Pengukuran Kinerja

Manajemen

Tahap persiapan terdiri dari

tahap rinci yaitu:
1. Penentuan daerah
pertanggungjawaban dan manajer
yang bertanggungjawab
2. Penentuan kriteria yang dipakai
untuk mengukur kinerja
3. Pengukuran kinerja sesungguhnya

Tahap penilaian terdiri dari tiga

tahap rinci :
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya
dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya
2. Penentuan penyebab timbulnya
penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar
3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan
tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
3

Tahap Persiapan
Penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab Jika orang
akan diminta untuk bertanggungjawab atas
sesuatu, langkah pertama yang harus
dilakukan adalah menetapkan dengan jelas
daerah pertanggungjawaban yang menjadi
wewenang.
Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut
ia diberi wewenang untuk mempengaruhi
secara signifikan berbagai variabel yang
menentukan pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan.
4

 Jika seseorang diminta untuk

mempertanggungjawabkan suatu kegiatan
yang ia tidak memiliki wewenang untuk
mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan
mengalami kecemasan dan keputusasaan.
Motivasi orang tersebut untuk
melaksanakan kegiatan akan hilang dan
perilaku yang tidak semestinya akan
timbul. Penilaian kinerja harus diawali
dengan penetapan garis batas tanggung
jawab yang jelas bagi manajer yang akan
dinilai kinerjanya.
5

 Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai

sebagai dasar untuk menetapkan sasaran
atau standar yang harus dicapai oleh manajer
yang akan diukur kinerjanya.
Dengan batas tanggungjawab dan sasaran
yang jelas, seseorang akan mudah dinilai
kinerjanya.
Ada tiga hal yang berkaitan dengan
penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggungjawab antara lain:
1. Kriteria penetapan tanggungjawab
2. Tipe pusat pertanggungjawaban
3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban
6

Ad.1 . Kriteria penetapan

tanggungjawab
Untuk memotivasi manajer secara efektif
tanggungjawab yang dibebankan kepada
manajer harus memenuhi kriteria
sebagai berikut :
1. Tanggungjawab harus konsisten
dengan wewenang yang dimiliki oleh
manajer atas pendapatan dan atau biaya
2. Batas tanggungjawab harus teliti dan
adil
7

 Ruang lingkup tanggungjawab seorang

manajer yang akan diukur kinerjanya
harus ditetapkan secara teliti untuk
menghindari terjadinya tanggungjawab
yang tumpang tindih (over lapping).
Batas tanggungjawab seorang manajer
harus ditetapkan secara adil dan
diterima oleh manajer sebagai suatu
pembagian tanggungjawab yang adil
8

 3. Untuk mengembangkan pengendalian

operasional, daerah pertanggungjawaban
yang dibebankan kepada seorang
manajer harus dapat diukur efisiensi dan
efektifitasnya akan penentuan tugas
khusus tertentu
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih
harus sesuai ruang lingkup
tanggungjawab yang dibebankan kepada
manajer.
9

Ad.2. Tipe pusat

pertanggungjawaban
Dalam organisasi perusahaan, penentuan
daerah pertanggungjawaban dan manajer
yang bertanggungjawab dilaksanakan
dengan menetapkan pusat-pusat
pertangungjawaban dan tolak ukur
kinerjanya.
Pusat pertanggungjawaban merupakan
suatu unit organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang pertanggungjawab.
10

 Suatu pusat pertanggungjawaban dapat

dipandang sebagai suatu sistem yang
mengolah masukan menjadi keluaran.
Masukan suatu pusat
pertanggungjawaban yang diukur dalam
satuan uang disebut dengan biaya
sedangkan keluaran suatu pusat
pertanggungjawaban yang dinyatakan
dalam satuan uang disebut dengan
pendapatan.
11

Ad.3. Karakteristik Pusat

pertanggungjawaban
Berdasarkan karakteristik hubungan
antara masukan dan keluarannya perlu
dikaitkan antara organisasi perusahan
dengan pusat perianggungjawaban.
Dengan melihat pada organisasi
perusahan dan pusat
pertanggungjawaban akan dapat
diketahui besarnya tanggungjawab para
manajer yang diwujudkan dalam bentuk
prestasi kerja.
12

 Penetapan kriteria yang dipakai untuk

mengukur kinerja Manajemen puncak harus
memperoleh jaminan bahwa setiap manajer
bertindak sesuai dengan sasaran
perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini,
harus terdapat kesesuaian antara sasaran
organisasi dengan sasaran manajer secara
individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi
oleh prosedur yang digunakan untuk menilai
kinerja manajer, karena penilaian kinerja
memaksa setiap manajer bertindak sesuai
dengan ukuran yang ditetapkan dalam
kriteria kinerja.
13

 Dalam menetapkan kriteria kinerja

manajer berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:
1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria
2. Rentang waktu sumber daya dan biaya
3. Bobot yang dipertimbangkan atas
kriteria
4.Tipe kriteria yang digunakan dan aspek
prilaku yang ditimbulkan
14

Ad.1. Dapat diukur atau

tidaknya kriteria
Tidak semua kinerja dapat diukur
secara kuantitatif. Keunggulan produk
dipasar, pemanfaatan sumber daya
manusia, kekompakan tim, kepatuhan
perusahaan terhadap semua peraturan
kemasyarakatan merupakan ukuran
kinerja yang bersifat jangka panjang
dan sulit untuk diukur secara kuantitatif.

15

 Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan

unit organisasi dalam menghasilkan laba
dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif.
Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat
diukur secara kuantitatif akan memperoleh
perhatian yang lebih besar dari manajemen
puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif
sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan
dengan keunggulan produk di pasar,
pemanfaatan sumter daya manusia, dan lainlain tersebut diatas sama pentingnya dengan
kinerja yang dapat diukur dengan mudah
secara kuantitatif.
16

 Jika suatu kinerja lebih diperhatikan

atau diberi bobot lebih oleh
manajemen puncak, para manajer
akan memusatkan usahanya pada
pencapaian sasaran yang diukur
kinerjanya dan memberi perhatian
yang kurang terhadap yang lain.

17

Ad.2. Rentang waktu sumber

daya dan biaya
Sumber daya yang dikorbankan
untuk mencapai sasaran tertentu
seringkali memiliki rentang waktu
jangka panjang untuk menghasilkan
manfaat bagi perusahaan

18

Ad.3. Bobot yang

diperhitungkan atas kriteria
Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki
kecenderungan untuk mengerahkan usahanya
menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot
besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya
manajemen puncak memberi bobot besar atas
kriteria yang bersifat jangka pendek seperti
kemampuan unit organisasi dalam
menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka
pendek, maka hal ini akan membuat para
manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan
diri dari tindakan atau prilaku yang dapat
membahayakan kemungkinan pencapaian
tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek
19

3. Pengukuran Kinerja
sesungguhnya
Setelah seorang manajer ditetapkan
bagian atau aktifitas yang menjadi
daerah wewenangnya dan ditetapkan
pula kriteria dalam menjalankan bagian
atau dalam melaksanakan aktifitasnya,
langkah berikutnya dalam penilaian
kinerja adalah melakukan pengukuran
hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas
yang menjadi
daerah wewenang manajer tersebut.
20

 Meskipun pengukuran kinerja

tampaknya objektif, bersifat repetitif
dan merupakan kegiatan yang rutin,
namun pengukuran kinerja itu sendiri
seringkali memicu timbulnya prilaku
yang tidak semestinya.

21

 Perilaku yang tidak seharusnya

muncul dalam pengukuran kinerja
adalah :
1. Perataan (smothing)
2. Pencondongan (biasing)
3. Permainan (gaming)
4. Penonjolan dan pelanggaran
aturan (focusing and illegal act)
22

Ad.1. Perataan (smoothing)

Perataan meliputi semua kegiatan yang
digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi
arus data dengan cara mempercepat atau
menunda pesan yang disampaikan kepada
manajer atasnya. Perataan dilakukan dengan
cara mengirim pesan dalam periode sekarang
mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode
yang akan datang atau menunda pengiriman
pesan mengenai peristiwa sekarang sampai
dengan periode yang akan datang. Informasi
pendapatan dan biaya biasanya merupakan
informasi yang menjadi objek perataan untuk
memenuhi kepentingan pribadi manajer yang
diukur kinerjanya.
23

Ad.2. Pencondongan
(biasing)
Perilaku tidak semestinya yang lain yang
kemungkinan timbul dalam proses
pengukuran kinerja sesungguhnya adalah
pencondongan, yang merupakan metode
manipulasi data yang digunakan oleh
manajer dengan memilih pesan diantara
berbagai rangkaian pesan yang mungkin
dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan
gambaran yang paling menguntungkan bagi
kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan
untuk memilih, manajer cenderung akan
memilih metode akuntansi yang memberikan
gambaran yang paling baik bagi manajer.
24

Ad.3. Permainan ( gaming)

Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan
dengan memanfaatkan berbagai aspek
hubungan antara atasan dengan bawahannya.
Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang
bertindak untuk menyebabkan pesan yang
diinginkan yang seharusnya dikirim.
Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan
main dalam pengukuran kinerja seperti target
laba, biaya standar, aturan untuk
pendistribusian penghargaan, manajer
bawahnya kemudian memilih satu diantara
altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan,
yang menghasilkan dampak yang paling
menguntungkan bagi dirinya.
25

 Permainan ini dapat dicegah dengan

mengukur kinerja manajer tidak
dengan kriteria tunggal tapi dengan
kriteria beragam (multiple creteria)
atau kriteria gabungan (composite
criteria)

26

Ad.4. Penonjolan dan tindakan

melanggar aturan
Cara lain yang digunakan oleh manajer
yang mengirim pesan tentang ukuran
kinerjanya agar sesuai dengan
kebutuhan pribadinya adalah penonjolan
dengan tindakan melanggar aturan.
Penonjolan terjadi dengan cara
menonjolkan pesan yang
menguntungkan diri pengirim pesan dan
menyembunyikan pesan yang tidak
menguntungkan dirinya.
27

 Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan

menggunakan kriteria beragam untuk
pengukuran kinerja.
Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang
digunakan untuk pengukuran kinerja jika
manajer tidak dapat mencapai target yang
telah ditetapkan atau manajer dapat
membatasi keluaran bagiannya untuk
menghindari dinaikkannya target keluaran
dimasa yang akan datang atau karyawan yang
sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya
untuk mengurangi kecepatan kerjanya.
28

 Penonjolan sering berbentuk

pelanggaran aturan perusahaan atau
bahkan pelanggaran hukum.
Misalnya untuk memberikan
gambaran profitabilitas perusahaan
kepada calon kreditur atau investor,
manajemen perusahaan memalsukan
angka-angka pendapatan dan biaya.
29

Tahap Penilaian
1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan
sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya
Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran
kinerja secara periodik kemudian
dibandingkan dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya. Informasi
penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
sasaran yang telah ditetapkan
diumpanbalikkan dalam laporan kinerja
kepada manajer yang bertangungjawab untuk
menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja.
30

Laporan kinerja harus

memenuhi syarat-syarat
sebagai berikut:

a. Laporan kinerja (manajer tingkat bawah

harus berisi informasi yang rinci dan laporan
kinerja untuk manajer tingkat diatasnya
harus berisi informasi yang lebih ringkas.
Semakin tinggi jenjang manajer, semakin
ringkas isi laporan kinerjanya
b. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan
unsur tidak terkendali yang disajikan secara
terpisah, sehingga manajer yang
bertanggungjawab atas kinerja dapat
dimintai pertanggungjawaban atas unsurunsur yang dikendalikan olehnya
31

c. Laporan kinerja harus mencakup

penyimpangan baik yang menguntungkan
ataupun yang merugikan
d. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan
paling sedikit sebulan sekali
e. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan
kebutuhan dan pengalaman pemakai
f. Penyajian laporan kinerja sebaiknya
memperhatikan kemampuan penerima
dalam memahami laporan tersebut.
32

2. Penetuan penyebab
timbulnya penyimpangan
kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar
Penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari sasaran yang ditetapkan perlu
dianalisis untuk menentukan penyebab
terjadinya penyimpangan tersebut, dan
dapat direncanakan tindakan untuk
mengatasinya. Baik penyimpangan yang
merugikan maupun yang
menguntungkan memerlukan perhatian,
analisis, dan penafsiran dan manajemen.
33

 Penyimpangan yang merugikan memberi tanda

bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih
lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat.
Penyimpangan yang menguntungkan juga
memerlukan perhatian
yang sama dari manajemen karena mengandung
informasi yang banyak manfaatnya.
Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dan memberikan penghargaan
terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk
menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran
yang ditetapkan. Penyimpangan yang
menguntungkan dapat pula menjelaskan
ketidakefisienan dibidang yang lain.
34

 Masalah yang kemungkinan timbul dalam

menentukan penyebab penyimpangan
adalah manajer dan bawahannya tidak
bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali
pencarian penyebab terjadinya
penyimpangan dianggap sebagai upaya
untuk rnencari siapa yang salah. Dalam
situasi ini manajer seringkali merasa
terancam, bersikap bertahan, menolak
kekeurangan yang terjadi atau mencoba
untuk menyalahkan orang lain. Untuk
menghindari situasi seperti ini para manajer
harus diyakinkan bahwa proses evaluasi
adalah mencari
penyebab yang ditujukan untuk
memecahkan masalah masa yang akan
datang dan bukan mencari siapa yang salah
atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa
35
yang lalu.

Penegakkan perilaku yang diinginkan dan

tindakan yang digunakan untuk mencegah
perilaku yang tidak diinginkan. Tahap akhir
penilaian kinerja adalah tindakan koreksi
untuk menegakkan perilaku tertentu
didalam pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan. Sasaran yang dicapai dengan
menggunakan perilaku tidak seperti yang
diinginkan bukan merupakan tujuan
penilaian kinerja. Perilaku merupakan
tindakan orang untuk memproduksi hasil.
36

UKURAN KINERJA
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja secara
kuantitatif yaitu :
1. Ukuran kriteria tunggal (Single
criterium).
2. Ukuran kriteria beragam (Multiple
criterium)
3. Ukuran kriteria gabungan (Composite
criterium)
37

Ad.1. Ukuran kriteria tunggal

( Single criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang hanya
menggunakan satu ukuran untuk menilai
kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal
digunakan untuk mengukur kinerjanya,
orang akan cenderung memusatkan
usahanya kepada kriteria
tersebut sebagai akibat diabaikannya
kriteria yang lain yang kemungkinan sama
pentingnya dalam menentukan sukses
atau tidaknya perusahaan atau bagiannya.
38

 Sebagai contoh manajer produksi

diukur kinerjanya dari tercapainya
target kuantitas produk yang
dihasilkan dalam jangka waktu
tertentu kemungkinan akan
mengabaikan pertimbangan penting
lainnya mengenai mutu, biaya,
pemeliharaan equipment dan
sumber daya manusia.
39

Ad.2. Ukuran kriteria beragam

(Multiple criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan
berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya.
Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran
kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari
ukuran kriterianya sehingga seorang manajer
diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.
Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar
manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan
usahanya kepada
berbagai kinerja.
40

 Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur

kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain
profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas,
pengembangan karyawan, tanggung jawab
masyarakat,
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan
sasaran jangka panjang.
Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak
ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk
menentukan kinerja keseluruhan manajer yang
diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung
mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber
daya perusahaannya kepada kegiatan yang
menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang
terbesar kinerjanya secara keseluruhan.
41

 Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap

aspek kinerja yang dinilai didalam
menilai kinerja menyeluruh manajer,
akan mendorong manajer yang diukur
kinerjanya menggunakan pertimbangan
dan persepsinya masing-masing
didalam memberikan bobot terhadap
beragan kriteria yang digunakan untuk
menilai kinerjanya.
42

Ad.3. Ukuran kriteria gabungan

(Composite criterium)
Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran memperhitungkan bobot masingmasing ukuran dan menghitung rata-ratanya
sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya.
Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih
panting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa
perusahaan memberikan bobot angka tertentu
kepada beragan kriteria kinerja untuk
mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer,
setelah memperhitungkan bobot beragam
kriteria kinerja masing-masing.
43