AKUNTANSI MANAJEMEN

MODUL 9
PENGUKURAN KINERJA DAN
LAPORAN MANAJEMEN

NAMA KELOMPOK : SITI FATIMAH

ALIVIAN AKHMAD PERMADI
HAFIDOH NUR MASYITOH
KEGIATAN BELAJAR 1
DESENTRALISASI, AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, DAN
PENGUKURAN KINERJA

• A. DESENTRALISASI Secara umum, hampir semua perusahaan diorganisasi sepanjang

garis pertanggungjawaban Pimpinan pusat dapat mengambil semua kewenangan untuk
mengambil keputusan, atau bisa juga melimpahkan sebagian kewenangannya tersebut.
• 1. Alasan-alasan Desentralisasi
• (1) Kesalahan dalam mepesoles dan
memanfaatkan
• Kemudahan dalam memperoleh dan
memanfaatkan informasi lokal Kualitas
keputusan sangat dipengaruhi oleh ketersediaan
informasi, kualitas informasi, dan kemampuan
untuk mengelola informasi tersebut. Dalam
perusahaan yang secara teritorial menyebar di
wilayah yang berbeda.
• 2. Divisi-divisi dalam Perusahaan yang
Terdesentralisasi
• Desentralisasi mencakup trade-off antara kos
dan manfiat (cost-benefit trade-off Jika suatu
perusalam menjadi lebih terdesentralisasi maka
wewenang pengambilan keputusan turan secara
hierarki
• a. Menurut Teritorial at Area
Berdasarkan teritorial atau area, sebuah
divisi akan meliputi wilayah tertentu
seperti misalnya, Divisi Regional I,
Divisi Regional II, Divisi Regional III
dan seterusnya.
• b. Menurut Tipe Produk Cara lain untuk
membentuk divisi adalah berdasarkan
tipe produk atau jasa yang dihasilkan.
Sebagai contoh di PT Maspion terdapat
Divisi Produk Pecah Belah. Divisi
Produk Elektronik.
• c. Pusat Pertanggungjawaban Divisi juga dapat dibentuk berdasarkan
tanggungjawab yang diemban oleh masing-masing divisi. Divisi yang
mengemban satu tanggungjawab tertentu disebut dengan pusat
pertanggungjawaban
• d. Pusat Biaya (Cost Center) Pusat biaya merupakan segmen atau sub
divisi dari suatu organisasi dimana manajernya hanya
bertanggungjawab terhadap segala pengeluaran pada segmen tersebut.
• e. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
• Pusat pendapatan yaitu saatu pasat pertanggungjawaban manakala
manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan
pendapatan. Kinerja manajer pusat pendapatan diukur berdasarkan
jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan
penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual
dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan.
• f. Pusat Laba (Profit Center)
• Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam
suatu organisasi yang kinerja manajemennya dinilai atas
dasar selisih pendapatan dengan biaya. Perhatian utama
dalam pusat pertanggungjawaban laba adalah besaran laba
yang diperoleh yaitu dengan membandingkan biaya sebagai
input dengan pendapatan sebagai output.
• g. Pasar Investasi (Investment Center)
• Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban
dalam suatu organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar
pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva dan
modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut.
• B. INFORMASI AKUNTANSI • 1. Akuntansi Pertanggungjawaban
• Pelimpaan wewenang untuk mengambil • Akutusi perunggungjawaban mengakan
keputusan kepada manajer pada level yang
salah satu konsep dan akan manajemen
lebih rendah memiliki beberapa konsekuensi.
dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan
Konsekuensi itu antara lain, diperlukannya
metode dan mekanisme untuk disek dengan posar pusat
mempertanggungjawabkan implementasi pertanggungjawaban yang ada dalam
keputusan dan diperlukannya metode dan organisasi.
mekanisme untuk mengukur kinerja secara
objektif.
• a. Struktur organisasi
• Struktur organisasi harus
menggambarkan aliran tanggungjawab,
wewenang dan posisi yang jelas untuk
setiap unit kerja dari setiap tingkat
manajemen.
• b. Anggaran
• Proses penyusunan anggaran harus
bersifat partisipatif. Setiap pusat
pertanggungjawaban harus ikut serta
dalam penyusunan anggaran karena
anggae merupakan gambaran rencana
kerja para mamajer yang akan
dilaksanakan dan sebagai dasar dalam
penilaian kerjanya
• c. Penggolongan biaya
• Pertanggungjawaban hanya dapat
diminta atas apa yang Irisa
dikendalikannya. Demikian pula tentang
biaya. Seorang manajer hanya bisa
diminta pertanggungjawabannya atas
biaya yang dapat dikendalikannya
• d. Sistem akuntansi
• Semua aktivitas yang terjadi, baik
menyangkut pendapatan maupun biaya
akan dikumpulkan pada setiap tingkatan
manajer. Oleh karena itu, semua hiaya
harus digolongkan dan diberi kode sesuai
dengan tingkatan manajemen yang
terdapat dalam struktur organisasi
• E. system pelaporan biaya
• Laporan pertanggungjawaban dari masing-
masing pusak pertanggungjawaban akan
dibuat secara periodik. Setiap awal bulan
dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total
biaya balan lalu, yang tercantum dalam
kartu hiaya. Atas dasar rekapitulasi biaya
disajikan laporan pertanggungjawaban
biaya.
• 2. Tujuan dan Manfaat Akuntansi
Pertanggungjawaban
• Implementasi Akuntansi
Pertanggungjawaban dalam perusahaan
yang terdesentralisasi akan memberikan
informasi yang sangat penting bagi
pengelolaan perusahaan.
• a. penyusunan anggaran Anggan adalah
rencana dalam bentuk song. Proses
penyusunan anggaran pada dasarnya
merupakan proses penesupun peran trole
setting) dalam usaha pencapaian saran
perusahaan.
• C. Pemotivasi manajer Akuntansi
• b. Penilai kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban Informasi akuntansi
pertanggungjawaban sangat diperlukan dalam
proses perencanaan dan pengendalian karena
informasi tersebut menekankan hubungan antara
informasi dengan manajer yang bertanggungjawab
terhadap perencanaan dan realisasinya.
pertanggungjawaban memberikan informasi tentang
tingkat capalan atam realisasi rencana yang
dilakukan oleh para manajer.
• - Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional vs Kontemporer
• Persaingan global telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk mengevaluasi cara-cara
bagaimana mereka melakukan usaha guna menemukan cara-cara meningkatkan kinerja
(performance) perusahaan. Mengetahui hal-hal yang mendorong peningkatan kinerja dan
bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangatlah penting
bagi kelangsungan hidup perusahaan.
BERIKUT INI DIBAHAS PENDEKATAN- PENDEKATAN TERBARU DALAM PROSES
PENGENDALIAN MANAJEMEN UNTUK MENGUKUR, MEMANTAU, DAN MEMBERIKAN
REWARD YANG MENDORONG PERILAKU POSITIF DALAM PERUSAHAAN.

• a. Pengukuran dan Pengendalian Tradisionil • 2) Standar-standar disasun untuk digunakan

Akuntansi pertanggungjawaban tradisional
didefinisikan berdasarkan empat unsur yaitu:
Pusat Pertanggungjawaban, Standar, Ukuran
Kinerja, dan Penghargaan (Reward).
• 1) Pusat pertanggungjawaban, dalam
akuntansi pertanggungjawaban tradisional
merupakan suatu unit dalam organisasi yang
di bawah tanggung jawab seorang manajer.
sebagai tolok ukur kinerja. Anggaran dan
biaya standar umumnya dipakai dalam
perusahaan sebagai tolok ukur kinerja.
• 3) Pengukuran kinerja dilakukan dengan cara
mengukur hasil dan membandingkannya
dengan anggaran atau standar
• 4) Para individa diberikan reward atau sanksi
berkaitan dengan kebijakan manajemen
• akuntansi penanggungjawaban juga memiliki keterbatasan. • b. Pengendalian dan Pengukuran Kontemporer
Beberapa keterbatasan yang dapat diidentifikasi sebagai
keterbatasan akuntansi pertanggungjawaban tradisional sebagai
Seperti akuntansi pertanggungjawaban tradisional
berikut. akuntansi pertanggungjawaban kontemporer
• 1. Terlalu percaya pada standar dan varier didefinisikan berdasarkan empat unsur
• 2. Standar cenderung statis. pertanggung-jawaban, standar, pengukuran
• 3. Standar mendukung status quo dan kestabilan organisasi kinerja, dan penghargaan (rewards). Namun,
• 4. Standar mengizinkan tingkatan inefisiensi tertentu.
keempat unsur tersebut didefinisikan secara
berbeda dengan pendekatan tradisional agar dapat
• 5. Variances hanya menunjukkan hasil, bukan sebab
mendukung perubahan-perubahan dalam filosofi
• 6. Fokusnya intemal, bukan eksternal
manajemen.
• 7. Terlalu menekankan pada tenaga kerja.
• 8. Mengabaikan non value-added costs.
• 9. Laporan kinerja dan variance tradisionall: mendorong
overproduksi dan persediaan yang berlebihan dan bertentangan
dengan zero defects dan total quality control.
• 10. Terlalu menekankan pada ukuran-ukuran keuangan
• 1) Pertanggungjawaban (Responsibility). Dalam • 4) Penghargaan (rewards). Oleh karena
contemporary responsibility accounting, titik
penekanan contemporary responsibility
pengendalian berubah dari unit dan individu menjadi
proses dan tim. accouding terletak pada proccess
• 2) Standar-standar yang digunakan harus berorientasi improvement dan hal tersebut biasanya
pada proses, oleh karena itu harus dikaitkan dengan diperoleh melalui kerja tim maka group-
efisiensi proses dan output proses. based rewards umumnya lebih sesuai
• 3) Pengukuran Kinerja. Berkurangnya waktu yang dibanding dengan individual rewards.
diperlukan untuk menyampaikan produk kepada
pelanggan merupakan faktor penting dalam penilaian
kinerja.
• - Pengukuran dan Penilaian Kinerja Terdapat tiga kata penting yang
perlu dipahami yaitu: Pengukuran Kinerja, dan Penilaian Kinerja
merupakan atau prestasi kerja adalah hasil kerja see kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh sebuah organisasi atau oleh seorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggang
jawab yang diberikan kepadanya.
• - Tujuan Penilaian Kinerja Jika kita tidak mengukur maka kita tidak • Salah satu cara mengaitkan laba dan aset untuk menilai
bisa mengendalikan, dan apa yang diukur harus diberi penghargaan
supaya menjadi perhatian". Ini adalah sebuah kalimat yang memiliki
arti sangat kuat, oleh karenanya harus dilakukan.
• - Mengukur Kinerja Pusat Investasi Pusat investasi merupakan pusat
yang paling komprehensif dibandingkan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban yang lain. Oleh karena itu, dalam pembahasan
pengukuran kinerja selaajataya akan menggunakan seting pusat
investasi.
• a. Return on Investment Return on investment (ROI)
adalah tingkat laba atas investasi yang dilakukan. Contoh,
jika nilai investasi sebesar Rp1 milyar, dan laba yang
diperoleh Rp200 juta maka secara sederhana ROI adalah
20%. Setiap divisi atau pusat pertanggungjawaban
diwajibkan menyusun Laporan Laba Rugi dan Neraca.
kinerja adalah dengan menghitung tingkat pengembalian
investasi atau ROI yang mengukur labu yang dihasilkan
dari setiap satu satuan nilai uang yang diinvestasikan.
• Aset operast (operating aset) mencakup:
kas, petang, person bangunan, dan
peralatan yang dipergunakan dalam
kegiatan operasional.
• b Margin and Tarnover Cara kedua untuk menghitung
ROI adalah dengan memecahnya menjadi dua
komponen yaitu margin dan turnover. Pendekatan
margin dan turnover memungkinkan apakah manajer
fokus pada efisiensi biaya (margin) atau fokus pada
efisiensi operasional (turnover).
• ROI memiliki beberapa kelebihan yaitu: • - Laba Residu (Residual Income)
• 1) mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, Bagaimana mengatasi kelemahan
bisya, dan investasi atas operasi: ROI?. Berikut ini dibahas ukuran
kinerja dengan menggunakan laha
• 2) mendorong manajer untuk fokus efisiensi biaya, yaitu melalui residu (residual income).
analisis terhadap aktivitas-aktivitas untuk mengidentifikasi mana
• a. Nilai Tambah Ekonomis
aktivitas yang menambah nilai dan tidak menambah nilai:
(Economic Value Added) Seberapa
• Namun demikian, penggunaan ROI dalam mengukur kinerja divisi ata besar sebuah divisi dapat
pusat pertanggungjawaban juga memiliki kelemahan, yaitu: menghasilkan nilai tambah ekonomi
• 1) mendorong manajer untuk berpandangan sempit, yaitu hanya (EVA = economic value added) bagi
memikirkan laba bagi divisinya mengabaikan laba bagi perusahaan perusahaan
secara keseluruhan
• 2) mendorong manajer untuk fokus pada laba jangka pendek dan
mengabaikan laba jangka panjang
• b. Balanced Scorecard Ukuran kinerja ROL. RI dan • Dalam pengembangan BSC, terdapat lima aspek sumber
EVA hanya fokus pada ukuran-ukoran keuangan daya yang harus diselaraskan dan menjadi fokus
yang bersifat kuantitatif dan mengakur apa yang organisasi yaitu: tim eksekutif, unit bisnis, teknologi
informasi, sumber daya manusia, dan modal dan anggaran
sudah terjadi.
Kelima aspek ini dapat digambarkan sebagai berikut.
• c. Konsep Dasar Balanced Scorecard Sebenarnya,
sudah banyak perusahaan yang mengukur kinerja
dengan memasukkan aspek non finansial, namun
penggunaan pengukuran kinerja keuangan dan non
keuangan tersebut hanya untuk umpan balik
taktis(tactical feedback) dan operasi jangka pendek.
• Untuk bisa menyelaraskan dan memfokuskan seluruh sumber daya ke strategi
maka terdapat lima prinsip dasar yang harus diperhatikan oleh manajemen yaitu
• 1) Mobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, perubahan harus
dimulai dari atas. Penyelarasan ke level di bawahnya harus dilakukan secara
berantai
• 2) Menerjemahkan strategi menjadi istilah-istilah operasional dan mudah
dipahami. Setiap orang dalam organisasi harus dapat mengerti dan paham
tentang apa tujuan yang ingin dicapai dan cara untuk mencapainya.
• 3) Menyelaraskan semua sumber daya organisasi dengan strategi perusahaan.
Semua sumber daya harus diselaraskan dan difokuskan untuk mengeksekusi
strategi.
• 4) Menjadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan. Penyusunan
strategi bukanlah proyek, melainkan semua proses yang berlangsung secara
terus menerus.
• 5) Menjadikan strategi sebagai pekerjaan sehari-hari bagi setiap orang. Proses
sosialisasi dan komunikasi visi dan strategi harus dilakukan secara terus-
menerus sehingga semua orang merasa bahwa strategi yang diterapkan oleh
perusahaan sadah menjadi kebiasaan dan menjadi pekerjaan sehari-hari.
• - Pemetaan Strategi Balanced Scorecard
menawarkan sebuah kerangka kerja
untuk menggambarkan strategi yang
menciptakan nilai. Ada beberapa elemen
penting dalam memetakan strategi ke
dalam empat perspektif berikut ini.
• a. Perspektif keuangan, sebuah indikator yang memberikan definisi akhir dari kesuksesan sebuah
organisasi.
• b. Sukses dengan pelanggan, merupakan target dan sebuah komponen kunci dalam perbaikan kinerja
keuangan. Indikator kesuksesan perspektif pelanggan bisa berupa kepuasan, retensi pelanggan, dan
pertumbuhan pelanggan.
• c. Proses internal menciptakan dan mengantarkan proposisi nilai untuk pelanggan. Proposisi nilai bagi
pelanggan bisa berupa harga yang ditawarkan, mutu produk, ketersediaan produk, fungsi produk atau
citra produk.
• d. Aset tak berwujud (intangible uses) adalah sumber daya penting dari penciptaan nilai berkelanjutan.
• - Tujuan Penetapan Harga Transfer Paling tidak
terdapat tiga tujuan penetapan harga transfer
yaitu
• (1) untuk memotivasi manajer;
• (2) untuk memberikan insentif kepada manajer
agar mengambil keputusan yang diharapkan
sejalan dan konsisten dengan Tujuan
perusahaan;
• (3) menyediakan basis penilaian dan
penghargaan yang adil bagi manajer.
• - Persyaratan dalam Penentuan Harga Transfer
Penentuan harga transfer yang kurang tepat dapat
merugikan salah satu Divisi
• A. Mengukur kinerja divisi.
• b. Motivasi, kesadaran,
• c. Kendali oleh pusat.
• 13. Masalah Harga Trader Ketiga persyaratan dalam
penentuan harga transfer, pada hakikatnya merupakan
masalah-masalah yang harus mampu diacasi.
• - Harga Transfer Berbasis Harga Pasar Jika tersedia
harga pasar yang kompetitif dari pasar eksternal
untuk barang yang ditransfer maka harga transfer
terbaik adalah harga pasar tersebut.
• - Harga Transfer Berbasis Kos Acapkali, tidak
• - Harga Transfer Dulam Perdagangan
tersedia harga pasar yang baik untuk produk-produk
yang doranster antar divi Ketidaktersediaan harga
pasar ini angkin terjad kan produk-produk yang
dades diproduksi menggunakan hak put yang
dimiliki oleh perusahaan induk. Oleh karena in
harga ter menggunakan dasar kos.
• - Harga Transfer berbasis Negosiasi Akhimya,
pimpinan pusat akan mengizinkan divisi
penjual dan divisi pembeli untuk melakukan
negosiasi dalam menentukan harga transfer.
Internasional Saat ini banyak perusahaan
membuka cabang atau memiliki anak
perusahaan antar negara. Globalisasi membuat
perdagangan internasional ataa antamegara
menjadi semakin marak.