BAB II

TINJAUAN TEORI

A. Hakekat Ketenagakerjaan

Hakekat ketenagakerjaan pada intinya adalah pengaturan, mobilisasi potensi, proses

motivasi, dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan melalui
karyanya (Suarli, 2008). Hal ini berguna untuk tercapainya tujuan individu, organisasi,
ataupun komunitas. Keputusan yang diambil tentang ketenagakerjaan sangat dipengaruhi
oleh falsafah yang dianut oleh pemimpin keperawatan tentang pendayagunaan tenaga kerja.
Misalnya, pandangan tentang motivasi kerja dan konsep tentang tenaga keperawatan. Dari
pandangan dasar tersebut akan terbentuk pola ketenagakerjaan yang disesuaikan dengan
gambaran pemimpin.

1. Perekrutan dan seleksi tenaga kerja

Ketenagakerjaan memerlukan koordinasi antara bagian-bagian pelayanan keperawatan.

Biasanya, bagian personalia mengadakan penerima pegawai yang diajukan dari bagian
lain. Langkah pertama pada perekrutan adalah menstimulasi calon untuk mengisi posisi
yang dibutuhkan. Hal ini tidak sederhana karena tidak hanya segi teknis kualifikasi,
melainkan juga kualitas individu harus sesuai dengan pekerjaan, suasana, dan tujuan
organisasi. Dalam perekrutan ada 5 kriteria yang perlu diperhatikan, yaitu :

a. Profil keperawatan saat ini

b. Program perekrutan

c. Metode perekrutan

d. Program pengembangan tenaga baru

e. Prosedur penerimaan, yang melalui tahap seleksi, penentuan kualifikasi, dasar seleksi,
proses seleksi, dan prosedur lamaran.
Selain kriteria perekrutan diatas hal-hal yang harus diperhatikan sebagai berikut :

a. Syarat yang harus dipenuhi dalam perekrutan, yaitu :

1) Data biografi, berisikan riwayat personal calon, latar belakang pendidikan,

riwayat dan pengalaman kerja, serta data lain yang dapat menunjang.

2) Surat rekomendasi/referensi dari perusahaan/instansi dimana calon bekerja

sebelumnya.

3) Wawancara, untuk mencari informasi, member informasi dan menentukan apakah

calon memenuhi persyaratan untuk posisi tertentu.

4) Psikotes, untuk mengetahui tingkat pengetahuan, keterampilan, bakat, dan sikap

umum calon.

b. Orientasi dan pengembangan dalam kaitannya dengan perekrutan, yaitu :

1) Orientasi institusi yang melibatkan penjelasan tentang :

a) Misi rumah sakit, riwayat dan tujuan spesifik rumah sakit/organisasi.

b) Struktur dan kepemimpinan

c) Kebijakan personalia, evaluasi kerja, promosi, cuti dan lain sebagainya

d) Perilaku yang diharapkan, pengembangan staf, dan program pembinaan yang

ada

e) Hubungan antar karyawan dan hubungan dengan pimpinan

2) Orientasi pekerjaan, yang melibatkan tindakan untuk :

a) Memahami tujuan bagian keperawatan dan bagaimana tujuan diterjemahkan

kedalam deskripsi pekerjaan

b) Memahami tujuan keperawatan dalam hubungannya dengan tujuan individu

c) Menciptakan hubungan interpersonal

 d) Memperkenalkan pekerjaan, prosedur, dan kebijakan yang ada

e) Melakukan orientasi tempat, fasilitas, dan perlengkapan yang ada

f) Menjelaskan deskripsi pekerjaan, sesuai dengan tugas dan posisi yang

diberikan

3) Pengembangan staf, yang berlaku sesudah orientasi

Hal ini dilakukan untuk melanjutkan edukasi secara bebas dan mengembangkan
potensi secara penuh dari seseorang, dengan estetika, teknis, dan pendidikan
professional.

c. Penghargaan yang bisa diberikan pada pegawai/karyawan, berupa :

1) Promosi kenaikan tingkat

a) Merupakan reward untuk individu yang berprestasi atau kesempatan

pengembangan

b) Mempertimbangkan senioritas

Manfaat dari promosi yaitu :

a) Mempertinggi semangat kerja bagi yang berprestasi

b) Menciptakan keseimbangan

c) Memotivasi

2) Mutasi, yaitu pemindahan dari suatu pekerjaan/jabatan ke pekerjaan/jabatan lain.

d. Hambatan dalam ketenagakerjaan yang biasanya muncul, berupa :

1) Absensi (karyawan tidak masuk kerja)

a) Persentase absensi :

x 100%
 b) Rata-rata frekuensi absensi per tahun :

x 100%

c) Faktor absensi (tidak masuk kerja)

d) Pola absensi

e) Cara mengurangi absensi

2) Keluar-masuknya tenaga kerja (turn-over)

Pengurangan dalam mengurangi turn-over dapat dilakukan pada waktu :

a) Proses penerimaan karyawan

b) Peningkatan penugasan

c) Perubahan job-description

d) Pengembangan

x 100%

3) Kejenuhan/burn-out

Merupakan keadaan dimana karyawan merasa kemampuan dirinya semakin

kurang dan kerja keras menjadi kurang produktif. Hal ini biasanya disebabkan
oleh :

a) Peran dan fungsi yang kurang jelas

b) Perasaan terisolasi

c) Beban kerja berlebihan

d) Terlalu lama disuatu bagian

2. Pengembangan Staf
 Tujuan pengembangan staf adalah membantu individu meningkatkan diri dalam
pengetahuan, keterampilan, serta pengalaman dibidangnya, melalui kegiatan pendidikan
berkelanjutan, program pelatihan, dan lain sebagainya (Suarli,2008). Berbagai macam
pengembangan, penerapannya disesuaikan dengan kebutuhan, baik pelatihan maupun
pendidikan, yang bermanfaat untuk pekerjaan, pengetahuan, keterampilan, serta sikap
perawat. Kegiatan ini meliputi :

a. Pelatihan awal (introduction training) untuk karyawan baru

b. Orientasi pendidikan dalam pengerjaan (education on-the job)

c. Pendidikan berkelanjutan baik formal maupun nonformal.

Pengaturan pengembangan staf terdiri dari :

a. Di rumah sakit yang besar terdapat bagian tersendiri yang ada kaitannya pada bagian
personalia

b. Bagian keperawatan membuat komisi/diklat.

B. Ketenagaan dalam Keperawatan

1. Faktor-faktor yang terkait dengan beban kerja perawat

Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor
yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut :
a. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit
b. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien.
Menurut Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 2000) membagi klasifikasi
klien berdasarkan tingkat ketergantungan klien dengan menggunakan standar sebagai
berikut :
1) Kategori I : self care/perawatan mandiri, memerlukan waktu 1-2 jam/hari. Yang
termasuk kedalam kategori self care adalah :
a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri
b) Makanan dan minum dilakukan sendiri
 c) Ambulasi dengan pengawasan
d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift
e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil
f) Perawatan luka sederhana.
2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial, memerlukan waktu 3-4
jam/hari. Yang termasuk kedalam kategori intermediate care adalah :
a) kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu
b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam
c) Ambulasi dibantu
d) Pengobatan dengan injeksi
e) Klien dengan kateter urin, pemasukan dan pengeluaran dicatat
f) Klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.
3) Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu 5-6 jam/hari. Yang
termasuk kedalam kategori total care adalah :
a) Semua kebutuhan klien dibantu
b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan
c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam
d) Rata-rata hari perawatan klien
e) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung
f) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan
g) Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung
h) Pemberian cuti
2. Langkah-langkah perencanaan dalam keperawatan
Menurut Drucker dan Gillies (1994) ada beberapa langkah-langkah perencanaan tenaga
keperawatan, yaitu :
a. Mengidentifikasi bentuk dan beban pelayanan keperawatan yang akan diberikan
b. Menentukan kategori perawat yang akan ditugaskan untuk melaksanakan pelayanan
keperawatan
c. Menentukan jumlah masing-masing kategori perawat yang dibutuhkan
d. Menerima dan menyaring untuk mengisi posisi yang ada
e. Melakukan seleksi calon-calon yang ada
 f. Menentukan tenaga perawat sesuai dengan unit/shift
g. Memberikan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pelayanan keperawatan

C. Sistem Penugasan

Menurut Grant dan Massey (1997) serta Marquis dan Huston (1998), terdapat lima model
asuhan keperawatan professional (MAKP) ayng sudah ada dan akan terus dikembangkan di
masa depan, dalam menghadapi tren pelayanan keperawatan.

1. Fungsional

Model fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan. Hal
itu dilakukan sebagai pilihan utama sejak Perang Dunia Kedua. Waktu itu, karena masih
terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat, maka setiap perawat hanya melakukan 1-2
jenis intervensi keperawatan (misalnya, merawat luka) kepada semua pasien di bangsal.

Adapun kelebihan dari model fungsional yaitu:

a. Menerapkan manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembangian tugas yang

jelas, dan pengawasan yang baik

b. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawatan

pasien diserahkan kepada perawat junior dan/atau perawat yang belum
berpengalaman

c. Sangat cocok untuk rumah sakit yang kekurangan tenaga.

Beberapa kelemahan dari model fungsional sebagai berikut:

a. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat

b. Pelayanan keperawatan terpsah-pisah, tidak dapat menerapkan proses keperawatan

c. Persepsi keperawatan cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan

keterampilan saja.
 Kepala Ruangan

Perawat :
Perawat: Perawat : Perawat :
Merawat
Pengobatan Merawat Luka Pengobatan
Luka

Pasien/klien

Sistem Asuhan Keperawatan dengan Model Fungsional (Marquis & Huston, 1998, Hal. 138)

2. Keperawatan Tim

Model ini merupakan tim yang terdiri dari anggota yang berbeda-beda, dalam
memberikan asuhan keperawatan teradap sekelompok pasien. Perawat ruangan dibagi
menjadi 2-3 tim/grup yang terdiri atas tenaga professional, tenaga teknis, dan pembantu
dalam satu grup kecil yang saling membantu.

Kelebihan dari keperawatan tim yaitu:

a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh

b. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan

c. Memungkinkan komunikasi antartim, sehingga konflik mudah diatasi dan memberi
kepuasan kepada anggota tim.

Kekurangan dari keperawatan tim:

Komunikasi angtaranggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim, yang
biasanya membutuhkan waktu karena sulit untuk melaksanakannya pada waktu-waktu
sibuk.

Kepala Ruangan

Ketua Tim Ketua Tim

Ketua Tim

Staf Pegawai Staf Pegawai

Staf Pegawai

Pasien/klien Pasien/klien
Pasien/klien
Sistem Asuhan Keperawatan dengan Model Keperawatan Tim

(Marquis & Huston, 1998, Hal. 139)

a. Konsep Keperawan Tim

Secara garis besar, konsep keperawatan tim ini terdiri dari atas beberapa poin yang
harus dilaksanakan, yaitu:

1) Ketua tim sebagai perawat professional harus mampu menggunakan berbagai

teknik kepemimpinan

2) Komunikasi ynag efektif sangat penting, agar kontinuitas rencana keperawatan

terjamin

3) Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim

4) Peran kepala ruangan dalam metode tim ini sangat penting.

b. Tanggung jawab angota tim terdiri atas:

1) Memberikan asuhan keperawatan pada pasien yang berada dibawah tanggung

jawabnya

2) Bekerja sama dengan anggota tim dan antartim

3) Memberikan laporan

c. Tanggung jawab ketua tim yaitu:

1) Membuat perencanaan

2) Membuat penguasaan, supervise, dan evaluasi

3) Mengenal/mengetahui kondisi pasien dan dapat menilai tingkat kebutuhan pasien

 4) Mengembangkan kemampuan anggota

5) Menyelenggarakan konferensi

d. Tanggunng jawab kepala ruangan adalah sebagai berikut:

1) Perencanaan

Perencanaan seharusnya menjadi tanggung jawab kepala ruangan pada tahap

perencanaan. Tugas bagian perencanaan ialah:

a) Menunjuk ketua tim untuk bertugas diruangan masing-masing

b) Mengikuti serah terima pasien di shift sebelumnya

c) Mengidentifikasi tingkat ketergantungan klien

d) Mengidentifikasi jumlah perawat yang dibuuhkan berdasarkan aktivitas dan

kebutuhan klien bersama ketua tim

e) Merencanakan strategi pelaksanaan keperawatan

f) Mengikuti visite dokter untuk mengetahui kondisi, patofisiologi, tindakan

medis yang dilakukan

2) Pengorganisasian

Tugas dari pengorganisasian yaitu:

a) Merumuskan metode penugasan yang digunakan

b) Merumuskan tujuan metode penugasan

c) Membuat rentang kendali kepala ruangan yang memawahi dua ketua tim dan
ketua tim yang membawahi 2-3 perawat

d) Membuat rincian tugas ketua tim dan anggota ti secara jelas

e) Mengatur dan mengendalikan tenaga keperawatan

 f) Mengatur dan mengendalikan logistic ruangan

3) Pengarahan

Adapun tugas dari pengarahan adalah:

a) Memberi pengarahan tentang penugasan kepada ketua tim

b) Memberi pujian kepada anggota tim yang melaksanakan tugas dengan baik

c) Memberi motivasi dalam peningkatanpengetahuan, keterampilan dan sikap

d) Melibatkan bawahan sejak awal hingga akhir kegiatan

4) Pengawasan

Beberapa tugas dari pengawasan yaitu:

a) Melalui komunikasi, mengawasi dan berkomunikasi langsung dengan ketua

tim maupun pelaksana mengenai asuhan keperawatan yang diberikan kepada
pasien

b) Melalui supervise, yang dapat dilakukan dengan cara : pengawasan langsung

(melalui inspeksi, mengamati sendiri, atsu melalui laporan langsung secara
lisandan memperbaiki kelemahan yang ada), pengawasan tidak langsung
( mengecek daftar hadir ketua tim, membaca dan memeriksa rencana
keperawatan), evaluasi (mengevaluasi upaya pelaksanaan dan
membandingkan dengan rencana keperawatan yang telah disusun), dan audit
keperawatan.

3. Keperawatan Primer

Keperawatan primer ialah metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung
jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien. Secara garis besar,
system keperawatan primer memiliki kelebihan dan kekurangan, yaitu:
Kelebihan dari keperawatan primer antara lain:

a. Bersifat kontinu da komprehensif

b. Perawat primer mendapatkan akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil dan

memungkinkan pengembangan diri

c. Keuntungan antara lain terhadap pasien, perawat, dokter, dan rumah sakit. (Gillies,
1989)

Kelemahan dari keperawatan primer:

Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memilki pengalaman dan pengetahuan yang
memadai dengan criteria asertif, self direction, memilki kemampuan untuk mengambil
keputusanyang tepat, menguasai keperawatan klinik, akuntabilitas, serta mampu
berkolaborasi dengan berbagai disiplin.

Sarana Rumah
Dokter Kepala Ruangan
Sakit

Perawat primer

Pasien/Klien

Perawat Perawat
Perawat Pelaksana Pelaksana
Pelaksana (Malam) (Harian)
(Siang)
Sistem asuhan keperawatan dengan model keperawatn primer

(Marquis & Huston, 1998, Hal. 141)

1) Konsep dasar keperawatan primer

 a) Ada tanggung jawab dan tanggung gugat

b) Ada otonomi

c) Ada keterlibatan pasien dan keluarga

2) Tugas perawat primer

a) Menerima pasien dan mengkaji kebutuhan pasien secara komprehensif

b) Membuat tujuan dan rencana keperawatan

c) Melaksanakan rencana yang telah dibuat selama berdinas

d) Mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan pelayanan yang diberikan oleh

disipin lain maupun perawat lain

e) Mengevaluasi keberhasilan yang dicapai

f) Menyiapkan penyuluhan untuk kepulangan pasien

g) Mengadakan kunjungan rumah

3) Peran kepala ruangan/bangsal

a) Menjadi konsultan dan pengendali mutu perawat primer

b) Memberi orientasi dan merencanakan karyawan baru

c) Menyusun jadwal dinas dan memberi penugasan pada perawat asisten

d) Melakukan evaluasi kerja

e) Merencanakan pengembangan staf

f) Membuat 1-2 pasien utnuk model agar dapat mengenal hambatan yang terjadi

4) Ketenagakerjaan dalam keperawatan primer

a) Setiap perawat primer adalah perawat bed side

 b) Beban kasus adalah 4-6 pasien untuk satu perawat

c) Penugasan ditentukan oleh kepala bangsal

d) Perawa primer dibantu oleh perawat professional lain maupun perawa

nonprofessional sebagai perawat asisten.

4. Managemen Kasus

Dalam model ini, setiap perawat ditugaskan untuk melayani seluruh kebutuhan pasien
saat dinas. Penugasan untuk kasus biasanya menggunakan metode satu pasien-satu
perawat. Hal ini umumnya dilaksanakan untuk perawatan privat atau untuk perawatan
khusus, seperti ruang isolasi dan intensive care.

Manajemen kasus secara umum mempunyai kelebihan dan kekurangan, yaitu:

Kelebihan dari manajemen kasus yaitu:

a) Perawat lebih memahami kasus per kasus

b) System evauasi dan manajerial menjadi lebih mudah

Kekurangan yang teerdapat pada manajemen kasus adalah:

a) rawat penanggung jawab belum dapat teridentifikasi

b) Perlu tenaga yang cukup banyak dengan kemampuan dasar yang sama.

Kepala Ruangan

Staf Pegawai Staf Pegawai

Staf Pegawai

Pasien/klien Pasien/klien
Pasien/klien
 Sistem Asuhan Keperawatan dengan Model Keperawatan Tim

(Marquis & Huston, 1998, Hal. 136)

5. Modifikasi : Keperawatan Tim-Primer

Model ini memerlukan kombinasi dalam sistem, yaitu keperawatan tim dan keperawatan
primer. Menurut Ratna S. Sudarsono (2000), penetapan model ini didasarkan pada
beberapa alasan, yaitu:

a) Metode keperawatan primer tidak digunakan secara murni, karena perawat primer
memerlukan latar belakang pendidikan S1 keperawatan atau yang setara

b) Metode keperawatan tim tidak digunakan secara murni, karena tanggung jawab asuha
keperawatan pasien terfragmentasi pada berbagai tim

c) Melaului kombinasi kedua model tersebut, diharapkan komunitas asuhan

keperawatan dan akuntabilitas asuhan keperawatan terdapat pada perawat primer.

Kepala Ruangan (KARU) Perawat Primer (PP) Perawat Associate (PA)

a. Menerima pasien a. Membuat a. Memberikan
baru perencanaa ASKEP ASKEP
b. Memimpin rapat b. Mengadakan b. Mengikuti timbang
c. Mengevaluasi tindakan kolaborasi terima
kinerja perawat c. Memimpin timbang c. Melaksanakan
d. Membuat daftar terima tugas yang
dinas d. Mengevaluasi didelegasi
e. Menyediakan pemberian ASKEP d. Mendokumentasik
material e. Bertanggung jawab an indakan
 terhadap pasien keperawatan

Modifikasi model keperawatan tim-primer

Kepala
Ruangan

PP 2 PP 3 PP 4
PP 1

PA PA PA PA

PA PA PA PA

PA PA PA PA

D. Filosofi Pengaturan Staf

7-8 pasien 7-8 pasien 7-8 pasien
7-8 pasienStaf
1. Pengaturan

Menurut Aydelotte dalam Swanburg 2000, mengatakan “Metodologi pengaturan staf

keperawatan harus merupakan proses yang teratur, sistematis, berdasarkan rasional,
diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis personel keperawatan yang dibutuhkan
untuk memberikan asuhan keperawatan pada standar yang ditetapkan sebelumnya pada
kelompok pasien dalam situasi tertentu. Hasil akhir adalah perkiraan bentuk dan jumalh
staf yang diperlukan untuk memberikan perawatan pada pasien.

Proses pengaturan staf bersifat kompleks. Komponen proses pengaturan staf ini adalh
sistem kontrol termasuk studi pengaturan staf, penguasaan rencana pengaturan staf,
rencana penjadwalan, dan sistem informasi manajemen keperawatan (SIMK).

SIMK terdiri dari 5 elemen yaitu:

1. Kualitas perawatan pasien yang diberikan dan pengukurannya

2. Karakteristik pasien dan kebutuhan perawatan mereka

3. Perkiraan suplai tenaga perawat yang diperlukan untuk pokok 1 dan 2

4. Logistis dari pola program pengaturan staf dan kontrolnya

5. Evaluasi kualitas perawatan yang diberikan, dengan demikian mengukur keberhasilan

pengaturan staf itu sendiri

Sumber : Swanburg, 2000

Perawat manajer dapat melihat perbedaan dari tujuan yang ada di divisi keperawatan,
filosofi, dan berbagai nilai objektif yang berhubungan dengan pengaturan staf. Filosofi
mengatur staf dapat menekankan keyakinan tentang penggunaan sistem kemandirian
pasien atau sistem klasifikasi pasien (SKP) untuk mengidentifikasi kebutuhan
keperawatan pasien. Hal ini dapat meliputi penutupan keyakinan tentang penggunaan
personel sebagai staf inti dengan dipenuhi pengaturan staf suplemen. Ini juga
menguraikan siapa yang akan bertanggung jawab untuk menyewanya.

Sasaran pengaturan staf keperawatan adalah pelayanan yang memuaskan dan

produktivitas tinggi. Perawat profesional dapat mengembangkan pernyataan tujuan yang
komprehensif dalam menyatakan kualitas dan kuantitas kinerja yang dimaksud untuk
memotivasi.

Dalam rangka meningkatkan kinerja staf keperawatan, Chintya Chew dalam tulisannya
yang berudul “ Be A Better Boss” dalam The Straits Times, 11 juli 1988, menyatakan
bahwa ada 11 hal yang harus dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahan atau staf untuk
dapat meningktakan kijerjanya, yaitu :

a. Pemberian instruksi yang jelas. Staf perlu diketahui secar jelas apa yang
diinginkan melaui penjabaran kegiatan dalam bahasa yang sederhana dan mudah
dimengerti.

b. Belajar untk menjadi pendengar yang baik. Seringkali pimpinan mala untuk
mendengar keluhan stafnya. Pimpinan akan kehilangan informasi yag semestinya
sangat bermanfaat untuk mengembangkan kearah kemajuan yag diinginkan.

c. Menghargai staf yang berprestasi. Pada hakekatnya, semua orang merasa senang
bila mendapatkan penghargaan dala bentu apapun.

d. Mengetahui kapan dan dimana memberi kritik. Memberitahukan staf bila mereka
baik atau sebaiknya. Bila baik, beritahu reaksi anda dan jangan menunmpuk berbagai
kelemahan untuk menumpahkannya sekaligus, dan jangan mengkritik orang atau staf
anda didepan orang lain.

e. Memberikan perhatian terhadap pengembangan karier bawahan. Pimpinan

selayaknya memeberikan bimbingan pada stafnya untuk memperoleh cara-cara yang
sesuai dalam meningkatkan karirnya.
 f. Pemberian tantangan. Motivasi terbaik adalah tantangan untuk pekerjaan. Bila
tidak ada tantangan maka produktivitas, antusiasme kinerja akan menurun dan
kondisi ini harus segera diantisipasi.

g. Selalu melakukan komunikasi dengan bawahannya. Impinan harus mamu

menggambarkan komunikasi dua arah dengan anak buah atau stafnya dan pimpinan
harus mampu menggunakan bahasa yang mudah dimengerti serta berkelanjutan.

h. Menghargai bawahan dan mereka adalah orang yang dibutuhkan. Semua orang
memilki keinginan untuk dibutuhkan oleh orang lain. Paada banyak kondisi, mintalah
masukan atau pendapat dari staf mengenai hal apapun terutama dalam pengambilan
keputusan.

i. Tetaplah konsisten. Perilaku tidak konsisten hanya akan membuat staf menjadi
bigung, frustasi, dan pasif terhadap tugas yag diberikan.

j. Berlakulah adil. Seorang pimpinan harus mampu memperakukan stafnya secara

adil. Perilaku diskriminatif kan menghancurkan moral karyawan dan menurunkan
produktivitas kerja.

Tahu bagaimana berkata “tidak”. Ada kalanya seorang pemimpin harus mengatakan
tidak, terutama yag menyangkut visi dan misi. Meskipun demikian, pimpinan harus
mampu memberikan alasan yang kuat mengapa harus menolak suatu keputusan atau
usulan tertentu.

2. Pertimbangan Pengaturan staf

Studi pengaturan staf sebaiknya mengumpulkan data tentang faktor lingkungan baik di
dalam maupun diluar organisasi yang mempengaruhi keperluan pengaturan staf.

Rumus pengaturan staf menurut Medicus (University of South Alabama Medikal Center):
Dasar perencanaan untuk pengaturan staf pada satu unit keperawatan adalah kenyataan
bahwa personel keperawatan yang bermutu harus tersedia dalam jumlah mencukupi dan
adekuat, memberikan pelayanan pada semua pasien 24 jam sehari, 7 hari seminggu, 52
minggu setahun, setiap rencana pengaturan staf harus disesuaikan dengan kebutuhan
rumah sakit dan tidak dapat hanya dicapai dengan rasio atau rumusan tenaga/pasien yang
sederhana.

3. Peningkatan dan pengembangan staf

Ada beberapa bentuk pengembangan staf yang akan dilakukan, antara lain :

a. In servise education. Pendekatan yang dilakukan adalah bagaimana staf akan

terlibat dalam proses pendidikan melalui berlangsungnya pelayanan kesehatan atau
keperawatan yang terus diberikan kepada klien.

b. Orientasi. Program ini diberikan kepada staf yang baru atau sebaliknya untuk
mengenalkan tugas-tugas yang harus dilakukannya atau mengetahui adanya
perkembangan teknologi dibidang kesehatan.

c. Job training. Dilakukan melalui program enelitian bagi staf sesuai dengan bidang
penugasannya atau job tertentu.

d. Continuing nursing education. Program ini merupakan program berkelanjutan

sesuai dengan sistem pendidikan formal yang berlaku, yaitu sistem pendidikan yang
tinggi bagi perawat searas dengan statusnya sebagai insan profesi.

e. Pelatihan kepemimpinan. Hakekatnya semua perawat adalah pimpinan. Oleh

sebab itu, ia perlu mengembangkan kemampuan leadershipnya sebagai seorang
profesional.

f. Pengembangan karir. Staf mempunyai hak atas pengembangan karirnya sesuai

dengan sistem yang berlaku. Pimpinan harus mampu merencanakan, melaksanakan,
dan menilai pengembangan masing-masing stafnya.
 g. Study banding. Unit kerja satu dengan yang lain ternyata bersifat kompetitif. Oleh
sebab itu, bukan tidak mungkin unit kerja lain mempunyai nilai lebih dibandingkan
unit kerjanya sendiri.

h. Penilaian kinerja. Seluruh staf diberikan penilaian terhadap kinerja melalui sistem
penilaian yang berlaku. Cakupannnya antara lain tanggung jawab, loyalitas,
kerajinan, kedisiplinan, kepemimpinan, dan kejujuran.

i. Pendidikan dan pelatihan. Program ini direncanakan untuk memberikan

pendidikan dan pelatihan terhadap staf melalui kurikulum yang sesuai kebutuhan
dengantarget tertentu (waktu, materi, dan keterampilan)

j. Magang dirumah sakit yang lebih maju. Harus diakui bahwa rumah sakit lain
yang memiliki nilai lebih harus menjadi target untuk ngangsuh kawruh atau mencari
serta menambah ilmu. Program ini dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan
kesepakatan kedua belah pihak yang terlibat.

k. Kelompok kerja keperawatan. Progam ini perlu dilaksanakan selaras dengan

keperawatan sebagai profesi yang telah, tengah, dan terus dikembangkan. Produk
kelompok kerja ini adalah hasil diskusi pengembangan keperawatan, karya tulis,
prosedur tetap, materi pokok ajar temua ilmiah, penelitian keperawatan,
pengembangan sistem pendidikan keperawatan, dan masukan untuk pengembangan
organisasi profesi.

l. Pengembangan kerja tim di ruangan. Konsep kerja tim ini masih banyak kendala
dalam pelaksanaannya, namun semua komponen dalam tim tersebut perlu
mengidentifikasi semua masalah dilapangan dilakukan oleh semua profesi
keperawatan yang terlibat.

E. Perhitungan Kebutuhan Tenaga Perawat di Rumah Sakit

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan
dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien di setiap unit. Beberapa pendekatan dapat
digunakan untuk memperkirakan jumlah staf yang dibutuhkan berdasarkan kategori klien
yang dirawat, rasio perawat dan klien untuk memenuhi standar praktik keperawatan (Arwani,
2006). Cara menentukan jumlah tenaga yang dibutuhkan untuk setiap unit sebagai berikut:

1. Rasio perawat-klien disesuaikan dengan standar perkiraan jumlah klien sesuai data
sensus.

2. Pendekatan teknik industri yaitu identifikasi tugas perawat dengan menganalisa alur
kerja perawat atau work flow. Rata-rata frekuensi dan waktu kerja ditentukan dengan
data sensus klien, dihitung untuk menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan.

3. System approach staffing atau pendekatan sistem ketenagaan dapat menentukan

jumlah optimal yang sesuai dengan kategori perawat untuk setiap unit serta
mempertimbangkan komponen: input-proses-output-umpan balik.

Kebutuhan tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, waktu

perawatan tidak langsung dan waktu pendidikan kesehatan. Perkiraan jumlah tenaga
dapat dihitung berdasarkan waktu perawatan langsung yang dihitung berdasarkan tingkat
ketergantungan klien. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung yang
dihitung berdasarkan tingkat ketergantungan klien. Rata-rata waktu yang dibutuhkan
untuk perawatan langsung (direct care) adalah berkisar 4-5 jam/klien/hari. Menurut
Minetti & Hurchinsun (1975) dalam Gillies (1994) , waktu yang dibutuhkan untuk
perawatan langsung didasarkan pada kategori berikut:

a. Perawatan mandiri (self care) adalah ½ X 4 jam = 2 jam

b. perawatan sebagian (partial care) adalah ¾ X 4 jam = 3 jam

c. Perawatan total (total care) adalah 1-11/2 X 4 jam = 4-6 jam

d. Perawatan intensif (intensive care) adalah 2 X 4 jam = 8 jam

Hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat yaitu:

a. Jumlah klien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut

b. Kondisi atau tingkat ketergantungan

 c. Rata-rata hari perawatan

d. Pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung dan pendidikan

kesehatan

e. Frekuensi tindakan keperawatan yang dibutuhkan klien

f. Rata-rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan

Ada beberapa metoda perhitungan ketenagaan dalam keperawatan yang sering digunakan
yaitu :

a. Cara rasio

Metode rasio didasarkan atas Surat Keputusan Menteri Kesehatan nomor 262 tahun
1979, kebutuhan tenaga didasarkan pada rasio tempat tidur yang tersedia di kelas
masing-masing. Metoda ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator
personal yang diperlukan. Metoda ini paling sering digunakan karena sederhana dan
mudah. Metoda ini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa
mengetahui produktifitas sumber daya manusia rumah sakit, dan kapan personal
tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian rumah sakit yang membutuhkan.
Cara rasio bisa digunakan bila kemampuan dan sumber daya untuk perencanaan
personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil. Cara rasio
yang umum digunakan adalah berdasarkan Surat Keputusan Menkes R Menkes R.I
nomor 262 tahun 1979 tentang ketenagaan Rumah Sakit, dengan standar sebagai
berikut :

Tipe RS TM/TT TPP/TT TPNP/TT TNM/TT

A dan B 1/(4-7) (3-4)/2 1/3 1/1
C 1/9 1/1 1/5 ¾
D 1/15 ½ 1/6 2/3
Khusus Disesuaikan

Rumah sakit Perbandingan

Kelas A dan B Tempat tidur:tenaga medis= 4-7:1
Tempat tidur:tenaga keperawatan=2:3-4
 Tempat tidur:tenaga non keperawatan=3:1
Tempat tidur:tenaga non medis=1:1
Kelas C Tempat tidur:tenaga medis= 9:1
Tempat tidur:tenaga keperawatan=1:1
Tempat tidur:tenaga non keperawatan=5:1
Tempat tidur:tenaga non medis=3:4
Kelas D Tempat tidur:tenaga medis= 15:1
Tempat tidur:tenaga keperawatan=2:1
Tempat tidur:tenaga non medis=6:1
(Sumber:SK Menkes no. 262 1979)

contoh perhitungan:

Suatu rumah sakit tipe B dengan jumlah tempat tidur 300 buah, maka seorang
pimpinan tenaga keperawatan akan memperhitungkan jumlah tenaga keperawatan
adalah :

1) x 300 = 450

2) x 300 = 600

Maka jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan untuk rumah sakit tersebut adalah
antara 450 orang sampai 600 orang.

b. Cara Need

Cara ini berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja yang diperhitungkan sendiri dan
memenuhi standar profesi. Untuk menghitung seluruh kebutuhan tenaga, diperlukan
terlebih dahulu gambaran tentang jenis pelayanan yang diberikan kepada klien selama
dirumah sakit. Contohnya pada klien yang berobat jalan, maka mendapatkan
pelayanan harus melalui pembelian karcis, pendaftaran, pemeriksaan perawat/dokter,
 penyuluhan, pemeriksaan laboratorium, apotik dan sebagainya. Kemudian dihitung
standar waktu yang diperlukan agar pelayanan itu berjalan dengan baik. Hudgins
(1992) menggunakan standar waktu pelayanan sebagai berikut :

Tugas Lama waktu (menit) untuk pasien

Baru Lama

Pendaftaran 3 4
Pemeriksaan dokter 15 11
Pemeriksaan asisten dokter 18 11
Penyuluhan 51 0
Laboratorium 5 7

Contoh :

Rumah Sakit A tipe B memberikan pelayanan kepada pasien rata-rata 500 orang
perhari dimana 50 % adalah pasien baru, maka seorang pemimpin keperawatan akan
memperhitungkan jumlah tenaga sebagai berikut:

1) Tenaga yang diperlukan untuk bertugas dibagian pendaftaran adalah : (3 +

4)/2= 3,5 x 500/240=7,29 (7 orang tenaga), jika ia bekerja dari jam 08.00 sampai
jam 12.00 (240 menit).

2) Tenaga dokter yang dibutuhkan adalah : (15 + 11)/2 = 13 x 500/180 =

36,11 (36 orang dokter), jika ia bekerja dari jam 09.00 sampai jam 12.00 (180
menit).

3) Tenaga asisten dokter yang dibutuhkan adalah : (18 + 11)/2 =14,5 x

500/240= 30,2 (30 orang asisten dokter), jika ia bekerja dari jam 08.00 sampai
jam 12.00 (120 menit).

4) Tenaga penyuluhan yang dibutuhkan adalah : 51/2 = 25,5 x 500/240 =

53,13 (53 orang tenaga penyuluhan), jika ia bekerja dari jam 08.00 sampai jam
12.00 (240 menit).
 5) Tenaga laboratorium yang dibutuhkan adalah : (5+7)/2=6 x 500/240 =
12,5 (13 orang tenaga laboratorium), jika ia bekerja dari jam 08.00 sampai jam
12.00 (240 menit).

Untuk pasien rawat inap, Douglas (1948) menyampaikan standard waktu pelayanan
pasien rawat inap sebagai berikut: perawatan minimal memerlukan waktu = 1-2
jam/24 jam, perawatan intermediet memerlukan waktu = 3-4 jam/24 jam, dan
perawatan maksimal/total memerlukan waktu 5-6 jam/24 jam.

Dalam penelitian Douglas (1975) tentang jumlah tenaga perawat di rumah sakit,
didapatkan jumlah perawat yang dibuthkan pada pagi, sore, dan malam tergantung
pada tingkat ketergantungan pasien seperti pada table dibawah ini :

Jumlah Klasifikasi pasien

pasien
Minimal Parsial Total

Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam

1 0,17 0,14 0,07 0,27 0,15 0,10 0,36 0,30 0,20

2 0,34 0,28 0,54 0,54 0,30 0,20 0,72 0,60 0,40

3 0,51 0,42 0,81 0,81 0,45 0,30 1,08 0,90 0,60

Dst

Contoh perhitungan :

Di ruang cendrawasih I RSUD Arifin Ahmad dirawat 17 orang klien, dimana 3 orang
dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang
dengan ketergantungan total. Maka jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :
Minimal Partial Jumlah Total

Pagi 0.17 x 3 = 0.51 0.27 x 8 = 2.16 0.36 x 6 = 2.16 4.83 (5) orang

Sore 0.14 x 3 = 0.42 0.15 x 8 = 1.2 0.3 x 6 = 1.8 3.42 (4) orang

Malam 0.07 x 3 = 0.21 0.10 x 8 = 0.8 0.2 x 6 = 1.2 2.21 (2) orang

Jumlah secara keseluruhan perawat perhari 11 rang

c. Cara Demand
Cara Demand adalah perhitungan jumlah tenaga menurut kegiatan yang memang
nyata dilakukan oleh perawat. Menurut Tutuko (1992) setiap klien yang masuk ruang
gawat darurat dibutuhkan waktu sebagai berikut :
1) Untuk kasus gawat darurat : 86,31 menit
2) Untuk kasus mendesak : 71,28 menit
3) Untuk kasus tidak mendesak : 33,09 menit
Konversi perhitungan tenaga adalah seperti pada perhitungan cara need.

d. Metoda Gillies

Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit

perawatan adalah sebagai berikut :
Jumlah jam keperawatan rata-rata jumlah jumlah keperawatan
yang dibutuhkan klien/hari x klien/hari x hari/tahun = yang dibutuhkan/tahun
jumlah hari/tahun – hari libur x jumlah jam kerja jumlah jam keperawatan

masing2 perawat tiap perawat yang diberikan perawat/tahun

= jumlah perawat di satu unit

Prinsip perhitungan rumus gillies :

Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu :

1) Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang

ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan spritual.
Berdasarkan tingkat ketergantunga pasien pada perawat maka dapat
diklasifikasikan dalam empat kelompok : self care, partial care, total care, dan
intensive care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan keperawatan
langsung setiap pasien adalah empat jam perhari, sedangkan untuk :

a) Self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam

 b) Partial care dibutuhkan ¾ jam x 4 jam : 3 jam

c) Total care dibutuhkan 1-1.5 x 4 jam : 4-6 jam

d) Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam

2) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana

perawatan, memasang/menyiapkan alat, konsultasi dengan anggota tim, menulis
dan membaca cacatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian
R.S Graha Detroit ( gillies,1989,h.245)= 38 menit/klien/hari, sedangkan menurut
Wolfe & Young (Gillies,1989,h.245)= 60 menit/klien/hari dan penelitian dari R.S
Jhon Hopkin dibutuhkan 60 menit/pasien (Gillies.1994)

3) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi : aktivitas,

pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam Gillies (1994)
waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan ialah 15 emnit/klien/hari.

Rata-rata klien perhari, adalah jumlah klien yang dirawat disuatu unit. Berdasarkan
rata-rata atau menurut “ Bed Occupancy Rate (BOR) “ dengan rumus :

Jumlah hari perawatan RS dalam waktu tertentu

Jumlah tempat tidur x 365 hari X 100%

a) Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari

b) Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu : 128 hari (hari minggu
= 52 hari, hari sabtu = 52 hari). Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS
setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga
sebaliknya. Hari libur nasional = 12 hari, dan cuti tahunan = 12 hari.
 c) Jumlah jam kerja tiap perawat adalah : 40 jam perminggu ( kalau hari
kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam perhari, kalau hari kerja efektif 6 hari
perminggu maka 40/6 = 6.6 jam perhari.

d) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus ditambah

20% ( untuk antisipasi kekurangan/cadangan )

Contoh perhitungan :

Dari hasil observasi dan sensusu harian selama 6 bulan disebuah rungan di rumah
sakit A yang berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur, didapatkan jumlah rata-rata
klien yang dirawat (BOR) 15 orang perhari. Kriteria klien yang dirawat tersebut
adalah 5 orang dapat melakukan perawatan individu/mandiri, 5 orang perlu diberikan
perawatan sebagian, dan 5 orang diberikan perawatan secara total. Tingkat
pendidikan perawat yaitu SPK dan D III keperawatan. Hari kerja efektif adalah 6 hari
perminggu. Berdasarkan situasi tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan
tenaga perawat diruang tersebut adalah :

1) Menentukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan klien

perhari,

Keperawatan langsung :

a) Keperawatan mandiri 5 orang klien : 5 x 2 jam = 10 jam

b) Keperawatan sebagian 5 orang klien : 5 x 3 jam = 15 jam

c) Keperawatan total 5 orang klien : 5 x 6 jam = 30 jam

Jumlah = 55 jam

Keperawatan tidak langsung : 15 orang klien x 1 jam = 15 jam

Penyuluhan kesehatan : 15 orang klien x 0.25 jam = 3.75 jam

Total jam secara keseluruhan adalah 73.75 jam

 2) Mennetukan jumlah total jam keperawaatan yang dibutuhkan perklien
perhari adalah 73.75 jam : 15 klien = 4.9 jam

3) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan tersebut

adalah langsung dengan menggunakan rumus (Gillies, 1989) di atas, sehingga
didapatkan hasil :

4.9 jam/klien/hari X 15org/hari X 364 hari = 26827.5 jam/thn = 16.17 orang

365 hr – 128 hr/thn X 7 jam 1659 jam/thn

= 16 + 20 % = 16 + 3 = 19 orang

4) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang dibutuhkan

perhari, yaitu :

Rata-rata klien/hari X rata-rata jam perawatan/hari = 15 org X 4.9 = 10.5 org

Jumlah jam kerja/hari 7 jam

5) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan yang dibutuhkan

pershift, yaitu dengan ketentuan menurut Warstler ( dalam Swansburg, 1990. H.
71). Proporsi dinas pagi : 47%, sore : 36%, dan malam : 17%. Maka pada kondisi
diatas jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan pershift adalah :

a) Shift pagi : 5.17 orang

b) Shift sore : 3.96 orang

c) Shift malam : 1.87 orang

 6) Kombinasi jumlah tenaga menurut Intermountain Health Care Inc adalah :

a) 58% = 6.38 S I Keperawatan

b) 26% = 2.86 D III Keperawatan

c) 16 % = 1.76 SPK

Kombinasi menurut Abdellah dan Levinne adalah :

1) 55 % = 6.05 tenaga profesional

2) 45 % = 4.95 tenaga non profesional

e. Cara Swansburg (1999)

Jumlah rata-rata pasien/hari X jumlah perawat/pasien/hari

Jam kerja/hari

Pada RS A jumlah tempat tidur pada unit bedah 20 buah. Rata-rata pasien perhari 15
orang jumlah jam perawatan 5 jam/pasien/hari. Dan jam kerja 7 jam/hari.

Cara menghitung :

Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :

15 X 5 = 10.71 atau 11 orang/24 jam

Jumlah shift dalam seminggu : 11 X 7 = 77 shift

Bila jumlah perawat sama setiap hari dengan 6 hari kerja perminngu dan 7 jam
perhari maka jumah perawat yang dibutuhkan adalah = 77 : 6 = 12.83 atau 13 orang.

f. Metode Formulasi Nina

 Nina (1990) menggunakan lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga.

Contoh perhitungan :

Hasil observasi terhadap RS.A yang berkapasitas 300 tempat tidur, didapatkan jumlah
rata-rata klien yang dirawat (BOR) 60%, sedangkan rata-rata jam perawatan adalah 4
jam perhari. Berdasarkan situasi tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan
tenaga perawat diruang tersebut adalah :

Tahap I: dihitung A = jumlah jam perawatan klien dalam 24 jam perklien. Dari
contoh diatas A = 4 jam/hari

Tahap II : dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh klien dalam
satu hari. B = A X tempat tidur = 4 X 300 = 1200 jam perawatan.

Tahap III : dihitung C = jumlah jam perawtan seluruh klien selama setahun. C= B X
365 hari = 1200 X 365 hari = 438000 jam

Tahap IV : dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan

selama setahun. D = C X BOR/80 = 438000 X 180/80 = 985500.

Tahap V : dihitung E = jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan. E = 985500/1878 =

524.76 (525 orang)

Angka 1878 didapat dari hari efektif pertama (365-52 hari minggu = 313 hari dan
dikalikan dengan jam kerja efektif perhari (7-1 = 6 jam)

g. Metode Hasil Lokakarya keperawatan.

Menurut hasil lokakarya keperawatan (Depkes RI tahun 1989), rumusan yang dapat
digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan adalah :

Jam perawatan 24 jam X 7 ( tempat tidur X BOR) + 25 %

 Hari kerja efektif X 40 jam

Prinsip perhitungan rumus ini adalah sama dengan rumus Gillies (1989) di atas, tetapi
ada penambahan pada rumusan ini yaitu 25 % untuk penyesuaian produktivitas
( sedangkan angka 7 tersebut adalah jumlah hari dalam seminggu).

h. Standar Keterangan Perawat dan Bidan di Rumah sakit

Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga perawat dan bidan menurut Direktor
pelayanan keperawatan Dirjen Yan-Med Depkes RI (2001) dengan memperhatikan
unit kerja yang ada pada masing-masing rumah sakit. Model pendekatan yang
dipergunakan :

1) Rawat inap

Berdasarkan klasifikasi klien, cara perhitungannya berdasarkan

a) Tingkat ketergantunagn pasien berdasarkan jenis kasus

b) Rata-rata pasien perhari

c) Jumlah perawatan yang diperlukan/hari/pasien

d) Jam perawatan yang diperlukan /ruangan/hari

e) Jam kerja efektif setiap perawat/bidan 7 jam/ hari

No. Jenis Kategori Rata- rata Rata-rata jam Jumlah Jam

pasien/hari perawatan/pasien/hari* perawatan/hari
(c x d)

a b c d e

1 Pasien penyakit dalam 10 3,5 35

 4

2 Pasien bedah 8 10 32

3 Pasien gawat 1 4,5 10

Pasien anak 3 2,5 13,5
4
Pasien kebidanan 1 2,5
5

Jumlah 23 93,0

Keterangan:

* Berdasarkan penelitian dari luar negeri, jadi jumlah tenaga keperawatan yang
diperlukan adalah :

Jumlah jam perawat 93 = 13 perawat

Jam kerja efektif per shift 7

Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu diambil factor koreksi dengan:

Hari libur/cuti/hari besar (loss day):

Jumlah hari minggu dalam setahun + cuti + hari besar X jumlah perawat tersedia

Jumlah hari kerja efektif

52+ 12+ 14 = 78 X 13 = 3,5

286

2) Perawat/ bidan yang mengerjakan tugas- tugas non profesi (non nursing
jobs)

Seperti: membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-

alat makan pasien dll diperkirakan 25% dari jam pelayanan perawatan.

Jumlah tenaga perawat+loss day X 25 13+ 3,5 X 25 = 4,1

100 100

Jadi jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + factor koreksi

 13 + 3,5 +4,1 =20,6 ( dibulatkan menjadi 21 orang perawat atau bidan)

i. Tingkat ketergantungan pasien

Pasien diklarifikasikan berdasarkan pada kebutuhan terhadap kebutuhn asuhan

keperawatan meliputi:

1) Asuhan keperawatan minimal

2) Asuhan keperawatan sedang

3) Asuhan keperawatan agak berat

4) Asuhan keperawatan maksimal

Contoh kasus:

No. Kategori# Rata- rata Rata-rata jam Jumlah Jam perawatan

jumlah pasien/hari* ruangan/hari
pasien/hari
(c x d)

a B c d e

1 Askep minimal 7 2 14

2 Askep sedang 7 3,08 21,56

3 Askep agak berat 11 4,15 45,65

4 Askep maksimal 1 6,16 6,16

Jumlah 26 87,37

Keterangan: ( # ) : uraian ada pada model Gillies di halaman depan

( * ) : Berdasarkan penelitian diluar negeri

Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah :

Jumlah jam perawat ruangan/ hari 87,37 = 12,5

Jam efektif perawat 7

Ditambah factor koreksi dengan:

Loss day : 52 + 12 + 14 = 78 = 12.5 = 3.4

286

Non – nursing job 25%

Jumlah tenaga perawat+loss day X 25 12,5+ 3,4 X 25 = 3,9

100 100

Jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + factor koreksi

12,5 + 3,4 + 3,9 =19,8 (dibutuhkan 20 perawat )

j. Jumlah tenaga untuk kamar operasi

1) Dikamar operasi

Dasar perhitungan tenaga dikamar operasi :

a) Jumlah dan jenis operasi

b) Jumlah kamar operasi

c) Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam perhari ) pada harikerja

d) Tugas perawat dikamar operasi : instrumentator, perawat sirkulasi (2

orang /tim )

e) Ketergantungan pasien : Operasi besar : 5 jam/1 operasi, operasi sedang :

2 jam/ operasi dan operasi kecil : 1jam/ operasi

(Jumlah jam perawat/hari X jumlah operasi) X jumlah perawat dalam tim X 2

Jam kerja efektif/ hari

Contoh kasus :

Dalam suatu rumah sakit terdapat 30 operasi/hari dengan perincian:

1) Operasi kecil = 9 orang

 2) Operasi sedang = 15 orang

Cara perhitungan :

[ ( 6 x 5 jam) + (15 x 2 jam) + (9 x 1 jam) ] X 2 = 19,71 + 1 (perawat cadangan inti)

7jam

Jadi kebutuhan perawat dikamar operasi 20 orang

1) Diruang penerimaan dan RR

Ketergantungan pasien diruang penerimaan : 15 menit

Ketergantungan pasien di RR : 1 jam

1,15 X 30 = 4,92 orang (dibulatkan 5 orang

Perhitungan diatas dengan kondisi : alat tenun dan set operasi disediakan oleh CSSD.

k. Jumlah tenaga di Gawat darurat

Dasar perhitungan di gawat darurat adalah:

1) Rata- rata jumlah pasien/hari

2) Jumlah jam perawatan /hari

3) Jam efektif perawat/ hari

Contoh kasus :

1) Rata- rata jumlah pasien/hari = 50

2) Jumlah jam perawatan /hari = 4jam

3) Jam efektif perawat/ hari = 7 jam

Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :

50 x 4 = 28,6 = 29 orang + Loss day ( 78 x 29 ) = 29 orang + 8 orang = 37 orang

7 286
 l. Kritikal care

1) Rata- rata jumlah pasien /hari = 10

2) Jumlah jam perawat/hari = 12

Jadi kebutuhan tenaga perawat di kritikal care:

10 x 12 = 17,14 = 17 orang + Loss day ( 78 x 17 ) = 17 + 5 orang = 22 orang

7 286

m. Rawat jalan

1) rata- rata jumlah pasien /hari = 100

2) jumlah jam perawatan/hari = 15

n. Metode thailand dan filipina

Metode ini didasarkan pada jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per pasien, hari
kerja efektif perawat dalam satu tahun dan jumlah jam kerja efektif dalam satu tahun.
Jumlah jam perawatan per pasien terbagi dalam unit rawat inap selama 24 jam yang
terdiri dari penyakit dalam (3,4 jam), bedah (3,5 jam), campuran bedah dan penyakit
dalam (3,4 jam), postpartum (3 jam), bayi atau neonatus (2,5 jam) dan anak (4 jam)
sehingga rata-rata jam perawatan yang dibutuhkan per pasien selama 24 jam adalah 3
jam yaitu unit rawat jalan yang jam perawatan per pasien nya adalah 0,5 jam. Kamar
operasi untuk rumah sakit kelas A dan B (5-8 jam/24 jam), untuk rumah sakit tipe C
dan D (3 jam), dan kamar bersalin sebanyak 5-8 jam. Hari kerja efektif perawatan
dalam satu tahun diperinci berdasarkan jumlah hari dalam satu tahun (365 hari),
jumlah hari kerja non efektif dalam satu tahun (jumlah hari minggu 52 hari, libur
nasional 12 hari, dan cuti bulanan 12 hari), jumlah hari efektif dalam satu tahun yaitu
365-76 = 289 hari, dan jumlah hari efektif perminggu yaitu 289:7 = 41 minggu.
Jumlah jam kerja efektif dalam satu tahun, yaitu jam kerja dalam satu tahun adalah 41
minggu x 40 jam = 1640 jam/tahun.
Cara perhitungan kebutuhan tenaga perawat dapat menggunakan rumus berikut :

1) Unit rawat inap (URI)

+ koreksi 25%

2) Unit rawat jalan (URJ)

+ koreksi 25%

3) Kamar bedah/operasi (KBd/O)

+ koreksi 25%

4) Kamar bersalin (KB)

+ koreksi 10%

Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga adalah
dengan metode perhitungan ISN (Indicator Staff Need). Dasar yang digunakan dalam
metoda ini adalah beban kerja dari tiap-tiap unit atau institusi. Setiap unit harus
memproyeksikan kegiatan atau keluaran yang akan dihasilkan pada masa yang akan
datang. Tiga faktor yang mendasari formula ISN, yaitu :

1) Indikator beban kerja. Indikator ini merupakan pembilang dan sebagai

faktor variabel dalam formula ISN yang dihitung berdasarkan hasil pelaksanaan
yang dicapai oleh masing-masing kategori tenaga selama satu tahun kalender.
Untuk tenaga yang sama yang bertugas pada institusi yang berbeda akan memiliki
beban kerja dan kapasitas yang berbeda.

2) Bobot (weighting)

3) Kapasitas tenaga

Berikut adalah contoh perhitungan tenaga keperawatan berdasarkan cara yang diatas.
Diketahui kondisi tenaga keperawatan disalah satu RS A berdasarkan laporan tahunan
tahun 1998 sebagai berikut

1) Bagian UPI, rata-rata pasien/hari adalah 2,6

2) Bagian bedah, rata-rata pasien/hari adalah 44,7

3) Bagian non-bedah/non-UPI rata-rata pasien/hari sebesar 211,3

Berapa tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk UPI, bagian bedah dan bagian non
bedah berdasarkan data diatas.

Jawab :

1) Asumsi A (jumlah jam kerja tenaga keperawatan perhari) untuk bagian

UPI adalah 7 jam dan B (jumlah pasien rata-rata pehari adalah 2,6. A bedah = 5
jam dan B bedah =44,7. A non bedah = 4 jam dengan B = 211,3.

2) Asumsi jumlah hari tidak kerja pertahun sebagai berikut :

A : hari minggu atau sabtu = 104 har

B : hari libur nasional = 12 hari

C : cuti tahunan =12 hari

D : izin atau sakit = 12 hari.

Jadi jumlah keseluruhan adalah 140 hari.

3) Asumsi jumlah jam kerja perhari adalah 8 jam. Jadi kebutuhan tenaga
keperawatan adlah untuk masing-masing bagian adalah sebagai berikut :

a) UPI = 4 orang

b) Bedah = 45 orang

c) Non bedah/non UPI = 171 orang

Dengan demikian, jumlah kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan dirumah
sakit A adalah 220 orang, dengan perincian 4 perawat untuk bagian UPI, 45 perawat
untuk bagian bedah dan 171 perawat untuk bagian non bedah/non UPI.