembangan strategi e-bisnis.

Unsur-unsur Umum Model Proses Strategi

Melakukan pemindaian lingkungan internal dan eksternal

Memiliki pernyataan yang jelas tentang visi dan tujuan
Dapat dibagi ke pilihan generasi, evaluasi, dan seleksi
Setelah pengembangan dilakukan implementasi strategi
Membutuhkan monitoring

Alternatif Model-model Proses Strategi

Tabel 5.1 menjelaskan 4 model proses strategi. Setiap framework

memiliki unsur-unsur umum model proses strategi.

1/19/2014

Saran Untuk Pendekatan Strategi E-bisnis

Hackbarth and Kettinger (2000)

Four-stage strategic e-breakout
1.
2.
3.
4.

Inisiasi
Diagnosis lingkungan industri
Breakout untuk membangun sasaran strategi
Transisi atau merencanakan jalur migrasi

Deise et al. (2000)

Approach based on work conducted on PWC
peningkatan sell-side, buy-side dan value network

Jelassi and Enders (2008)

three key dimensions for defining e-business strategy
1.
2.
3.

Dimana organisasi bersaing?

Apa jenis nilai yang akan dibuat?
Bagaimana organisasi didesain agar dapat memberikan nilai?

Model Proses Strategi E-Bisnis Secara Umum

Gambar 5.4 adalah model
proses strategi e-bisnis yang
terdiri dari 4 strategi yaitu :
1. Strategic Analysis
2. Strategic Objectives
3. Strategic Definition
4. Strategic Implementation

Figure 5.4

A generic strategy process model

Penggunaan panah dua

arah pada Gambar 5.4
menunjukkan bahwa setiap
tahap dapat merujuk ke elemen
strategi sebelum atau
sesudahnya.

1/19/2014

Pendekatan Penggunaan Strategi

Prescriptive Strategy (Strategi yang telah ditentukan di awal)

Tiga bidang utama dari strategic analysis, strategic
development dan strategy implementation saling terkait secara
berurutan.
Contoh : Anggaran tahunan, Rencana Pemasaran Berjangka

Emergent Strategy (Strategi yang muncul ketika dibutuhkan)

Strategic analysis, strategic development dan strategy
implementation saling bersangkut paut dan dikembangkan
bersama-sama.
Contoh : Strategi untuk mengatasi dinamika pasar dalam jangka
waktu pendek (on shorter timescale)

Pengembangan Emergent Strategy

Tabel 5.2 menunjukkan

beberapa pendekatan
yang digunakan oleh
perusahaan untuk
mendukung
pengembangan strategi
yang muncul ketika
dibutuhkan (emergent
strategy).

1/19/2014

Model Strategi E-bisnis Yang Dinamis

Kalakota dan Robinson (2000) merekomendasikan proses dinamis pada

emergent strategy yang spesifik untuk E-bisnis. Unsur-unsur pendekatan ini
ditunjukkan pada Gambar 5.5.

1. STRATEGIC ANALYSIS

1/19/2014

Strategic Analysis

Definisi Strategic Analysis :

Pengumpulan dan peninjauan informasi tentang proses dan
sumber daya internal organisasi dan faktor eksternal pasar
untuk menginformasikannya kepada strategy definition.
Strategic Analysis mengulas tentang :
Sumber daya dan proses (internal resources)
Lingkungan yang kompetitif (micro-environtment)
Lingkungan yang lebih luas (macro-environment)

Elemen-elemen Strategi Analisis Untuk E-bisnis

Gambar 5.6 menunjukkan
elemen-elemen strategi
analisis /situasi untuk ebisnis.
Teknik strategi untuk macroenvirontment telah dibahas
pada Chapter 4.
Sedangkan teknik strategi
internal resources, microenvirontment , dan spesifik
teknik e-binis dibahas pada
chapter ini.

Figure 5.6

Elements of strategic situation analysis for the e-business

10

1/19/2014

Analisis Sumber daya

Definisi Analisis Sumber Daya :

Melakukan peninjauan dari sumber daya teknologi, keuangan dan
sumber daya manusia dari suatu organisasi dan bagaimana
mereka digunakan dalam proses bisnis.

Jelassi dan Enders (2008) membedakan antara analisis

sumber daya (resources) dengan kecakapan (capabilities) :
Sumberdaya termasuk aset tangible dan intangible yang
dapat digunakan untuk menciptakan nilai.
Kecakapan menggambarkan kemampuan dari perusahaan
untuk menggunakan resources secara efektif untuk mendukung
penciptaan nilai.

Model Awal Pengembangan E-bisnis

Model awal pengembangan e-bisnis hanya fokus di sell-side
web, terdiri dari 5 tingkatan yaitu: [Quelch and Klein (1996)]
1.
2.
3.
4.
5.

Informasi produk dan gambar (basic brochureware)

Mengumpulkan informasi dari pengisian form online
Layanan dan dukungan kepada pelanggan (FAQ)
Layanan dan dukungan internal (marketing intranet)
Transaksi (penjualan online dan e-CRM)

11

1/19/2014

Keputusan Layanan Pemasaran

(Sell-side E-commerce)
Chaffey et al. (2009) mengusulkan 6 pilihan untuk perusahaan
dalam menawarkan jenis layanan pemasaran online :
Level 0: No web site or presence on the web
Level 1: Basic web presence
Level 2: Simple static informational web site
Level 3: Simple interactive site
Level 4: Interactive site supporting transaction with users
Level 5: Fully interactive site supporting the whole buying
process

Pengembangan Product Sourcing

(Buy-side E-Commerce)
Level yang berhubungan dengan aplikasi product sourcing dapat
diidentifikasi sebagai berikut :
Level I

: No use of the web

Level II
: Review and selection from competing suppliers using
intermediary web
Level III

: Orders placed electronically through EDI

Level IV : Orders placed electronically with integration of

companys procurement system
Level V : Orders placed electronically with full integration of
companys procurement, manufacturing requirements planning
and stock control system

12

1/19/2014

Tingkatan Model Pengembangan E-bisnis

Tabel 5.3 menyajikan sintesis dari tingkatan model untuk pengembangan ebisnis. Setiap organisasi dapat memperkirakan posisinya antara no 1 hingga 4
dengan melihat aspek pengembangan e-bisnis pada kolom paling kiri.

Analisis Portofolio Aplikasi

Analisis portofolio digunakan

untuk mengakses kemampuan
sistem informasi saat ini dan
sebagai sumber informasi
untuk strategi selanjutnya.
Gambar 5.7 merupakan
ringkasan aplikasi dari
analisis portofolio untuk
bisnis B2B.

13

1/19/2014

Organisasi dan Analisis SWOT

Analisis SWOT membantu organisasi untuk menganalisis kekuatan dan
kelemahan sumber daya internal dan menyesuaikannya dengan peluang
dan ancaman dari linkungan eksternal.

Sumber Daya Manusia dan Keuangan

1.

2.

Sumber Daya Manusia (SDM)

SDM yang tepat harus tersedia untuk memberikan solusi
e-binis.
Sumber Daya Keuangan
Penaksiran keuangan untuk sistem informasi biasanya
merupakan bagian dari penaksiran dan penganggaran
nilai investasi untuk perbaikan sistem baru.

14

1/19/2014

Evaluasi Kapabilitas Internal dan Eksternal

Gambar 5.9 menampilkan 4 kuadran untuk evaluasi kapabilitas sebuah

e-bisnis ditinjau dari rendah atau tingginya nilai kapabilitas internal dan
daya dorong eksternal.

Model Kesiapan Kapabilitas Dari Adopsi E-bisnis

Atos Consulting mendefinisikan framework kesiapan kapabilitas adopsi

e-bisnis pada tabel 5.4 dengan membaginya ke 5 level.

15

1/19/2014

Analisis Lingkungan Yang Kompetitif

Analisis Permintaan (Demand Analysis) digunakan untuk melihat

ancaman lingkungan eksternal secara lebih rinci.
Demand Analysis adalah
Penilaian terhadap permintaan layanan e-commerce diantara
segmen pelanggan yang ada dengan segmen pelanggan
yang potensial.

Menilai Ancaman Kompetitif

Ancaman Persaingan
1.

Ancaman masuknya e-commerce baru

2.

Ancaman produk digital baru

3.

Ancaman model bisnis baru

Ancaman Sisi-Penjualan
1.

Pengetahuan dan kekuatan pelanggan

2.

Kekuatan perantara

Ancaman Sisi-Pembelian
1.

Kekuatan pemasok

2.

Kekuatan perantara

16

1/19/2014

Dampak Internet Pada Bisnis

Tabel 5.5 merangkum
dampak Internet pada
kerangka lima
kekuatan kompetitif,
hasil analisis Michael
Porter tahun 2001.

Ancaman Utama E-bisnis

Gambar 5.10 menunjukkan ancaman kompetitif yang utama pada e-bisnis.

Ancaman telah dikelompokkan ke dalam buy-side (upstream supply chain),
sell-side (downstream supply chain) dan competitive threats.

17

1/19/2014

Co-opetition

Definisi
Interaksi antara pesaing dan perantara pasar yang saling dapat
meningkatkan daya tarik pasar.

Interaksi yang mendukung Co-opetition :

Joint Standards Setting

Pengaturan standart industri / teknologi secara bersama-sama untuk
meningkatkan potential customers.

Joint Developments
Pengembangan bersama untuk meningkatkan kualitas produk, peningkatan
permintaan atau memudahkan e-procurement.

Joint Lobbying
Melobi bersama untuk merancang undang-undang yang saling menguntungkan,
mungkin dengan melibatkan asosiasi perdagangan.

Analisis Kompetitor

Definisi
Meninjau layanan e-bisnis yang ditawarkan oleh pesaing yang
telah ada maupun pesaing baru dan adopsi layanan e-bisnis
kepada pelanggan.
Pemetaan Kekuatan Sumber Daya
Core Competencies
Sumber daya, termasuk keterampilan atau teknologi, yang
memberikan manfaat tertentu kepada pelanggan.

Customer Value
Tergantung pada kualitas produk, kualitas layanan, harga dan waktu
pemenuhan nilai.

18

1/19/2014

2. STRATEGIC OBJECTIVES

Strategic Objectives
Statement dan hubungan dari misi, visi dan tujuan yang terorganisasi
key element of any strategy process model

19

1/19/2014

Mendefinisikan Visi dan Misi

Sebuah ringkasan singkat yang mendefinisikan ruang

lingkup dan tujuan yang luas digital channel organisasi di
masa depan, menjelaskan bagaimana mereka akan
memberikan kontribusi pada organisasi ,mendukung
customer dan berinteraksi dengan mitra.

Banyak organisasi memiliki statemen misi top level yang

digunakan untuk ruang lingkup perusahaan dan untuk
menyoroti faktor keberhasilan untuk bisnis.

Contoh Visi dan Misi Perusahaan E-bisnis

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 283

20

1/19/2014

Menciptakan Nilai E-bisnis

Scenario Based Analysis

Adalah pendekatan yang berguna untuk mendiskusikan visi

alternatif masa depan sebelum pengaturan tujuan.
Model dari lingkungan masa depan yang dikembangkan dari
titik awal yang berbeda.

How can e-business create business value?

The main methods are:

Adding value
Reduce costs
Manage risks.
Create new reality.

Evaluasi Nilai Bisnis

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 286

21

1/19/2014

Objective Setting

Sebuah strategi yang efektif menghubungkan tujuan, strategi dan kinerja.

Salah satu metode untuk mencapai hal ini adalah melalui tabulasi seperti yang
ditunjukkan untuk sebuah perusahaan fiktif pada Tabel 5.6.

Sumber: Chaffey, Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 289

SMART Objectives

Seperti bentuk-bentuk lain dari tujuan strategis, tujuan e bisnis harus

SMART dan mencakup efisiensi dan efektivitas langkah-langkahnya

Sumber: Chaffey, Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 288

22

1/19/2014

Mini Case Study 5.2 Arena Flowers

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 289

Kontroling KPI dari Arena Flowers

Arena Flowers
Arena Flowers (Gambar 5.13) adalah toko bunga online yang
berbasis di London. Bisnis ini didirikan pada bulan Juli 2006 dan
menggunakan situs transaksional pada bulan September 2006.
Perusahaan ini mengirim 2.000.000 penjualan bersih dalam satu
tahun dan tersebar bahkan dalam 12 bulan pertama
perdagangan. Pada saat wawancara mereka memperkirakan
penjualan sebesar 4m pada tahun kedua dan agar mencapai
healthy profit.

23

1/19/2014

Kontribusi E-commerce

Kontribusi Pendapatan Secara Online

Sebuah assesment kontribusi langsung atau tidak langsung dari

internet untuk penjualan, biasanya dinyatakan sebagai persentase
dari pendapatan penjualan keseluruhan

Pemodelan konversi untuk sell-side e commerce

Ukuran utama yang didefinisikan dalam model adalah rasio

berikut:

Awarness efficienncy
Locatability or altractability
Contact efficiency
Conversion efficiency
Retention efficiency

Kontribusi E-channel Service

Ukuran proses jenis layanan / servis adalah selesainya

penggunaan electronic channels

Pendekatan Balanced Score Card

Sebuah kerangka kerja untuk menetapkan dan memantau kinerja bisnis.
Metric terstruktur sesuai dengan isu / masalah customer, langkah-langkah
efisiensi internal, langkah-langkah keuangan dan inovasi

Sumber: Chaffey, Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 295

24

1/19/2014

3. STRATEGY DEFINITION

Strategic Definition

Formulasi, review dan

pemilihan strategi
untuk mencapai tujuan
strategis.
Keputusan strategis
utama yang dihadapi
oleh tim manajemen
pengembangan
strategi e-bisnis
adalah yang terakhir.
Sumber: Chaffey, Dave.
E Business and E Commerce Management.
Halaman 296

25

1/19/2014

Decision 1:
E-business channel priorities

E-business channel strategy priorities terangkum dalam katakata Gulati and Garino (2000) Getting the right mix of bricks
and clicks. Kalimat ini biasanya berarti sell-side e-commerce.
Internet-only businesses, bagian start-ups, terkadang juga
berarti Internet pureplays. (Perusahaan penjualan online
memiliki keterbatasan atau tidak secara fisik tampak seperti
unit-unit retail).
Right-channelling Hal ini merupakan adopsi selektif echannels oleh bisnis untuk beberapa produk atau pasar untuk
menghasilkan nilai terbaik bagi organisasi sesuai preferensi
stakeholder.

Pentingnya Internet Sebagai Channel

Sumber: Chaffey, Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 298

26

1/19/2014

Decision 2:
Market and product development strategies

Keputusan ini dianggap dari

perspektif e-marketing. Pasar dan
pengembangan produk matriks
dapat membantu mengidentifikasi
strategi untuk meningkatkan volume
penjualan melalui berbagai apa
yang dijual (the product dimension
on the horizontal axis) dan untuk
siapa dijual (the market dimension
on the y-axis).
Target marketing strategy
Evaluasi dan pemilihan segmen
yang tepat dan pengembangan
tawaran yang sesuai.

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and

E Commerce Management. Halaman 301

Decision 3:
Positioning and differentiation strategies

Dalam Bab 8 kita melihat lebih jauh bagaimana segmentasi,

positioning dan menciptakan keuntungan diferensial yang
terintegrasi dengan pemasaran strategi internet. Kita juga
dapat lihat bagaimana keuntungan diferensial dan posisi
layanan e-commerce dapat diklarifikasi dan dikomunikasikan
dengan mengembangkan online value proposition (OVP).
Online value proposition (OVP)

Merupakan statemen dari keuntungan penguatan online services

pada inti proposisi dan perbedaan penawaran organisasi
offline dan para kompetitor

27

1/19/2014

Decision 4:
Business, service and revenue models

Aspek lanjutan dari perumusan strategi internet terkait dengan

pilihan pengembangan produk yang merupakan review
peluang model bisnis dan pendapatan baru (revenue models)
Business model

Secara ringkas bagaimana perusahaan akan menghasilkan

pendapatan, identifikasi penawaran produk produknya, value-added
services, sumber pendapatan dan target customer.

Revenue models

Mendeskripsikan metode untuk menghasilkan pendapatan organisasi

Decision 5:
Marketplace restructuring

Pada Chapter 2 dijelaskan bahwa komunikasi elektronik

menawarkan kesempatan bagi struktur pasar baru yang akan
diciptakan melalui disintermediasi, reintermediasi dan
countermediasi dalam pasar. Pilihan untuk ini dan
countermediasi harus ditinjau.
Contoh: 3M (www.3m.com), produsen puluhan ribu produk
seperti Post-it notes dan Film Scotchlite reflektif. Pilihan ini
dapat ditinjau dari perspektif buy-side dan perspektif sellside.

28

1/19/2014

Decision 6:
Supply-chain management capabilities

Keputusan strategi e bisnis yang utama adalah kebutuhan

untuk ditinjau :

Bagaimana seharusnya kita menggabungkan lebih banyak suplier

dekat, contohnya membuat extranet dengan mengurangi bianya
dan waktu untuk pasar?
Tipe yang manakah material dan interaksi dengan suplier yang
harus kita dukung dengan e-procurement?
Dapatkah kita berpartisipasi dalam pasar online untuk
mengurangi biaya?

Decision 7:
Internal knowledge management capabilities

Selain keputusan tentang sell-side dan buy-side e-commerce

yang disebutkan di atas, organisasi juga harus meninjau
kemampuan e-bisnis internal mereka dan khususnya
bagaimana pengetahuan dibagikan dan proses
dikembangkan. Pertanyaan yang dapat dijawab dalam
kategori ini adalah:

Bagaimanakah intranet kita dapat secara luas mendukung

perbedaan proses bisnis seperti perkembangan produk baru,
customer dan supply chaint management?
Bagaimanakah kita dapat menyebarkan dan mempromosikan
dengan berbagi pengetahuan antar pekerja untuk meningkatkan
daya saing?

29

1/19/2014

Decision 8:
Organizational resourcing and capabilities

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and

E Commerce Management. Halaman 311

Decision 8:
Organizational resourcing and capabilities (Cont.)

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and

E Commerce Management. Halaman 312

30

1/19/2014

4. STRATEGY IMPLEMENTATION

Strategi Implementasi

Segala taktik yang digunakan untuk mencapai objek strategi.

Strategi implementasi meliputi perencanaan, eksekusi, dan
kontrol

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

31

1/19/2014

Mini Case Study 5.5

Damanpour (2001) berpendapat bahwa ada 5 faktor utama

kesuksesan dalam implementasi e-bisnis : kecepatan dan
fleksibilitas, kolaborasi dan eksekusi, entegrasi pada supply
chain
Dow Chemical contoh perusahaan yang berhasil menerapkan
teori Damanpor dan menghasilkan strategi e-bisnis dengan
mengkombinasikannya
Strategi Dow Chemical telah memenangkan beberapa
penghargaan dan menyumbangkan 15% pendapatan dari
sana di tahun 2007

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

Mini Case Study 5.5

Creation of Industry
Ada sekitar 200 pelanggan aktif meliputi daerah Amarika
Utara, Eropa, Amerika Latin. Dow menjadi pioner pertama
di dunia yang mengintegrasikan penuh ERP di tahun 1996
Lebih dari 2000 transksi pertukaran antara Elemica dengan
BASF, Bayer, Ciba, HB Fuller sebagai penjual dan Celanese,
Degussa, Shell, dan Solvay sebagai pembeli
Elemica terhubung dengan beberapa e-marketplace untuk
mendapatkan member secara online

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

32

1/19/2014

Mini Case Study 5.5

Creation of Industry
Ada sekitar 200 pelanggan aktif meliputi daerah Amarika
Utara, Eropa, Amerika Latin. Dow menjadi pioner pertama
di dunia yang mengintegrasikan penuh ERP di tahun 1996
Lebih dari 2000 transksi pertukaran antara Elemica dengan
BASF, Bayer, Ciba, HB Fuller sebagai penjual dan Celanese,
Degussa, Shell, dan Solvay sebagai pembeli
Elemica terhubung dengan beberapa e-marketplace untuk
mendapatkan member secara online
Diawal 2002, Dow pernah memfasilitasi lebih dari $10,5
penjualan resin Omnexus
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

Kesalahan Strategi e-Bisnis

Timing errors
Sebagai contoh jasa pengunduhan yang disediakan sebelum
adanya layanan internet dengan kecepatan tinggi. Dan belum
ada penelitian yang mengacu pada persoalan permintaan
produk secara online
Lack of creativity
Belum cukup penelitian yang meneliti tentang perbedaan
pesaing dan apakah meniru konsep bisnis yang sudah ada
bisa membuat konsumen beralih
Offering free service
Berharap pendapatan meningkat seiring dengan diberikannya
layanan gratis untuk beberapa fitur

33

1/19/2014

Kesalahan Strategi e-Bisnis

Over ambition
Untuk mencapai dana investor di antara banyak perusahaan
yang bersaing, beberapa pengusaha berlebihan berharap
pada permintaan untuk produk mereka dan pertumbuhannya

Faktor Keberhasilan Strategi e-Bisnis

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Content, presentasi yang baik tentang produk yang

ditawarkan
Convenience, kegunaan dari website
Control, pengaturan dari organisasi
Interaction, hubungan yang dibangun dengan setiap
konsumen
Community, hubungan yang dibangun baik dengan grup
yang memiliki tujuan sama atau dengan organisasi
Price sensitivity, sensitifitas kompetisi harga dengan sesama
kompetitor yang menggunakan internet
Brand image, kemampuang untuk membangun merk
Commitment, motivasi yang kuat untuk menggunakan internet
dan berinovasi dalam menggunakannya

34

1/19/2014

Faktor Keberhasilan Strategi e-Bisnis

1.

2.

3.

Partnership, menggunakan e-commers untuk meningkatkan

kemitraan
Process improvement, sejaun mana perusahaan bisa merubah
dan mengotomasi bisnis
Integration, ketersediaan hubungan antara sistem TI yang
mendukung kemitraan dan perbaikan proses

Case Study Boo Hoo

Context

Ernst Malmsten berkata jika Boo.com tidak mencapai

pendapatan hingga $20 million sampe tengah malam maka
mereka akan mati
Setengah dari investasi memang tercapai tapi itu terlalu
kecil, terlambat, dan tidak sampai satu tahun diluncurkan
Boo.com ditutup
Company Background
Perusahaan Eropa yang didirikan pada tahun 1998 oleh
Ernst Malmsten, Kajsa, dan Patrik Hedelin. Malmsten dan
Kajsa sebelumnya sudah sukses dengan toko buku online
bokus.com dan bergabung dengan Patrik yang juga
merupakan financial director di bokus

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

35

1/19/2014

Case Study Boo Hoo

Company Vision
Visi untuk Boo.com adalah untuk itu untuk menjadi online global
situs ritel olahraga di dunia yang pertama. Ini akan menjadi
Merek Eropa, tetapi dengan daya tarik global.
Menganggap sebagai ritel fasion olahraga dari Amazon. Yang
kontras dengan kenyataan bahwa Amazon tidak meluncurkannya
dengan serentak diseluruh pasar
The Boo.com Brand Name
Berasal dari film star Bo Derek
Pertama menggunakan bo.com tapi domain itu tidak tersedia
sehingga mereka menambahkan huruf o
Menggunakan boo.com karena dinilai mampu disebutkan
dengan baik oleh seluruh bahasa dan mudah untuk diingat
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

Case Study Boo Hoo

Target Market
Boo.com mentarget penontonnya memiliki karakter muda, kaya,
dan sadar mode dengan kisaran umur 18 hingga 24 tahun
The Boo.com Proposition
Dalam proposal yang mereka kirim pada investor mereka
menyabut their business idea is to become the world-leading
Internet-based retailer of prestigious brand leisure and
sportswear names
Pemilik Boo ingin mengembangkan pengalaman dengan membuat
ulang offline shopping. Mereka menggunakan virtual salesperson dimana menggunakan guide untuk menjelajahi seluruh isi
web. Dengan teknologi yang sangat canggih. Ini membutuhkan
investasi yang besar.
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

36

1/19/2014

Case Study Boo Hoo

The Boo.com Proposition

Walaupun sering mendapat kritikan dari sisi kecepatan tapi tidak

mempengaruhi investor

Communicating the Boo.com Proposition

Rencana awal disebut 'high-impact' pemasaran yang luas kampanye

di TV dan newspapers
PR ini awalnya difokuskan dalam mode dan perdagangan olahraga
dan kemudian terguling ke publikasi mungkin untuk dibaca oleh
khalayak sasaran. Untuk peluncuran Malmstenet al. (2001)
menjelaskan bahwa 'dengan merogoh kocek pemasaran dan PR
hanya $ 22.400.000 kami memiliki berhasil menciptakan sebuah
merek di seluruh dunia
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

Case Study Boo Hoo

Communicating the Boo.com Proposition

Selain itu mereka juga merambah dunia majalah online sebagai

sara berkomunikasi

Tantangan Membangun Global Brand dalam sebulan

Pertama pendanaan awal dari investasi JP Morgan dan keluarga

Benetton yang dihasilkan sekitar $9 juta yang harus dikerjakan dan
dibagi menjadi 27 bidang infrastruktur kantor , logistik , produk
informasi , harga , aplikasi front-end , call center , kemasan ,
pemasok , mendesain logo , iklan / / PR , legalissues ,
andrecruitment.Atitszenith
Boo.com had350 staf , dengan lebih dari seratus di London dan
kantor baru di , Munich , New York , Paris dan Stockholm .
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

37

1/19/2014

Case Study Boo Hoo

Tantangan Membangun Global Brand dalam sebulan

Situs web ini dirancang bagi individu negara menggunakan bahasa lokal
dan mata uang dan juga harga lokal . Pesanan telah dipenuhi dan dikirim
keluar dari salah satu dari dua gudang : satu di Louisville , Kentucky dan
yang lainnya di Cologne , Jerman . Ini sisi bisnis relatif sukses dengan
pengiriman tepat waktu tarif mendekati 100 % tercapai

Boo memiliki masalah klasik yaitu sulit mendapatkan fashion dan olahraga
merek tawaran produk mereka melalui Boo.com. Produsen sudah memiliki
jaringan distribusi yang mapan melalui besar olahraga high-street dan
pengecer fashion dan banyak yang lebih kecil pengecer. Jika merek
pakaian diizinkan untuk menjual Boo.com pakaian mereka secara online
dengan harga diskon , maka ini akan bertentangan dengan kepentingan
pengecer ' dan juga akan menggambarkan merek dalam cahaya yang
negatif jika barang-barang mereka berada di sebuahsecara online 'murah
ember '
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

Case Study Boo Hoo

Tantangan Membangun Global Brand dalam sebulan

Masalah harga selanjutnya adalah di mana harga lokal atau
zona di pasar yang berbeda ada , untuk Misalnya harga yang
lebih rendah sering ada di AS daripada Eropa dan ada variasi
di negara-negara Eropa yang berbeda
Membuat kasus bisnis dengan investor
Boo.com memang mampu menjelaskan investasi dan perkiraan
pendapatan tetapi mereka tidak mampu menjawab pertanyaan
seperti Berapa banyak pengunjung yang Anda bertujuan untuk ?
Apa jenis tingkat konversi yang Anda bertujuan untuk ?
Bagaimana banyak yang setiap pelanggan harus menghabiskan
? Apa Anda biaya akuisisi pelanggan . Dan apa waktu
pengembalian Anda biaya akuisisi pelanggan ?
Sumber: Chaffey,Dave. E Business and E Commerce Management. Halaman 313

38

1/19/2014

FOCUS ON
INFORMATION SYSTEMS STRATEGY
AND E-BUSINESS STRATEGY

Strategi Sistem Informasi dan Strategi E-Bisnis

Hal yang penting tentang strategi e-bisnis adalah

mempertimbangkan tentang strategi sistem informasi bisa
mendukung perubahan bisnis
Willcocks dan Plant (2000) mengatakan kompetisi keunggulan
bukan dari teknologi yang digunakan tapi dari bagaimana
sebuah informasi dikumpulkan, dianalisis, dan digunakan
Hal yang penting tentang strategi e-bisnis adalah
mempertimbangkan tentang strategi sistem informasi bisa
mendukung perubahan bisnis
Willcocks dan Plant (2000) mengatakan kompetisi keunggulan
bukan dari teknologi yang digunakan tapi dari bagaimana
sebuah informasi dikumpulkan, dianalisis, dan digunakan

39

1/19/2014

Strategi Sistem Informasi dan Strategi E-Bisnis

Ada beberapa pendekatan untuk mengembangkan strategi

sistem informasi yaitu business-alignment dan business-impact
Business-alignment
Pendekatan top-down untuk mengulas tentang bagaimana
sistem informasi bisa secara langsung mendukung strategi
sistem informasi yang sudah diterapkan
Business-impact
Pendekatan bottom-up untuk menentukan apakah ada peluang
baru dari penyebaran sistem informasi yang membawa
dampak positif pada strategi bisnis

Elemen Strategi Sistem Informasi

Ward and Grif-fiths (1996) berpendapat ada tiga elemen

dari strategi sistem informasi yaitu
1. Strategi informasi bisnis : sejauh mana informasi dapat
mendukung keberlangsungan bisnis
2. Strategi fungsi sistem informasi : layanan yang disediakan
3. Strategi sistem informasi/teknologi informasi : teknologi,
aplikasi, dan infrastruktur yang cocok untuk bisnis
Pengembangan strategi sistem informasi untuk meraih tujuan ebisnis sangat komples karena keberhasilan dapat dilihat dari
berbagai perspektif

40

1/19/2014

Perbedaan Element Strategi SI

Sumber: Chaffey,Dave. E Business and

E Commerce Management. Halaman 321

Penilaian Investasi

Dalam konteks e-bisnis, penilaian investasi mengacu pada tiga

hal :
1. Seluruh tingkatan pengeluaran untuk sistem informasi yang
digunakan sebagai pendukung e-bisnis
2. Keputusan tentang aplikasi bisnis yang akan diinvestasikan
3. Perhitungan biaya untuk setiap aplikasi

41

1/19/2014

Keputusan Investasi Bisnis

Investasi pada sistem informasi dikategorikan berdasarkan

kepentingan dan kontribusi yang diberikan ke organisasi
Robson (1997) mendeskripsikan tipe investasi BIS :
a. Nilai Investasi Operasional : investasi yang terum menerus
digunakan untuk operasional organisasi
b. Nilai investasi strategis : investasi yang akan menambah
hasil bisnis dan membantu meningkatkan pendapatan
c.
Threshold Invesment : investasi yang harus ada demi
kelangsungan operasional organisasi bisnis
d.
Infrastructure Invesment : investasi yang besar dan
memberikan keuntungan dalam jangka menengah hingga
jangka panjang

Kesimpulan

Model proses strategi e-bisnis harus memiliki karakteristik

sebagai berikut :
a. Analisis internal dan eksternal yang dilakukan secara
berkelanjutan
b. Pernyataan yang jelas tentang visi dan tujuan bisnis
c. Strategi pengembangan dipecah menjadi formulasi dan
seleksi
d. Strategi enactment menjadi strategi implementasi
e. Pengendalian untuk mendeteksi permasalahan
f. Harus responsive terhadap perubahan

42

1/19/2014

Kesimpulan

Model empat-tingkat digunakan sebagai framework untuk

pengembangan strategi e-bisnis
Analisis strategi : scanning terhadap lingkungan mikro dan makro
organisasi, dengan penekanan khusus pada perubahan kebutuhan
konsumen, aksi dan bisnis model kompetitor, dan masuknya teknologi
baru. Teknik mencakup analisis sumber daya, analisis permintaan
dan kompetitor analisis, analisis aplikasi portofolio, analisis SWOT,
analisis lingkungan persaingan
Tujuan strategis. Sebuah organisasi harus memiliki visi yang jelas
terhadap digital media yang akan menggantikan media lainnnya
dan kapasitas perubahan. Pendefinisian tujuan dengan jelas dan
pengaturan kontribusi dari pendapatan online

Kesimpulan

Definisi strategi. Ada enam kunci elemen dari strategi e-bisnis :

Prioritas e-bisnis
Bentuk kebutuhan re-strukturisasi
Model bisnis dan pendapatan
Re-strukturisasi pasar
Pengembangan strategi produk dan pasar
Strategi posisi dan perbedaan

43

1/19/2014

Kesimpulan

Strategi Implementasi
Strategi sistem informasi seharusnya merupakan kombinasi
antara dampak dan penyetaraan teknologi untuk mengatur
strategi dari e-bisnis sendiri. Strategi SI bisa dilihat dari
beberapa perspektif yang mana fokus pada informasi atau
manajemen pengetahuan dan teknologi serta yang terpenting
adalah aplikasi infrastruktur

Terimakasih

Kelompok 5:
Rizqiyatul Khoiriyah
Niken Hendrakusma Wardani
Paramitha Nerisafitra

44