AKUNTANSI

PERTANGGUNGJAWABAN
Responsibility Accounting
 Organisasi Desentralisasi dan Akuntansi
Pertanggungjawaban
Kebanyakan Organisasi dipecah kedalam unit, divisi,
segmen, unit bisnis, pusat kerja, atau departemen yang lebih
kecil yang mempunyai tanggungjawab tertentu

Kapan kesesuaian tujuan dicapai ?

Ketika manajer sub unit organisasi memiliki
dorongan untuk melaksanakan kepentingan
bersama organisasi
KESESUAIAN PRILAKU
Penilaian Kinerja dan sistem insentive dirancang untuk
mendorong pegawai untuk meyesuaikan tujuan
pribadinya dengan tujuan perusahaan.
Desentralisasi Organisasi dan
Akuntansi Pertanggungjawaban
KESESUAIAN KESESUAIAN
TUJUAN PRILAKU

AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN

Beberapa konsep dan alat yang

digunakan untuk mengukur Kinerja
Pegawai dan departemen yang
Bertujuan untuk Mencapai Tujuan
atau kesesuaian Prilaku
Sentralisasi Vs. Desentralisasi

Organisasi yang Organisasi Yang

Centralized Decentralized
Sentralisasi Vs. Desentralisasi

Organisasi yang Organisasi Yang

Centralized Decentralized

Keputusan dibuat dari Keputusan di buat

manajemen atas dan pada tingkat divisi dan
dilaksanakan oleh departemen
manajemen bawah
 Manfaat dan kerugian Organisasi
Sentralisasi dan Desentralisasi
Manfaat
 Manajer sub unit adalah spesialis
 Hak otonom dalam pembuatan keputusan
menjadi latihan manajemen bagi manajer
yg lebih rendah
 Manajer dengan otoritas yang dimilikinya
membentuk motifasi yang lebih besar
 Pendelegasian wewenang dapat
mengurangi kesibukan bagi manajer
tingkat atas
 Memberdayakan pegawai menggunakan
pengetahuan dan keahliannya untuk
melaksanakan operasi perusahaan
 Pendelegasian wewenang bagi level yang
paling bawah memungkinkan organisasi
utk merespon kesempatan dan problem
yg meningkat
Kerugian
 Manajer kadang kadang memilki
fokus hanya terhadap kinerja unit
the organization’s overanya dari
pada tujuan organisasi secara
keseluruhan
 Fokus yang sempit ini menyebabkan
manajer mengabaikan konsekuensi
tindakannya terhadap sub unit lain
organisasi
 Terjadi duplikasi yang tidak perlu
pada beberapa tugas atau
pelayanan
Pusat Pertanggungjawaban
• Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan dalam unit
yang dikelolanya
• Atas pengelolaan oleh Manajer tersebut diukur kinerjanya.
• Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak
perusahaannya atau Direktur Utama anak
perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau
Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak
perusahaan.
c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.

•
Tujuan Pusat Pertanggungjawaban
Untuk mengukur dan mendorong
kinerja unit organisasi dan
Manajer unit yang bersangkutan
Pengukuran Kinerja Unit

INPUT OUTPUT
PROSES
Sumber Daya Barang dan
yang digunakan, Jasa
diukur dg uang

MODAL
HUBUNGAN INPUT-OUTPUT
• Pada sejumlah pusat pertanggungjawaban
hubungan input-out bersifat timbal balik,
sehingga pengendaliannya difokuskan
pada penggunaan input minimum untuk
menghasilkan output maksimum.
• Namun dalam situasi tertentu input tidak
mempunyai hubungan dengan output
yang dihasilkan, sehingga
pengendaliannya adalah ditekankan pada
realisasi program yang telah
direncanakan
MENGUKUR INPUT-OUTPUT

• Input yang digunakan kebanyakan

dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik,
misalnya: jam kerja, kwh listrik, liter BBM,
dan sebagainya.
• Untuk kepentingan SPM maka ukuran fisik
diterjemahkan menjadi satuan moneter
EFISIENSI dan EFEKTIVITAS
1.Efisiensi adalah rasio output terhadap
input, atau jumlah output per unit input
atau membandingkan biaya aktual de-ngan
biaya standarnya.
2.Efektivitas adalah hubungan input dan
output suatu pusat pertanggung-jawaban
dengan tujuannya. Semakin besar output
yang dikontribusikan semakin efektif.
EFISIENSI dan EFEKTIVITAS

3.Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama

lain, sehingga setiap pusat pertanggung-
jawaban harus efektif dan efisien, dimana
organisasi harus mencapai tujuannya dengan
cara yang optimal.
4.Pusat pertanggungjawaban akan efisien jika
melakukan sesuatu dengan tepat (do things
right), dan akan efektif jika melakukan hal-
hal yang tepat (do right things).
PENGUKURAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL

1) penetapan peran pusat pertanggungjawaban

2) penetapan ukuran kinerja,
3) perencanaan kinerja
4) pengukuran dan penilaian kinerja
5) pendistribusian penghargaan berbasis posisi
(position-based reward).
1. Penetapan Peran Pusat Pertanggungjawaban

• Pusat biaya—pusat pertanggungjawaban yang diberi

peran untuk mengendalikan biaya.
• Pusat pendapatan—pusat pertanggungjawaban yang
diberi peran untuk memperoleh pendapatan.
• Pusat laba—pusat pertanggungjawaban yang diberi
peran untuk memperoleh laba (yang merupakan selisih
pendapatan dengan biaya).
• Pusat investasi—pusat pertanggungjawaban yang diberi
peran untuk memperoleh pendapatan, mengendalikan
biaya, dan memanfaatkan investasi.
2. Penetapan Ukuran Kinerja

Pusat Pertanggungjawaban Ukuran Kinerja

Pusat biaya teknik (engineered Efisiensi (ratio keluaran dengan masukan)

expense center)
Pusat biaya kebijakan Kemampuan pusat pertanggungjawaban
(discretionary expense center) dalam melaksanakan program-program
yang direncanakan dengan batas biaya yang
dianggarkan
Pusat Pendapatan • Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
• Pangsa pasar (market share)
Pusat laba Profitabilitas
Pusat Investasi Rentabilitas (rasio laba dengan investasi)
3. Perencanaan Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

• Dalam manajemen tradisional, kinerja pusat

pertanggungjawaban direncanakan dalam proses
penyusunan anggaran.
• kinerja pusat pertanggungjawaban direncanakan melalui
functional-based budgeting—anggaran yang disusun
menurut organisasi fungsional berjenjang.
• Setiap manajer pusat pertanggungjawaban diberi
wewenang untuk menetapkan kinerja keuangan dengan
menyusun anggaran sesuai dengan tipe pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan (pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi)
4. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
• Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility
accounting) merupakan sistem informasi yang
digunakan dalam manajemen tradisional dalam
mengukur kinerja keuangan pusat
pertanggungjawaban.

• Akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan

informasi biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban dan menyajikannya dalam
bentuk laporan pertanggungjawaban, yang berisi
perbandingan antara biaya sesungguhnya dengan
biaya yang dianggarkan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban.
4. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
• Hasil penilaian atas kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
kemudian dipakai sebagai basis untuk memberikan
penghargaan kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan.

• Di samping itu, untuk pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat

investasi, akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan
informasi pendapatan yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban tersebut dalam periode tertentu dan
menyajikannya dalam laporan pertanggungjawaban dalam
bentuk perbandingan antara pendapatan sesungguhnya dengan
pendapatan yang dianggarkan (untuk pusat pendapatan) dan
pendapatan dan biaya sesungguhnya dengan pendapatan dan
biaya yang dianggarkan (untuk pusat laba dan pusat investasi).
5. Pendistribusian Penghargaan
• Oleh karena organisasi dalam manajemen tradisional
didesain berjenjang dan fungsional, penghargaan
didistribusikan kepada manajer pusat
pertanggungjawaban berbasis posisi—manajer dalam
jenjang organisasi menerima penghargaan
berdasarkan posisi yang dipegangnya.
• Dalam manajemen tradisional, karyawan tidak
diperhitungkan dalam sistem penghargaan, karena
secara sederhana, mereka tidak tercantum dalam
struktur organisasi perusahaan.
Keterbatasan Penetapan Peran Pusat
Pertanggungjawaban
• Penetapan peran pusat pertanggungjawaban berdasarkan pencapaian
kinerja keuangan dan penggolongan pusat pertanggungjawaban ke
dalam pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi
menyebabkan setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya
berfokus ke kepentingan pusat pertanggungjawabannya masing-
masing. Kepentingan perusahaan secara keseluruhan dalam
penyediaan nilai bagi customer terabaikan.
• Penetapan peran suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat
biaya merendahkan peran manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan, karena manajer pusat biaya dipandang oleh manajemen
puncak dan manajer lain (manajer pusat laba, manajer pusat investasi,
dan manajer pusat pendapatan) hanya sebagai revenue eater.
• Penetapan peran suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat
pendapatan memberikan dampak psikologis bagi manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan, seolah manajer tersebut
tidak bertanggung jawab atas efektivitas biaya yang dikeluarkannya.
Padahal efektivitas biaya pusat pendapatan berdampak signifikan
terhadap pemerolehan pendapatan.
Keterbatasan Penetapan Peran Pusat
Pertanggungjawaban
• Penetapan peran pusat pertanggungjawaban sebagai pusat laba
dan pusat investasi meningkatkan persaingan intern antar pusat
laba dan pusat investasi dalam memperebutkan bagian laba
yang menjadi tujuan pusat laba dan pusat investasi yang
bersangkutan. Persaingan intern ini memperlemah usaha
perusahaan secara keseluruhan untuk memenangkan pilihan
customer.
• Penetapan peran pusat pertanggungjawaban sebagai pusat laba
dan pusat investasi mengakibatkan kecenderungan manajemen
puncak untuk memilih in-house sourcing dalam sourcing
decision, meskipun pusat laba dan pusat investasi penjual tidak
memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk menghasilkan
produk/jasa yang dibutuhkan oleh pusat laba atau pusat
investasi pembeli.
Keterbatasan Ukuran Kinerja Keuangan
• Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi lingkungan bisnis
sekarang, yang di dalamnya kinerja keuangan terutama lebih banyak
dihasilkan dari intangible assets, bukan dari aktiva yang tampak dalam
neraca (tangible assets).
• Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di
masa lalu, sehingga dalam perjalanan organisasi menuju ke masa depan,
ukuran tersebut ibarat kaca spion mobil untuk melihat ke belakang, yang
tidak memiliki daya prediksi ke masa depan.
• Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya
antarfungsi.
• Ukuran kinerja keuangan seringkali menghambat aktivitas penciptaan nilai
secara berkesinambungan karena aktivitas tersebut baru dapat
menghasilkan kinerja keuangan beberapa tahun ke depan, padahal
ukuran kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi sebagai basis
pengukurannya (umumnya mencakup periode satu tahun kalender).
• Hampir semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi (seperti return on
investment, pertumbuhan volume penjualan) hanya sedikit memberikan
panduan bagi karyawan tingkat bawah dalam aktivitas harian mereka.