Pertemuan 3

Pusat Pertangungjawaban – Pusat Pendapatan

 Pengertian

• Pusat tanggung jawab merupakan organisasi

yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang
dilakukan.
• Pada hakekatnya, perusahaan merupakan
sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab,
yang masing-masing diwakili oleh sebuah
kotak dalam bagan organisasi.
• Pusat-pusat tanggung jawab tersebut,
kemudian membentuk hierarki.
 Sifat Pusat Tanggung jawab
• Pusat tangung jawab muncul guna
mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita.
• Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka
manajemen senior menentukan sejumlah
strategi.
• Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab
dalam perusahaan adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
 Bagan Cara Kerja Setiap Pusat Tanggung Jawab

Input Output
Sumber daya yang
digunakan, diukur
Pekerjaan Barang atau jasa
dari biaayanya

Modal

Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja,

pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir
untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak
berwujud. Output yang dihasilkan bisa saja diserahkan ke pusat tanggung
jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat
tanggung jawab yang lain tersebut
 Hubungan Antara Input dan Output
• Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output.
• Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan
ini bersifat timbal balik dan langsung. Akan
tetapi dalam sejumlah situasi input tidak
secara langsung berkaitan dengan output yang
dihasilkan.
 Mengukur Input
• Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll)
• Dalam Sistem Pengendalian Manajamen,
ukuran fisik tersebut di terjemahkan dalam
satuan moneter.
• Jumlah moneter yang dihasilkan dari
perhitungan tersebut disebut dengan “biaya”.
• Input adalah sumber daya yang dipergunakan
oleh pusat tanggung jawab.
 Mengukur Output
• Pada organisasi profit, pendapatan pertahun
umumnya digunakan untuk mengukur hasil
dari output. Akan tetapi angka ini tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama
periode tersebut.
• Pada organisasi non profit, tidak ada tolak
ukur yang pasti untuk mengukur output.
• Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha
untuk mengukur outputnya.
 Efisiensi dan Efektifitas
• Konsep input, output, dan biaya bisa
digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektifitas.
• Efisiensi adalah rasio output terhadap input,
atau jumlah output per unit input.
• Umumnya, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya aktual dengan standar.
• Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara
output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya.
 Efisiensi dan Efektifitas
• Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap
pusat tanggung jawab harus efektif dan
efisien.
• Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab
akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan
hal-hal yang tepat.
• Ukuran yang tepat untuk organisasi profit
adalah laba.
 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
• Pusat Pendapatan
• Pusat Beban / Biaya
- Beban / Biaya Teknik
- Beban / Biaya Kebijakan
• Pusat Laba
• Pusat Investasi
 Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu
pendapatan) diukur sacara moneter, akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan
output.
Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit
pemasaran/penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari
barang-barang yang mereka pasarkan.
 Pusat Beban / Biaya

• Adalah pusat tanggung jawab yang

inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak.
• Ada dua jenis pusat beban / biaya,
yaitu : beban/biaya teknik dan
beban/biaya kebijakan
 Beban / Biaya Teknik
• Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan
memadai dengan dapat diestimasikan dengan
keandalan yang wajar
• Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja,
perlengkapan
• Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah rupiah optimum dan input yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.
 Beban / Biaya Kebijakan
• Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya.
• Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada
penilaian manajemen atas jumlah yang memadai
dalam kondisi tertentu.
• Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif
dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua
aktifitas perusahaan.
• Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara
moneter.
• Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran
dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran
efisiensi
• Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban
kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan
terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat
khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari
tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler
perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”
sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran
laba dalam sebuah divisi baru.
• Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan
biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran
tambahan atau penilaian berbasis nol.
 Anggaran incremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.
Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua
kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada
dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua,
para manajer pusat beban ini biasanya ingin
meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan
demikian cenderung meminta tambahan sumber
daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat
biasanya akan disediakan.
Tinjauan berdasarkan nol (zero-base
review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang
merupakan alternative adalah membuat
analisis menyeluruh dari setiap pusat beban
kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali
setiap lima tahun. Analisis tersebut sering
disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
 Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk
mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat
usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing.
Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada
tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
 Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan
adalah untuk mencapai output yang diinginkan.
Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran”
untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah
melebihi anggaran merupakan alas an untuk prihatin,
sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai
direncanakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban
teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk
mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian
atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran
dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan
dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan.
Pusat Administratif dan Pendukung
• Pusat administratif meliputi manajemen
senior korporat dan manajemen unit bisnis
serta para manajer unit pendukung.
• Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung
jawab
Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak
dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya
sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat
diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien
atau tidak efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para
manajer administrative berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan
tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada
kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada
bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
 Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat
administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos
beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban actual pada tahun
berjalan.
 Pusat Penelitian dan Pengembangan

Permasalahan dalam Pengendalian

• Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari
aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa
dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah
berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi
kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena
“produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun.

• Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal
dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa
orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai
pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah
kebijaksanaan dalam sektor penelitian secara optimal .
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan
Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang
merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar
merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:

1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya

membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang
harus dieksplorasi

2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara

dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang
berhasil.
 Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan
(sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut
biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior.
Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang
terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer
produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan
karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari
proyek-proyek penelitian yang sukses
 Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan
suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem
persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan
menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran
yang diperkirakan selama periode anggaran.
 Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis
laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang.
Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir
mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk
masing-masing proyek.
Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan
antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran
actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya
adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk
mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
 Pusat Pemasaran

• Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan
mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman,
pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.
• Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan
oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-
aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan
promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen.