05 BSC-Based IPMS

BAB 5
SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

BERBASIS BALANCED SCORECARD
PENDAHULUAN
Dalam manajemen tradisional, pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan dipandang
dari perannya dalam pencapaian kinerja keuangan. Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat tipe: pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba, dan pusat investasi. Pengelompokan pusat pertanggungjawaban dengan cara ini
menunjukkan dominannya peran informasi keuangan (biaya, pendapatan, laba, dan
investasi) sebagai pengukur kinerja pusat pertanggungjawaban. Pada tahap awal
perkembangannya, Balanced Scorecard diciptakan untuk memperluas ukuran kinerja
eksekutif agar tidak hanya terbatas pada ukuran kinerja di perspektif keuangan namun
mencakup perspektif yang menjadi pemacu sesungguhnya kinerja keuangan: perspektif
customer, perspektif proses, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan dipandang perannya dalam menghasilkan nilai
bagi customer dan diukur kinerjanya dari perspektif yang jauh lebih luas.
Bab ini membahas perombakan secara radikal pengelolaan kinerja personel. Jika di
masa lalu kinerja hanya diukur sampai dengan tingkat pusat pertanggungjawaban dan
ukuran kinerja yang digunakan masih terbatas pada perspektif keuangan, dalam bab ini
dibahas pendesainan sistem terpadu pengelolaan kinerja pusat pertanggungjawaban dan
personel dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai basis. Dalam bab ini pertama
kali dibahas keterbatasan pengukuran kinerja eksekutif dalam manajemen tradisional.
Kemudian diuraikan expectancy theory yang dibuat oleh Porter-Lawler untuk memberikan
rerangka konseptual dalam pendesainan sistem terpadu pengelolaan kinerja personel
berbasis Balanced Scorecard. Bab ini membahas sistem terpadu pengelolaan kinerja
personel berbasis Balanced Scorecard sebagai alternatif pemacuan kinerja personel dalam
membangun daya saing perusahaan. Pada akhir bab ini disajikan ringkasan perbedaan
pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional dan pengelolaan kinerja dalam
manajemen modern.
PENGUKURAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL
Kinerja pusat pertanggungjawaban dalam manajemen tradisional hanya diukur, dinilai,
dan kemudian diberi penghargaan. Lima langkah utama yang ditempuh dalam pengukuran
kinerja pusat pertanggungjawaban adalah: (1) penetapan peran pusat pertanggungjawaban,
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 116
(2) penetapan ukuran kinerja, (3) perencanaan kinerja, (4) pengukuran dan penilaian
kinerja, (5) pendistribusian penghargaan berbasis posisi (position-based reward).
Penetapan Peran Pusat Pertanggungjawaban

Pengukuran kinerja dimulai dengan penetapan peran pusat pertanggungjawaban dalam
pencapaian visi organisasi. Dalam manajemen tradisional, pusat pertanggungjawaban
ditetapkan perannya dalam pencapaian kinerja keuangan. Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat golongani:
1. Pusat biaya—pusat pertanggungjawaban yang diberi peran untuk mengendalikan
biaya.
2. Pusat pendapatan—pusat pertanggungjawaban yang diberi peran untuk memperoleh
pendapatan.
3. Pusat laba—pusat pertanggungjawaban yang diberi peran untuk memperoleh laba
(yang merupakan selisih pendapatan dengan biaya).
4. Pusat investasi—pusat pertanggungjawaban yang diberi peran untuk memperoleh
pendapatan, mengendalikan biaya, dan memanfaatkan investasi.
Peran manajer juga ditetapkan berdasarkan job description yang telah ditetapkan
sebelumnya. Manajer dipilih, direkrut, dan dipekerjakan berdasarkan job description yang
disiapkan sebelumnya. Dalam manajemen tradisional, job description tidak disusun
berdasarkan strategi pilihan perusahaan.
Penetapan Ukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Dalam manajemen tradisional, eksekutif diukur kinerja mereka sesuai dengan peran
mereka dalam menghasilkan kinerja keuangan. Ukuran kinerja keuangan yang umumnya
digunakan untuk mengukur kinerja eksekutif adalah rentabilitas (indikator kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba), likuiditas (kemampuan keuangan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya), dan solvabilitas (kemampuan keuangan
perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka panjangnya).
Kinerja pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan diukur sesuai dengan peran
pusat pertanggungjawaban dalam menghasilkan kinerja keuangan. Gambar 5.1 melukiskan
pusat pertanggungjawaban dan ukuran kinerja keuangan yang bersangkutan.
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN UKURAN KINERJA

Pusat biaya teknik (engineered expense Efisiensi (ratio keluaran dengan masukan)
center)
Pusat biaya kebijakan (discretionary Kemampuan pusat pertanggungjawaban
expense center) dalam melaksanakan program-program yang
direncanakan dengan batas biaya yang
dianggarkan.
Pusat pendapatan (revenue center) • Pertumbuhan pendapatan (revenue
growth)
• Pangsa pasar (market share)
Pusat laba (profit center) Profitabilitas (pendapatan dikurangi biaya)
Pusat investasi (investment center) Rentabilitas (ratio laba dengan investasi)
Gambar 5.1 Pusat Pertanggungjawaban dan Ukuran Kinerjanya
Di samping itu, oleh karena manajer ditetapkan perannya berdasarkan job

description, ukuran kinerja manajer juga ditetapkan berdasarkan job description. Dengan
demikian manajer dipandang menghasilkan kinerja jika telah melaksanakan job
description yang menjadi tanggung jawabnya.
Perencanaan Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Dalam manajemen tradisional, kinerja pusat pertanggungjawaban direncanakan dalam
proses penyusunan anggaran. Oleh karena organisasi dalam manajemen tradisional
berjenjang dan fungsional, kinerja pusat pertanggungjawaban direncanakan melalui
functional-based budgeting—anggaran yang disusun menurut organisasi fungsional
berjenjang. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban diberi wewenang untuk menetapkan
kinerja keuangan dengan menyusun anggaran sesuai dengan tipe pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan (pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan
pusat investasi). Pencapaian target keuangan yang ditetapkan dalam anggaran pusat
pertanggungjawaban dipandang sebagai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan dan pantas untuk diberi penghargaan.
Pengukuran dan Penilaian Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan sistem informasi
yang digunakan dalam manajemen tradisional dalam mengukur kinerja keuangan pusat
pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban mengumpulkan informasi biaya
yang dikeluarkan dan/atau pendapatan yang diperoleh setiap pusat pertanggungjawaban.
Melalui responsibility reporting1, informasi biaya dan/atau pendapatan disajikan dalam
bentuk laporan pertanggungjawaban, yang berisi perbandingan antara biaya dan/atau
pendapatan sesungguhnya dengan biaya dan/atau pendapatan yang dianggarkan oleh setiap
pusat pertanggungjawaban.
Atas dasar responsibility report2 yang berisi perbandingan biaya, pendapatan, atau
pendapatan dan biaya sesungguhnya dengan biaya, pendapatan, atau pendapatan dan biaya
1
Responsibility reporting adalah sistem pelaporan informasi biaya dan/atau pendapatan kepada manajer pusat
pertanggungjawaban secara berjenjang. Pelaporan dimulai dari manajer jenjang yang paling bawah. Kepada manajer
jenjang terbawah dilaporkan informasi rinci tentang biaya dan/atau pendapatan yang dianggarkan dan yang
sesungguhnya. Kepada manajer jenjang menengah dilaporkan informasi ringkasan biaya yang dikeluarkan dan/atau
pendapatan yang diperoleh (yang dianggarkan dan yang sesungguhnya) para manajer jenjang yang berada di bawah
wewenang manajer menengah yang bersangkutan. Semakin ke atas jenjang organisasinya, semakin ringkas responsibility
report yang diterima oleh manajernya.
2
Responsibility report hanya berisi informasi keuangan.
yang dianggarkan inilah manajer pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi dinilai kinerjanya. Hasil penilaian atas kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban kemudian dipakai sebagai basis untuk memberikan penghargaan
kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Pendistribusian Penghargaan
Oleh karena organisasi dalam manajemen tradisional didesain berjenjang dan fungsional,
penghargaan didistribusikan kepada manajer pusat pertanggungjawaban berbasis posisi
(position-based reward)—manajer pada jenjang organisasi menerima penghargaan
berdasarkan posisi yang dipegangnya. Dalam manajemen tradisional, karyawan tidak
diperhitungkan dalam sistem penghargaan, karena secara sederhana, mereka tidak
tercantum dalam struktur organisasi perusahaan.
KETERBATASAN PENETAPAN PERAN PUSAT PERTANGGUNG-

JAWABAN DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL
Untuk menghadapi lingkungan yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,
penetapan peran pusat pertanggungjawaban dalam menghasilkan kinerja keuangan
memiliki keterbatasan berikut ini:
1. Penetapan peran pusat pertanggungjawaban berdasarkan pencapaian kinerja keuangan
ke dalam pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi menyebabkan
setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya berfokus ke kepentingan pusat
pertanggungjawabannya masing-masing. Kepentingan perusahaan secara keseluruhan
dalam penyediaan nilai bagi customer terabaikan.
2. Penetapan peran suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat biaya merendahkan
peran manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena manajer pusat
biaya dipandang oleh manajemen puncak dan manajer lain (manajer pusat laba,
manajer pusat investasi, dan manajer pusat pendapatan) hanya sebagai revenue eater.
3. Penetapan peran suatu pusat pertanggungjawaban sebagai pusat pendapatan
memberikan dampak psikologis bagi manajer pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan, seolah manajer tersebut tidak bertanggung jawab atas efektivitas biaya
yang dikeluarkannya. Padahal efektivitas biaya pusat pendapatan berdampak
signifikan terhadap pemerolehan pendapatan.
4. Penetapan peran pusat pertanggungjawaban sebagai pusat laba dan pusat investasi
meningkatkan persaingan intern antarpusat laba dan pusat investasi dalam
memperebutkan bagian laba yang menjadi tujuan pusat laba dan pusat investasi yang
bersangkutan. Persaingan intern ini memperlemah usaha perusahaan secara
keseluruhan untuk memenangkan pilihan customer. Di samping itu, pembentukan
pusat laba dan pusat investasi menimbulkan problem penetapan harga transfer yang
tidak pernah terselesaikan3.
5. Penetapan peran pusat pertanggungjawaban sebagai pusat laba dan pusat investasi
mengakibatkan kecenderungan manajemen puncak untuk memilih in-house sourcing
dalam sourcing decision, meskipun pusat laba dan pusat investasi penjual tidak
memiliki kompetensi inti yang diperlukan untuk menghasilkan produk/jasa yang
dibutuhkan oleh pusat laba atau pusat investasi pembeli.
Di samping itu, penetapan peran manajer pusat pertanggungjawaban berdasarkan job
description menyebabkan fokus perhatian dan usaha manajer tidak terpusat pada strategi
yang ditempuh oleh organisasi, namun lebih tertuju pada pemenuhan tuntutan job
description yang telah ditetapkan bagi manajer yang bersangkutan. Apalagi jika konsep
kinerja dipandang sama dengan keberhasilan manajer dalam melaksanakan job
description, manajer pusat pertanggungjawaban tidak termotivasi untuk mengerahkan dan
mengarahkan usahanya untuk menghasilkan kinerja yang sejalan dengan strategi
perusahaan. Sebagai akibatnya, personel tidak termotivasi untuk melaksanakan strategi
perusahaan, karena secara sederhana personel diberi penghargaan atas job description
yang tidak berkaitan dengan strategi perusahaan.
KETERBATASAN UKURAN KINERJA KEUANGAN

Untuk menghadapi lingkungan yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,
ukuran keuangan sebagai pengukur kinerja eksekutif dan manajer pusat
pertanggungjawaban memiliki keterbatasan berikut ini:ii
1. Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan kondisi lingkungan bisnis sekarang, yang
di dalamnya kinerja keuangan terutama lebih banyak dihasilkan dari intangible assets,
bukan dari aset yang tampak dalam neraca (tangible assets).
2. Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di masa lalu,
sehingga dalam perjalanan organisasi menuju ke masa depan, ukuran tersebut ibarat
kaca spion mobil untuk melihat ke belakang, yang tidak memiliki daya prediksi ke
masa depan.
3. Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah-pisahnya antarfungsi.
4. Ukuran kinerja keuangan seringkali menghambat aktivitas penciptaan nilai secara
berkesinambungan karena aktivitas tersebut baru dapat menghasilkan kinerja keuangan
beberapa tahun ke depan, padahal ukuran kinerja keuangan menggunakan periode
akuntansi sebagai basis pengukurannya (umumnya mencakup periode satu tahun
kalender).
3 Dalam transfer pricing, pusat laba penjual dan pusat laba pembeli berebut bagian laba yang menjadi hak pusat laba
masing-masing. Oleh karena dalam transfer pricing tidak ada basis yang dapat dipakai sebagai dasar yang objektif untuk
pembagian laba di antara pusat laba yang terkait, maka transfer pricing menimbulkan masalah pembagian laba yang
tidak pernah dapat diselesaikan secara tuntas. Transfer pricing ibarat pedang bermata dua; keputusan yang
menguntungkan pusat laba penjual akan mengurangi hak laba pusat laba pembeli sedangkan keputusan yang
menguntungkan pusat laba pembeli akan mengurangi hak laba pusat laba penjual.
5. Hampir semua ukuran kinerja keuangan tingkat tinggi (seperti return on investment,
pertumbuhan volume penjualan) hanya sedikit memberikan panduan bagi karyawan
tingkat bawah dalam aktivitas harian mereka.
KINERJA TIDAK CUKUP HANYA DIUKUR NAMUN PERLU

DIKELOLA DENGAN SISTEM TERPADU
Jika diterapkan dalam lingkungan yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,
pengukuran kinerja sebagaimana yang dilaksanakan dalam manajemen tradisional tidak
lagi memadai. Dalam manajemen modern, kinerja personel (manajer dan karyawan) tidak
hanya cukup diukur, namun perlu dikelola—direncanakan secara strategik, diukur dan
dinilai, serta diberi penghargaan berbasis kinerja.
Dua sistem yang dipadukan menjadi satu untuk pengelolaan kinerja personel adalah:
(1) sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, dan (2) sistem pengelolaan
kinerja personel. Dasar pikiran yang melandasi sistem terpadu pengelolaan kinerja
personel adalah:
Pengelolaan kinerja pada hakikatnya merupakan usaha penegakan perilaku

personel yang diharapkan dan penekanan perilaku personel yang tidak diharapkan.
Perilaku yang diharapkan yang perlu ditegakkan adalah perilaku personel dalam
running the business melalui sistem manajemen strategik berbasis Balanced
Scorecard. Sistem penghargaan digunakan untuk memotivasi personel karena
personel menghasilkan kinerja melalui sistem manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard. Oleh karena itu, sistem pengelolaan kinerja perlu didesain
sejalan dengan sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.
Gambar 5.2 melukiskan pemaduan dua sistem (sistem manajemen strategik berbasis
Balanced Scorecard dan sistem pengelolaan kinerja personel) menjadi sistem terpadu
pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard.
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK SISTEM PENGELOLAAN KINERJA

BERBASIS BALANCED SCORECARD PERSONEL
Sistem Perumusan Strategi
Perencanaan Kinerja
yang Hendak Dicapai
Sistem Perencanaan Perusahaan
Strategik Berbasis Balanced
Scorecard
Penetapan Peran dan
Kompetensi Inti Personel
Sistem Penyusunan Program
Pendesainan Penghargaan
Berbasis Kinerja
Sistem Penyusunan Anggaran
Pengukuran dan
Sistem Pengimplementasian Penilaian Kinerja
Pendistribusian
Sistem Pemantauan Penghargaan Berdasarkan
Hasil Penilaian Kinerja
Gambar 5.2 Dua Sistem (Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard dan
Sistem Pengelolaan Kinerja Personel) yang Dipadukan ke Dalam Sistem Terpadu
Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard
Pada Gambar 5.2 tersebut terlihat lima tahap sistem pengelolaan kinerja personel:
(1) perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan, (2) penetapan peran dan
kompetensi inti personel, (3) pendesainan penghargaan berbasis kinerja, (4) pengukuran
dan penilaian kinerja, dan (5) pendistribusian penghargaan berdasarkan hasil penilaian
kinerja.
1. Tahap perencanaan kinerja serta tahap penetapan peran dan kompetensi inti
diintegrasikan dengan sistem perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard.
Perencanaan kinerja dilaksanakan melalui sistem perencanaan strategik berbasis
Balanced Scorecard. Sistem perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri
dari dua tahap: (a) penyusunan company scorecard, dan (b) cascading company
scorecard ke dalam scorecard pusat-pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam
perusahaan dan ke dalam team and personal scorecard. Dua tahap dalam sistem
perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard tersebut menghasilkan keluaran
sebagai berikut:
a. Sistem perencanaan strategik berbasis Balanced Scorecard menghasilkan company
scorecard.
b. Cascading process merupakan proses penetapan peran pusat pertanggungjawaban
dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan yang tercantum dalam
company scorecard. Melalui cascading process juga ditetapkan peran setiap
personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik pusat pertanggungjawaban
tempat personel yang bersangkutan bekerja. Di samping itu, cascading process
juga digunakan untuk menetapkan kompetensi inti personel yang diperlukan untuk
mewujudkan peran mereka masing-masing.
2. Tahap pendesainan penghargaan berbasis kinerja diintegrasikan dengan sistem
penyusunan program dan sistem penyusunan anggaran. Sistem penyusunan program
digunakan untuk mendesain penghargaan berbasis kinerja jangka panjang sedangkan
sistem penyusunan anggaran digunakan untuk mendesain penghargaan berbasis kinerja
jangka pendek.
3. Tahap pengukuran dan penilaian kinerja diintegrasikan dengan sistem
pengimplementasian. Sistem pengimplementasian digunakan untuk mengukur kinerja
yang sesungguhnya dicapai oleh pusat pertanggungjawaban dan personel. Hasil
pengukuran kinerja kemudian dinilai dengan membandingkan hasil pengukuran
kinerja tersebut dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard pusat
pertanggungjawaban atau personel yang bersangkutan.
4. Tahap pendistribusian penghargaan diintegrasikan dengan sistem pemantauan. Sistem
pemantauan digunakan untuk mendistribusikan penghargaan kepada personel, yang
berdasarkan penilaian kinerja, berhak untuk memperoleh penghargaan.
SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

BERBASIS BALANCED SCORECARD (BALANCED SCORECARD
BASED INTEGRATED PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM)
Karena pemangku kepentingan kunci dalam bisnis modern adalah customer, tuntutan
customer telah memainkan peran menentukan dalam mendefinisikan ukuran kinerja yang
digunakan oleh perusahaan. Perusahaan perlu mengembangkan customer-driven
performance management system—sistem pengelolaan kinerja yang dipacu oleh pemuasan
kebutuhan customer, sehingga seluruh perhatian, pemikiran, dan usaha personel diarahkan
untuk memenangkan pilihan customer.
Dalam manajemen modern, kinerja tidak hanya diharapkan dari manajer pusat
pertanggungjawaban, namun diharapkan pula dari karyawan4. Di samping itu, kinerja
personel (manajer dan karyawan) tidak cukup hanya diukur, namun perlu dikelola melalui
sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard. Ukuran kinerja
pun tidak hanya terbatas pada ukuran keuangan yang bersifat jangka pendek, namun
mencakup pula ukuran kinerja nonkeuangan yang bersifat jangka panjang.
Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard didesain
untuk memfokuskan kinerja personel dalam menghasilkan the best customer value
(customer-driven performance management system). Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan ditetapkan perannya dalam menghasilkan value
bagi customer, sehingga pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan dikelompokkan ke
dalam dua golongan: (1) mission center dan (2) service center.
Mission center adalah unit organisasi dalam perusahaan yang bertanggung jawab
atas penyediaan value bagi customer. Dalam perusahaan manufaktur, departemen
penjualan dan departemen produksi merupakan mission center. Service center adalah unit
organisasi dalam perusahaan yang bertanggung jawab atas penyediaan layanan bagi
mission center dalam rangka penyediaan value bagi customer. Dalam perusahaan
manufaktur, departemen teknik, departemen logistik, departemen keuangan, dan
departemen sumber daya manusia merupakan contoh service center. Manajer mission
center, manajer service center, dan karyawan diukur kinerja mereka dengan menggunakan
ukuran kinerja komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer,
proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Penetapan peran pusat pertanggungjawaban ke dalam mission center dan service
center memiliki keunggulan berikut ini:
1. Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya jauh lebih luas daripada sekadar untuk
mewujudkan kinerja keuangan. Mission center ditetapkan perannya dalam penyediaan
4Oleh karena teknologi informasi telah mengubah pekerjaan menjadi pekerjaan berbasis pengetahuan (knowledge-based
work), maka pekerja yang dominan dalam manajemen modern adalah pekerja pengetahuan (knowledge worker). Dengan
personal computer, pekerja pengetahuan dapat melakukan akses langsung ke shared database, sehingga mereka mampu
mengambil keputusan berbasis informasi (informed judgment) atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.
Oleh karena itu, manajemen modern menempuh pemberdayaan karyawan (employee empowerment) dan memberikan
penghargaan berbasis kinerja kepada pekerja pengetahuan.
produk/jasa untuk memuasi kebutuhan customer. Service center ditetapkan perannya

dalam memberikan layanan bagi mission center untuk memampukan mission center
dalam menyediakan produk/jasa bagi customer. Dengan demikian, baik mission center
maupun service center diberi peran untuk memenuhi kebutuhan customer. Dalam
lingkungan bisnis kompetitif5, penetapan peran pusat pertanggungjawaban seperti itu
menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan dalam memenangkan pilihan
customer.
2. Baik mission center maupun service center dituntut untuk mengidentifikasi kebutuhan
yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan dan
mengidentifikasi customer yang dilayani. Mission center berperan untuk memenuhi
kebutuhan customer luar dan service center berperan untuk memenuhi kebutuhan
customer internal (mission center). Identifikasi kebutuhan yang dipenuhi dan
identifikasi customer yang bersangkutan menjadi basis bagi mission center dan service
center untuk membangun kompetensi inti dalam penyediaan produk/jasa bagi
customer. Dalam lingkungan bisnis kompetitif6, pembangunan kompetensi inti pusat
pertanggungjawaban ini menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan dalam
memenangkan pilihan customer.
3. Penetapan peran pusat pertanggungjawaban ke dalam mission center mendorong kerja
sama lintas fungsional dalam memenuhi kebutuhan customer, sehingga customer dapat
memperoleh layanan kompleks dalam waktu cepat. Dalam perusahaan manufaktur,
pusat pertanggungjawaban yang diberi peran sebagai mission center adalah
departemen pemasaran dan departemen produksi. Dalam manajemen modern, kedua
departemen tersebut ditetapkan perannya sebagai mission center untuk bekerja sama
secara lintas fungsional dalam memenuhi kebutuhan customer. Kerja sama lintas
fungsional inilah yang menjadikan organisasi kohesif dalam menyediakan value bagi
customer. Dalam manajemen tradisional, kedua departemen tersebut dipisahkan
perannya sebagai pusat biaya (departemen produksi) dan pusat pendapatan
(departemen pemasaran). Keterpisahan inilah yang menyebabkan berkurangnya kerja
sama kedua departemen tersebut dalam menyediakan layanan bagi customer.
Falsafah yang Melandasi Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Berbasis Balanced Scorecard
Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel dilandasi oleh lima falsafah berikut ini:
5 Dalam lingkungan bisnis kompetitif terdapat banyak pesaing yang berlomba memperebutkan pilihan customer.
Keberhasilan perusahaan dalam mengerahkan dan mengarahkan perhatian, pemikiran, dan usaha seluruh personel
organisasi dalam penyediaan value bagi customer menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan dalam memenangkan
pilihan customer.
6
Dalam lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan hanya mampu bertahan hidup dan bertumbuh jika memiliki
keunggulan kompetitif (competitive advantage) tertentu. Persaingan tajam menuntut perusahaan untuk secara terus
menerus menemukan kembali keunggulan kompetitifnya (constant reinvention of advantage) dan membangun
kompetensi inti—kompetensi yang sulit ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan value bagi customer.
1. Modal manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang mampu menjadikan

perusahaan unggul dalam persaingan.
2. Customer adalah satu-satunya alasan mengapa perusahaan berada dalam bisnis
tertentu.
3. Personal computer telah menciptakan revolusi individu yang berdaya.
4. Kekohesivan organisasi dibutuhkan untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif.
5. Resonansi dapat membuat organisasi memiliki kekuatan luar biasa dalam menghadapi
persaingan daripada sinergi.
6. State-of-the-art management tool menjanjikan efektivitas sistem pengelolaan kinerja.
Modal manusia. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced

Scorecard dilandasi falsafah bahwa di antara berbagai sumber daya yang dimanfaatkan
untuk mewujudkan visi organisasi, modal manusia lah yang memiliki potensi untuk
dijadikan sebagai unggulan dalam persaingan. Hanya modal manusia lah yang memiliki
kemampuan untuk belajar dan bertumbuh, suatu kemampuan yang tidak dimiliki oleh
sumber daya lain. Melalui sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced
Scorecard diciptakan sistem untuk melepaskan dan memfokuskan potensi modal manusia
untuk mewujudkan visi organisasi.
Customer. Ke arah mana potensi modal manusia dipacu melalui sistem terpadu
pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard? Customer adalah tujuan
pekerjaan, dan customer lah yang menjadi satu-satunya alasan mengapa perusahaan
dioperasikan. Oleh karena itu, peran pusat pertanggungjawaban diarahkan ke penyediaan
value bagi customer, untuk memampukan perusahaan memenangkan pilihan customer.
Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard didesain dengan
menggunakan customer sebagai pemacunya. (customer-driven performance management
system).
Personal computer (PC). PC menimbulkan revolusi individu yang berdaya (the revolution
of empowered individuals). PC memampukan karyawan untuk akses secara langsung ke
shared database, sehingga memberdayakan karyawan untuk melakukan pengambilan
keputusan berkualitas. Oleh karena pengambilan keputusan oleh karyawan menyebabkan
karyawan ikut serta menanggung risiko, maka sistem terpadu pengelolaan kinerja personel
berbasis Balanced Scorecard ditujukan untuk memberikan penghargaan atas kinerja
karyawan.
Kekohesivan organisasi. Organisasi yang bersaing di lingkungan bisnis kompetitif hanya

akan bertahan dan bertumbuh jika memiliki kekohesivan tinggi. Sistem terpadu
pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard didesain untuk membangun
kekohesivan organisasi melalui internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi ke dalam diri setiap manajer dan karyawan. Keberhasilan pembangunan shared
mission, shared vision, shared beliefs, shared values, and shared strategy melalui sistem
terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard ini lah yang
menjanjikan kekohesivan organisasi.
Resonansi. Jika misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi berhasil diinternalisasi
ke dalam setiap diri personel organisasi maka akan dihasilkan resonansi—gaung misi, visi,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke seluruh organisasi akan menimbulkan
kekuatan luar biasa. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced
Scorecard didesain untuk menginternalisasi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi organisasi menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, shared values,
and shared strategy melalui proses penetapan peran dan kompetensi inti pusat
pertanggungjawaban dan personel. Oleh karena setiap pusat pertanggungjawaban dan
personel dituntut untuk menerjemahkan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi perusahaan ke dalam scorecard mereka masing-masing, maka shared mission,
shared vision, shared beliefs, shared values, and shared strategy akan menghasilkan
gaung yang luar biasa kekuatannya ke seluruh organisasi.
State-of-the-art management tool. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis

Balanced Scorecard memanfaatkan Balanced Scorecard pada tahap perkembangannya
terkini, sehingga menjanjikan:
a. Ukuran yang digunakan untuk mengukur dan menilai kinerja pusat
pertanggungjawaban dan personel menjadi komprehensif. Kekomprehensivan ukuran
kinerja ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan.
b. Ukuran kinerja yang dihasilkan merupakan indikator kinerja kunci (key performance
indicator atau KPI) karena ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.
c. KPI yang dihasilkan untuk setiap pusat pertanggungjawaban dan personel sejalan
dengan strategi yang ditempuh oleh perusahaan dalam mewujudkan visi perusahaan.
d. Seluruh personel (manajer dan karyawan) diukur kinerja mereka dan diberi
penghargaan berbasis kinerja yang dihasilkan
Model Porter-Lawler
Model Porter-Lawler memberikan panduan untuk mendesain sistem terpadu pengelolaan
kinerja personel berbasis Balanced Scorecard. Gambar 5.3 melukiskan model Porter-
Lawleriii.
4 8
1
Nilai Kemampuan Penghargaan
penghar- dan bakat yang dirasa
gaan pantas
6 7 9
3
Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan
2 5
Kemungkin- Persepsi
an kinerja akan terhadap
diberi peng- peran
hargaan
Gambar 5.3 Model Porter-Lawler
Penjelasan Gambar 5.3:

Kinerja personel (kotak #6) ditentukan oleh tiga faktor:
1. Bakat dan kemampuan (kotak #4)
2. Persepsi tentang peran (kotak #5)
3. Usaha (kotak #3)
Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan (kotak
#4) serta memiliki peran jelas dalam organisasi (kotak #5). Namun, bakat dan kemampuan
serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja; untuk menghasilkan kinerja yang
tinggi, personel harus dimotivasi untuk berusaha (kotak #3).
Usaha (effort) untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel
akan digunakan sebagai basis untuk memberikan penghargaan (kotak #7). Oleh karena itu,
garis yang menghubungkan antara kinerja (kotak #6) dan penghargaan (kotak #7) berupa
garis bergelombang (wavy line), bukan garis lurus (straight line), karena belum tentu
kinerja akan diberi penghargaan.
Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi oleh
dua faktor:
1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (kotak #2)
2. Nilai penghargaan (kotak #1)
Jika kinerja personel diberi penghargaan maka kemungkinan kinerja diberi
penghargaan akan tinggi, sehingga hal ini akan berdampak pada tingginya usaha personel
untuk menghasilkan kinerja. Jika kinerja personel tidak diberi penghargaan, maka
kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan rendah, sehingga hal ini akan berdampak
pada rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.
Jika kinerja personel diberi penghargaan maka dampaknya terhadap usaha personel
dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh
personel (kotak # 8). Jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh
personel, penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan (kotak #9). Kepuasan
personel atas penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan
(kotak #1) dan pada gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha
personel dalam menghasilkan kinerja. Sebaliknya ketidakpuasan personel atas
penghargaan yang mereka terima akan menurunkan nilai penghargaan dan pada gilirannya
rendahnya nilai penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan
kinerja.
Berdasarkan model Porter-Lawler tersebut, dibedakan dengan jelas antara kinerja
(performance) dan pekerjaan, peran (role) personel. Peran personel ditentukan setelah
direncanakan secara jelas kinerja yang hendak diwujudkan oleh perusahaan. Kinerja
adalah keberhasilan personel dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah
ditetapkan sebelumnya. Peran adalah kontribusi signifikan personel dalam mewujudkan
sasaran-sasaran strategik perusahaan atau pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Tahap-tahap Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

Berbasis Balanced Scorecard
Berdasarkan model Porter-Lawler, sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis
Balanced Scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini:
1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan (kotak #6);
2. Penetapan peran (kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (kotak #4) untuk
mewujudkan peran;
3. Peningkatan usaha (kotak #3) dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja
(kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan
(kotak #2);
4. Pengukuran dan penilaian kinerja (kotak #6);
5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nilai
penghargaan bagi personel (kotak #1) melalui kepuasan personel terhadap
penghargaan (kotak #9) dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang
mereka terima (kotak #8).
Gambar 5.4 melukiskan lima tahap sistem terpadu pengelolaan kinerja personel
berbasis Balanced Scorecard berdasarkan model Porter-Lawler.
(1) Perencanaan
Kinerja yang (4) Pengukuran dan
Hendak Dicapai Panilaian Kinerja
oleh Perusahaan
4 8
Nilai 1 Kemampuan Penghargaan
Penghar- dan Bakat yang Dirasa
gaan Pantas
6 7 9
3
Usaha Kinerja Penghargaan Kepuasan
2 5
Kemungkin- Persepsi
an Kinerja akan terhadap
Diberi Peng- Peran (3) Pendesainan (5) Pendistribusian
hargaan Penghargaan Penghargaan
Berbasis Berbasis Hasil
Kinerja Penilaian Kinerja
(2) Penetapan Peran

dan Kompetensi Inti
untuk Mewujudkan
Kinerja
Gambar 5.4 Tahap-tahap Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced
Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawler
Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan. Tahap pertama pengelolaan

kinerja personel adalah perencanaan kinerja yang hendak dicapai. Kinerja yang hendak
dicapai oleh personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik (strategic objective) yang
hendak dicapai oleh perusahaan. Ketercapaian sasaran strategik merupakan kinerja yang
dihasilkan oleh personel. Oleh karena itu, ketercapaian sasaran strategik perlu ditentukan
ukurannya (disebut ukuran hasil atau outcome measure atau lag indicator) dan ditentukan
targetnya. Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini merupakan key performance
indicator (KPI), karena KPI ini ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.
Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard. Company
scorecard memberikan arah ke mana sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan
ditujukan. Gambar 5.5 melukiskan rerangka (framework) penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran strategik di empat perspektif:
keuangan (K), customer (C), proses (P), serta pembelajaran dan pertumbuhan (PP).
PERUMUSAN
STRATEGI Hasil
Trendwatching
SWOT Analysis
Visi, Tujuan, dan Misi, Keyakinan Dasar,

dan Nilai Dasar Strategi
Strategi
Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan
PERENCANAAN
STRATEGIK
Sasaran Strategik Inisiatif Strategik
K C P PP C P PP
Gambar 5.5 Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
Gambar 5.6 melukiskan format company scorecard yang menggambarkan kinerja

yang hendak dicapai oleh perusahaan.
BALANCED ACTION
STRATEGY MAP
SCORECARD PLAN
SASARAN LAG LEAD INISIATIF

PERSPEKTIF STRATEGY MAP INDCT INDCT TARGET STRATEGIK
STRATEGIK
Perspektif Perspektif
Keuangan Keuangan
Perspektif
Customer
Perspektif
Customer
Perspektif
Proses
Perspektif
Proses
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Gambar 5.6 Company Scorecard
Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak

dicapai oleh perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang. Sasaran strategik
tersebut mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Setiap sasaran strategik di setiap perspektif kemudian ditentukan ukuran
hasil (outcome measure atau lag indicator) dan targetnya. Ukuran hasil inilah yang benar-
benar berupa ukuran kinerja kunci (key performance indicator atau KPI). Dalam company
scorecard juga dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu.
Keberhasilan dalam mewujudkan sasaran strategik yang diukur dengan KPI targetan
(targeted KPI) melalui inisiatif strategik pilihan inilah yang merupakan kinerja
perusahaan.
Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran. Setelah
kinerja perusahaan secara keseluruhan direncanakan dalam company scorecard, langkah
selanjutnya dalam sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced
Scorecard adalah penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan
peran.
Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual
dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik
perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard. Melalui
cascading process7, setiap manajer pusat pertanggungjawaban yang diberi peran sebagai
mission center bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi signifikan dalam
mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan dalam company scorecard. Di
samping itu, melalui cascading process, setiap manajer service center bertanggung jawab
untuk memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik
mission center. Perencanaan kinerja tidak hanya terbatas pada tingkat pusat
pertanggungjawaban, namun mencakup pula perencanaan kinerja personel secara
individual yang bekerja dalam pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Melalui
cascading process, setiap personel secara individual membuat personal scorecard
berdasarkan mission center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission center)
atau berdasarkan service center scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service
center). Gambar 5.7 melukiskan proses cascading company scorecard ke mission center
scorecard, cascading mission center scorecard ke service center scorecard, dan cascading
mission center dan service center scorecard ke team and personal scorecard.
7 Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi yang
bersangkutan, dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Dengan demikian
proses cascading ditentukan oleh desain struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi dalam running the business.
Company Scorecard
(1)
Mission Center Scorecard
(2)
(3)
Service Center Scorecard
(4)
Personal Scorecard
Gambar 5.7 Cascading Process

Dengan demikian penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan
dalam company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran
dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:
1. Cascading company scorecard ke dalam mission center scorecard
2. Cascading mission center scorecard ke dalam service center scorecard8
3. Cascading mission center scorecard dan service center scorecard ke dalam team and
personal scorecard.
Gambar 5.8 melukiskan empat tahap cascading company scorecard.
8Alternatif lain dalam penyusunan service center scorecard adalah melalui perundingan antara service center dengan
mission center untuk menentukan tingkat layanan yang disediakan oleh service center bagi mission center. Hasil
perundingan ini dituangkan dalam service-level agreements (SLAs). Lihat Niven, 2003; 212.
Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
PEMBELAJARAN &
KEUANGAN CUSTOMER PROSES PERTUMBUHAN
COMPANY S U T I S U T I S U T I S U T I
SCORECARD
PEMBELAJARAN &
MISSION S U T I S U T I S U T I S U I
T
CENTER
SCORECARD
PEMBELAJARAN &
SERVICE S U T I S U T I S U T I S U T I
CENTER
SCORECARD
TEAM AND PERSONAL SCORECARD
Catatan: S = Sasaran strategik, U = Ukuran, T = Target, I = Inisiatif strategik

Gambar 5.8 Cascading Company Scorecard9
Melalui proses cascading, setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus

menjawab pertanyaan berikut ini: “Kontribusi signifikan10 apakah yang harus kami
9
Gambar ini hanya bersifat deskriptif, bukan preskriptif. Proses cascading company scorecard dilukiskan di gambar
tersebut dengan cascading sasaran strategik, ukuran, target, dan inisiatif strategik perspektif tertentu (keuangan
misalnya) dalam company scorecard ke sasaran strategik, ukuran, target, dan inisiatif strategik di perspektif yang sama
(keuangan) di dalam mission center scorecard. Dalam kenyataannya, sasaran strategik di perspektif customer dalam
company scorecard dapat di cascade ke sasaran strategik di perspektif proses atau perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dalam mission center scorecard, tergantung kontribusi signifikan yang dapat diberikan oleh mission center
yang bersangkutan.
10 Kata signifikan di sini mengandung arti bahwa kontribusi yang diberikan oleh suatu mission center dalam pencapaian
sasaran strategik perusahaan harus berasal dari bakat dan kemampuan personel mission center tersebut, yang sesuai
dengan tuntutan peran mission center yang bersangkutan dalam memenuhi kebutuhan customer. Mission center hanya
dapat memberikan kontribusi signifikan bila personelnya memiliki kompetensi inti dalam mewujudkan peran mereka.
berikan dalam mewujudkan sasaran strategik yang ditetapkan dalam company scorecard.”
Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan
misi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena misi menjawab empat
pertanyaan mendasar berikut ini:
1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?
2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan?
3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?
4. Apa yang terbaik harus dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat
memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategik perusahaan?
Dengan demikian, dalam pengelolaan kinerja, proses cascading company scorecard
ini mempunyai dua sasaran:
1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategik
perusahaan (jawaban atas pertanyaan ke satu sampai ketiga)
2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk
melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan keempat)
Melalui cascading process, peran (yang merupakan pekerjaan atau job description)
personel ditetapkan sejalan dengan sasaran strategik perusahaan atau pusat
pertanggungjawaban sementara itu sasaran strategik merupakan penerjemahan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Dengan demikian, melalui
cascading process ini, job description setiap personel ditetapkan sejalan dengan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Jika misalnya strategi
perusahaan berubah, maka peran personel juga mengalami perubahan. Di dalam
lingkungan bergolak dan kompetitif, peran atau job description personel yang ditetapkan
melalui cascading process, memampukan setiap pusat pertanggungjawaban dan personel
melakukan continuous alignment terhadap perubahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi perusahaan.
Gambar 5.9 melukiskan personal scorecard yang dihasilkan dari cascading process
PERSONAL SCORECARD
UKURAN TARGET
SASARAN INISIATIF
PERSPEKTIF UKURAN
STRATEGIK BOBOT THRESHOLD MIDPOINT STRETCH STRATEGIK
HASIL
KEUANGAN
CUSTOMER
PROSES
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
Gambar 5.9 Personal Scorecard
Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan

Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Setelah kinerja dan peran untuk mewujudkan kinerja ditetapkan, serta kompetensi inti
untuk mewujudkan peran ditentukan, langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja
terpadu adalah mendesain sistem penghargaan berbasis kinerja. Ada dua tujuan yang
hendak dicapai melalui sistem penghargaan berbasis kinerja ini: (1) meningkatnya
kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan, dan (2)
meningkatnya kepuasan personel terhadap penghargaan sehingga akan menyebabkan
meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Kepastian suatu kinerja diberi
penghargaan dan tingginya nilai penghargaan bagi personel inilah yang menjadi pemacu
usaha personel dalam menggunakan kompetensi inti melalui peran mereka untuk
menghasilkan kinerja.
Sistem penghargaan didesain berdasarkan berbagai aspek kinerja. Sebagai contoh,
aspek kinerja yang diberi penghargaan adalah: (1) achievement base aspect, (2) core
competence base aspect, (3) technical competence base aspect, dan (4) core value base
aspect. Kinerja yang dihasilkan melalui pencapaian sasaran strategik di dalam scorecard
termasuk kinerja dalam achievement base aspect.
Ada tujuh langkah untuk menyusun sistem penghargaan berdasarkan berbagai aspek
kinerja tersebut:
1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan
2. Menetapkan bobot (weight) untuk setiap aspek kinerja yang hendak diberi
penghargaan.
3. Menetapkan bobot rinci untuk setiap aspek kinerja di core competence base aspect,
technical competence base aspect, dan core value base aspect.
4. Menetapkan bobot rinci untuk setiap perspektif dalam kinerja achievement base
aspect.
5. Menetapkan bobot untuk setiap komponen di setiap perspektif dalam kinerja
achievement base aspect.
6. Menetapkan performance grade
7. Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance grade.
Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan. Ada berbagai aspek
kinerja yang dapat diberi penghargaan. Sebagai contoh, berikut ini disajikan empat aspek
kinerja yang dapat diberi penghargaan:
a. achievement base aspect;
b. core competence base aspect;
c. technical competence base aspect;
d. core value base aspect.
Menetapkan bobot (weight) untuk setiap aspek kinerja yang hendak diberi
penghargaan. Untuk setiap aspek kinerja perlu diberi bobot untuk mengerahkan dan
mengarahkan usaha personel dalam menghasilkan aspek kinerja yang hendak diberi
penghargaan. Sebagai contoh, empat aspek kinerja tersebut diberi bobot sebagaimana
dilukiskan pada Gambar 5.10.
ASPEK KINERJA BOBOT

Achievement base aspect 60%
Core competence base aspect 10%
Technical competence base aspect 15%
Core value base aspect 15%
Total 100%
Gambar 5.10 Bobot Setiap Aspek Kinerja
Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui pendesainan sistem penghargaan
berbasis kinerja ini: (1) meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan
diberi penghargaan, dan (2) meningkatnya kepuasan personel terhadap penghargaan
sehingga akan menyebabkan meningkatnya nilai penghargaan bagi personel. Kepastian
suatu kinerja diberi penghargaan dan tingginya nilai penghargaan bagi personel inilah
yang menjadi pemacu usaha personel dalam menggunakan kompetensi inti melalui peran
mereka untuk menghasilkan kinerja.
Menetapkan bobot rinci untuk setiap aspek kinerja di core competence base aspect,
technical competence base aspect, dan core value base aspect. Bobot rinci untuk setiap
aspek kinerja di core competence base aspect, technical competence base aspect, dan core
value base aspect disajikan pada Gambar 5.11.
BOBOT BOBOT
ASPEK DAN KOMPONEN KINERJA KOMPONEN SETIAP ASPEK
1. Achievement base aspect 60%

i. Keuangan 15%
ii. Customer 25%
iii. Proses 40%
iv. Pembelajaran dan Pertumbuhan 25%
2. Core competence base aspect 10%
i. People management 60%
ii. Marketing management 40%
3. Technical competence base aspect 15%
i. English proficiency 50%
ii. Computer literacy 50%
4. Core values base aspect 15%
i. Kerendahan hati 25%
ii. Integritas 25%
iii. Teamwork 25%
iv. Keterbukaan 25%
Total Bobot 100%
Gambar 5.11 Penentuan Bobot Rinci untuk Setiap Komponen dan Setiap Aspek Kinerja
Menetapkan bobot rinci untuk setiap perspektif dalam kinerja achievement base
aspect. Contoh penetapan bobot di achievement base aspect disajikan pada Gambar 5.12.
NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

BADGE # 345-567-377 DI REVIEW OLEH Risa Rimendi
JOB TITLE Marketing Manajer DISETUJUI OLEH Eliona Sari
DEPARTEMEN Marketing Jabotabek TANGGAL 20 Desember 2006
DIVISION Marketing
TARGET
SASARAN UKURAN
PERSKETIF STRATEGIK BOBOT HASIL THRESHOLD MIDPOINT STRETCH
KEUANGAN KEUANGAN
(Bobot 15%) Meningkatnya 55% Persentase Naik 5% Naik 10% Naik 15%
Pendapatan Kenaikan
Pendapatan
Penjualan
Berkurangnya Biaya 45% Persentase Sama dengan Anggaran Anggaran
Penurunan Anggaran <1% <2%
Biaya dari
yang
Dianggarkan
CUSTOMER CUSTOMER
(Bobot 25%) Kesetiaan Customer 40% Persentase 10% 15% 20%
Customer
Retention Rate
Keeratan Hubungan 60% Indeks 20 30 50
dengan Customer Hubungan
PROSES PROSES
(Bobot 40%) Cost Effectiveness 50% Cycle 60% 65% 70%
Effectiveness
Produktivitas 50% Pelaksanaan 25 40 45
Audit Pabrik
PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN
& PERTUMBUHAN & PERTUMBUHAN
(Bobot 25%) Meningkatnya 55% Persentase 80% 90% 100%
Keterampilan Program
Karyawan Pengembangan
Pribadi yang
Dapat
Diselesaikan
Meningkatnya 45% Indeks 75 80 85
Komitmen Komitmen
Karyawan Karyawan
Gambar 5.12 Contoh Penentuan Bobot Setiap Perspektif dan Setiap Komponen Perspektif
dalam Personal Scorecard
Menetapkan bobot untuk setiap komponen di setiap perspektif dalam kinerja

achievement base aspect. Pada Gambar 5.13 dihitung bobot setiap sasaran strategik
dengan cara mengalikan bobot setiap sasaran strategik dengan bobot perspektif yang
bersangkutan. Sebagai contoh perhitungan bobot untuk sasaran strategik “Meningkatnya
Pendapatan” dihitung sebagai berikut: 55% x 15% = 8,25%. Perhitungan bobot untuk
“Berkurangnya Biaya” dihitung sebagai berikut: 45% x 15% = 6,75%. Begitu juga
perhitungan bobot untuk sasaran strategik “Kesetiaan Customer” dihitung sebagai berikut:
40% x 25% = 10%. Perhitungan bobot untuk sasaran strategik “Kesetiaan Customer”
dihitung sebagai berikut: 60% x 25% = 15%.

JOB TITLE Marketing Manager DISETUJUI OLEH Eliona Sari
DEPARTEMEN Marketing Jabotabek TANGGAL 20 Desember 2006
DIVISION Marketing
TARGET
SASARAN
STRATEGIK BOBOT UKURAN HASIL THRESHOLD MIDPOINT STRETCH
KEUANGAN
Meningkatnya Persentase
Pendapatan Kenaikan
8,25% Pendapatan Naik 5% Naik 10% Naik 15%
Penjualan
Persentase
Berkurangnya Biaya Penurunan Biaya
dari yang Sama dengan
6,75% Dianggarkan Anggaran Anggaran <1% Anggaran <2%
CUSTOMER
Kesetiaan Customer 10,00% Persentase
Customer Retention
Rate 10% 15% 20%
Keeratan Hubungan
dengan Customer 15,00% Indeks Hubungan 20 30 50
PROSES
Cost Effectiveness 20,00% Cycle Effectiveness 60% 65% 70%
Produktivitas 20,00% Pelaksanaan Audit
Pabrik 25 40 45
PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN
Meningkatnya Persentase Program
Keterampilan Pengembangan
Karyawan 13,75% Pribadi yang Dapat 80% 90% 100%
Diselesaikan
Meningkatnya Indeks Komitmen
Komitmen Karyawan 11,25% Karyawan 75 80 85
Gambar 5.14 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik dalam Achievement Base Aspect
Menetapkan performance grade. Misalkan performance grade ditetapkan pada kisar 1

sampai dengan 5 dengan makna sebagai berikut:
1,0 – 1,9 cukup
2,0 – 2,9 baik
3,0 – 3,9 baik sekali
4,0 – 5,0 luar biasa

Penentuan bobot untuk komponen achievement base aspect disajikan pada Gambar
5.15. Komponen kinerja di aspek achievement base diambilkan dari kolom “bobot” pada
Gambar 5.14 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik dalam Achievement Base
Aspect.

DEPARTEMEN Marketing Jabotabek TANGGAL 25 Januari 2007
DIVISION Marketing
TARGET PERFORMANCE GRADE

SASARAN UKURAN THRES- MID- THRES- MID-
STRATEGIK BOBOT HASIL HOLD POINT STRETCH HOLD POINT STRETCH
KEUANGAN
Meningkatnya 8,25% Persentase Naik 5% Naik 10% Naik 15% 1 3 5
Pendapatan Kenaikan
Pendapatan
Penjualan
Berkurangnya 6,75% Persentase Anggara Anggaran Anggaran 1 3 5
Biaya Penurunan n <1% <2%
Biaya dari
yang
Dianggarkan
CUSTOMER
Kesetiaan 10,00% Persentase 10 15 20 1 3 5
Customer Customer
Retention
Keeratan 15,00% Indeks 20 30 50 1 3 5
Hubungan Hubungan
dengan
Customer
PROSES
Cost 20,00% Cycle 60% 65% 70% 1 3 5
Effectiveness Effectiveness
Produktivitas 20,00% Pelaksanaan 25% 40% 45% 1 3 5
Audit Pabrik
PEMBELA-
JARAN &
PERTUM-
BUHAN
Meningkatnya 13,75% Persentase 80% 90% 100% 1 3 5
Keterampilan Penyelesaian
Karyawan Program
Pengembang
an Pribadi
Meningkatnya 11,25% Indeks 75 80 85 1 3 5
Komitmen Komitmen
Karyawan Karyawan
Gambar 5.14 Perhitungan Performance Grade untuk Setiap Komponen Kinerja dalam
Achievement Base Aspect
1. Penentuan score untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base

memerlukan perhitungan yang sedikit lebih kompleks. Informasi pada Gambar 5.14
Perhitungan Performance Grade untuk Setiap Komponen Kinerja dalam Achievement
Base Aspect menyajikan score pencapaian target sasaran strategik di setiap perspektif
berikut ini:
a. Target untuk sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dibagi menjadi tiga
tingkat: (1) persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold), persentase
peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan pendapatan
15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia akan
mendapatkan score 1 dan jika ia berhasil menaikkan pendapatan 15%, ia akan
mendapatkan score 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10% atau (15%
dikurangi 5%) dan kisar score adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap
peningkatan target 1% akan mendapatkan score 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel
dapat meningkatkan pendapatan 5%, ia akan memperoleh score 1. Jika personel
dapat meningkatkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh score 3 atau [1 + {0,40
x (10% - 5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia akan
memperoleh score 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}].
b. Sasaran strategik “berkurangnya biaya” dicapai oleh personel dengan menurunkan
1,5% di bawah anggaran. Berapakah weighted performance grade untuk
pencapaian setiap target tersebut? Untuk menghitung score, basis yang dipakai
adalah target: sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari anggaran
(midpoint), dan lebih kecil 2% dari anggaran (stretch). Jika personel berhasil
menekan biayanya sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan score 1
dan jika ia berhasil menurunkan biaya 2 % di bawah anggaran ia akan
mendapatkan score 5. Dengan demikian, kisar target adalah 2% atau (2% dikurangi
0%) dan kisar score adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target
1% penurunan biaya di bawah anggaran akan mendapatkan score 2,0 atau (4 ÷
2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya sama dengan jumlah yang
dianggarkan, ia akan memperoleh score 1. Jika personel dapat menurunkan biaya
1% di bawah anggaran, ia akan memperoleh score 3 atau [1 + {2,0 x (1% - 0%)}].
Jika personel dapat menurunkan biaya 2% di bawah anggaran, ia akan memperoleh
score 5 atau [1 + {2 x (2% - 0%)}].
c. Sasaran strategik “kesetiaan customer” dicapai oleh personel dengan peningkatan
customer retention 15%. Berapakah score untuk pencapaian tersebut? Untuk
menghitung score, basis yang dipakai adalah target: peningkatan customer
retention 10% (threshold), peningkatan customer retention 15% (midpoint), dan
peningkatan customer retention 20% (stretch). Jika personel berhasil
meningkatkan customer retention 10%, ia akan mendapatkan score 1 dan jika ia
berhasil meningkatkan customer retention 20%, ia akan mendapatkan score 5.
d. Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel

pada indeks 35. Berapakah score untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung
score, basis yang dipakai adalah target: indeks keeratan hubungan 20 (threshold),
indeks keeratan hubungan 30 (midpoint), dan indeks keeratan hubungan 50
(stretch). Jika personel berhasil mencapai indeks keeratan hubungan 30, ia akan
mendapatkan score 1 dan jika ia berhasil mencapai indeks keeratan hubungan 50,
ia akan mendapatkan score 5.
e. Sasaran strategik “cost effectiveness” dapat dicapai oleh personel pada cycle
effectiveness (CE) 67%. Berapakah score untuk pencapaian tersebut? Untuk
menghitung score, basis yang dipakai adalah target: CE 60% (threshold), CE 65%
(midpoint), dan CE 70 (stretch). Jika personel berhasil mencapai CE 60%, ia akan
mendapatkan score 1 dan jika ia berhasil mencapai CE 70%, ia akan mendapatkan
score 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10% atau (70% dikurangi 60%) dan
kisar score adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan
mendapatkan score 0,40 atau (4 ÷ 10). Jika personel dapat mencapai CE 60%, ia
akan memperoleh score 1.
f. Sasaran strategik “produktivitas” dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit
pabrik sebanyak 30 kali. Berapakah score untuk pencapaian tersebut? Untuk
menghitung score, basis yang dipakai adalah target: jumlah pelaksanaan audit
pabrik 25 kali (threshold), jumlah pelaksanaan audit pabrik 40 kali (midpoint), dan
jumlah pelaksanaan audit pabrik 45 kali (stretch). Jika personel berhasil mencapai
jumlah pelaksanaan audit pabrik 25 kali, ia akan mendapatkan score 1 dan jika ia
berhasil mencapai jumlah pelaksanaan audit pabrik 45 kali, ia akan mendapatkan
score 5. Dengan demikian, kisar target adalah 20 kali atau (45 dikurangi 25) dan
kisar score adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1 kali akan
mendapatkan score 0,20 atau (4 ÷ 20.
g. Sasaran strategik “meningkatnya keterampilan karyawan” dicapai pada 95%
penyelesaian program pengembangan pribadi. Berapakah score untuk pencapaian
tersebut? Untuk menghitung score, basis yang dipakai adalah target: penyelesaian
program pengembangan pribadi 80% (threshold), penyelesaian program
pengembangan pribadi 90% (midpoint), dan penyelesaian program pengembangan
pribadi 100% (stretch). Jika personel berhasil mencapai 80% penyelesaian
program pengembangan pribadi, ia akan mendapatkan score 1 dan jika ia berhasil
mencapai 100% penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan
mendapatkan score 5. Dengan demikian, kisar target adalah 20% atau (100%
dikurangi 80%) dan kisar score adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap
peningkatan target 1% akan mendapatkan score 0,20 atau (4 ÷ 20). Jika personel
dapat mencapai 80% penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan
memperoleh score 1. Jika personel dapat mencapai 90% penyelesaian program
pengembangan pribadi, ia akan memperoleh score 3 atau [1 + {0,20 x (90% -
80%)}]. Jika personel dapat mencapai 100% penyelesaian program pengembangan

pribadi, ia akan memperoleh score 5 atau [1 + {0,20 x (100% - 80%)}].
h. Sasaran strategik “meningkatnya komitmen karyawan” dicapai oleh personel pada
indeks komitmen 84. Berapakah score untuk pencapaian tersebut? Untuk
menghitung score, basis yang dipakai adalah target: indeks komitmen 75
(threshold), indeks komitmen 80 (midpoint), dan indeks komitmen 85 (stretch).
Jika personel berhasil mencapai indeks komitmen 75, ia akan mendapatkan score 1
dan jika ia berhasil mencapai indeks komitmen 85, ia akan mendapatkan score 5.
Dengan demikian, kisar target adalah 10 atau (85 dikurangi 75) dan kisar score
adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1 akan mendapatkan
score 0,40 atau (4 ÷ 10). Jika personel dapat mencapai indeks komitmen 75, ia
akan memperoleh score 1.
Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance grade. Sistem

penghargaan berbasis kinerja ditentukan sebagaimana disajikan pada Gambar 5.15.
PERFORMANCE
GRADE MAKNA PENGHARGAAN
1,0 – 1,9 Cukup 2 x gaji setahun
2,0 – 2,9 Baik 3 x gaji setahun
3,0 – 3,9 Baik sekali 4 x gaji setahun
4,0 – 5,0 Luar biasa 5 x gaji setahun
Gambar 5.15 Performance Grade dan Penghargaaan yang Bersangkutan
Pengukuran Kinerja
Misalkan karyawan Morietnez Azra M. dalam contoh tersebut menghasilkan kinerja dalam
achievement base aspect sebagaimana dicantumkan pada Gambar 5.16 (Lihat kolom
achievement).

DIVISION Marketing
TARGET
SASARAN UKURAN THRES- MID- ACHIEVE-
STRATEGIK BOBOT HASIL HOLD POINT STRETCH MENT REMARK
KEUANGAN
Meningkatnya 8,25% Persentase Naik 5% Naik 10% Naik 15% Meningkat 7%
Pendapatan Kenaikan
Pendapatan
Penjualan
Berkurangnya 6,75% Persentase Anggaran Anggar- Anggaran Di bawah Karena
Biaya Penurunan an <1% <2% Anggaran peningkatan

Biaya dari yang 1,5% cycle
Dianggarkan effectiveness
CUSTOMER
Kesetiaan 10,00% Persentase 10 15 20 15
Customer Customer
Retention
Keeratan 15,00% Indeks 20 30 50 35
Hubungan Hubungan
dengan
Customer
PROSES
Cost 20,00% Cycle 60% 65% 70% 67%
Effectiveness Effectiveness
Produktivitas 20,00% Pelaksanaan 25% 40% 45% 30%
Audit Pabrik
PEMBELA-
JARAN &
PERTUM-
BUHAN
Meningkatnya 13,75% Persentase 80% 90% 100% 95%
Keterampilan Penyelesaian
Karyawan Program
Pengembangan
Pribadi
Meningkatnya 11,25% Indeks 75 80 85 84
Komitmen Komitmen
Karyawan Karyawan
Gambar 5.16 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dalam
Achievement Base Aspect
Misalkan kinerja di tiga aspek kinerja lain karyawan Morietnez Azra M. disajikan
sebagai berikut:
1. Pencapaian kinerja di core competence aspect
i. People management 4,25
ii. Marketing management 4,50
1. Pencapaian kinerja di technical competence aspect

i. English proficiency 4,75
ii. Computer literacy 4,50
3 Pencapaian kinerja di core values aspect

i. Kerendahan hati 4,50
ii. Integritas 4,75
iii. Teamwork 4,00
iv. Keterbukaan 4,75
Penentuan Performance Grade dan Score dan Weighted Score

Penentuan performance grade adalah penentuan nilai (dalam contoh ini, nilai ditentukan
dengan kisar 1 sampai dengan 5) untuk setiap komponen kinerja yang diberi penghargaan.
Penentuan score adalah perhitungan score setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja
dengan cara mengalikan performance grade dengan bobot komponen kinerja yang
bersangkutan. Penentuan weighted score adalah perhitungan hasil kali bobot setiap aspek
kinerja dengan total score untuk setiap aspek kinerja. Gambar 5.17

DIVISION Marketing
PERFORMANCE GRADE
1,0 – 1,9 2,0 – 2,9 3,0 – 3,9 4,0 – 5,0
WEIGH-
SASARAN TED
STRATEGIK BOBOT SCORE SCORE
ACHIEVEMENT 60% 3,3960 2,0376

BASE
Meningkatnya
Pendapatan 8,25% 1,80 0,1485
Berkurangnya 6,75% 4,00 0,2700
Biaya
Kesetiaan 10,00% 3,00 0,3000
Customer
Keeratan
Hubungan dengan 15,00% 3,00 0,4500
Customer
Cost Effectiveness 20,00% 3,80 0,7600
Produktivitas 20,00% 2,00 0,4000
Meningkatnya
Keterampilan
Karyawan 13,75% 4,00 0,5500
Meningkatnya
Komitmen 11,25% 4,60 0,5175
Karyawan
CORE
COMPETENCE 10% 4,3500 0,4350
BASE
People 60,00% 4,25 2,5500
Management
Marketing
Management 40,00% 4,50 1,8000
TECHNICAL
COMPETENCE 15% 4,6250 0,4625
BASE
Computer 50,00% 4,75 2,3750
Literacy
English 50,00% 4,50 2,2500

Proficiency
CORE VALUES 15% 4,5000 0,6750

BASE
Kerendahan Hati 25,00% 4,50 1,1250
Integritas 25,00% 4.75 1,1875
Teamwork 25,00% 4,00 1,0000
Keterbukaan 25,00% 4,75 1,1875
TOTAL 100%
3,5201
Gambar 5.17 Perhitungan Performance Grade untuk Setiap Komponen Kinerja pada
Setiap Aspek Kinerja (Achievement Base, Core Competence Base, Technical Competence
Base, dan Core Value Base) dan Perhitungan Score dan Weighted Score
Penjelasan perhitungan performance grade di achievement base aspect, perhitungan

score, dan perhitungan weighted score dalam Gambar 5.17.
1. Perhitungan performance grade di achievement base aspect. Informasi pada
Gambar 5.17 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja di Setiap Sasaran Strategik dipakai
sebagai basis untuk menentukan performance grade pencapaian sasaran strategik.
Perhitungan performance grade pencapaian kinerja di setiap perspektif diuraikan
secara rinci berikut ini:
a. Sasaran strategik “meningkatnya pendapatan” dapat dicapai oleh personel dengan
persentase peningkatan pendapatan penjualan 7%. Berapakah performance grade
untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang
dipakai adalah target: persentase peningkatan pendapatan 5% (threshold),
persentase peningkatan pendapatan 10% (midpoint), dan persentase peningkatan
pendapatan 15% (stretch). Jika personel berhasil menaikkan pendapatan 5%, ia
akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil menaikkan
pendapatan 15%, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian,
kisar target adalah 10% atau (15% dikurangi 5%) dan kisar performance grade
adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan
performance grade 0,40 atau (4 ÷ 10%). Jika personel dapat meningkatkan
pendapatan 5%, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat
meningkatkan pendapatan 10%, ia akan memperoleh performance grade 3 atau [1
+ {0,40 x (10% - 5%)}]. Jika personel dapat meningkatkan pendapatan 15%, ia
akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (15% - 5%)}]. Dengan
demikian, oleh karena dalam contoh tersebut personel dapat meningkatkan
pendapatan 7%, maka ia mendapatkan performance grade 1,8 atau [1 + {0,40 x
(7% - 5%)].
b. Sasaran strategik “berkurangnya biaya” dicapai oleh personel dengan menurunkan
1,5% di bawah anggaran. Berapakah performance grade untuk pencapaian
tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target:
sama dengan anggaran (threshold), lebih kecil 1% dari anggaran (midpoint), dan
lebih kecil 2% dari anggaran (stretch). Jika personel berhasil menekan biayanya
sama dengan yang dianggarkan, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan
jika ia berhasil menurunkan biaya 2 % di bawah anggaran ia akan mendapatkan
performance grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 2% atau (2% dikurangi
0%) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap
peningkatan target 1% penurunan biaya di bawah anggaran akan mendapatkan
performance grade 2,0 atau (4 ÷ 2%). Jika personel dapat mempertahankan biaya
sama dengan jumlah yang dianggarkan, ia akan memperoleh performance grade 1.
Jika personel dapat menurunkan biaya 1% di bawah anggaran, ia akan memperoleh
performance grade 3 atau [1 + {2,0 x (1% - 0%)}]. Jika personel dapat
menurunkan biaya 2% di bawah anggaran, ia akan memperoleh performance grade
5 atau [1 + {2 x (2% - 0%)}]. Dengan demikian. oleh karena dalam contoh tersebut
personel dapat menurunkan biaya 1,5% di bawah anggaran, maka ia mendapatkan
performance grade 4,0 atau [1 + {2,0 x (1,5% - 0%)].
c. Sasaran strategik “kesetiaan customer” dicapai oleh personel dengan peningkatan
customer retention 15%. Berapakah performance grade untuk pencapaian
tersebut? Untuk menghitung score, basis yang dipakai adalah target: peningkatan
customer retention 10% (threshold), peningkatan customer retention 15%
(midpoint), dan peningkatan customer retention 20% (stretch). Jika personel
berhasil meningkatkan customer retention 10%, ia akan mendapatkan performance
grade 1 dan jika ia berhasil meningkatkan customer retention 20%, ia akan
mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 10%
atau (20% dikurangi 10%) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi
1). Jadi setiap peningkatan target 1% customer retention personel akan
mendapatkan score 0,40 atau (4 ÷ 10). Jika personel dapat meningkatkan customer
retention 5%, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika personel
meningkatkan customer retention 15%, ia akan memperoleh performance grade 3
atau [1 + {0,40 x (15% - 10%)}]. Jika personel dapat meningkatkan customer
retention 20%, ia akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (20% -
10%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh ini personel dapat
meningkatkan customer retention 15%, maka ia mendapatkan performance grade
3,0 atau [1 + {0,40 x (15% - 10%)].
d. Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel
pada indeks 35. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut? Untuk
menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: indeks keeratan
hubungan 20 (threshold), indeks keeratan hubungan 30 (midpoint), dan indeks
keeratan hubungan 50 (stretch). Jika personel berhasil mencapai indeks keeratan
hubungan 30, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil
mencapai indeks keeratan hubungan 50, ia akan mendapatkan performance grade

5. Dengan demikian, kisar target adalah 30 atau (50 dikurangi 20) dan kisar
performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1,
personel akan mendapatkan performance grade 0,1333 atau (4 ÷ 30). Jika personel
dapat mencapai indeks keeratan hubungan 20, ia akan memperoleh performance
grade 1. Jika personel dapat mencapai indeks keeratan hubungan 30, ia akan
memperoleh performance grade 2,33 atau [1 + {0,1333 x (30 -20)}]. Jika personel
dapat mencapai indeks keeratan hubungan 50, ia akan memperoleh performance
grade 5 atau [1 + {0,133 x (50 - 20)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam
contoh ini personel dapat mencapai indeks keeratan hubungan 35, maka ia
mendapatkan performance grade 3,0 atau [1 + {0,133 x (35 - 20)].
e. Sasaran strategik “cost effectiveness” dapat dicapai oleh personel pada cycle
effectiveness (CE) 67%. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut?
Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: CE 60%
(threshold), CE 65% (midpoint), dan CE 70 (stretch). Jika personel berhasil
mencapai CE 60%, ia akan mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil
mencapai CE 70%, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian,
kisar target adalah 10% atau (70% dikurangi 60%) dan kisar performance grade
adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1% akan mendapatkan
performance grade 0,40 atau (4 ÷ 10). Jika personel dapat mencapai CE 60%, ia
akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat mencapai CE 65%, ia
akan memperoleh performance grade 3 atau [1 + {0,40 x (65% -60%)}]. Jika
personel dapat CE 70%, ia akan memperoleh performance grade 5 atau [1 + {0,40
x (70% - 60%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh ini personel dapat
mencapai CE 67%, maka ia mendapatkan performance grade 3,8 atau [1 + {0,40 x
(67% - 60%)].
f. Sasaran strategik “produktivitas” dicapai oleh personel dengan pelaksanaan audit
pabrik sebanyak 30 kali. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut?
Untuk menghitung score, basis yang dipakai adalah target: jumlah pelaksanaan
audit pabrik 25 kali (threshold), jumlah pelaksanaan audit pabrik 40 kali
(midpoint), dan jumlah pelaksanaan audit pabrik 45 kali (stretch). Jika personel
berhasil mencapai jumlah pelaksanaan audit pabrik 25 kali, ia akan mendapatkan
performance grade 1 dan jika ia berhasil mencapai jumlah pelaksanaan audit
pabrik 45 kali, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar
target adalah 20 kali atau (45 dikurangi 25) dan kisar performance grade adalah 4
atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1 kali akan mendapatkan
performance grade 0,20 atau (4 ÷ 20). Jika personel dapat mencapai jumlah
pelaksanaan audit pabrik 25 kali, ia akan memperoleh performance grade 1. Jika
personel dapat mencapai jumlah pelaksanaan audit pabrik 40 kali, ia akan
memperoleh performance grade 4 atau [1 + {0,20 x (40 -25)}]. Jika personel dapat
mencapai jumlah pelaksanaan audit pabrik 45, ia akan memperoleh performance

grade 5 atau [1 + {0,20 x (45 - 25)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam contoh
ini personel dapat mencapai jumlah pelaksanaan audit pabrik 30 kali, maka ia akan
mendapatkan performance grade 2,0 atau [1 + {0,20 x (30 - 25)].
g. Sasaran strategik “meningkatnya keterampilan karyawan” dicapai pada 95%
penyelesaian program pengembangan pribadi. Berapakah performance grade
untuk pencapaian tersebut? Untuk menghitung performance grade, basis yang
dipakai adalah target: penyelesaian program pengembangan pribadi 80%
(threshold), penyelesaian program pengembangan pribadi 90% (midpoint), dan
penyelesaian program pengembangan pribadi 100% (stretch). Jika personel
berhasil mencapai 80% penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan
mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil mencapai 100%
penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan mendapatkan performance
grade 5. Dengan demikian, kisar target adalah 20% atau (100% dikurangi 80%)
dan kisar performance grade adalah 4 atau (5 dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan
target 1% akan mendapatkan performance grade 0,20 atau (4 ÷ 20). Jika personel
dapat mencapai 80% penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan
memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat mencapai 90%
penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan memperoleh performance
grade 3 atau [1 + {0,20 x (90% - 80%)}]. Jika personel dapat mencapai 100%
penyelesaian program pengembangan pribadi, ia akan memperoleh performance
grade 5 atau [1 + {0,20 x (100% - 80%)}]. Dengan demikian, oleh karena dalam
contoh ini personel dapat mencapai 95% penyelesaian program pengembangan
pribadi, maka ia mendapatkan performance grade 4,0 atau [1 + {0,20 x (95% –
80%)].
h. Sasaran strategik “meningkatnya komitmen karyawan” dicapai oleh personel pada
indeks komitmen 84. Berapakah performance grade untuk pencapaian tersebut?
Untuk menghitung performance grade, basis yang dipakai adalah target: indeks
komitmen 75 (threshold), indeks komitmen 80 (midpoint), dan indeks komitmen
85 (stretch). Jika personel berhasil mencapai indeks komitmen 75, ia akan
mendapatkan performance grade 1 dan jika ia berhasil mencapai indeks komitmen
85, ia akan mendapatkan performance grade 5. Dengan demikian, kisar target
adalah 10 atau (85 dikurangi 75) dan kisar performance grade adalah 4 atau (5
dikurangi 1). Jadi setiap peningkatan target 1 akan mendapatkan performance
grade 0,40 atau (4 ÷ 10). Jika personel dapat mencapai indeks komitmen 75, ia
akan memperoleh performance grade 1. Jika personel dapat mencapai indeks
komitmen 80, ia akan memperoleh performance grade 3 atau [1 + {0,40 x (80 -
75)}]. Jika personel dapat mencapai indeks komitmen 85, ia akan memperoleh
performance grade 5 atau [1 + {0,40 x (85 - 75)}]. Dengan demikian jika dalam
contoh tersebut, personel dapat mencapai indeks komitmen 84, maka ia akan
mendapatkan performance grade 4,6 atau [1 + {0,40 x (84 – 75)].
2. Perhitungan score untuk setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja. Score
dihitung dengan mengalikan bobot (lihat Gambar 5.17 kolom bobot) dengan
performance grade. Perhitungan yang telah dilakukan dalam Gambar 5.17 disajikan
kembali di Gambar 5.18 berikut ini:

DIVISION Marketing
(3) X (4)
(1) (2) (3) (4) (5)
PERFORMANCE
BOBOT GRADE SCORE
ACHIEVEMENT BASE 60% 3,3960

Meningkatnya Pendapatan
8,25% 1,8 0,1485
Berkurangnya Biaya 6,75% 4,0 0,2700
Kesetiaan Customer 10,00% 3,0 0,3000
Keeratan Hubungan dengan 3,0
Customer 15,00% 0,4500
Cost Effectiveness 20,00% 3,8 0,7600
Produktivitas 20,00% 2,0 0,4000
Meningkatnya Keterampilan
Karyawan 13,75% 4,0 0,5500
Meningkatnya Komitmen
Karyawan 11,25% 4,6 0,5175
CORE COMPETENCE BASE
10% 4,3500
People Management 60,00% 4,25 2,5500
Marketing Management 40,00% 4,50 1,8000
TECHNICAL
COMPETENCE BASE 15% 4,6250
Computer Literacy 50,00% 4,75 2,3750
English Proficiency 50,00% 4,50 2,2500
CORE VALUES BASE 15% 4,5000

Kerendahan Hati 25,00% 4,50 1,1250
Integritas 25,00% 4,75 1,1875
Teamwork 25,00% 4,00 1,0000
Keterbukaan 25,00% 4,75 1,0625
Gambar 5.18 Perhitungan Score untuk Setiap Komponen Kinerja di Setiap Aspek Kinerja
3. Setelah penentuan setiap komponen kinerja di setiap aspek kinerja (achievement base,
core competence base, technical competence base, core value base) selesai
dilaksanakan, langkah berikutnya adalah menjumlah score setiap aspek kinerja (lihat
Gambar 5.17 kolom ke-5 pada angka yang dicetak tebal). Jumlah score setiap aspek
kinerja adalah:
a. Total score achievement base adalah 3,3960
b. Total score core competence base adalah 4,3500
c. Total score technical competence base adalah 4,6250
d. Total score core value base adalah 4,5000
4. Setelah total score setiap aspek kinerja dihitung, kemudian dihitung weighted score
sebagaimana disajikan pada Gambar 5.18.
TOTAL WEIGHTED
ASPEK KINERJA SCORE BOBOT SCORE
Achievement base 3,396 60% 2,0376
Core competence base 4,350 10% 0,4350
Technical competence base 4,625 15% 0,4625
Core value 4,500 15% 0,6750
Total 100% 3,5201
Gambar 5.18 Penentuan Weighted Score
5. Berdasarkan performance grade yang disusun berikut ini, kinerja personel yang
berhasil mencapai weighted score 3,5201 (lihat Gambar 13 Perhitungan Score Setiap
Aspek Kinerja (Achievement Base, Core Competence Base, Technical Competence
Base, dan Core Values) dikategorikan dalam performance grade tertentu. Performance
grade ditetapkan dengan kisar nilai dari 1 sampai dengan 5 berikut ini:
1,0 – 1,9 cukup
2,0 – 2,9 baik
3,0 – 3,9 baik sekali
4,0 – 5,0 luar biasa
Oleh karena personel yang diukur kinerjanya dan diberi score dalam Gambar 15
dapat menghasilkan total performance score 3,5201, maka personel tersebut mencapai
performance grade “kinerja baik sekali.” Berbasis hasil penilaian kinerja sebagaimana
diuraikan di atas, kemudian ditentukan penghargaan yang dapat diberikan kepada
personel yang bersangkutan berdasarkan sistem penghargaan kinerja personel yang
telah ditetapkan sebagaimana dilukiskan pada Gambar 5.
PERFORMANCE
GRADE MAKNA PENGHARGAAN
1,0 – 1,9 Cukup 2 x gaji setahun
2,0 – 2,9 Baik 3 x gaji setahun
3,0 – 3,9 Baik sekali 4 x gaji setahun
4,0 – 5,0 Luar biasa 5 x gaji setahun
Gambar 18 Performance Grade dan Penghargaaan yang Bersangkutan
Pendistribusian Penghargaan Berdasarkan Hasil Penilaian Kinerja

Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian
kinerja yang telah dilakukan. Distribusi penghargaan kepada personel dimaksudkan untuk
menegaskan bahwa kinerja personel dipastikan memperoleh penghargaan. Jenis dan nilai
penghargaan direncanakan untuk menghasilkan kepuasan bagi personel, agar
meningkatkan nilai penghargaan bagi personel, sehingga meningkatnya nilai penghargaan
ini berdampak pada peningkatan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
KETERTERAPAN SISTEM PENGELOLAAN TERPADU KINERJA

PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD DI ORGANISASI
SEKTOR PUBLIK DAN NIRLABA
Balanced Scorecard pada awalnya merupakan eksperimen untuk memperbaiki pengukuran
kinerja eksekutif di perusahaan bermotif laba. Namun, dalam perkembangan selanjutnya,
Balanced Scorecard diterapkan secara efektif sebagai inti sistem manajemen strategik di
tipe organisasi apa saja: organisasi bermotif laba, organisasi sektor publik, dan organisasi
nirlaba.
Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard
sebagaimana yang telah dibahas di atas juga dapat diterapkan secara efektif di organisasi
sektor publik dan organisasi nirlaba. Mengapa demikian?
1. Semua organisasi didirikan dengan misi tertentu untuk mewujudkan visi tertentu.
Untuk mewujudkan visi melalui misinya, organisasi memerlukan strategi untuk
mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber dayanya. Misi, visi, dan strategi
organisasi kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik untuk
menghasilkan action plans.
2. Semua organisasi dituntut untuk menghasilkan kinerja—yang berupa keberhasilan
organisasi dalam mencapai sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan melalui
inisiatif strategik pilihan.
3. Semua organisasi membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang diberi peran
untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.
4. Sesuai kontribusinya dalam mewujudkan misi organisasi, pusat pertanggungjawaban
dalam semua organisasi dapat ditetapkan perannya sebagai mission center atau service
center.
Agar efektif, penerapan sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis

Balanced Scorecard di organisasi bermotif laba, organisasi sektor publik, dan organisasi
nirlaba harus mematuhi kaidah berikut ini:
1. Kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel harus ditetapkan secara komprehensif
dalam perwujudan sasaran strategik organisasi. Pusat pertanggungjawaban diukur
kinerjanya secara strategik. Leverage pengukuran kinerja diletakkan pada intangible
assets.
2. Pusat pertanggungjawaban ditentukan perannya dalam menyediakan value bagi
customer (baik customer eksternal maupun internal). Oleh karena itu, pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan perannya sebagai: (1) mission center
atau (2) service center.
3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif di empat
perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Peran dan kompetensi inti mission center, service center, dan team and personal
ditetapkan melalui proses cascading company scorecard ke mission center scorecard,
cascading mission center scorecard ke service center scorecard, cascading mission
center scorecard dan service center scorecard ke team and personal scorecard.
5. Sistem penghargaan didesain berbasis kinerja. Pendesainan sistem penghargaan
berbasis kinerja ini ditujukan untuk menegaskan kepastian bahwa kinerja personel
akan diberi penghargaan. Kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan ini
ditujukan untuk meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.
6. Penghargaan didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil pengukuran dan
penilaian kinerja. Penghargaan didistribusikan secara adil untuk membangun kepuasan
personel atas penghargaan, sehingga penghargaan akan meningkatkan usaha personel
dalam menghasilkan kinerja.
7. Pengukuran kinerja digunakan untuk memastikan bahwa setiap pusat
pertanggungjawaban dan personel melakukan alignment berkelanjutan terhadap misi,
visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi secara keseluruhan.
PERBEDAAN PENGUKURAN KINERJA DALAM MANAJEMEN

TRADISIONAL DENGAN SISTEM TERPADU PENGELOLAAN
KINERJA PERSONEL DALAM MANAJEMEN MODERN
Secara ringkas perbedaan pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional dan sistem
terpadu pengelolaan kinerja personel dalam manajemen modern disajikan pada Gambar
5.15.
KOMPONEN PENGUKURAN KINERJA DALAM PENGELOLAAN KINERJA

PERBEDAAN MANAJEMEN TRADISIONAL DALAM MANAJEMEN MODERN
CARA Kinerja diukur Kinerja dikelola yaitu kinerja

direncanakan dalam proses
perencanaan strategik, penyusunan
program, dan penyusunan anggaran,
kinerja diukur dan dinilai dalam proses
pengimplementasian, dan kinerja
diberi penghargaan dalam proses
pemantauan.
ORIENTASI Kepentingan internal Kepentingan customer
UKURAN KINERJA
PENETAPAN Pusat pertanggungjawaban ditetapkan Pusat pertanggungjawaban ditetapkan
PERAN perannya dalam pencapaian kinerja perannya dalam perwujudan misi
keuangan (pusat biaya, pusat pendapatan, organisasi (mission center dan service
pusat laba, dan pusat investasi) center).
Peran manajer ditetapkan berdasarkan Peran pusat pertanggungjawaban dan

job description yang telah ditetapkan personel ditetapkan melalui cascading
sebelumnya. Job description manajer process. Melalui cascading process ini
tidak berkaitan dengan strategi lah peran pusat pertanggungjawaban
perusahaan. dan personel ditetapkan berdasarkan
kontribusi pusat pertanggungjawaban
dan personel terhadap perwujudan
sasaran-sasaran strategik perusahaan.
Oleh karena sasaran-sasaran strategik
perusahaan berasal dari penerjemahan
misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar,
dan strategi perusahaan, maka peran
pusat pertanggungjawaban dan
personel berkaitan erat dengan misi,
visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan
strategi perusahaan
DAMPAK Penetapan peran pusat Penetapan peran pusat
PENETAPAN pertanggungjawaban berdasarkan pertanggungjawaban dalam
PERAN pencapaian kinerja keuangan perwujudan misi organisasi
menyebabkan pusat pertanggungjawaban mendorong kerja sama lintas
terpecah-pecah dalam penyediaan value fungsional dalam penyediaan value
bagi customer. bagi customer.
Oleh karena peran manajer ditetapkan Karena job description personel

atas dasar job description yang telah tercermin dalam scorecard personel
ditetapkan sebelumnya, maka peran yang bersangkutan, yang disusun
manajer tidak berkaitan dengan strategi melalui cascading process, maka
perusahaan secara keseluruhan. setiap personel mampu melakukan
continuous alignment terhadap

perubahan strategi perusahaan.
Scorecard personel berfungsi sebagai
job description yang bersifat fleksibel
secara permanen karena berisi peran
dan kompetensi inti yang selaras
dengan sasaran-sasaran strategik yang
hendak diwujudkan oleh organisasi.
LINGKUP Kinerja keuangan. Ukuran kinerja yang • Kinerja nonkeuangan
KINERJA berfokus ke perspektif keuangan ini • Kinerja keuangan
menyebabkan seluruh personel
perusahaan berpandangan jangka Perluasan ukuran kinerja ke perspektif
pendek. Pandangan jangka pendek inilah nonkeuangan menyebabkan pemusatan
yang menyebabkan perusahaan gagal perhatian personel perusahaan ke
dalam membangun masa depan jangka pemacu sesungguhnya kinerja
panjangnya. keuangan (the real driver of financial
performance), sehingga pemusatan
tersebut menjanjikan kinerja keuangan
luar biasa berkesinambungan
(sustainable outstanding financial
performance).
SIFAT UKURAN Taktis dan operasional, karena kinerja Strategik, karena kinerja ditetapkan
KINERJA ditetapkan dalam proses penyusunan dalam proses perencanaan strategik,
anggaran. sehingga ukuran kinerja yang
dihasilkan disebut sebagai key
performance indicator atau KPI. Kata
“key” di sini berarti strategik.
LINGKUP Manajer pusat pertanggungjawaban • Manajer pusat
PERSONEL pertanggungjawaban
• Karyawan
PERENCANAAN Kinerja direncanakan melalui Kinerja direncanakan melalui:
KINERJA functional-based budgeting 1. Strategic planning berbasis
Balanced Scorecard
2. Programming
3. Activity-based budgeting
PENGUKURAN Kinerja diukur dengan menggunakan Kinerja diukur dengan menggunakan
KINERJA responsibility accounting activity-based cost system
PENILAIAN Penilaian kinerja didasarkan pada Penilaian kinerja didasarkan pada

KINERJA informasi dalam responsibility reports informasi dalam activity-based
responsibility reports
BASIS Penghargaan didistribusikan berbasis Penghargaan didistribusikan berbasis
PENDISTRIBUSIAN posisi (position-based reward) kinerja (performance-based reward)
PENGHARGAAN
Gambar 5.15 Perbedaan Pengukuran Kinerja dalam Manajemen Tradisional dengan

Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel dalam Manajemen Modern
RANGKUMAN
Pengukuran kinerja digunakan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam
memanfaatkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan visi melalui misi organisasi.
Melalui pengukuran kinerja dan pemberian penghargaan berbasis kinerja seluruh sumber
daya organisasi dikerahkan dan diarahkan untuk mewujudkan visi organisasi.
Cara pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional cocok diterapkan dalam
lingkungan bisnis yang di dalamnya produser memegang kendali bisnis dan kompetisi
tidak tajam. Dalam lingkungan seperti itu, manajemen menetapkan peran pusat-pusat
pertanggungjawaban dalam perusahaan menurut kontribusinya dalam mewujudkan kinerja
keuangan. Oleh karena itu, pusat pertanggungjawaban dalam manajemen tradisional
ditetapkan sebagai pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba, atau pusat investasi dan
ditetapkan ukuran kinerjanya masing-masing dengan menggunakan kinerja keuangan
(pendapatan, biaya, laba, atau ROI). Di samping itu, peran manajer ditetapkan berdasarkan
job description yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga peran manajer tidak berkaitan
dengan strategi organisasi.
Lingkungan bisnis bergolak dan kompetitif menuntut perubahan radikal dalam
pengelolaan kinerja personel. Dalam lingkungan yang di dalamnya customer memegang
kendali bisnis dan pilihan mereka diperebutkan oleh banyak produser, perusahaan dituntut
untuk mendesain customer driven performance management system. Sistem pengelolaan
kinerja personel seperti ini disebut Balanced Scorecard based integrated performance
management system yang menjanjikan penggalangan dan pengarahan seluruh sumber daya
organisasi untuk memenangkan pilihan customer. Dalam sistem terpadu pengelolaan
kinerja personel ini, pusat pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan peran mereka
ke dalam mission center atau service center. Baik mission center maupun service center
diukur kinerjanya dengan ukuran kinerja komprehensif yang mencakup empat perspektif;
keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengelolaan kinerja
dimulai dari penyusunan company scorecard dengan cara penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Kemudian setiap pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi beserta personel yang bekerja di
dalamnya ditetapkan peran mereka dalam mewujudkan sasaran strategik yang tercantum
dalam company scorecard melalui cascading process. Selanjutnya, disusun sistem
penghargaan berbasis kinerja (performance-based reward) untuk meningkatkan usaha
(effort) personel dalam menghasilkan kinerja melalui: (a) penegasan bahwa kinerja
personel akan diberi penghargaan, dan (b) kepantasan penghargaan yang diberikan oleh
perusahaan bagi personel.
Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard dapat
diterapkan secara efektif di semua tipe organisasi: organisasi bisnis, organisasi nirlaba, dan
organisasi sektor publik.
END NOTES
i
Anthony Robert N., Vijay Govindarajan, 2003. Management Control Systems. Eleventh
Edition. Boston: McGraw-Hill/Irwin. p. 151; Morse, Wayne J., James R. Davis, and Al
L. Hartgraves, 2003. Management Accounting: A Strategic Approach. Third Edition.
Mason: South-Western. p. 521-523; Zairul Hoque, 2003. Strategic Management
Accounting. Rollinsford: Spiro Press USA. pp. 143-144; Young, David W., 2003.
Management Accounting in Health Care Organizations, San Francisco: Jossey-Bass.
pp 244-247.
ii
Niven, Paul R., 2002. Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc. p.117.
iii
Porter, Lyman W. dan Edward E. Lawler, 1968. Managerial Attitude and Performance.
Homewood: Richard D. Irwin, Inc. p. 17.

05 BSC-Based IPMS

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

05 BSC-Based IPMS

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 5

SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

PENGUKURAN KINERJA PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Penetapan Peran Pusat Pertanggungjawaban

Penetapan Ukuran Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN UKURAN KINERJA

Di samping itu, oleh karena manajer ditetapkan perannya berdasarkan job

Perencanaan Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

Pengukuran dan Penilaian Kinerja Pusat Pertanggungjawaban

KETERBATASAN PENETAPAN PERAN PUSAT PERTANGGUNG-

KETERBATASAN UKURAN KINERJA KEUANGAN

KINERJA TIDAK CUKUP HANYA DIUKUR NAMUN PERLU

Pengelolaan kinerja pada hakikatnya merupakan usaha penegakan perilaku

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK SISTEM PENGELOLAAN KINERJA

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

SISTEM TERPADU PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

produk/jasa untuk memuasi kebutuhan customer. Service center ditetapkan perannya

Falsafah yang Melandasi Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

1. Modal manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang mampu menjadikan

Modal manusia. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced

Kekohesivan organisasi. Organisasi yang bersaing di lingkungan bisnis kompetitif hanya

State-of-the-art management tool. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis

Gambar 5.3 Model Porter-Lawler

Penjelasan Gambar 5.3:

Tahap-tahap Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel

(2) Penetapan Peran

Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan. Tahap pertama pengelolaan

Visi, Tujuan, dan Misi, Keyakinan Dasar,

Diterjemahkan Diterjemahkan Diterjemahkan

Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

Gambar 5.6 melukiskan format company scorecard yang menggambarkan kinerja

SASARAN LAG LEAD INISIATIF

Gambar 5.6 Company Scorecard

Dalam company scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategik yang hendak

Mission Center Scorecard

Gambar 5.7 Cascading Process

Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi

TEAM AND PERSONAL SCORECARD

Catatan: S = Sasaran strategik, U = Ukuran, T = Target, I = Inisiatif strategik

Melalui proses cascading, setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus

Gambar 5.9 Personal Scorecard

Peningkatan Usaha (Effort) dengan Pendesainan

ASPEK KINERJA BOBOT

1. Achievement base aspect 60%

Total Bobot 100%

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

Menetapkan bobot untuk setiap komponen di setiap perspektif dalam kinerja

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

Menetapkan performance grade. Misalkan performance grade ditetapkan pada kisar 1

4,0 – 5,0 luar biasa

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

TARGET PERFORMANCE GRADE

1. Penentuan score untuk setiap komponen kinerja di aspek achievement base

d. Sasaran strategik “keeratan hubungan dengan customer” dicapai oleh personel

80%)}]. Jika personel dapat mencapai 100% penyelesaian program pengembangan

Menetapkan penghargaan atas pencapaian setiap performance grade. Sistem

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.

Biaya Penurunan an <1% <2% Anggaran peningkatan

1. Pencapaian kinerja di technical competence aspect

3 Pencapaian kinerja di core values aspect

Penentuan Performance Grade dan Score dan Weighted Score

NAMA Morietnez Azra M JOB HOLDER Morietnez Azra M.