KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat karunia
dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan laporan Analisis Pengukuran Kinerja pada
AIESEC Surabaya . Penyelesaian laporan ini dilakukan dalam rangka pemenuhan tugas besar
mata kuliah Manajemen Kinerja untuk mahasiswa Jurusan Manajemen Bisnis Institut
Teknologi Sepuluh Nopember.
Di samping sebagai pemenuhan tugas, laporan ini juga bertujuan memahami sistem
manajemen kinerja yang diterapkan oleh AIESEC Surabaya. Diharapkan setelah membaca
laporan ini, pembaca menjadi paham mengenai sistem manajemen kinerja yang diterapkan pada
suatu perusahaan, khususnya industri manufaktur.
Dalam proses pendalaman materi dan penyusunan materi ini, penulis mendapat
bimbingan, arahan, serta saran, oleh sebab itu penulis sampaikan rasa terimakasih kepada:
1) Ibu Naning Aranti Wessiani, selaku dosen mata kuliah Manajemen Kinerja
2) Sdri. S. Deailova El Y, selaku asisten dosen mata kuliah Manajemen Kinerja
Demikian laporan ini penulis buat, semoga laporan ini dapat berguna dan dapat
membantu pembaca. Segala kritik dan saran akan membantu penulis dalam perkembangannya.

Penulis,

Desember 2015

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................ i
DAFTAR ISI .............................................................................................................................. ii
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 9
1.1

Latar Belakang ............................................................................................................ 9

1.2

Rumusan Masalah ..................................................................................................... 10

1.3

Tujuan ........................................................................................................................ 10

1.4

Manfaat ...................................................................................................................... 10

1.4.1

Manfaat Untuk Peneliti ...................................................................................... 10

1.4.2

Manfaat Untuk Organisasi ................................................................................. 11

1.5

Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................................... 11

1.5.1

Batasan ............................................................................................................... 11

1.5.2

Asumsi ............................................................................................................... 11

BAB II GAMBARAN UMUM ORGANISASI ...................................................................... 13

2.1

Sejarah berdirinya AIESEC....................................................................................... 13

2.2

Karakter, Visi, dan Nilai AIESEC Indonesia ............................................................ 14

2.3

Definisi Logo AIESEC .............................................................................................. 15

2.4

AIESEC di Indonesia ................................................................................................ 15

2.5

Struktur Organisasi AIESEC Surabaya ..................................................................... 17

BAB III TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................ 19

3.1

Manajemen Kinerja ................................................................................................... 19

3.1.1

Manajemen ......................................................................................................... 19

3.1.2

Kinerja ................................................................................................................ 19

3.1.3

Manajemen Kinerja ............................................................................................ 21

3.1.4

Integrasi Sistem Manajemen Kinerja Korporat dengan Employee .................... 22

3.2

Model Pengukuran Kinerja ....................................................................................... 22

3.2.1

Balanced Scorecard ............................................................................................ 23

ii

3.2.2

PA (Performance Appraisal) .............................................................................. 25

3.2.3

KPI (Key Performance Indicator)....................................................................... 26

3.2.4

Langkah-langkah Pengukuran Kinerja ............................................................... 27

3.3

Mekanisme Pemantauan Monitoring Kinerja ............................................................ 30

3.3.1

Pengertian Pemantauan....................................................................................... 30

3.3.2

Mekanisme Monitoring ...................................................................................... 31

3.3.3

Fokus Monitoring ............................................................................................... 31

3.3.4

Acuan Monitoring .............................................................................................. 31

3.3.5

Waktu Pelaksanaan Monitoring ......................................................................... 31

BAB IV PEMBAHASAN ........................................................................................................ 33

4.1

Analisis Model Balanced Scorecard ......................................................................... 33

4.1.1

Strategic Map Sebagai Turunan Visi Organisasi ............................................... 33

4.1.2

Strategic Map AIESEC ...................................................................................... 35

4.2

Key Performance Indicator ....................................................................................... 38

4.2.1

Learning and Capacity Perspective .................................................................... 39

4.2.2

Internal Process Perspective .............................................................................. 40

4.2.3

Customers Perspective ....................................................................................... 42

4.2.4

Sustainability Perspective................................................................................... 44

4.3

Penentuan Pembobotan .............................................................................................. 45

4.4

Performance Appraisal .............................................................................................. 46

4.4.1

Job Description dan KPI dalam Performace Appraisal ..................................... 46

4.4.2

Performance Appraisal ...................................................................................... 47

4.5

Hubungan Pengukuran Kinerja Korporat dan Individu ............................................. 49

4.6

Penggunaan traffic light ............................................................................................. 49

BAB V REKOMENDASI DAN SARAN ................................................................................ 51

5.1

Rekomendasi dan Saran untuk Strategic Map ........................................................... 51

5.2

Rekomendasi dan Saran untuk KPI ........................................................................... 51

5.3

Rekomendasi dan Saran untuk Performance Appraisal ............................................ 51

iii

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 53

iv

DAFTAR TABEL
Tabel 3. 1 Performance Grade .................................................................................................. 28
Tabel 4. 1 Learning and Capacity Perspektif dan KPI nya. ..................................................... 39
Tabel 4. 2 Internal Process Perspektif dan KPI nya ................................................................ 40
Tabel 4. 3 Customer Perspektif dan KPI nya ........................................................................... 42
Tabel 4. 4 Sustainability Perspektif dan KPI nya ..................................................................... 44
Tabel 4. 5 The Way We Do It perspektif dan KPI nya.............................................................. 44
Tabel 4. 6 Pengaruh nilai PA pada indikator pengukuran kinerja korporasi ............................ 49

(halaman ini sengaja dikosongkan)

vi

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Mapping desain logo AIESEC ............................................................................ 15
Gambar 2. 2 Logo AIESEC ...................................................................................................... 15
Gambar 2. 3 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya 2015/2016 ............................................. 17
Gambar 4. 1 Planning Flow AIESEC ...................................................................................... 34
Gambar 4. 2 Business Logic Model For AIESEC .................................................................... 35
Gambar 4. 3 Strategic Map dari Balance Scorecard AIESEC ................................................. 36
Gambar 4. 4 Job Description dan KPI dari iGCDP AIESEC Surabaya................................... 47
Gambar 4. 5 Performance Appraisal Project Manager iGCDP AIESEC Surabaya ............... 48

vii

(halaman ini sengaja dikosongkan)

viii

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Perkembangan dari suatu perusahaan atau organisasi lainnya tidak dapat dilepaskan dari

kinerja yang baik dari setiap jajaran. Untuk mencapai kinerja yang baik tersebut diperlukan
adanya manajemen kinerja sebagai pendorong dalam mendapatkan hasil tersebut. Kinerja
sendiri dapat diartikan sebagai hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik yang bersifat
profit oriented maupun non profit oriented yang dihasilkan dalam satu periode waktu
(Armstrong, Performance Management, 2004). Disebutkan pula bahwa kinerja merupakan hasil
pekerjaaan yang memiliki hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi (Armstrong & Baron, 2005). Jika ditinjau dari
beberapa pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja sendiri merupakan hasil
kerja perusahaan yang tentu saja sangat penting untuk diperhatikan mengingat hasil kerja dari
perusahaan akan menentukan keuntungan serta arah dari perusahaan terkait. Untuk itulah ilmu
manajemen dapat diaplikasikan dalam konsep kinerja tersebut menjadi manajemen kinerja.
manajemen kinerja memiliki pengertian sebagai suatu bidang ilmu yang memadukan seni di
dalamnya untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang memiliki tingkat fleksibilitas yang
representatif dan aspiratif guna mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan cara
mempergunakan orang yang ada di organisasi tersebut secara maksimal (Fahmi, 2013). Tujuan
dari penerapan manajemen kinerja menurut Armstrong adalah untuk mencapai peningkatan
yang dapat diraih dalam kinerja organisasi, bertindak sebagai pendorong perubahan dalam
mengembangkan suatu budaya yang berorientasi pada kinerja, serta meningkatkan motivasi dan
komitmen karyawan (Armstrong, 2004).
Berkaitan dengan ilustrasi di atas, penulis ingin mengetahui dan menganalisis sistem
manajemen kinerja yang ada di organisasi non-profit yang akan menjadi objek penelitian dari
tugas ini. Kelompok akan memilih AIESEC sebagai objek amatan dari tugas ini. Hal tersebut
dikarenakan AIESEC merupakan organisasi nirlaba yang memiliki fokus pada pengembangan
talenta remaja dan anak muda dalam mengembangkan potensinya sebagai pemimpin muda,
sehingga cocok dengan tema organisasi non profit yang didapatkan. Selain itu, AIESEC juga
memiliki anggota berjumlah lebih dari 1.000.000 anak muda di seluruh dunia dan alumninya
telah menjadi orang-orang yang penting dan memiliki dampak yang baik di masyarakat
sehingga dirasa pantas untuk dijadikan objek amatan dalam penelitian ini.

1.2

Rumusan Masalah
Masalah-masalah yang akan diteliti dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah AIESEC memiliki manajemen kinerja di bidang korporat dan/atau employee?
Model pengukuran kinerja seperti apa yang digunakan oleh AIESEC?
2. Apakah sudah ada integrasi sistem manajemen kinerja korporat dan employee di
AIESEC?
3. Bagaimana AIESEC melakukan pemantauan kinerjanya?
4. Apakah kekurangan dan kelebihan dari manajemen kinerja yang telah dilakukan
AIESEC?

1.3

Tujuan
Berikut ini adalah tujuan dari penelitian ini:
1. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi manajemen kinerja di bidang
korporat dan/atau bidang employee dari AIESEC
2. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi integrasi sistem manajemen
kinerja di AIESEC
3. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi model pengukuran kinerja
korporat dan/atau employee yang digunakan AIESEC
4. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi kekurangan dan kelebihan dari
manajemen kinerja yang telah dilakukan AIESEC
5. Untuk mengetahui, menganalisis, dan mengevaluasi alignment antara visi misi dan
pengukuran kineja yang dibuat oleh AIESEC

1.4

Manfaat
Adapun manfaat yang diperoleh dari tugas besar mata kuliah Manajemen Kinerja ini

dibagi menjadi dua bagian, yaitu manfaat untuk peneliti serta manfaat untuk organisasi terkait.
1.4.1

Manfaat Untuk Peneliti

Adapun manfaat untuk peneliti adalah:
1) Peneliti mampu mengidentifikasi manajemen kinerja di bidang korporat dan/atau
employee dari AIESEC
2) Peneliti mampu mengidentifikasi integrasi sistem manajemen kinerja di AIESEC
3) Peneliti mampu mengidentifikasi model pengukuran kinerja korporat dan/atau
employee di AIESEC
4) Peneliti mampu mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan dari manajemen kinerja
yang dilakukan AIESEC
10

1.4.2 Manfaat Untuk Organisasi

Adapun manfaat untuk organisasi terkait yaitu AIESEC adalah:
1) Organisasi mampu mengetahui lebih rinci mengenai sistem manajemen kinerja yang
telah dijalankan
2) Organisasi mampu mengetahui kekurangan serta kelebihan dari manajemen kinerja
yang telah dijalankan
1.5

Ruang Lingkup Penelitian

Batasan dan asumsi adalah sebagai berikut:

1.5.1 Batasan
Batasan yang digunakan dalam pengerjaan tugas besar ini adalah:
1) Pengamatan ini dilakukan dalam rentang waktu dari bulan Oktober hingga
November 2015
2) Organisasi yang menjadi bahan penelitian adalah AIESEC
1.5.2 Asumsi
Asumsi yang digunakan dalam pengerjaan tugas besar ini adalah:
1) Tidak ada perubahan kebijakan dari AIESEC selama penelitian ini berlangsung
2) Tidak ada perubahan sistem manajemen kinerja dari AIESEC

11

(halaman ini sengaja dikosongkan)

12

BAB II
GAMBARAN UMUM ORGANISASI
Bab ini berisi penjelasan mengenai gambaran umum dari organisasi mulai dari
penjelasan singkat mengenai sejarah berdirinya AIESEC, visi, definisi logo, dan mengenai
AIESEC di Indonesia.
2.1

Sejarah berdirinya AIESEC

AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et

Commerciales) didirikan pada tahun 1948 oleh beberapa mahasiswa dari 6 universitas di dunia.
Hal ini bermula dari banyaknya pemuda generasi masa depan yang meninggal akibat perang
dunia kedua, sehingga mereka berinisiatif untuk membentuk sebuah organisasi yang mampu
menciptakan perdamaian dunia sekaligus mampu mengembangkan potensi-potensi yang ada di
dalam diri manusia untuk menjadi pemimpin di masa depan.
Pada tahun 1955, aiesec melakukan perluasan sampai kekawasan Timur Tengah. Ini
adalah kehadiran pertama di kawasan non-Eropa dan juga di Yunani. Aiesec juga mampu
berhasil menembus angka lebih dari 1000 international exchange untuk pertama kalinya. Pada
tahun 1977, aiesec telah memiliki anggota penuh di 50 negara di 6 benua yang tersebar di
seluruh dunia. Bahkan pada tahun itu aiesec terlihat tidak memiliki hambatan dan tidak
menunjukkan tanda-tanda melambatanya kegiatan meskipun telah terjadi depresi global. Untuk
pertama kalinya pada tahun 1984, terdapat sekitar 5.000 rumah untuk para mahasiswa
international exchange dalam satu tahun periode. Hal ini merupakan prestasi yang belum
pernah terjadi sebelumnya mengenai jumlah dari mahasiswa yang bersedia memfasilitasi
pengalaman rekan-rekan luar mereka.
Seiring berjalan nya waktu aiesec terus tumbuh dan semakin aktif dalam melakukan
kegiatan-kegiatan yang bersifat internasional. Pada tahun 2005, delegasi aiesec di kongres
internasional ingin mengembangkan misi jangka menengah untuk mendorong organisasi untuk
mencapai tujuan lebih besar lagi yaitu, ingin mencapai annual exchange melebihi dari 10.000
pada tahun 2010. Pada tahun 2008, muncullah the aiesec ways dimana ini terdeskripsi kan yaitu;
AIESEC adalah non-politik, mandiri, dan tidak-untuk organisasi nirlaba global yang
dijalankan oleh mahasiswa dan lulusan baru dari lembaga pendidikan tinggi. Sehingga,
pada tahun 2015 ini aiesec memiliki ambisi untuk dapat mencipatakan kontribusinya ke arah
global.

13

2.2

Karakter, Visi, dan Nilai AIESEC Indonesia

AIESEC Indonesia merupakan organisasi non-profit yang mengacu pada Pancasila dan

UUD 1945. Karena dibawah naungan AIESEC Internasional dan kegiatannya berskala
internasional, maka bahasa yang digunakan untuk berkomunikasi dalam organisasi adalah
bahasa Inggris. Hal tersebut telah diatur dalam International Compendium AIESEC yang
merupakan alat acuan dari segala kebijakan maupun aktivitas yang dijalankan oleh AIESEC.
Sedangkan setiapnegara juga memiliki National Compendium yang disesuaikan dengan
karakterdan ketetapan yang dimiliki oleh setiap negara. Organisasi AIESEC bersifat global,
non-politik, independen, tidak mencari keuntungan, dijalankan oleh para pemuda dalam rentang
usia 19-30 tahun dariinstitusi pendidikan yang lebih tinggi. Anggota dari AIESEC berfokus
kepada isu-isu yang sedang berkembang di dunia, khususnya dibidang sosial, kepemimpinan,
dan manajemen. AIESEC merupakan organisasi yang tidak membeda-bedakanras, warna kulit,
jenis kelamin, orientasi seksual, kepercayaan, agama, bangsa, etnis, ataupun status sosial. Visi
dari AIESEC adalah peace and fulfillment of humankinds potential yang memiliki arti
kedamaian dan pemenuhan potensi yang dimilikioleh manusia. Hal tersebut dilatarbelakangi
oleh alasan berdirinya AIESEC setelah Perang Dunia II terjadi, dimana terjadi perpecahan di
banyak negara. Berdasarkan National Compendium AIESEC Indonesia, nilai-nilai yangharus
diamalkan di dalam organisasi tersebut yaitu:
1) Striving for Excellence.
2) Enjoying Participation.
3) Living Diversity.
4) Activating Leadership.
5) Demonstrating Integrity.
6) Acting Sustainably.
Dengan visi AIESEC yang telah dijabarkan, membuat orang-orang yang membentuk
AIESEC kemudian melihat the power of Exchange dimana ketika terjadi pertukaran
pemahaman budaya, pengetahuan, saling mengerti dan respect satu sama lain dapat
menciptakan perdamaian antar sesama. Oleh karena itu, AIESEC membentuk sebuah program
exchange guna menciptakan pemahaman dan saling mengerti antar pemuda bangsa sehingga
tidak ada lagi perang yang terjadi. Namun kemudian muncul masalah baru dengan adanya
kesenjangan sosial, rakyat yang belum sejarhtera, penyakit-penyakit yang timbul akibat
lingkungan yang kurang sehat, dan masih banyak lagi masalah-masalah sosial yang terjadi di
berbagai tempat di belahan dunia. Sehingga AIESEC tetap meneruskan visi yang ada hingga

14

saat ini sampai masalah-masalah dunia dapat terpecahkan dan kedamaian benar-benar dapat
dirasakan oleh setiap insan di dunia.
2.3

Definisi Logo AIESEC

Logo AIESEC pertama kali dibentuk pada tahun 1991. Logo ini memiliki makna yang

relevan dan mengandung hal yang paling penting dari AIESEC yaitu brand identity. Desain
dari logo memperlihatkan dua hal yaitu:
1) Orang orang muda (remaja) yang berjalan keluar dari sebuah blue mass.
2) Orang orang muda (remaja) ini merupakan wujud atau symbol dari mereka yang
merupakan individu untuk masa depan.
The Global Descriptor merupakan perusahaan yang bekerja sama dengan AIESEC dalam
menciptakan logo yang diinginkan. Untuk memudahkan pembuatan logo tersebut maka Global
Descriptor membuat sebuah mapping dari logo awal AIESEC beserta definisinya.

Gambar 2. 1 Mapping desain logo AIESEC

Gambar 2. 2 Logo AIESEC

Logo diatas merupakan logo yang sampai sekarang masih digunakan oleh AIESEC.
Perubahan dari logo yang pertama kali dibuat lebih kepada perubahan warna saja. Secara umum
arti dari logo ini merupakan AIESEC memiliki orang-orang muda (young people) yang
merupakan individu berkompeten dan sesuai dengan prinsip AIESEC untuk menghadapi masa
depan dunia.
2.4

AIESEC di Indonesia
AIESEC adalah organisasi internasional untuk para pemuda yang membantu

mengembangkan potensi kepemimpinan mereka. AIESEC juga berfokus pada pengembangan

kepemimpinan, pengalaman kepemimpinan, hingga partisipasi di Global Learning
Environment. Markas AIESEC saat ini di Rotterdam, Belanda. Ada empat pendiri AIESEC di
Indonesia, Abdul Gani, Mr. Patia Mamontang, dan 2 orang lain. Empat dari mereka yang
15

ditawarkan oleh Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia untuk menghadiri Konferensi

AIESEC yang diadakan di Osaka, Jepang. Setelah menghadiri konferensi itu, empat dari
mereka benar-benar tertarik untuk memulai AIESEC di Indonesia dan karena empat dari
mereka adalah mahasiswa di Fakultas Ekonomi, yang AIESEC pertama di Indonesia berada di
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Setelah itu, terdapat insiden terjadi yang
menyebabkan ketidakstabilan politik yang mengakibatkan penghentian AIESEC di Indonesia.
Setelah 10 tahun vakum, fakultas sekali lagi ditawarkan Mr. Adi Zakaria dan Ms. Ita Budi untuk
menghadiri Konferensi AIESEC yang digelar di Belanda saat itu. Setelah mereka kembali ke
Indonesia, mereka memutuskan untuk memulai AIESEC di Indonesia sekali lagi. Berikutnya,
mereka memutuskan untuk menghadiri konferensi AIESEC lain di Avignon, Prancis pada tahun
1984. Tapi, sebelum mereka tiba di Perancis, Mr. Adi dan Ibu Ita Budi diberi pelatihan tentang
sistem exchange dan sistem lain di AIESEC juga. Setelah dua minggu pelatihan, mereka berdua
dan anggota AIESEC di Belanda pergi ke Perancis untuk menghadiri konferensi. Keberadaan
AIESEC Indonesia akhirnya diakui untuk pertama kalinya dalam forum internasional.
Saat ini AIESEC ada di 115 negara dan lebih dari 800 universitas di seluruh dunia. Di
Indonesia sendiri komite lokal AIESEC ada di 15 kota (Universitas Indonesia, Bandung,
Universitas Andalas, President University, Bina Nusantara, Prasetiya Mulya Business School,
Universitas Diponegoro, Universitas Gadjah Mada, Universitas Pembangunan Veteran
Yogyakarta, Universitas Negeri Sebelas Maret, Universitas Brawijaya, Surabaya, Universitas
Muhammadiyah

Malang,

Universitas

Sriwijaya,

Universitas

Lampung,Universitas

Hasanuddin, Institut Pertanian Bogor, Universitas Jember, Universitas Jenderal Soedirman).

AIESEC menyediakan anggotanya dengan pengalaman pengembangan terpadu
(integrated experience) yang terdiri dari peluang kepemimpinan (leadership opportunity),
magang internasional (internship) dan berpartisipasi dalam lingkungan pembelajaran global
(global learning environment). AIESEC memiliki 4 program yaitu team leader program
(dimana seseorang bekerja secara professional sebagai leader dan memikirkan cara terbaik
untuk mengembangkan potensi yang ada pada orang yang dipimpinnya), team member program
(dimana para member dapat mengembangkan dan menggali potensi yang ada pada diri mereka
dengan cara bergabung di salah satu project yang dibuat oleh AIESEC seperti menjadi
organizing committee pada project-project social yang dijalankan di daerahnya), Global
Community Development Program (GCDP) yaitu program exchange dimana mahasiswa atau
yang sudah lulus melakukan magang di luar negeri di salah satu NGO/LSM ataupun project
social sebagai volunteer dan menjadi ambassador dari daerah/negaranya, Global Internship
Program (GIP) dimana participant akan melakukan magang untuk professional working di
16

perusahaan ataupun lembaga-lembaga di luar negeri dengan gaji yang ditentukan oleh pihak
perusahaan. Dengan program-program yang dimiliki oleh AIESEC memungkinkan generasi
muda untuk menggali dan mengembangkan potensi kepemimpinan mereka untuk memberikan
dampak positif bagi masyarakat.
2.5

Struktur Organisasi AIESEC Surabaya

Gambar 2. 3 Struktur Organisasi AIESEC Surabaya 2015/2016

Pada gambar diatas merupaka struktur organisasi dari AIESEC Surabaya kepengurusan
tahun 2015/2016. Untuk jajaran kepengurusan dinamakan dengan Middle Management Board.
Jenis dari struktur organisasi terbagi menjadi tiga yaitu organisasi lini, organisasi fungsional,
dan organisasi staf. Berdasarkan penyusunan dan struktur organisasi pada AIESEC Surabaya
dapat dilihat bahwa AIESEC Surabaya menggunakan jenis organisasi fungsional, yang berarti
suatu organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian
yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada para pelaksana yang mempunyai
keahlian khusus. Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F.W.Taylor. Struktur ini
berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap
atasan mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada
hubunganya dengan fungsi atasan tersebut. Di dalam struktur organisasi didalam AIESEC
Surabaya ini terdiri dari beberapa dan jabatan, yaitu:
1) LCP (Local Comittee President) yang merupakan jabatan paling tinggi didalam
struktu organisasi.
17

2) LCVP (Local Committee Vice President) yang merupakan penanggung jawab

langsung dari beberapa divisi-divisi di organisasi.
3) Manager yang menjalankan baik project atau pelaksanaan dari kegiatan yang
dilaksanakan oleh AIESEC Surabaya.
Untuk divisi-divisi yang ada di AIESEC Surabaya terdiri dari:
1) F&G (Financial and Governance Division)
2) HR (Human Resource Divison)
3) ProgMar (Program Marketing Division)
4) LnD (Learning and Development Divison)
5) IGCDP (Incoming Global Community Development Program Division)
6) OGCDP (Outgoing Global Community Development Program Division)
7) PR & IM (Public Relation Division)
AIESEC Surabaya juga memiliki jumlah anggota sebanyak 194 orang. Dimana seluruh
anggota berasal dari beberapa universitas di Surabaya. Sebanyak 72 orang anggota berasal dari
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS), 93 orang anggota berasal dari Universitas
Airlangga (UNAIR), 8 orang anggota berasal dari Universitas Surabaya (UBAYA), 12 orang
anggota berasal dari Universitas Negeri Surabaya (UNESA), dan 9 orang anggota berasal
Universitas Pembangunan Nasional (UPN), Universitas Ciputra, Universitas Widya Mandala
(UWM), dan Universitas Wijaya Kusuman (UWK).

18

BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
3.1

Manajemen Kinerja
Pada sub-bab ini akan dibahas tentang definisi manajemen kinerja. Pembahasan akan

mencakup definisi manajemen, definisi manajemen kinerja, dan juga definisi dari manajemen
kinerja.
3.1.1 Manajemen
Manajemen menentukan keefektifan dan efisiensi dari setiap kegiatan-kegiatan
organisasi. Menurut Peter Drucker, efisiensi ditekankan pada cara melakukan pekerjaan dengan
benar (doing things right) sedangkan efektif adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the
right things). Menurut Encyclopedia of the Social Sciences (Sabardi 2001), manajemen
diartikan sebagai proses pencapaian suatu tujuan tertentu yang diselenggarakan dan diawasi.
Sedangkan menurut Mary Parker Follet, manajemen adalah seni dalam menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain. Thomas H. Nelson mengatakan manajemen perusahaan adalah
ilmu dan seni memadukan ide-ide, fasilitas, proses, bahan dan orang-orang untuk menghasilkan
barang atau jasa yang bermanfaat dan menjualnya dengan menguntungkan. Menurut G.R.
Terry, manajemen diartikan sebagai proses yang khas yang terdiri atas perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan dan usaha
mencapai sasaran-sasaran dengan memanfaatkan sumberdaya manusia dan sumberdaya
lainnya.
Dari berbagai penjelasan tersebut, dapat disimpulkan secara sederhana bahwa
manajemen merupakan suatu proses yang memadukan segala sumber daya seperti sumber daya
manusia dan sumber daya lain secara efektif dan efisien dengan tujuan untuk mencapai visi dan
misi suatu organisasi.
3.1.2 Kinerja
Pengertian kinerja atau performance menurut Moeherino (2012) merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencaan
strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur apabila suatu organisasi atau
perusahaan telah memiliki tolak ukur dan standar dari pengukuran kinerja itu sendiri.
Karenanya, sebelum dilakukan pengukuran kinerja, perusahaan harus menentukan tolak ukur
dari kinerjanya sendiri.

19

Selanjutnya Moeherino menyebut bahwa Arti kinerja sebenarnya berasal dari kata-kata
job performance dan disebut actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang telah dicapai. Dengan kata lain kinerja berarti sebuah proses penilaian tentang pekerjaan
terhadap tujuan dari pekerjaan itu sendiri. Sedangkan pengukuran kinerja (performance
measurement) berarti suatu proses penilaian tentang pengukuran kemajuan pekerjaan terhadap
tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan
jasa, termasuk efisiensi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi
Berkaitan dengan individu karyawan Moeherino (2012), menyampaikan bahwa kinerja
dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, melainkan selalu berhubungan dengan
kepuasan kerja karyawan dam tingkat besaran imbalan yang diberikan, serta dipengaruhi oleh
ketrampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu. Oleh karenanya, menurut model mitralawyer, kinerja individu pada dasarnya dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor: (1) harapan
mengenai imbalan, (2) dorongan kerja, (3) kemampuan individu, (4) kebutuhan, sifat, dan
karakter individu (5) persepsi individu terhadap tugas yang diberikan, (6) imbalan internal dan
eksternal, serta (7) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. (Moeherino 2012)
Menurut Oxford Dictionary, kinerja (performance) merupakan suatu tindakan proses
atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi. Pada kenyataannya, kinerja merupakan
suatu yang bersifat konstruk, dimana banyak ahli yang masih memiliki sudut pandang dan
pendapat yang berbeda dalam mendefinisikan arti dari kinerja tersebut. Seperti yang dikatakan
oleh Robbins bahwa kinerja bersifat sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability
(A), motivasi atau motivation (M), dan kesempatan atau opportunity (O). Oleh karena itu,
kinerja dapat dijabarkan menjadi kinerja = f(A x M x O) dimana berarti kinerja merupakan
fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. Selanjutnya Moeherino, mengungkapkan
bahwa kinerja menurut The Scriber-Bantam English Dictionary, berasal dari kata to perform
dengan beberapa entries, yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do carry of a
execute), (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of
fulfil; as vow), (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or
complete an understaking), (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin
(to do what is expected of a person machine).
Dari beberapa pengertian di atas maka definisi kinerja atau performance adalah hasil
kerja yang diberikan oleh setiap karyawan atau individu ataupun hasil kerja yang diberikan oleh
organisasi itu sendiri yang berhubungan dengan kemampuan yang dimiliki, kesempatan yang
diberikan, dan juga motivasi yang dimiliki setiap individu dalam mengerjakan pekerjaan dan
tugas yang diberikan.
20

Moeherino (2012), selanjutnya menyimpulkan ada beberapa aspek yang mendasar dan
paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut:
1) Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum
apa yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.
2) Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian
kunerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran
kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors)
dan indikator kinerja kunci (key performance indicator).
3) Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil
pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat
capaian tujuan dan sasaran organisasi.
4) Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan
keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi
seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang
diambil organisasi selanjutnya.
3.1.3 Manajemen Kinerja
Menurut Moeherino (2012) Tujuan Pelaksanaan Manajemen Kinerja, bagi Pimpinan
dan Manajer, tujuan pelaksanaan manajemen kinerja adalah:
1) Mengurangi keterlibatan dalam semua hal
2) Menghemat

waktu,

karena

para

pegawai

dapat

mengambil

berbagai

keputusansendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta

pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan yang benar
3) Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman diantara pegawai
tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggung jawab.
4) Adapun bagi para pegawai, tujuan pelaksanaan manajemen kinerja adalah:
5) Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan dan
mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta memberikan kewenangan dalam
mengambil keputusan.
6) Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan keahlian dan
kemampuan baru
7) Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan
tanggung jawab kerja mereka.
Jika kita gabungkan antara pengertian manajemen dan pengertian kinerja dapat
diartikan bahwa manajemen kinerja merupakan proses penataan aktivitas yang berkaitan
21

dengan perencanaan, pengorganisasi, pengarahan, dan pengendalian terhadap pencapaian hasil

kerja karyawan secara menyeluruh. Manajemen kinerja juga dapat diartikan sebagai upaya
manajemen untuk terus memacu kinerja karyawannya secara optimal.
3.1.4

Integrasi Sistem Manajemen Kinerja Korporat dengan Employee

Menurut Djoko Santoso Moeldjono (dalam Nurhayati, 2013) integrasi menunjukkan

seberapa jauh keterkaitan dan kerjasama yang ditekankan dalam melaksanakan tugas dari
masing-masing unit di dalam suatu organisasi.
Pengintegrasian (Roestaman, 2013) adalah kegiatan menyatupadukan keinginan
karyawan dan kepentingan perusahaan, agar tercipta kerja sama yang memberi kepuasan.
Menurut Flippo (dalam Permadi 2008:12), Integrasi merupakan suatu tindakan yang
menyangkut penyesuaian keinginan dari para pegawai dengan keinginan organisasi, untuk itu
para manajer perlu memahami sikap dari karyawan untuk memeprtimbangkan dalam
pembuatan berbagai kebijakan organisasi
Dari beberapa definisi menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa integrasi
merupakan sebuah upaya untuk menyatukan pendapat dan pemahaman yang sama antar unit
dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri tanpa
mengesampingkan keinginan pegawai.
Pengintegrasian antar unit dalam sebuah organisasi adalah fungsi dari manajemen HRD
yang paling penting sekaligus paling sulit dan kompleks untuk direalisasikan, hal ini disebabkan
karena sifat manusia yang dinamis, memiliki pikiran dan perasaan sehingga membawa
keinginan yang berbeda, perilaku yang berbeda dalam menanggapi masalah, dan juga respon
yang berbeda dalam menghadapi masalah.
Sistem manajemen kinerja karyawan juga harus menjadi pertimbangan bagi perusahaan
untuk menyusun sistem manajemen kinerja perusahaan. Hal ini karena perusahaan tidak bias
mengabaikan kinerja karyawan karena bagaimanapun kinerja perusahaan akan bagus apabila
karyawannya memiliki kinerja yang baik, karyawan terpacu untuk mencapai prestasi kerja yang
optimal, dan sebagainya. Jika karyawan tidak terpacu untuk berprestasi, sulit bagi perusahaan
untuk mendapat hasil yang optimal juga.
3.2

Model Pengukuran Kinerja

Salah satu dari delapan tujuan kunci pengukuran kinerja menurut Behn (2006) adalah

untuk belajar. Oleh karena itu, menurut Kalplan dan Norton 1996 (dalam Jamil, 2011) salah
satu elemen dalam pengukuran kinerja yang harus ada agar tujuan dari pengukuran kinerja yaitu
belajar dapat terpenuhi adalah adanya feedback atau umpan balik.
22

Pengukuran kinerja (Lubis, 2012) merupakan alat manajemen untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja dilakukan untuk
memastikan apakah pengambilan keputusan yang dilakukan oleh perusahaan telah dilakukan
secara tepat dan obyektif. Dengan adanya pengukuran kinerja kita juga bisa memantau dan
mengevaluasi pelaksanaan kerja yang ada di lapangan dan membandingkannya dengan rencana
kerja awal. Dari situlah perusahaan bias melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja
periode berikutnya. Kinerja organisasi perlu diukur secara periodik dalam periode 6 bulan atau
minimal setiap tahun agar dapat dievaluasi perkembangan dari tahun ke tahun, walaupun pada
dasarnya lebih baik apabila pengukuran kinerja dilakukan secara real-time.
3.2.1 Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin oleh David P. Norton
mempelopori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan. Studi ini
didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja yang hanya diukur dari kinerja
keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi
memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul Balanced Scorecard
Measures That Drive Performance dalam Harvard Business Review (Yuwono, 2002).
Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan
menilai kinerja keuangan dan kinerja non-keuangan. Inti dari Balanced Scorecard adalah
mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Sebelumnya ukuran untuk
kinerja sebuah perusahaan kebanyakan hanya diukur melalui aspek keuangan (finance) seperti
menggunakan Balanced Sheet dan Income Statement atau dengan menghitung rasio-rasio
keuangan seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan. Pada konsep
Balanced scorecard, tidak hanya aspek keuangan yang digunakan sebagai alat pengukur kinerja
sebuah perusahaan, ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut
yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth.
Kaplan dan Norton (1996), menjelaskan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata,
yaitu:
1) Scorecard
Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya
digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
2) Balanced

23

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan
dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka
panjang dan dari segi intern maupun ekstern.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor
yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi
keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.
Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat
proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka
panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :
1) Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan
antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton,1996:47). Ada empat
perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:
1) Perspektif keuangan (Financial Perspective) Perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian dalam Balanced Scorecard, karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar
dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh pengambilan
keputusan (Sugiyanto dan Anwar, 2003). Aspek keuangan menunjukkan apakah
perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan
yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan
dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:
a) Growth (bertumbuh) : tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana
perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat
dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas
produksi,

menambah

kemampuan

operasi,

mengembangkan

sistem,

infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global,

serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
b) Sustain (bertahan) : tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.
Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada,
bahkan mengembangkannya jika memungkinkan.
24

c) Harvest (menuai) : Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil

investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik
ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk
pemeliharaan dan perbaikan.
2) Perspektif Pelanggan Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan
pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi
dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset pasar sangat besar.
Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan atau potensial pelanggan,
artinya memberikan manfaat yang lebih besar dan apa yang dikorbankan pelanggan
untuk mendapatkannya.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan
pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik
manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat
memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham.
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Kaplan (Kaplan, 1996) mengungkapkan
betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus mempertahankan
karyawannya,

memantau

kesejahteraan

karyawan

dan

meningkatkan

pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan

karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi
dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan organisasi merupakan faktor pendorong
dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif Balanced Scorecard
3.2.2 PA (Performance Appraisal)
Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan organisasi untuk menilai
kinerja anggotanya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk
memberikan gambaran kepada perusahaan bagaimana performa karyawannya serta
memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan
meningkatkan produktivitas organisasi, khususnya yang berkaitan dengan kebijakan pemberian
reward perusahaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan
dan latihan.
Penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik performa karyawan dalam
mengerjakan tugasnya, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian hasil
tersebut dikomunikasikan kembali dengan para karyawan (Mathis dan Jackson 2002). Penilaian
25

kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi
kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja menurut Armstrong (1998) adalah
sebagai berikut :
1. Ukuran dihubungkan dengan hasil.
2. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan.
3. Ukuran obyektif dan observable.
4. Data harus dapat diukur.
5. Ukuran dapat digunakan dimanapun.
Penilaian kinerja merupakan landasan bagi penilaian kegiatan manajemen sumber daya
manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan
karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan data atau informasi tentang
kinerja karyawan dan berhubungan langusung dengan keberlangsungan organisasi,
Tujuan penilaian kinerja menurut Hasibuan (dalam Ardyasa 2013) yaitu sebagai dasar
dalam pengambilan keputusan yang digunakan oleh manajemen HRD untuk menentukan
promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa untuk karyawan dengan
cara mengukur kinerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya. Penilaian
kinerja juga digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam
perusahaan.
3.2.3

KPI (Key Performance Indicator)

Dalam setiap proses pengukuran kinerja dibutuhkan suatu ukuran untuk mengetahui

tingkat keberhasilan atau capaian dari kinerja perusahaan tersebut. Salah satu ukuran yang biasa
digunakan dalam proses pengukuran kinerja adalah Indikator Kinerja Utama atau apa yang
sering disebut dengan Key Performance Indicator (KPI). Key Performance Indicator (KPI)
merupakan suatu indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang
diterapkan dan dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan (Moeherino,
2012)
KPI adalah sebuah metric, baik metrik finansial ataupun non-finansial yang digunakan
untuk membantu suatu organisasi menentukan dan mengukur kemajuan pencapaian yang telah
didapatkan perusahaan terhadap sasaran organisasi. KPI digunakan untuk menilai keadaan dari
suatu bisnis dan menentukan suatu tindakan untuk menghadapi keadaan tersebut (Fernando,
2012).
Menurut Kaplan dan Norton (dalam Fernando, 2012), KPI digunakan sebagai suatu
indikator untuk mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam pencapaian strateginya.
26

Indikator Kinerja Utama/Key Performance Indicator (KPI) ini juga memiliki peran lain
selain sebagai ukuran keberhasilan dalam suatu perusahaan (Moeherino, 2012), antara lain
yaitu:
1) Sebagai indikator bagi karyawan untuk mengetahui di mana area karyawan tersebut
harus bekerja dan menghasilkan output sesuai dengan target yang telah ditentukan.
2) Sebagai alat komunikasi atasan dengan bawahan ataupun perusahaan ke seluruh lini
organisasi.
3) Sebagai media yang secara eksplisit menyatakan kemampuan proses yang harus
dicapai, sehingga target perusahaan juga tercapai.
Ada beberapa kata kunci untuk mengidentifikasi Key Performance Indicator (KPI),
yaitu: (1) memiliki proses bisnis; (2) tujuan yang jelas dari proses bisnis; (3) ada ukuran
kuantitatif dan kualitatif dari hasil dan dibandingkan dengan tujuan; (4) investigasi unsurunsur yang memengaruhi tujuan (Moeherino, 2012).
KPI berbeda tergantung sifat dan strategi organisasi. KPI merupakan bagian kunci
suatu sasaran terukur yang terdiri dari arahan, KPI, tolok ukur, target, serta kerangka waktu
(Fernando, 2012).
Darmin (dalam Moh. Mahsun, 2011: 168) menyatakan bahwa Key Performance
Indicator (KPI) yang baik perlu memenuhi unsur-unsur sebagai berikut.
1) Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi.
2) Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan.
3) Indikator tersebut bersifat kuantitatif, memiliki formula tertentu dalam
penghitungannya.
4) Indikator tersebut dapat dihitung.
5) Frekuensi pemutahirannya bermanfaat.
6) Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan.
7) Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan.
8) Pengukurannya masih valid.
9) Data dan sumber daya tersedia.
10) Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya.
3.2.4 Langkah-langkah Pengukuran Kinerja
Moeherino (dalam Anisa Tri: 2012), menjelaskan mengenai beberapa tahap dalam
pengukuran kinerja perusahaan, yaitu:
1) Mendesain
27

Proses mendesain meliputi beberapa aktivitas, antara lain seperti menentukan model
apa yang dipilih termasuk kerangka kinerjanya sampai penentuan indikator kinerja
utama. Indikator tersebut harus dalam bentuk metrik yang dapat diukur dan dapat
merepresentasikan tujuan strategis dari organisasi.
2) Mengukur
Indikator-indikator yang telah ditentukan dalam tahap desain kemudian diterapkan
untuk mengukur kinerja perusahaan menggunakan data-data aktual perusahaan.
3) Mengevaluasi
Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi hasil pengukuran yang telah dilakukan.
4) Menindak-lanjuti
Hasil yang diperoleh pada tahap evaluasi kemudian ditindaklanjuti dengan
menentukan indikator-indikator mana saja yang menunjukkan kinerja yang sudah
baik dan indikator-indikator mana saja yang masih menunjukkan kinerja yang
buruk.
5) Mengevaluasi kembali
Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi kembali apakah sistem pengukuran kinerja
yang telah disusun dan diterapkan tersebut telah sesuai atau belum dengan
kebutuhan perusahaan. Sistem tersebut juga dievaluasi kembali apakah sudah dapat
mencerminkan kinerja perusahaan yang sesungguhnya atau belum.
Mulyadi (2007: 345-358) menjelaskan ada beberapa langkah yang perlu dilaksanakan
dalam pengukuran kinerja, namun demikian sebelum melakukan serangkaian langkah-langkah
tersebut perlu didahului dengan mendesain sistem penghargaan terlebih dahulu.
Sistem penghargaan tersebut didesain melalui enam langkah berikut.
1) Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan.
2) Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja.
3) Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja
dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade. Performance
grade merupakan standar nilai yang digunakan dalam proses penilaian kinerja.
Kisaran nilai dapat ditentukan dengan angka-angka seperti yang tertera di dalam
tabel berikut ini.
Tabel 3. 1 Performance Grade
Kisaran 1 sampai dengan 5
1,0-1,9

Kisaran 1 sampai dengan 3

Cukup

28

Cukup

2,0-2,9

Baik

Baik

3,0-3,9

Baik sekali

Baik sekali

4,0-5,0

Luar bias

Sumber: Mulyadi (2007: 346)

4) Menetapkan bobot (weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategik
dalam achievement base aspect. Achievement base aspect adalah keberhasilan
personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah
ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan (Mulyadi 2007: 345).
5) Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategik dalam setiap perspektif dalam
achievement base aspect.
6) Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian
penghargaan dalam achievement base aspect. Target setiap sasaran strategik
ditetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam
pencapaian target.
Setelah tahapan-tahapan dalam desain sistem penghargaan telah dilakukan, selanjutnya
perusahaan dapat melakukan proses penilaian kinerja yang terdiri dari delapan tahap sebagai
berikut.
1) Pengumpulan data pencapaian target setiap sasaran strategik di achievement aspect
base.
2) Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base, technical
competence, dan core values. Core competence base merupakan keberhasilan
personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan
organisasi. Technical competence base merupakan keberhasilan personel dalam
menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi. Core
value base adalah keberhasilan personel dalam memahami dan menghayati nilainilai
yang disepakati untuk dijunjung oleh organisasi dalam menjalankan bisnis (Mulyadi
2007: 346).
3) Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja.
4) Penentuan nilai untuk setiap pencapaian kinerja.
5) Penentuan nilai untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base.
6) Penjumlahan angka nilai setiap aspek kinerja.
7) Penghitungan skor tertimbang (weighted score).
8) Penetapan performance grade berdasarkan hasil penghitungan skor tertimbang.
29

3.3
3.3.1

Mekanisme Pemantauan Monitoring Kinerja

Pengertian Pemantauan
Menurut Suryana (2011), monitoring ditujukan untuk memperoleh fakta, data dan

informasi tentang pelaksanaan program. Nantinya akan diketahui apakah proses pelaksanaan
kegiatan dilakukan sesuai dengan apa yang telah direncakan. Selanjutnya temuan-temuan hasil
monitoring yang berupa informasi digunakan untuk proses evaluasi sehingga hasilnya akan
menunjukkan apakah program yang ditetapkan dan dilaksanakan memperoleh hasil yang
berkesesuaian dengan tujuan awal yang ditetapkan perusahaan atau tidak.
Kegiatan monitoring disini bertujuan untuk memantau, meneliti, dan mengembangkan
suatu kegiatan dalam pencapaian sasaran. Kegiatan monitoring meliputi mekanisme
monitoring, fokus monitoring, acuan monitoring, dan jadwal monitoring
Sebelum menguraikan kegiatan monitoring satu persatu, terlebih dahulu akan dijelaskan
apa sebetulnya monitoring dan evaluasi itu? Penjelasan tentang monitoring dan evaluasi akan
diuraikan sebagai berikut;
Monitoring adalah pengumpulan dan analisis informasi secara sistematis untuk melihat
kemajuan dari suatu project
1) Monitoring bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari sebuah
project atau organisasi.
2) Monitoring berdasarkan target dan kegiatan yang telah direncanakan selama proses
pekerjaaan berlangsung.
3) Monitoring dapat membantu pekerjaan tercatat dalam jalurnya, dan manajemen
mudah mengetahui suatu kesalahan dalam pekerjaan.
4) Monitoring memungkinkan anda untuk menentukan sumber mana yang tersedia
dengan cukup baik dan dapat digunakan, dan juga kapasitas yang mencukupi dan
sesuai, sehingga anda dapat melakukan apa yang telah anda rencanakan.
Langkah-langkah monitoring dapat dijabarkan menjadi beberapa tahap seperti berikut
1) Menenetukan indikator dari efficiency, effectiveness dan impact;
2) Merencanakan sistem untuk mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan
indikator;
3) Mengumpulkan dan mencatat informasi;
4) Menganalisa informasi;
5) Menggunakan informasi untuk menginformasikan day-to-day management

30

3.3.2 Mekanisme Monitoring

Pelaksanaan monitoring dapat dilakukan dengan berbagai cara, disesuaikan dengan
situasi dan kondisi yang ada. Untuk monitoring di tingkat lapangan dapat dilakukan dengan
cara diskusi langsung secara intensif bersama para stakeholder yang terlibat dalam kegiatan,
atau dengan presentasi setiap kegiatan oleh penerima manfaat pada waktu yang disepakati.
3.3.3 Fokus Monitoring
Dalam pelaksanaannya monitoring di tingkat lokal maupun tingkat managemen pusat
akan di fokuskan pada :
1) INPUT: pendanaan, sdm, peralatan
2) PROSES: metoda, waktu pelaksanaan, ketepatan pelayanan pemberdayaan
masyarakat, perencanaan kerja.
3) OUTPUT: Lapangan usaha, success story, networking
3.3.4 Acuan Monitoring
Dalam pelaksanaan monitoring mengacu pada :
1) Kegiatan
2) Rencana Kinerja Masa Program
3) Penetapan Kinerja
4) Term of Reference (TOR) / Kerangka Acuan Kerja / Logframe
5) Laporan Kemajuan Kegiatan
6) Hasil monitoring pendamping program
7) Self Assesment
3.3.5 Waktu Pelaksanaan Monitoring
Pelaksanaan monitoring di tingkat managemen lokal dilakukan secara intensif setiap
bulannya, sedangkan untuk tingkat manajemen pusat dilakukan dalam setiap pelaksanaan
kegiatan yang disesuaikan dengan kebutuhan.

31

(halaman ini sengaja dikosongkan)

32

BAB IV
PEMBAHASAN
Pada bab ini, akan dijelaskan model pengukuran kinerja pada tingkat korporat dan tingkat
employee dari AIESEC. Model pengukuran kinerja pada tingkat korporat yang digunakan oleh
AIESEC adalah Balance Scorecard sedangkan pengukuran kinerja pada tingkat employee yang
digunakan oleh AIESEC adalah Performance Appraisal.
4.1

Analisis Model Balanced Scorecard

4.1.1 Strategic Map Sebagai Turunan Visi Organisasi

Secara sederhana, strategic map adalah bagan yang menyajikan rangkaian dari empat
dimensi pengukuran utama pada Balance Scorecard. Keempat dimensi tersebut tersusun
tingkatan terendah hingga tertinggi dengan puncak dari strategic map tersebut adalah hasil yang
dicapai dari pelaksanaan keempat dimensi tersebut. Fungsi dari penyajian rangkaian tersebut
sendiri adalah sebagai gambaran hubungan sebab-akibat yang ditimbulkan dari kinerja
perusaahaan terhadap ketercapaian visi-misi perusahaan. Selain itu strategic map juga dapat
menyajikan perubahan dari kinerja perusahaan, serta menggambarkan hubungan atau
keterkaitan dari seluruh ukuran tersebut dengan tujuan finansial dari organisasi (Singgih,
Damayanti, & Octavia, 2001). Strategic map adalah langkah awal dari balance scorecard
dimana nantinya Critical Success Factors dari tiap dimensi akan diturunkan menjadi beberapa
Key Performance Indicators pada Main Square. Strategic Map sendiri dirumuskan berdasarkan
strategic objective hasil penerjemahan dari visi-misi organisasi.
AIESEC, sebagai organisasi amatan yang menggunakan Balance Scorecard untuk
pengukuran kinerja level organisasi, memiliki skema penurunan visi tingkat nasional (disebut
The AIESEC Way) hingga tingkat departemen lokal. Turunan dari visi-misi tersebut yang
nantinya akan menjadi Balance Scorecard yang dipetakan menjadi strategic map organisasi.
Berikut ini adalah skema penurunan visi-misi AIESEC berupa planning flow yang akan
disajikan pada gambar.

33

Gambar 4. 1 Planning Flow AIESEC

Berdasarkan gambar tersebut, The AIESEC Way atau Development Block selama 5
tahun ke depan kemudian diturunkan menjadi bagian dari Balance Scorecard berupa strategic
map. The AIESEC Way tersebut merupakan visi dari AIESEC pada tingkat nasional untuk 5
tahun ke depan yaitu Bigger, Better, Stronger. Strategic map tersebut dibentuk setelah
menetapkan kefokusan pertahun untuk tingkat nasional atau National Focus Area dan Team
Identity atau misi tingkat nasional dari AIESEC. Sementara itu Team Identity untuk AIESEC
regional harus mengacu kepada dimensi-dimensi dari yang telah ditetapkan pada Balance
Scorecard tersebut. Kemudian, Team Identity regional tersebut akan terus diturunkan hingga
menjadi proyek tiap departemen dan timeline pengerjaan dari proyek tersebut. Dengan
demikian, maka dapat ditarik kesimpulan pada bagian strategic map, yaitu dimensi-dimensi
yang akan ditampilkan pada strategic map beserta Critical Success Factors dari tiap dimensi
adalah hasil dari turunan visi-misi AIESEC di tingkat nasional yaitu Bigger, Better, Stronger.
Hasil turunan tersebut kemudian diterjemahkan menjadi sebuah model oleh AIESEC yang
disebut Business Logic Model. Pada model tersebut, AIESEC menerjemahkan strategic
objective dari visi menjadi dimensi-dimensi yang akan digunakan pada Balance Scorecard.
Business Logic Model ini juga akan menyajikan hubungan dari dimensi satu dengan dimensi
yang lain dari tingkat awal hingga tingkat terakhir.

34

Gambar 4. 2 Business Logic Model For AIESEC

Berdasarkan Business Logic Model tersebut, dimensi pada tingkat paling bawah yaitu
Learning and Capacity akan mempengaruhi dimensi atas yaitu Internal Processes. Fokus dari
Internal Processes sendiri akan terpisah menjadi dua bagian, yaitu untuk dimensi Customer
serta untuk dimensi Sustainability. Kemudian yang terakhir, Customer dan Sustainability akan
bermuara pada target yang ingin dicapai oleh AIESEC pada dimensi The Way We Do It.
4.1.2 Strategic Map AIESEC
Setelah AIESEC menerjemahkan strategic objective dari visi mereka yang disebut The
AIESEC Way, kemudian AIESEC akan menerjemahkan dimensi-dimensi yang akan
digunakan dalam Balance Scorecard serta strategic map milik AIESEC. Dimensi-dimensi
tersebut disesuaikan dengan tujuan asli organisasi yang merupakan not-for-profit organization
untuk kemudian diuraikan menjadi beberapa Critical Success Factors. Pada subbab
sebelumnya telah dijelaskan mengenai Business Logic Model AIESEC yang berisikan
dimensi-dimensi pada Balance Scorecard AIESEC beserta hubungan antar dimensi tersebut.
Berikut ini adalah Critical Success Factors dari tiap dimensi AIESEC:

Learning and Capacity: Hal yang ingin difokuskan terkait daya manusia dan teknologi
demi tercapainya kemajuan di sektor tersebut. Critical Success Factors yang
digunakan adalah Talent Capacity, Talent Development, Membership Productivity,
serta Infrastructure

Internal Process: Proses internal yang dilakukan AIESEC sebagai kefokusan dalam
mencapai tujuan (baik optimalisasi ataupun pengembangannya). Critical Success
Factors yang digunakan adalah Managing Information, Governance & Accountability,
35

Planning Review, Market Analysis & Review, Market Approach, dan Internal
Efficiency.

Customers: Cara AIESEC meningkatkan kepuasan konsumen hingga kepada level

tertinggi melalui pengalaman-pengalaman yang diberikan oleh AIESEC. Critical
Success Factors yang digunakan adalah Generating Relationships With Stakeholders,
Product Service, Brand Positioning, dan Customer Loyalty

Sustainability: Cara AIESEC bertahan secara finansial. Critical Success Factor yang
digunakan hanya satu yaitu Smart Investments

The Way We Do It: Target-target yang ingin dicapai AIESEC, merupakan puncak dari
strategic map AIESEC. Critical Success Factors yang digunakan adalah Generating
Global Community Development Programme (GCDP) Experiences, Generating
Global Internship Programme (GIP) Experiences, Generating Team Member
Programme (TMP) Experiences, Generating Team Leader Programme (TLP)
Experiences, dan Net Promoter Score (NPS) sebagai ukuran kuantitatif.
Tingkatan dari pemetaan tersebut disusun berdasarkan tingkat terendah menuju tertinggi

dengan urutan awal adalah Learning and Capacity, kemudian Internal Process, Customers
yang ditempatkan setara dengan Sustainability, di atasnya terdapat The Way We Do It yang
merupakan target yang ingin dicapai serta kolom yang akan diisikan tujuan organisasi yaitu
Impact

Gambar 4. 3 Strategic Map dari Balance Scorecard AIESEC

Hubungan antara Critical Success Indicator dengan dimensi disajikan dengan garis
putus-putus yang mengelilingi Critical Success Factor dari tiap dimensi. Garis putus-putus
36

tersebut melambangkan dimensi tersebut memiliki Critical Success Factor apa saja. Kemudian
hubungan antara dimensi dengan dimensi lain digambarkan melalui tanda panah yang berarti
dimensi bawah mempengaruhi hasil dari dimensi atas. Hubungan menggunakan tanda panah
tersebut tidak disajikan secara eksplisit pada strategic map melainkan secara implisit dan telah
diketahui oleh orang-orang yang bertanggung jawab terhadap Balance Scorecard dari AIESEC.
Namun, tidak ada garis-garis atau panah yang menghubungkan antara Critical Success Factor
level bawah dengan Critical Success Factors level atas yang mengindikasikan bahwa seluruh
Critical Success Factors pada tiap dimensi benar-benar mendukung hubungan terhadap
dimensi pada level diatas.
Hasil dari pemetaan pada Balance Scorecard pada AIESEC ini dapat diketahui melalui
perubahan warna pada masing-masing Critical Success Factors setelah setiap Key Performance
Indicator telah terisi. Perubahan warna tersebut meliputi warna merah yang berarti buruk,
warna kuning yang berarti medium atau sedang, serta warna hijau yang berarti baik. Adanya
perubahan warna menuju lebih buruk pada salah satu Critical Success Factor tentu akan
mempengaruhi dimensinya dan yang lainnya sehingga dapat menyebabkan Result yang tersaji
menjadi buruk. Dengan melihat perubahan warna tersebut dan dampak pada strategic map ini,
maka AIESEC dapat mengetahui apa saja yang perlu dievaluasi pada organisasi dengan
mengacu pada Critical Success Factor yang sudah baik, sedang, maupun yang buruk.
Sebagai organisasi pada segmen not for profit, Critical Success Factors pada strategic
map yang digunakan telah mencerminkan bagaimana AIESEC ingin mencapai tujuannya. Pada
puncak dimensinya, AIESEC tidak menempatkan dimensi finansial pada puncak strategic map
melainkan menempatkan The Way We Do It, dimana hal tersebut berisi tujuan AIESEC
menjadi wadah mahasiswa untuk go international. Suatu hal yang tidak biasa mengingat
organisasi pada umumnya meletakkan dimensi finansial pada posisi teratas namun bisa
dipahami mengingat tujuan AIESEC adalah not for profit. AIESEC sendiri memposisikan
dimensi finansialnya di samping dimensi customer dengan nama dimensi sustainability. Hal
tersebut dikarenakan AIESEC merasa bahwa prioritas dalam finansial memiliki kepentingan
yang sama dengan prioritas untuk memberi pengalaman pada customer mereka serta hal
tersebut dirasakan akan saling mendukung untuk AIESEC mencapai dimensi teratas yaitu The
Way We Do It. AIESEC sendiri juga telah memiliki strategic map yang cukup lengkap dengan
adanya indicator warna yang melambangkan kinerja organisasi untuk setiap Critical Success
Factor. Dengan adanya indicator warna tersebut, AIESEC akan menjadi lebih mudah untuk
mengetahui Critical Success Factor mana yang hasilnya tidak maksimal sehingga akan
memudahkan bagi AIESEC untuk melakukan evaluasi terkait kinerja.
37

Namun, pada strategic map dari AIESEC masih menggambarkan bahwa seluruh Critical
Success Factors pada satu dimensi juga mendukung seluruh Critical Success Factor pada
dimensi lain. Dengan kata lain, strategic map AIESEC belum menunjukkan secara spesifik
mengenai pendukung dari Critical Success Factor pada level-level atas. Hal ini akan membuat
kesulitan bagi AIESEC dalam melakukan tracking hingga ke level terkecil karena tidak adanya
penunjuk hubungan secara pasti. Selain itu, AIESEC memang menempatkan dimensi
sustainability sebagai pengganti dimensi finansial. Namun dari segi pemberian nama, nama
dimensi tersebut sangat jauh berbeda dengan strategic map pada umumnya karena perbedaan
pemahaman. Kemudian, yang perlu diperhatikan adalah antar dimensi juga tidak memiliki
konektor pada strategic map tersebut. Hal tersebut akan menyebabkan orang lain yang mungkin
bukan anggota AIESEC atau belum mengetahui mengenai Balance Scorecard AIESEC dapat
mengalami kesalahan penafsiran ketika melihat strategic map tersebut, juga akan menyebabkan
kebingungan tersendiri dalam memahami strategic map AIESEC. Oleh karena itu, ada baiknya
AIESEC memberikan tanda penghubung seperti panah untuk menghubungkan tiap Critical
Success Factors antar dimensi maupun tanda penghubung untuk menghubungkan tiap dimensi
sendiri. Selain itu, sebaiknya AIESEC mengganti nama dimensi sustainability menjadi dimensi
financial untuk menghindari kesalahan pemahaman yang dikhawatirkan dapat terjadi.
4.2

Key Performance Indicator

Pada metode Balanced Scorecard (BSC) yang digunakan oleh AIESEC Surabaya terdiri

dari empat perspektif dimana setiap perspektif memiliki key performance indicator (KPI)
masing-masing untuk membantu mengukur sejauh mana kinerja setiap individu yang ada
didalam AISEC Surabaya terhadap pencapaian misi dari AIESEC itu sendiri. Pada bagian ini
akan membahas mengenai KPI yang digunakan. Analisa yang dilakukan yang pertama adalah
KPI yang digunakan sudah sesuai dengan SMART atau tidak dan yang kedua adalah analisa
yang untuk setiap KPI dan hubungan nya dengan misi dari AIESEC. Penggunaan dari BSC
sendiri merupakan pengukuran dari sisi kinerja keseluruhan dari organisasi AIESEC Surabaya,
maka setiap KPI dalam BSC ini akan dianalisa mengenai keterkaitannya dengan misi AIESEC
Indonesia. Pemilihan KPI ini dilakukan berdasarkan breakdown yang dilakukan dari
keseluruhan visi AIESEC Indonesia yang diturunkan menjadi misi AIESEC Indonesia dan
diturunkan kembali kedalam bentuk beberapa strategi objektif. Dari beberapa strategi objektif
itu barulah terbentuk critical success factor yang didalamnya memiliki beberapa KPI yang
menjadi indikator keberhasilan dari setiap faktor yang sudah dibentuk.
Berikut analisa KPI berdasarkan dari masing-masing perspektif:

38

4.2.1 Learning and Capacity Perspective

Tabel 4. 1 Learning and Capacity Perspektif dan KPI nya.
Perspective

Learning
and
Capacity

Critical Success
Factors

1
2
3
Talent Capacity 4
5
6
7
8
9
10
Talent
11
Development
12
13
14
Infrastructure

15

Membership
Productivity

16
17
18
19
20
21

Key Performance Indicators

Members Recruited for Team Member Programme
Members Recruited for Team Leader Programme
Integrated Experiences oGCDP
Integrated Experiences oGIP
Members on Practical Induction
Number of EwA engagement
Average of PA score
LEAD Delivered
TTI Delivered
TTT Delivered
TTM Delivered
TTS Delivered
Project Management Delivered
LDM Average Score
Percentage of infrastructure on internal audit
checklist
Productivity iGCDP
Productivity iGIP
Productivity oGCDP
Productivity oGIP
Performance on sales
Performance on Marketing

Pada tabel diatas merupakan data dari learning and capacity perspektif

yang

didalamnya terdapat empat critical success factor dimana di setiap faktor nya terdapat KPI yang
menjadi indikator nya. Namun, beberapa indikator masih belum sesuai dengan kriteria SMART
(Specific, Measureable, Achieveable, Realistic, Time-Based). Namun, beberapa dari KPI yang
digunakan masih belum sepenuh nya sesuai dengan kriteria dari SMART ini contoh nya adalah
KPI yang ada pada bagian Talent Development dimana terdapat KPI yang terdiri dari TTI
Delivered, TTT Delivered, TTM Delivered, dan TTS Delivered dimana KPI tersebut hanya
diukur dari kegiatan fun training yang diadakan.
KPI diatas dapat terlihat masih kurang spesifik dan ukuran yang masih kurang sesuai,
setidaknya ukuran dari fun training ini lebih baik jika dapat ditambahkan atau dilengkapi berapa
kali minimal diadakannya kegiatan fun training tersebut agar indikator itu dapat dikatakan
berhasil. Kemudian juga KPI yang masih belum sesuai dengan kriteria SMART ada pada bagian
membership productivity dimana didalamnya terdapat KPI yaitu performance on marketing
39

dimana disini indikator yang digunakan masih kurang spesifik mengenai performance pada
kegiatan marketing seperti apa yang ingin dinilai dan bagaimana cara menilai nya karena
ukuran yang digunakan juga masih belum ada.
Performance on sales juga masih menjadi bagian dari KPI yang ada dalam membership
productivity dengan ukuran yang digunakan adalah jumlah penjualan yang berhasil dilakukan
pada semua project yang dilakukan oleh divisi yang berkaitan. Disini jika performance on sales
dan performance on marketing lebih baik jika dijadikan menjadi satu ukuran KPI. Ini dilakukan
karena kedua nya memiliki hubungan dimana biasanya jika performance on sales meningkat
atau bagus itu diakibatkan dari kegiatan performance on marketing yang baik, sehingga cukup
dipilih salah satu yang masuk dalam KPI atau dijadikan dalam satu kesatuan perfomance
indicator. Semua KPI yang digunakan menggunakan time-based nya dalam hitungan per bulan.
4.2.2

Internal Process Perspective

Tabel 4. 2 Internal Process Perspektif dan KPI nya

Planning and
Review

Internal
Processes

Governance
and
Accountability

Managing
Information

22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43

Market
Analysis &
Research

44
45
46
47

High Performance Team Leaders

High Performance Team Members
Monthly Closure Meetings
Functional Meetings
Executive Board Meetings
Budget Review (monthly)
Plan Review (monthly)
% of oGCDP target achieved
% of oGIP target achieved
% of iGCDP target achieved
% of iGIP target achieved
Reward and Recognition
Board of Advisors Meetings
Financial & Performance transparency newsletter
for internal & external
Percentage of Compliance Fulfillment checklist
Legislative Assemblies
Percentage of Full Members
Percentage of data collection
EP Newsletters Sent
IR Newsletters Sent
LC Newsletters Sent
% Members Aware of LC Opportunities &
Performance
Opportunities identified for oGIP
Opportunities identified for oGCDP
Opportunities identified for iGCDP
Opportunities identified for iGIP
40

Market
Approach

Internal
Efficiency

48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64

Presence in #Universities
Applications Received for oGCDP
Conversion Submit-Interview
Applications Received for oGIP
Conversion Apply - Accepted
Applications Received for TMP
Sales Meetings - iGCDP
Sales Meetings - iGIP
Sales Meetings - Strategic Alliances
Matching Rate iGCDP
Realization Rate iGCDP
Matching Rate oGCDP
Realization Rate oGCDP
Matching Rate iGIP
Realization Rate iGIP
Matching Rate oGIP
Realization Rate oGIP

Tabel diatas merupakan Internal Process perspektif dan KPI nya. Terdapat beberapa
crisis success factors yang ada didalamnya yaitu planning and review, governance and
accountability, managing information, market analysis and research, market approach, dan
internal efficiency. Beberapa diantara KPI yang ada diatas masih belum memenuhi kriteria misi
yang baik yaitu yang sesuai dan memenuhi standari SMART. Contohnya adalah, KPI yang
terdapat pada planning and review yaitu functional meetings disini indikator yang digunakan
sudah cukup spesifik namun pada pengukurannya masih belum jelas apakah indikator ini dapat
dikatakan berhasil jika seluruh vice president dari AIESEC seluruhnya dapat selalu menghadiri
meeting atau dapat dikatakan berhasil dengan memiliki minimal batas berapa orang vice
president yang dapat menghadiri meeting. Kemudian, jika bisa kita lihat KPI yang mengenai
reward and recognition, indikator tersebut masih belum spesifik dan ukuran yang digunakan
juga masih belum jelas karena belum ada keterangan pada lembar balanced scorecard.
Beberapa KPI juga masih belum terlalu spesifi seperti percentage of full members dan
percentage of data collection. Pada indikator tersebut masih belum spesifik dan juga mengenai
presentase tersebut diukur dari mana. Untuk bagian mananging information terdapat KPI yaitu
percentage of members aware of LC opportunities and performance disini masih belum
measureable karena presentase yang digunakan masih belum diketahui diukur menggunakan
apa. Beberapa KPI yang masih belum ada ukuran yang jelas seperti coversion submit-interview
dan conversion apply-accepted.

41

4.2.3

Customers Perspective

Tabel 4. 3 Customer Perspektif dan KPI nya

Customer
Loyalty

65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77

Brand
Positioning

Customers

Generating
Relationships
with
Stakeholders

Product
Service

78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
##
##
##
##

% Promoters iGCDP
% Promoters oGCDP
% Promoters iGIP
% Promoters oGIP
Upscaling iGCDP Partners
Upscaling oGCDP Partners
Upscaling iGIP Partners
Upscaling oGIP Partners
Retention Member Rate
Member apply for higher role
Re-raised Partner
EP Reintegrated
EwA converted into market expansion/entity
expansion
Engagement on Twitter
Engagement on Instagram
Engagement on FB Fanpage
Showcased experiences
Press Conference
PR Activities
iGCDP - Opportunity opened
iGCDP - Opportunity re-raised
iGIP - Opportunity open
iGIP - Opportunity re-raised
oGCDP People in progress (raised)
oGIP People in progress (raised)
TN Takers GCDP
TN Takers GIP
oGCDP Partners
oGIP Partners
Alumni Engaged
Partner Engaged
iGCDP Matched Forms
oGCDP Matched Forms
iGIP Matched Forms
oGIP Matched Forms
Response Rate iGCDP
Response Rate oGCDP
Response Rate iGIP
Response Rate oGIP
42

##
##
##
##
##
##
##
##
##

Cases Closed iGCDP

Cases Closed oGCDP
Cases Closed iGIP
Cases Closed oGIP
% fulfillment of 16 standards
Partnership scorecard iGIP
Partnersip scorecard iGCDP
Partnership scorecard (others)
% Team Minimum Implementation

Pada tabel customer perspektif terdapat beberapa yang menjadi crisis success factor
yaitu customer loyalty, brand positioningm generating ralationships with stakeholders, dan
product services. Setiap crisitical success factors terdiri dari beberapa KPI nya masing-masing.
KPI yang baik adalah indikator yang tidak terlalu banyak namun, seharusnya cukup dan dapat
mewakili dari beberapa faktor tetapi, disini kalau kita lihat pada bagian brand positioning
dimana KPI nya ada engagement on twitter, engagement on instagram, dan engagement on FB
fanpage. Ketiga KPI diatas kita dapat lihat disini ketiganya memiliki kesamaan yaitu
merupakan social media dimana disini ketiga nya diukur dengan ukuran yang sama yaitu
jumlah followers yang ada pada setiap media. Ketiga KPI diatas seharusnya tidak harus menjadi
suatu indikator yang terpisah-pisah. Menjadikan nya cukup satu indikator saja sudah dapat
mewakili ketiganya, seperti mengganti ketiga indikator tersebut dengan hanya menjadi
engagement on social media dengan ukuran jumlah seluruh followers dari social media yang
digunakan.
Kebalikkan nya disini indikator yang sebaiknya bisa di jadikan lebih spesifik adalah PR
Activites. Hal ini dilakukan karena aktivitas yang dilakukan pada bagian PR itu seperti apa saja
yang diukur dan bagaimana mengukurnya, belum tentu aktivitas setiap PR dapat diukur dengan
cukup satu indikator saja sehingga, lebih baik disini ditambahka aktivitas yang jenisnya seperti
apa. Untuk KPI yang masih kurang measureable dapat dilihat pada bagian customer loyalty
yaitu KPI re-raised partner dimana untuk mengukur indikator tersebut masih belum jelas
menggunakan apa dan apa yang menjadi alat ukur dari keberhasilan indikator tersebut. Pada
KPI yaitu showcased experiences ini diukur dengan menggunakan people engaged namun,
ukuran dari seberapa orang-orang dapat engage dengan showcases yang diadakan masih kurang
jelas apakah diukur menggunakan kuisioner, wawancara, atau dengan ukuran lain.

43

4.2.4

Sustainability Perspective

Tabel 4. 4 Sustainability Perspektif dan KPI nya

##
##
##
##
Financial
##
Sustainability ##
##
Sustainability

##

Smart
Investments

##
##
##
##
##
##

Program Incomes/Total Incomes

Budget Constraint
Margin oGCDP
Margin oGIP
Margin iGCDP
Margin iGIP
Margin BD
% of Other Income (partner, merchandise, interest,
income)
Months of Reserves
Return on Investment iGCDP
Return on Investment oGCDP
Return on Investment iGIP
Return on Investment oGIP
Return on Investment BD

Pada tabel Sustainability perspective diatas terdiri dari dua critical success factor yang
didalamnya terdapat beberapa KPI. Disini pada tabel sustainabality kita dapat menganalisa
beberapa KPI yang sudah cukup spesifik dan pengukuran nya juga sudah sesuai dengan kriteria
SMART. Diantaranya adalah pada bagian yang smart invesments yaitu KPI yang digunakan
adalah ROI dari setiap indikator yang sudah spesifik. Disini penamaan sustainability berbeda
pada perspektif yang seharusnya yaitu mengenai environment atau lingkungan sekitar tempat
perusahaan. Sustainbability disini mengacu pada bagaiamana AIESEC dapat secara sustain
dalam hal financial sehingga, ini dapat dikatakan merupakan financial perspective dari
AIESEC. Sebaiknya penamaan ini dapat diganti karena sustainability yang seharusnya jauh
berbeda dengan apa yang menjadi ukuran dari AIESEC. Mengganti dengan financial
persepective , seharusnya tidak menjadi masalah karena AIESEC merupakan organisasi yang
bersifat non-for-profit. Dimana AIESEC tetap melakukan pencarian dan penggalangan dana
namun, dana tersebut dilakukan untuk melaksanakan kegiatan untuk mencapai visi dan misi
AIESEC yang sudah dirancang diawal.
Tabel 4. 5 The Way We Do It perspektif dan KPI nya
GCDP
The Way We
Do It

GIP
TMP

##
##
##
##
##

Increasing iGCDP Experiences

Increasing oGCDP Experiences
Increasing iGIP Experiences
Increasing oGIP Experiences
Increasing TMP Experiences
44

TLP

NPS

##
##
##
##
##

Increasing TLP Experiences

Net Promoter Score - iGCDP
Net Promoter Score - oGCDP
Net Promoter Score - iGIP
Net Promoter Score - oGIP

Pada perspektif the way we do it beserta KPI nya meninjau kembali apa yang sudah
dilakukan dengan mengukur sisi kualitas dari acara atau kegiatan yang dilakukan. Jika beberapa
indikator sebelum nya mengukur berapa banyak kegiatan dan target yang tercapai berapa
banyak, pada indikator ini bukan menghitung secara kuantitas tetapi lebih kepada kualitas.
Kualitas ini merupakan hasil output dari nilai net promoter score, dimana jika NPS yang didapat
bernilai besar maka kualitas yang diberikan AIESEC kepada customer nya sudah bagus
sebaliknya, jika nilai NPS nya kecil maka walau kegiatan dan kuantitas dari yang mengikuti
kegiatan yang diadakan AIESEC banyak tetapi dari segi kualitas mereka belum tercapai atau
gagal. Pengukuran NPS ini dilakukan dengan sistem pengisian kuisioner mengenai kepuasan
dari customer atau orang-orang yang telah mengikuti kegiatan atau program yang diadakan oleh
AIESEC. Pada bagian ini sudah sesuai dengan SMART cukup spesifik dengan membedakan
pengukuran setiap kegiatan dan sudah measureable. Adapun sebaiknya nama perspektif bisa
diganti dengan penamaan yang lebih mudah dipahami sehingga, seluruh anggota AIESEC dapat
memiliki pemahaman yang sama mengenai perspektif-perspektif yang ada dalam AIESEC itu
sendiri.
4.3

Penentuan Pembobotan
Pada metode balanced scorecard yang digunakan oleh AIESEC , pembobotan dari setiap

perspektif adalah sama. Antara perspektif yang satu dan yang lainnnya dianggap memiliki nilai
dan porsi yang sama dalam menunjang ketercapaian visi misi organisasi. Pembobotan yang
dianggap sama dalam setiap perspektif ini kurang efektif dalam menilai seberapa
berpengaruhnya kinerja dari satu perspektif terhadap keseluruhan kinerja korporat.
Pembobotan yang efektif seharusnya mempertimbangkan seberapa besar pengaruh dari
satu perspektif terhadap keseluruhan kinerja perusahaan dengan tujuan agar perusahaan dapat
menentukan suatu tindakan atau pengambilan berdasarkan prioritas. Dengan memberikan
pembobotan yang berbeda pada setiap perspektifnya, AIESEC nantinya dapat memberikan
perlakuan yang berbeda juga kepada masing-masing perspektif untuk menghasilkan performa
maksimal pada organisasi.
Dalam menentukan bobot untuk setiap perspektif nya, jajaran direksi AIESEC Surabaya
dapat melakukan brainstorming. Hal ini dilakukan untuk menentukan perspektif mana yang
45

memiliki pengaruh yang besar dibanding perspektif yang lain. Akan tetapi, metode
brainstorming dapat menimbulkan subjektifitas karena pembobotan ditentukan berdasarkan
pendapat masing-masing individu dalam jajaran direksi. Selain brainstorming, AIESEC
Surabaya juga dapat menggunakan salah satu metode sistem pendukung keputusan yaitu
Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang
kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, dan hasil
dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas.
4.4

Performance Appraisal
Performance Appraisal (PA) merupakan salah satu metode yang digunakan oleh AIESEC

untuk mengukur kinerja individu dalam organisasi. Pada sub bab ini akan dibahas tentang
performace appraisal dari AIESEC, bagaimana PA terbentuk dan analisisnya.
4.4.1

Job Description dan KPI dalam Performace Appraisal

AIESEC menggunakan metode Performance Appraisal untuk mengukur kinerja setiap

individu yang terlibat dalam kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Sebelumnya, setiap
departemen yang ada di AIESEC memiliki Job Description masing masing dimana setiap Job
Description itu memiliki Key Performance Indicator (KPI) yang berbeda. Job Description
untuk mengukur performansi individu dalam performance appraisal dibuat oleh Talent
Management dan VP berdasarkan pada visi dan misi dari organisasi itu sendiri. KPI yang ada
pada setiap job description ditentukan oleh VP Talent Manager dan team leader. Setelah Job
Description dibuat, nantinya tanggung jawab Job Description ini akan diberikan kepada masing
masing manajer ataupun staff, berdasarkan pada kapabilitas manajer.

46

Person Responsible
iGCDP

JD

KPI

Supportive Sectors
Fin

TM Mark

Market Researh
Finding contacts

Sales

Raising

Matching

Realization

Number of leads (HR/PR/CSR) of potential companies

Number of sales call
Sales Call
% of accounts called proceed to meetings
Number of meetings
Follow Up Meetings
% of accounts on meetings proceed to raising
Ensuring sales efficiency
Average duration (days) from sales call to raise
Average duration (days) from JQ filling to myaiesec.net recording
Signing contract and system record
Number of Raise
Average duration (days) of income collection
Income collection
% of cash inflow in actual compared to in ideal (#raise multiply raise price)
Internal Marketing/Sales (Spam, matching
mania,
etc) for each TN ID
Average
applicant
Interviews
% of completion of required for interviewer (TTI)
Average duration (days) of from TN interview till the result (per country)
Optimizing matching process
Average duration (days) of matching process (IL, visa, etc) after the result
International Relations
% of matching delivery per country
Number of Match
Ensuring general matching performance
Average duration (days) of matching
% of conversion rate (raising to matching)
Number of Realizations
Ensuring general realization performance
Number of NPS Score
100% Eps picked up
100% Eps getting standardized quality of host family
Logistics
Number of AIESEC engagement activities executed for current realized Eps
% of case closed compared to case opened about logistics/engagement support
Number of EP buddy compared to amount of EP Buddy
Intern Buddy preparation
% of completion of required intern Buddy education
100% of intern buddy attendance at education events
% of completion of required Intern LnD (based on what's required)
100% of EP attendance at OPS
100% of EP attendance at Induction
Intern Development
% development of CAT
% of accomplishment of PA
% of promotors compared to realizations

BD

v
v
v
v
v
v

VP

v
v
v
v
v

MB

OC Team

M01 M02 M03 M04 M05 OCP

v
v
v
v
v
v
v
v

v
v
v
v
v
v
v
v

OC1

v
v
v

OC2

OC3

OC4

v
v
v
v
v
v
v
v

v
v
v
v
v
v
v
v

OC5

OC6

v
v

v
v
v
v
v
v

v
v
v
v
v

v
v
v
v
v

v
v
v
v
v

v
v
v
v
v
v

v
v
v
v
v
v

v
v
v
v
v

v
v
v
v

v
v
v
v

v
v
v
v
v
v

v
v
v
v

v
v
v
v
v

v
v
v
v
v
v
v
v
v

Gambar 4. 4 Job Description dan KPI dari iGCDP AIESEC Surabaya

Gambar 4.4 menunjukkan tentang apa saja Job Description dan KPI dari masing-masing
Job Description yang dibuat oleh VP Talent Manager. Pada kolom iGCDP tertulis beberapa
job area yang akan dijangkau oleh departemen, kemudian nantinya akan di breakdown menjadi
job description (JD). Tolok ukur keberhasilan suatu JD bisa diukur dari satu ataupun beberapa
KPI yang berbeda.
Setelah JD dan KPI terbentuk, JD tersebut akan diserahkan kepada manajer dan team
member. Setelah tiap-tiap individu menerima JD masing masing, barulah pengukuran
performance appraisal dapat dimulai.
4.4.2 Performance Appraisal
Pengukuran peryformace appraisal di AIESEC berdasarkan pada ketercapaian Job
Description dilihat dari tolok ukur KPI-nya. Performance Appraisal merupakan penilaian
kinerja di level individu untuk menilai dan mengetahui potensi/ perkembangan yang dimiliki
tiap individu/ staf dalam organisasi. Berikut adalah contoh dari performance appraisal salah
satu staff iGCDP AIESEC yang dibentuk berdasarkan Job Description yang diberikan oleh
manajer/ Team Leader.

47

Perfomance Appraisal Form

Reviewee Name :
Department

IGCDP

Position

Team Name

BLACK SWORD

Team Leader Name/Reviewer :

Team Vision

long-lifed connection

Start Date Review: 1 july 2015

Project Manager

Start / End Date Experience:july 1st 2015 - june 30th 2016 End Date Review

01-Jul-15
30-Sep-15

Main Job Description (weight: 80%)

No

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Area

Activities Description (JD)

OCP Selection
OCP education
OC Team Selection
OC education
Project Planning
Organize OC weekly
doing research about issue
draft concept of the project
Project Hearing
Project pre-proposal and
Sales Calls and Meetings
Exchange Management
TN Raising Management

Key Driving Performance

OCP selected on time

% of education delivered
% of OC selected
% of education delivered
% of OC attends the weekly meeting
# of issue output for SIM
Pre-Proposal submitted on time
Project Hearing on time
Average days final proposal created
# of cold calls / meeting / follow up meeting
#of TN being Raised/ re raised
Number of job(s) done :

Target

100%
100%
100%
100%
80%
3
100%
100%
14
30
30

Achieved

50%
100%
100%
30%
80%
3
0
0
0
0
0

Gap

1
0
0
1
0
0
1
1
14
30
30

Score

Final Score

50
100
100
30
100
100
0
0
0
0
0
total

50
100
100
30
100
100
0
0
0
0
0
480

11

Average Score:

43,636

Gambar 4. 5 Performance Appraisal Project Manager iGCDP AIESEC Surabaya

Gambar 4.5 menunjukkan salah satu form PA project manager. Jangka waktu
pengukuran PA adalah 3 bulan, dimulai pada 1 Juli 2015 sampai dengan 30 September 2015.
Pengukuran PA yang dilakukan AIESEC adalah pengukuran per 3 bulan dalam satu tahun
kepengurusan. Job Area yang diberikan kepada Project Manager meliputi Project Planning
dan Exchange Management. Dari kedua Job Area tersebut terdapat 11 Job Description yang
masing-masingnya diwakilkan oleh satu KPI. Untuk pengukuran ketercapaian KPI yang dibuat,
Team leader dibantu oleh Talent Manager akan membuat target ketercapaian suatu KPI,
biasanya dalam bentuk persentase dan angka.
Selanjutnya penilaian per individu dilakukan oleh team leader. Team leader akan
menilai berapa presentase atau nilai pencapaian dari setiap individu berdasarkan pada KPInya.
Setelah itu nilai yang ada akan ditotal dan dicari rata-rata nilai per individu. Untuk tipe job yang
ada dalam performace appraisal ini sendiri dibagi menjadi dua, main job dan side job. Main
job merupakan pekerjaan yang ditentukan berdasarkan visi misi dari AIESEC dan dibreakdown menjadi Job Description oleh Team leader dan Talent Manager, sedangkan side
job merupakan tugas atau pekerjaan tambahan yang diberikan oleh team leader kepada staff
apabila ditengah kepengurusan ada pekerjaan lain yang dirasa perlu tetapi belum ada di Job
Description yang sebelumnya sudah dibuat. Untuk pembobotannya sendiri, main job mendapat
bobot 80 persen sedangkan side job apabila ada mendapat bobot 20 persen.
Setelah nilai dari main job dan side job dijumlahkan dalam bentuk presentase, nilai ini
kemudian akan diubah menjadi performace level. Performace level yang ada di AIESEC dibagi
menjadi tiga performace level, Low, Medium, dan High. Low performance level diberikan
kepada masing-masing individu apabila jumlah dari penilaian KPInya berada di bawah 50
48

persen. Medium performance level diberikan kepada masing-masing individu apabila jumlah
dari penilaian KPInya berada di antara 50 sampai 79 persen. Sedangkan High performance level
diberikan kepada masing-masing individu apabila jumlah dari penilaian KPInya berada di atas
79 persen.
4.5

Hubungan Pengukuran Kinerja Korporat dan Individu

Hubungan antara pengukuran kinerja korporat menggunakan balanced score card dan

pengukuran individu menggunakan performance appraisal disini masih belum sepenuhanya

terintegrasi. Pembuatan KPI dari BSC sudah merujuk kepada turunan dari visi misi dari
AIESEC Indonesia tetapi, pembuatan KPI dari PA tidak merujuk kepada BSC. KPI pada
pengukuran kinerja individu (PA) dibuat langsung oleh team leader dan talent management
berdasarkan visi misi organisasi tanpa mempertimbangkan KPI yang sudah dibuat pada BSC.
Namun, hasil pengukuran kinerja per individu masuk sebagai salah satu KPI pada pengukuran
kinerja korporat.
Tabel 4. 6 Pengaruh nilai PA pada indikator pengukuran kinerja korporasi
Critical Success
Factors

Talent Capacity

1
2
3
4
5
6
7

Key Performance Indicators

Members Recruited for Team Member Programme
Members Recruited for Team Leader Programme
Integrated Experiences oGCDP
Integrated Experiences oGIP
Members on Practical Induction
Number of EwA engagement
Average of PA score

Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa salah satu indikator yang mempengaruhi hasil dari
salah satu critical success factors adalah skor rata-rata dari PA per individu pada AIESEC
Surabaya. Namun, pengaruhnya masih sedikit karena nilai dari PA itu hanya digunakan pada
learning and capacity perspektif saja.
4.6

Penggunaan traffic light

Pada balanced score card dan performance appraisal penggunaan sistem traffic light

atau pewarnaan sebagai tanda atau sign bagaimana sebuah kinerja tersebut baik untuk korporat
dan individu sudah dilakukan. Sama seperti yang seharusnya pewarnaan yang digunakan
adalam merah, kuning, dan hijau. Dimana merah menandakan kinerja tersebut buruk dan range
nilai atau skornya adalah 0 sampai dengan 50. Warna kuning menandakan kinerja yang medium
atau biasa saja dan range nilai atau skor nya adalah 61 sampai dengan 80. Terakhir merupakan
49

warna hijau dimana itu menandakan kinerja yang baik atau excellent dengan range nilai atau
skor 81 sampai 100. Kriteria penilaian diatas dibuat berdasarkan brainstorming yang dilakukan
oleh jajatan direksi AIESEC Indonesia dan diturunkan kepada seluruh AIESEC regional

50

BAB V
REKOMENDASI DAN SARAN
5.1

Rekomendasi dan Saran untuk Strategic Map

Setelah menganalisis strategic map yang disajikan oleh AIESEC, langkah selanjutnya

adalah pemberian rekomendasi untuk perbaikan metode pengukuran kinerja yang dilakukan
oleh organisasi terkait yakni AIESEC. Rekomendasi untuk AIESEC adalah sebagai berikut:
1) Memberikan konektor atau tanda panah untuk menghubungkan antar Critical
Success Factor pada tiap dimensi maupun konektor untuk menyambungkan antar
dimensi demi mengetahui Critical Success Factor mana yang mempengaruhi level
atasnya, begitu juga dengan dimensi mana yang mempengaruhi level atasnya
2) Mengganti nama dimensi sustainability menjadi financial untuk menghindari
kesalahan pemahaman
5.2

Rekomendasi dan Saran untuk KPI

Setelah menganalisis KPI yang disajikan oleh AIESEC, langkah selanjutnya adalah

pemberian rekomendasi. Rekomendasi untuk AIESEC adalah sebagai berikut:

1) Sebaiknya AIESEC dapat membuat KPI yang sesuai dengan SMART dengan alat
pengukuran yang jelas sehinggaa setiap team leader yang mengisi bsc dapat
memiliki pemahaman yang sama dalam mengisi pengukuran kinerja korporat dari
AIESEC tersebut.
2) Penamaan dari tiap perspektif juga sebaik nya digunakan dengan sesuai seperti apa
yang menjadi indikator penilaiannya. Melakukan perubahan nama perspektif
tersebut sebaik nya dilakuka seperti pada sustainability dan the way we do it
perspektif, hal ini dapat membantu team leader lebih mudah mengerti perbedaan
tiap perspektif nya dan melihat kesinambungan antara penamaan perspektif dengan
indikator yang diukur.
3) AIESEC Surabaya sebaiknya membuat intergrasi antara pengukuran kinerja
korporat dan individu. Pengukuran kinerja korporat (BSC) seharusnya menjadi
acuan dalam membuat pengukuran kinerja individu (PA).
4) AIESEC Surabaya sebaiknya membuat pembobotan yang berbeda pada setiap
perspektif pada pengukuran kinerja korporat. Dalam membuat pembobotan
AIESEC Surabaya
5) dapat menggunakan metode brainstorming atau analytical hierarchy process
(AHP).
5.3

Rekomendasi dan Saran untuk Performance Appraisal

Setelah menganalisis kekurangan dan kelebihan Performance Appraisal yang disajikan

oleh AIESEC, langkah selanjutnya adalah pemberian rekomendasi untuk perbaikan metode
pengukuran kinerja yang dilakukan oleh organisasi terkait yakni AIESEC. Rekomendasi untuk
AIESEC adalah sebagai berikut:
51

1) Memberikan kriteria penilaian yang jelas untuk masing masing KPI pada
tiap Job Description dalam Performace Appraisal yang ada agar nantinya
tidak terjadi penilaian secara subjektif apabila dinilai oleh individu yang
berbeda.

52

DAFTAR PUSTAKA
Ahmadi, P., Khodammi, S., Osanlou, B., & Moradi, H. (2011). Using The Balance Scorecard
To Design Organizational Comprehensive Performance Management. Tarbiat
Modares University.
AIESEC. (2015). AIESEC: BSC, CSF, and KPI definition.
AIESEC. (2015). The AIESEC Way Refreshed Final.
Armstrong, M. (2004). Performance Management. Nyutran: Tugu Publisher (terjemahan).
Armstrong, M., & Baron, A. (2005). Performance Management. London: Jaico Publishing
House.
Blancard, H. (1995). Manajemen Perilaku Sumber Daya Manusia. Erlangga.
Cobbold, I., & Laurie, G. (2002). The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic
Management Tool. Performance Management Association.
Darsono. (2010). Budaya Organisasi (Kajian Tentang Organisasi, Budaya, Ekonomi, Sosial,
dan Politik). Nusantara Consuling.
Fahmi, I. (2013). Manajemen Kinerja, Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta.
Kaplan, & Norton. (2001). Transforming the balance scorecard from performance
measurement to strategic management. .
Kristine, A. (1998). Partnership For Performance; The Balanced Scorecard Put To The Test
At The University of California. California: University of California.
Kusek, J. Z. (2004). Ten steps to a results based monitoring and evaluation system.
Washingtong, D.C.: The world bank.
Moeherino. (2012). Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Edisi Revisi. Jakarta: PT
Rajagrafindo Persada .
MTD Training Team. (2010). Performance Management. United Kingdom: Ventus
Publishing.
Olve, N., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Performance Drivers: A Practical Guide to Using the
Balance Scorecard. John Wiley & Sons.
Rock, D. (2007). Enam Langkah Mengubah Kinerja demi Kesuksesan Perusahaan Anda.
Jakarta: PT. Gramedia.
53

Romuna. (2005). Mengenal Potensi Manusia. untuk kalangan sendiri.

Sabardi, A. (2001). Manajemen Pengantar. UPP AMP YKPN.
Sabardi, A. (2001). Manajemen Pengantar Edisi Revisi. Yogyakarta: Akademi Manajemen
Perusahaan YKPN.
Singgih, M. L., Damayanti, K. A., & Octavia, R. (2001). Pengukuran dan Analisa Kinerja
Dengan Metode Balance Scorecard di PT. "X". Surabaya.
Sugian, S. (2006). Kamus Manajemen. Gramedia Pustaka Utama.
Sujova, A., Rajnoha, R., & Merkova, M. (2014). Business Process Performance Management
Principles Used in Slovak Enterprises. Slovakia.
Susilo, H. (2012). Manajemen Kinerja dan Kompensasi: Konsep Dasar Manajemen Kinerja.
Toru, M., & Hiroshi, K. (2003). Using the Balance Scorecard in Reforming Corporate
Management System. Nomura Research.

54