Evaluasi Penerapan BSC

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI
KARYA AKHIR EVALUASI PENERAPAN BALANCED SCORECARD PADA PERUSAHAAN PEMBIAYAAN PT ABC
DIAJUKAN OLEH : EVA CATHARINE S. 2043046
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN DARI SYARAT-SYARAT GUNA MENCAPAI GELAR MAGISTER AKUNTANSI 2007
Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.
ABSTRAKSI
PT ABC sebagai perusahaan yang bergerak di industri jasa pembiayaan menghadapi berbagai masalah seperti adanya penurunan permintaan pembiayaan, keterbatasan sumber dana yang murah, dan persaingan yang kurang sehat. Disamping itu lingkungan resiko yang dihadapi perusahaan semakin meningkat, mulai dari resiko kredit, likuiditas, suku bunga, pertukaran mata uang asing, operasi, hingga resiko pemasaran. Untuk menghadapi permasalahan tersebut maka diperlukan suatu sistim yang dapat memandu perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan dan persaingan yang tinggi. Sistim manajemen tersebut akan membantu manajemen mengevaluasi dan mengukur kinerja perusahaan sehingga dapat diputuskan langkah-langkah untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya. Konsep manajemen yang sesuai dengan kondisi ini adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard menyajikan suatu sistem manajemen terintegrasi yang menggabungkan tolak ukur keuangan dan non keuangan, serta secara strategis dapat membantu perusahaan selalu terfokus pada strategi (Strategi Focused Organization). Dimana perancangan Balanced Scorecard ini dilakukan dengan menjabarkan strategi perusahaan ke dalam empat persepektif beserta dengan tolak ukur dan action plan yang perlu dijalankan. Persepektif yang digunakan adalah Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Dari penelitian diketahui bahwa faktor penting agar perusahaan bukan hanya sekedar mampu untuk survive melainkan juga dapat bertumbuh adalah melalui pemilihan strategi fokus. Untuk mendukung strategi tersebut maka sasaran yang dipilih pada Perspektif Pelanggan adalah melalui pemilihan segmen pasar yang tepat, menambah
iii
jangkauan perusahaan terhadap pelanggan baru, dan berupaya meningkatkan retensi pelanggan lama. Pada Perspektif Internal Proses perlu diperbaiki siklus waktu pelayanan PT ABC sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan, yang juga didukung dengan suatu sistim pengelolaan resiko. Keberhasilan dari sasaran untuk memperbaiki siklus waktu tersebut hanya dapat tercapai apabila didukung dengan pengembangan sumber daya manusia dan sistem informasi pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Untuk itu, pada karya akhir ini akan dievaluasi Balanced Scorecard yang telah dirancang oleh PT ABC sehingga dapat disesuaikan dengan Balanced Scorecard yang digagas oleh Kaplan dan Norton. Disamping itu kekurangan yang ditemukan pada peta strategi akan sekaligus diperbaiki sehingga dapat menjelaskan suatu hubungan sebabakibat yang terjadi diantara ke-empat perspektif Balanced Scorecard. Ukuran, sasaran, dan inisiatif yang telah dirancang dari masing-masing perspektif akan dievaluasi agar dapat sesuai dengan definisi dari ukuran, sasaran, dan inisiatif dalam konsep Balanced Scorecard yang disusun oleh Kaplan & Norton. Dengan demikian diharapkan dengan penerapan Balanced Scorecard di PT ABC pada akhirnya memberikan manfaat mendeskripsikan strategi dan sistem manajemen baru, yang mengarahkan setiap bagian organisasi kepada strategi.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih karunia yang telah diberikanNya selama penyusunan karya akhir ini sehingga dapat diselesaikan dengan baik. Penulis menyadari tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, karya akhir ini tidak akan dapat diselesaikan. Atas bantuan dan dukungan tersebut, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada: 1. Suamiku, Sahala Tambunan, dan new born son, Tobie Rishawn Tambunan, atas dukungan dan motivasinya sehingga dapat segera diselesaikannya karya akhir ini. 2. Bapa, Mama, Christy, dan Edward untuk doa, kasih saying, dukungan moril dan materiil, dan lain-lain yang telah diberikan sampai pada hari ini dan seterusnya. 3. Bp. Janpie Siahaan atas data dan informasi perusahaan sehingga dapat dilakukan penelitan hingga diterbitkannya karya akhir ini. 4. Bp. Dr. Timotius sebagai dosen pembimbing, yang telah bersedia untuk memeriksa, mengarahkan, dan memberi masukan bagi penulis untuk menyelesaikan karya akhir ini. 4. Ibu Dr. Lindawati Gani dan Ibu Dr. Sylvia Veronica NPS. selaku dosen penguji dan telah memberi masukan atas revisi yang diperlukan demi kesempurnaan dari karya akhir ini. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan Program Studi Magister Akuntansi Universitas Indonesia yang telah memberikan ilmu dan kerjasamanya selama masa kuliah. 6. Teman-teman dari kelas sore F-2004 Maksi UI, khususnya kepada Yausianata dan Fence atas kerjasama dan kebersamaannya dalam mengerjakan tugas kelompok dan lain-lain. Juga teman-teman dari konsentrasi Akuntansi Keuangan Manajemen (Doli, Dwi, Mba Ina, dan Pak Jum). 7 Dan orang-orang yang tidak bisa disebutkan semuanya, terima kasih banyak. i
Penulis menyadari bahwa karya akhir ini jauh dari sempurna mengingat segala keterbatasan yang dimiliki oleh penulis. Oleh sebab itu penulis mengharapkan kritik dan saran dari para pembaca. Akhir kata, penulis berharap karya akhir ini dapat memberikan manfaat dan masukan bagi PT ABC maupun pembaca yang berminat terhadap topik yang dikemukakan dalam penulisan ini.
Jakarta, Juli 2007
Eva Catharine Siahaan
ii
DAFTAR ISI
Halaman KATA PENGANTAR..........................i ABSTRAKSI..................................iii DAFTAR ISI.......................v DAFTAR TABEL................................................................................................viii DAFTAR GAMBAR...............................................................................................x BAB I PENDAHULUAN....................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah.............................. 1 1.2 Perumusan Masalah..................... 3 1.3 Tujuan Penelitian..................... 4 1.4 Kegiatan Penelitian...................... 5 1.5 Sistematika Penulisan.......................... 5 BAB II LANDASAN TEORI..................................................................................7 2.1 Proses Prencanaan Strategi......................7 2.1.1 Strategi sebagai Proses yang berkelanjutan...........................................7 2.1.2 Penilaian Misi dan Objektif...................................................................8 2.2 Analisa Eksternal.................................9 2.3 Analisa Internal.................. 10 2.4 SWOT dan Pemilihan Strategi................... 12 2.5 Implementasi Strategi.................................................................................... 13 2.6 Kontrol dan Evaluasi..................13 2.7 Balanced Scorecard................... 14 2.8 Prinsip-Prinsip Strategy Focused Organization 18 2.9 Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard.............. 22 2.9.1 Perspektif Keuangan...........................................................................22 2.9.2 Perspektif Pelanggan..........................................................................23 2.9.3 Perspektif Internal.............................................................................. 23 2.9.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan........................................25 2.10 Peta Strategi................... 26 2.11 Alat Pengukuran, Target, dan Insiatif pada Balanced Scorecard.................. 29 2.12 Cascading the Balanced Scorecard................... 31 2.13 Managing Alignment sebagai suatu proses.32 BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN.................................................34 3.1 Sejarah Singkat Perusahaan34 3.2 Struktur Organisasi perusahaan. 35 3.2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia..35 3.2.2 Sistem Bonus..36 3.3 Produk dan Jasa PT ABC...37 v
3.4 Kinerja Keuangan selama tahun 2000-2005.. 38 3.5 Rencana Jangka Panjang.... 41 3.5.1 Visi.41 3.5.2 Prinsip-prinsip42 3.5.3 Objektif dan Strategi..43 3.5.4 Proyeksi Keuangan44 3.6 Rencana Jangka Pendek.................... 43 3.6.1 Objektif dan Strategi. 44 3.6.2 Business Model tahun 2006...................45 3.6.3 Rencana Kerja 2006...46 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Analisa Industri......48 4.1.1 Analisa SWOT PT ABC....................................................................48 4.1.2 Analisa 5 Forces-Porter/...................................................................53 4.1.2.1 New Entrant (Pemain Baru)..53 4.1.2.2 Substitute Product (Produk/Jasa Pengganti).53 4.1.2.3 Rivalry in Industry (Tingkat Persaingan)..53 4.1.2.4 Bargaining Power of Supplier (Kekuatan Pemasok).54 4.1.2.5 Bargaing Power of Buyer (Kekuatan Pembeli).54 4.2 Balanced Scorecard PT ABC55 4.2.1 Perspektif Keuangan..57 4.2.2 Perspektif Pelanggan.................60 4.2.3. Perspektif Internal Proses..................64 4.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan...............67 4.2 Evaluasi Penerapan Balanced Scorecard pada PT ABC...70 4.3.1 Evaluasi Perspektif Keuangan...................70 4.2.2 Evaluasi Perspektif Pelanggan...74 4.2.2.1 Branching Out..76 4.2.2.2 Pelayanan yang Berkualitas..77 4.2.2.3 Business Solution..78 4.2.3 Evaluasi Perspektif Internal Proses....................79 4.2.3.1 Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko..81 4.2.3.2 Percepatan Waktu Pelayanan...83 4.2.3.3 Funding84 4.2.3.4 Pemilihan Segmen Pelanggan..85 4.2.3.5 Peningkatan Retensi Pelanggan86 4.2.3.6 Peningkatan Kerjasama dengan Pemasok86 4.2.4 Evaluasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.88 4.2.4.1 Information Capital..88 4.2.4.2 Organizational Capital.89 4.2.4.3 Human Capital.92 4.3 Usulan Perancangan Peta Strategi PT ABC...95 4.4 Cascading Balanced Scorecard PT ABC.. 96 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.97 5.1 Kesimpulan.97
vi
5.2 Saran...98
DAFTAR PUSTAKA...101 LAMPIRAN.........103
vii
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Masalah Sejak krisis ekonomi Indonesia pada tahun 1997, pertumbuhan ekonomi di
Indonesia belum menunjukkan tanda-tanda recovery. Modal investasi dari luar negeri tidak kunjung datang sedangkan tabungan dalam negeri kian menipis Disamping itu harga-harga bahan pokok yang makin meningkat serta makin sempitnya lapangan kerja baru dan penetapan suku bunga yang tinggi oleh Bank Indonesia, menyebabkan semakin besarnya kesulitan yang dialami negeri ini. Perusahaan pembiayaan merupakan bagian dari keadaan seperti yang diuraikan diatas. Setelah dihantam krisis tahun 1998, industri pembiayaan nasional sebenernya belum memiliki pondasi yang kuat. Walaupun dari volume bisnis terlihat ada perkembangan yang cukup signifikan namun masih banyak persoalan yang masih menghadang industri ini. Misalnya setelah sempat melaju selama empat tahun terakhir, permintaan pembiayaan diperkirakan akan merosot. Indikatornya adalah penjualan produk otomotif yang diperkirakan anjlok sekitar 30%-50% akibat adanya kenaikan harga bahan bakar minyak secara signifikan. Berdasarkan laporan perekonomian Indonesia 2006 yang diterbitkan Bank Indonesia, laba industri perusahaan pembiayaan per September 2006 turun dua puluh empat persen dibanding dengan periode yang sama tahun sebelumnya. Penurunan laba tersebut diakibatkan adanya penurunan volume pembiayaan, yang diakibatkan oleh rendahnya tingkat daya beli masyarakat yang tidak berimbang dengan penetapan tingkat 1
suku bunga yang tinggi. Faktor lainnya dipicu oleh tingginya kredit bermasalah. Kredit bermasalah meningkat karena perusahaan pembiayaan kurang berhati-hati dalam menyalurkan dana. Tingginya biaya hidup akibat dari kenaikan harga bahan bakar minyak juga menyebabkan kemampuan menyicil dari debitor menurun. Hal tersebut menyebabkan perusahaan pembiayaan harus menyediakan provisi atau pencadangan. Industri pembiayaan juga dihadang berbagi masalah, seperti keterbatasan pendanaan dan persaingan yang kurang sehat. Keputusan dari pihak perbankan untuk berhati-hati dalam menyalurkan kredit ke sektor pembiayaan menjadi kendala besar bagi perusahaan pembiayaan. Dikhawatirkan pihak perbankan akan sangat birokratis dalam memberikan kredit sehingga perusahaan pembiayaan tidak bisa berkembang. Disamping itu, berdasarkan data Litbang Investor, kekuatan aktiva dan penguasaan pasar perusahaan pembiayaan patungan sudah melampaui perusahaan pembiayaan lokal. Aktiva perusahaan patungan pada tahun 2005 telah mencapai Rp 59.4 triliun. Angka ini sekitar 66,8% dari total aktiva 131 perusahaan pembiayaan di Indonesia, yaitu sebesar Rp 88.9 triliun. Apabila dilihat dari posisi pembiayaan, perusahaan pembiayaan patungan mencapai Rp 38.9 triliun atau sekitar 62,7% dari total pembiayaan 131 perusahaan. Fakta ini menunjukkan bahwa penguasaan asing di bisnis pembiayaan di Indonesia merupakan kenyataan yang tak bisa dibantah. Dalam menghadapi berbagai kendala tersebut maka perusahaan pembiayaan lokal harus melakukan upaya yang bukan hanya sekedar untuk survive, melainkan juga harus bertumbuh. Lingkungan resiko yang dihadapi perusahaan makin meningkat, mulai dari resiko kredit, likuiditas, suku bunga, pertukaran mata uang asing, operasi, dan pemasaran. Pada resiko kredit dikhawatirkan porsi Net Non-performing Loan (NPL) semakin meningkat, yang berdampak pada profitabilitas perusahaan.
2
Seperti keadaan perusahaan pembiayaan pada umumnya, maka PT ABC (identitas tidak dapat diungkapkan) tidak luput dari permasalahan yang dialami seperti banyaknya kredit bermasalah serta dunia usaha yang belum pulih akibat krisis ekonomi. Dengan demikian manajemen PT ABC perlu menetapkan road map dalam melaksanakan strategistrategi yang tepat dalam menjalankan usahanya termasuk pemilihan segmen pasar yang tepat sehingga dapat bertahan dalam persaingan di dunia lembaga pembiayaan yang semakin ketat. Untuk mendukung target pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan, perlu diadakan perbaikan dalam internal proses perusahaan, yang didukung oleh pengembangan sumber daya manusia dan sistem informasi. Dengan demikian penerapan balanced scorecard dapat membantu manajemen PT ABC untuk menetapkan dan menjalankan strategi-strategi yang telah ditentukan dengan lebih terarah sehingga dapat mencapai sasaran yang diinginkan.
1.2
Perumusan Masalah Lembaga pembiayaan mendapatkan dana pembiayaannya dari tiga sumber, yaitu
dari perbankan, pemegang saham, dan pasar modal. Untuk dapat memasuki pasar modal diperlukan syarat-syarat yang ketat, sedangkan dari perbankan masih sulit mendapatkan dana karena trauma yang dialami perbankan dimasa lalu. Peningkatan suku bunga oleh Bank Indonesia akan berpengaruh terhadap peningkatan resiko kredit dari nasabahnasabah lembaga pembiayaan. Dilain pihak, pangsa pasar yang diminati oleh lembagalembaga pembiayaan tidak bertumbuh secara proporsional, sehingga menyebabkan persaingan menjadi semakin ketat. Untuk mendapatkan nasabah yang memiliki kriteria yang baik menjadi semakin sulit, sedangkan ancaman naiknya NPL bagi pertumbuhan perusahaan menjadi semakin nyata.
3
Dalam mengatasi masalah tersebut, diperlukan suatu sistem manajemen stratejik dengan alat penilaian kinerja yang komprehensif yang mampu membantu memperbaiki struktur permodalan, menyehatkan manajemen dan operasional, serta mereformulasi kembali bisnis intinya. Manajemen PT ABC memutuskan untuk memilih dan menerapkan konsep Balanced Scorecard di awal tahun 2006 sebagai sistem manajemen yang diharapkan dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya. Konsep Balanced Scorecard tersebut telah dituangkan dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan tahun 2006, dengan memasukkan empat perspektif ke dalamnya yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan. Penerapan Balanced Scorecard pada PT ABC yang baru berjalan secara singkat menjadi pertimbangan untuk mengevaluasi penerapan strategi yang telah ditentukan oleh manajemen dan mengaitkannya dengan ke-empat perspektif yang ada pada Balanced Scorecard.
1.3
Tujuan Penelitian Tujuan pertama adalah untuk mengevaluasi dampak pelaksanaan Balanced
Scorecard dalam menerapkan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran yang hendak dicapai. Tujuan kedua adalah untuk mempelajari interaksi dari ke-empat perspektif dan menimbang perspektif yang mana yang dominan dalam perusahaan pembiayaan PT ABC. Tujuan ketiga adalah untuk mengevaluasi apakah konsep Balanced Scorecard yang telah disusun oleh PT ABC telah sesuai dengan konsep Balanced Scorecard yang digagas oleh Robert Kaplan dan David P. Norton sehingga tujuan penerapan Balanced Scorecard dapat dicapai oleh perusahaan. 4
1.4
Kegiatan Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah dengan studi pustaka dan dengan studi
kasus ke perusahaan, yaitu membandingkannya terhadap literatur kepustakaan yang ada. Data yang diperoleh dari studi lapangan akan dianalisa secara kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif: membandingkan teori-teori yang ada dengan konsep yang diterapkan dalam perusahaan, antara lain dengan mewawancarai pegawai PT ABC, mengenai hal-hal berupa pemahaman mereka mengenai strategi dan penerapan Balanced Scorecard yang selama ini telah dijalankan dan penilaian mereka terhadap ke-efektifan dari pelaksanaan Balanced Scorecard. Metode kuantitatif: melakukan analisis data keuangan yang diperoleh dari perusahaan
1.5
Sistematika Penulisan
Bab I : Pendahuluan Bab ini terdiri dari: a. Latar Belakang Masalah b. Definisi Permasalahan c. Tujuan Penelitian d. Kegiatan Penelitian e. Sistematika Penulisan Bab II: Landasan Teori Bab ini terdiri dari: a. Menjelaskan konsep penyusunan visi, misi, dan strategi perusahaan. b. Menjelaskan tentang ke-empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard, beserta tujuan dan manfaat penggunaannya. 5
Bab III :Metodologi Penelitian Bab ini terdiri dari: a. Desain penelitian b. Populasi dan sample c. Instrumen, berisi uraian mengenai instrumen yang dipergunakan disertai tes variabilitas dan tes reabilitasnya d. Prosedur pengumpulan data e. Teknik tabulasi dan analisis data Bab IV :Hasil dan Pembahasan Bab ini merupakan uraian temuan penelitian, terdiri dari: a. Uraian/deskripsi hasil penelitian b. Uraian demografi dari sample c. Testing hipotesis, berisi proses dan hasil data pengujian hipotesis Bab V: Kesimpulan dan Saran Bab ini terdiri dari: a. Memberikan kesimpulan tentang keefektifan penerapan konsep Balanced Scorecard pada PT ABC b. Rekomendasi atau saran kepada pihak yang terkait atas kekurangan/kelemahan yang ditemukan
6
BAB II LANDASAN TEORI
2.1 Proses Perencanaan Strategi a. SWOT dan Pilihan Strategi Strategi merupakan suatu tindakan atau langkah yang diambil oleh perusahaan dalam mencapai goals agar memperoleh superior performance. Proses perencanaan strategi meliputi1: 1. Pemilihan misi perusahaan dan tujuan utama perusahaan 2. Analisis persaingan atas lingkungan eksternal perusahaan untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman 3. Analisis atas lingkungan operasional internal perusahaan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi 4. Pemilihan strategi yang dibangun di atas kekuatan organisasi dan memperbaiki kelemahannya dalam rangka mengambil keuntungan atas peluang eksternal dan melawan ancaman ekternal (SWOT) 5. Pengimplementasian strategi
2.1.1
Strategi sebagai Proses yang berkelanjutan Strategi bukan merupakan suatu proses yang hanya dijalankan oleh manajemen
melainkan suatu langkah yang menggerakkan organisasi, yang dimulai dari high-level mission statement sampai dapat dijalankan oleh pegawai frontline dan back-office.
Hill, C. W.L. & Jones, G. R. Jones. Strategic Management: An Integrated Approach. 5th ed. Boston : Houghton Mifflin Company, 2001.
1
Mission statement mendefinisikan keberadaan suatu organisasi atau bagaimana suatu unit bisnis berfungsi didalam organisasi tersebut. Misi perusahaan yang jelas merupakan bagian yang penting dalam manajemen perusahaan, karena keberadaan misi yang dinyatakan secara formal biasanya membuat perusahaan akan berhasil. Misi perusahaan yang ditetapkan dan didokumentasikan yang ditandai dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang mampu membedakannya dengan para pesaing akan banyak membawa manfaat bagi perusahaan yang bersangkutan. Diantara manfaat tersebut adalah: - membantu memfokuskan sumberdaya secara umum - membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik kepentingan - berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk mengalokasikan sumber daya organisasi - membentuk wilayah tanggungjawab kerja yang luas dalam perusahaan - berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan Visi memberikan gambaran mengenai tujuan organisasi di masa mendatang sehingga membantu setiap individu untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi terhadap organisasi. Strategi berkembang dan berubah dari waktu ke waktu, agar dapat menyesuaikan perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan kemampuan internal.
2.1.2
Penilaian Misi dan Objektif Misi dan objektif organisasi harus dinilai kembali sebelum strategi alternatif dapat
dijalankan dan dievaluasi. Apabila misi tidak menyediakan tema yang tepat bagi bisnis perusahaan maka akan menjadi tidak jelas arah perusahaan. Sedangkan masalah pada objektif organisasi adalah dijabarkan secara tidak tepat, yaitu dapat terlalu fokus pada short-term operational goals atau terlalu umum sehingga kurang memberikan guidance.
Selain itu dapat timbul perbedaan antara objektif yang direncanakan dengan yang dicapai, sehingga strategi harus dirubah untuk memperbaiki performa atau objektif harus dikurangkan sehingga akan lebih realistis. Karena itu objektif harus dinilai kembali secara periodik untuk menjaga kegunaannya.
2.2
Analisa Eksternal Tujuan objektif dari analisa eksternal adalah untuk mengidentifikasi kesempatan
dan ancaman dalam lingkungan luar organisasi perusahaan. Hill, Jones, 2001 mengemukakan ada 3 lingkungan usaha yang saling berinterelasi2, yaitu: Lingkungan industri terdekat dimana perusahaan beroperasi Dalam melakukan analisa lingkungan industri perlu untuk menentukan posisi struktur kompetitif, yaitu menentukan pesaing utama perusahaan dan tahapan daur hidup perusahaan terkini. Lingkungan nasional Dalam menganalisa lingkungan nasional perlu menentukan apakah negara domisili dimana perusahaan beroperasi memberikan dukungan untuk bersaing dalam pasar global. Lingkungan makro yang lebih luas Analisa lingkungan makro terdiri dari pengujian atas faktor ekonomi makro, sosial, peraturan pemerintah, hukum, internasional, dan teknologi.
Menurut Porter, persaingan terdiri dari lima faktor, yaitu: Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada Ancaman masuknya pendatang baru
2
Hill, C. W.L. & Jones, G. R. Jones. Strategic Management: An Integrated Approach. 5th ed. Boston : Houghton Mifflin Company, 2001.
Tekanan dari produk substitusi Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pemasok
2.3
Analisa Internal Analisa internal berfungsi untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu
organisasi. Upaya untuk mengidentifikasi kualitas dan kuantitas dari sumber daya yang dimiliki organisasi dipertimbangkan sebagai sumber dari keunggulan kompetitif. Dimana untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif tersebut maka organisasi harus mencapai keefisienan, berkualitas, berinovasi, dan tanggap terhadap pelanggan. Salah satu cara yang baik dalam melakukan analisa organisasi adalah memastikan bahwa produk perusahaan berada pada value chain secara keseluruhan. Value chain merupakan suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari datangnya bahan baku dari pemasok lalu melalui proses penambahan nilai termasuk produksi, pemasaran dan berakhir dengan penyampaian nilai termasuk produksi, pemasaran dan berakhir dengan penyampaian produk tersebut oleh distributor kepada konsumen akhir. Fokus dari analisa value chain adalah memastikan apakah perusahaan berada dalam salah satu rangkaian proses keseluruhan dari kegiatan dalam value chain tersebut meskipun aktivitas perusahaan tersebut hanya sebagian kecil dari keseluruhan rangkaian value chain. Analisa value chain itu sendiri meliputi analisa industry value chain dan analisa corporate value chain. Dalam analisa industry value chain perlu ditelusuri apakah kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan merupakan bagian dari rangkaian industry value chain dimaksud. Salah satu analisa yang dapat dilakukan adalah analisa terhadap profit margin dari rangkaian value chain dari suatu industri. Kekuatan dan kelemahan
10
organisasi secara relatif akan dibandingkan dengan pesaing. Relatif diatas/dibawah pesaing merupakan informasi yang berguna.
berada
Dalam analisa corporate value chain akan dianalisa lebih lanjut mengenai kegiatan dalam value chain di perusahaan yang dapat dibedakan dalam dua kegiatan utama, yaitu kegiatan utama (meliputi inbound logistics, operasional, outbound logistics, penjualan, pemasaran, serta pelayanan) dan kegiatan penunjang (meliputi general management, akuntansi dan keuangan, strategic planning, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement). Pemeriksaan yang sistematis terhadap kegiatan dalam corporate value chain memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Terdapat tiga langkah dalam menganalisa corporate value chain3, yaitu: a. Periksa setiap jalur produksi yang melibatkan banyak kegiatan dalam proses produksi. Kegiatan-kegiatan mana yang memberikan kekuatan atau merupakan kelemahan bagi perusahaan. Apakah kekuatan tersebut memberikan keunggulan bersaing? b. Periksa antara hasil yang diperoleh dari suatu kegiatan, misalnya keberhasilan pemasaran apakah karena produknya yang sangat diminati oleh konsumen atau karena biaya pengawasan mutu yang dapat meningkatkan biaya produksi secara keseluruhan c. Periksa sinergi yang muncul antara lini produksi atau diantara unit bisnis karena tidak menutup kemungkinan dilakukan kegiatan secara bersama-sama dalam rangkaian value chain sehingga lebih efektif dan efisien
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Prentice Hall,
2002.
11
Cara yang paling sederhana dalam menganalisa value chain dari suatu perusahaan adalah dengan memeriksa kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh setiap fungsi yang ada di dalam perusahaan tersebut. Fungsi-fungsi tersebut tidak hanya mencakup keuangan, modal, dan aset fisik saja, namun juga kemampuan dari orang-orang yang berada dalam perusahaan untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan tujuan-tujuan dari fungsi-fungsi tersebut.
2.4
SWOT dan Pemilihan Strategi Pemilihan strategi diawali dengan memformulasikan strategi dengan merujuk
kepada perencanaan strategik atau rencana jangka panjang dan berhubungan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan dari suatu perusahaan. Formulasi strategi tersebut dimulai dengan melakukan analisa situasional, yaitu proses pencarian strategi yang tepat diantara perolehan kesempatan eksternal (opportunities) dengan kekuatan internal (strenghts) yang dimiliki, dengan harus menghadapi ancaman (threats) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki perusahaan. Matrik TOWS merupakan salah satu cara untuk menggali beberapa alternatif strategi dan dapat digunakan untuk keseluruhan perusahaan atau untuk unit bisnis tertentu di dalam perusahaan. Bisnis strategi berfokus pada perbaikan posisi bersaing dari suatu produk atau jasa dari suatu perusahaan atau unit bisnis. Menurut Porter, strategi mampu menghasilkan keunggulan kompetitif dari ketiga aspek yang berbeda, yaitu Strategi keunggulan biaya (cost leadership) Strategi untuk menghasilkan produk sejenis dengan biaya per unit yang sangat rendah terutama bagi konsumen yang cenderung price-sensitive
12
Diferensiasi Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa yang bersifat unik dan ditargetkan pada pelanggan yang cenderung price-insensitive
Cost Focus Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa dengan biaya terendah yang ditargetkan pada pelanggan tertentu
Differentiation Focus Strategi untuk menghasilkan produk atau jasa yang bersifat unik dan ditargetkan pada pelanggan tertentu
2.5
Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu proses dimana strategi dan kebijakan
dilaksanakan
melalui
pengembangan
program,
anggaran,
dan
prosedur
yang
dikembangkan oleh pihak manajemen. Dalam mengimplementasikannya perlu adanya sinergi diantara divisi dan fungsi untuk menciptakan dan menjaga keunggulan bersaing dari perusahaan. Setiap karyawan terlibat dalam proses implementasi baik dalam strategi korporasi, bisnis maupun fungsional.
2.6
Kontrol dan Evaluasi Proses kontrol dan evaluasi memberikan keyakinan bahwa perusahaan mencapai
apa yang telah ditargetkan sebelumnya. Proses ini membandingkan hasil yang diperoleh dengan apa yang direncanakan serta memberikan umpan balik bagi manajemen untuk mengevaluasi hasil yang telah dicapai serta melakukan tindakan-tindakan perbaikan bila diperlukan.
13
Menurut (Wheelen and Hunger4, 2002), proses kontrol dan evaluasi dapat menggambarkan dalam lima langkah sebagai berikut: a. b. c. d. e. Tentukan apa yang hendak diukur Ciptakan standar dari performance Ukur kinerja aktual yang mampu dicapai Bandingkan kinerja aktual dengan standarnya Lakukan langkah perbaikan.
2.7
Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen (tidak hanya sekedar
sistem pengukuran) yang memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi, strategi, dan menerjemahkannya ke dalam suatu tindakan5. Balanced Scorecard menyediakan suatu imbal balik, baik mengenai proses bisnis internal dan hasil eksternal dalam rangka mengembangkan suatu strategi penilaian dan hasil yang berkesinambungan. Saat diterapkan, Balanced Scorecard mampu mentransformasikan perencanaan strategi dari nilai akademik hingga ke pusat perusahaan tersebut. Balanced Scorecard adalah alat manajemen yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi organisasi ke dalam satu set pengukuran kinerja komprehensif untuk menghasilkan kerangka pengukuran kinerja organisasi melalui beberapa perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis serta pembelanjaan dan pertumbuhan. Evaluasi dan pengukuran kinerja yang dalam pengendalian manajemen harus dilakukan secara berimbang untuk keempat perspektif tersebut.
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Prentice Hall,
2002. Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. Balanced Scorecard Institute, 2002.
5
14
Balanced Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Menjelang abad ke-21 banyak pihak yang mempertanyakan kehandalan dari financial measures of performance, karena lebih berguna untuk reporting ketimbang dalam mengarahkan future direction bagi perusahaan. Terdapat kritik-kritik terhadap penggunaan dari financial measures, sebagai berikut6: Nilai yang dihasilkan oleh suatu organisasi tidak hanya ditentukan dari nilai tangible dan aktiva tetap yang dimiliki oleh suatu perusahaan, melainkan menyebar di dalam perusahaan, antara lain dalam hubungannya dengan pelanggan dan pemasok, jaringan sistem informasi, dan kultur organisasi dalam hal inovasi dan meningkatkan/mempertahankan kualitas. Sedangkan pengukuran keuangan kurang mampu menyediakan indikasi terdapatnya masalah atau kesempatan dalam peningkatan pelayanan terhadap pelanggan, peningkatan kualitas, atau pegawai. Pengukuran keuangan hanya menyediakan data historis, namun tidak dapat digunakan sebagai alat untuk memprediksi kedepan. Menambah functional silos karena pengukuran keuangan tidak mampu menentukan manfaat atau nilai dari kerjasama tersebut. Mengorbankan kinerja jangka panjang dalam untuk upaya menjalankan program penghematan biaya. Program tersebut dapat memberikan hasil secara positif untuk keuangan jangka pendek, namun akan mengurangi biaya untuk kegiataan penciptaan nilai untuk jangka panjang, seperti riset & pengembangan, dan customer relationship management. Kinerja keuangan tidak relevan untuk keperluan berbagai level dalam organisasi, seperti untuk pengambilan keputusan bagi sebagian manajer dan pegawai.
Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, Inc, 2002.
15
Pada tahun 1990, David P. Norton berupaya untuk mengatasi masalah-masalah tersebut, dengan melakukan studi tentang pengukuran kinerja sehingga dihasilkannya Balanced Scorecard sebagai alat untuk menyeimbangkan antara usaha perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non-keuangan serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Pada awal penerapannya, Balanced Scorecard ditujukan untuk mengatasi masalah dalam sistem manajemen strategi pada tahap implementasi dan pemantauan. Dalam tahap implementasi, pelaksaan rencana dipantau melalui pendekatan Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja eksekutif dalam empat perspektif dan pada tahap pemantauan hasil pengukuran kinerja tersebut dikomunikasikan kepada eksekutif untuk memberi umpan balik. Dalam perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard kemudian diterapkan dalam proses perencanaan strategi dan mulai 1993 Balanced Scorecard diterapkan sebagai pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi. Dalam perkembangannya Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi inti sistem manajemen strategi yang tidak hanya diperuntukkan bagi eksekutif namun bagi seluruh personel perusahaan.
Suatu sistem Balanced Scorecard yang efektif adalah yang meliputi: 1. Gabungan antara berbagai hasil ukuran dengan semua faktor pendorong kinerja (performance drivers) 2. Memiliki bauran yang seimbang antara hasil (lagging indicators), yaitu pengukuran umum yang digunakan pada industri/perusahaan sejenis berdasarkan data historis, dengan faktor pendorong kinerja (leading indicators), yaitu yang dirancang khusus untuk setiap strategi suatu unit usaha yang membantu menyediakan informasi untuk memprediksi kinerja dimasa mendatang.
16
Tabel 1 Keseimbangan dalam Balanced Scorecard LAGGING INDICATORS Pengukuran Diagnosa Biaya dan Risiko Risiko rendah/Keuntungan rendah LEADING INDICATORS Pengukuran Strategi Keuntungan dan Nilai Risiko tinggi/Keuntungan tinggi
Sumber: Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. (Balanced Scorecard Institute, 2002), hlm. 34.
Gambar 1 Operasional dan Strategi Imbal Balik

Metrixs
Rencana Strategi
Rencana Operasional
Budget Operasional
Metrixs
Aktivitas Misi
Strategi Inisiatif
Output
Hasil
Budget Strategi
Sumber: Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Scorecard Approach. (Balanced Scorecard Institute, 2002), hlm. 85.
Scorecard tersebut membantu untuk mengembangkan suatu sistem manajemen, yang memiliki tiga dimensi, yaitu: a. Strategi. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menjelaskan dan
mengkomunikasikan strategi dengan cara dapat mudah dimengerti dan dilaksanakan.
17
b.
Fokus. Dengan Balanced Scorecard sebagai navigation aide maka setiap sumber daya dan aktifitas pada organisasi sejajar dengan strategi yang ada.
c.
Organisasi. Balanced Scorecard menciptakan suatu kaitan yang menghubungkan antar unit bisnis, servis gabungan, dan antar pegawai.
Kemampuan untuk mengimplementasikan strategi jauh lebih penting daripada strateginya sendiri. Kegagalan dalam pengimplementasian strategi disebabkan karena strategi sebagi unique dan sustainable ways to create value telah berubah akibat perubahan lingkungan usaha dan peralatan yang diperlukan untuk mengukur strategi yang memerlukan proses pengukuran yang berbeda.
2.8
Prinsip-prinsip Strategy Focused Organization Meskipun terdapat berbagai pendekatan pada pola yang digunakan dalam
perancangan Balanced Scorecard, namun terdapat suatu persamaan dalam hal prinsipprinsip yang melandasinya, yaitu sebagai berikut7:
Prinsip 1: Menjelaskan Strategi ke Istilah Operasional Balanced Scorecard menyediakan framework untuk mendeskripsikan dan
mengkomunikasikan strategi secara konsisten dan mudah dipahami. Sedangkan strategy map memberikan landasan untuk mendisain Balanced Scorecard. Strategi dijabarkan menjadi kerangka rujukan operasional, dalam sebuah peta yang menggambarkan
7
Kaplan, Robert S. & Norton, David P. The Strategy-Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.
18
hubungan sebab-akibat tentang bagaimana intangible assets diubah menjadi tangible assets. Hal tersebut sangat berguna karena financial measurement kurang mampu untuk mengukur intangible asset.
Prinsip 2: Organisasi dihubungkan dengan Strategi Pengaruh dari pembagian fungsi seperti divisi pemasaran, produksi, pembelian, keuangan, dan sebagainya sering menjadi penghalang untuk melaksanakan strategi. Strategy-Focused Organization dapat memecahkan pembatasan fungsional dalam organisasi, sehingga para eksekutif dapat dengan mudah menyampaikan perintah yang perlu diprioritaskan agar dilaksanakan pada seluruh lapisan pegawai. Perusahaan perlu meningkatkan keterkaitan dan hubungan antar fungsional guna menciptakan sinergi. Unit-unit dalam perusahaan harus memiliki keterkaitan dalam dengan strategi melalui kesamaan tujuan sebagaimana tertera dalam scorecard mereka.
Prinsip 3: Strategi menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari Setiap pegawai perlu memahami strategi perusahaan dan melaksanakannya dalam pekerjaannya sehari-hari. Balanced Scorecard berperan untuk membantu para eksekutif untuk mengkomunikasikan dan mengajarkan strategi yang baru terhadap organisasi. Proses penyampaian visi kepada tiap pegawai adalah suatu kegiatan yang kompleks. Oleh karena itu, dibutuhkan mekanisme yang saling berhubungan untuk menerjemahkan strategi dan Balanced Scorecard kepada tiap SBU yang akan mempengaruhi prioritas individu dan tim. Tiga mekanisme yang terkait dalam hal ini adalah sebagai berikut: Komunikasi dan program pendidikan, salah satu syarat untuk implementasi strategi adalah bahwa setiap pegawai, senior eksekutif, dan dewan direksi mengerti strategi tersebut dan sikap yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategi tersebut.
19
Program pendidikan yang konsisten dan berkelanjutan dan juga adanya timbal balik dari kinerja aktual adalah dasar dari penyatuan organisasi. Program Goal-Setting, jika pemahaman strategi telah terjadi, maka tiap individu dan tim melalui SBU harus menerjemahkan tingkat strategi objektif yang lebih tinggi tersebut ke masing-masing individu dan tim. Reward System, melalui system ini pegawai dapat lebih termotivasi untuk memberikan perhatian agar strategi organisasi dapat berjalan.
Prinsip 4: Strategi sebagai suatu proses yang berkelanjutan Untuk menghindarkan kegagalan pada proses mengimplementasikan strategi maka terdapat tiga tahap yang penting yaitu: (1) Proses penyusunan anggaran dikaitkan dengan strategi Balanced Scorecard dapat digunakan dalam mengevaluasi investasi dan inisiatif yang potensial. Organisasi akan meneliti unsur-unsur mana dalam anggaran yang memiliki dampak atau tidak terhadap strategi. Apabila tidak dan hanya berkaitan dengan tahun berjalan maka disebut anggaran operasional, sedangkan apabila berdampak terhadap strategi dan berkaitan dengan masa depan maka disebut anggaran strategi. (2) Management meeting untuk menilai srategi Meeting dilakukan secara rutin untuk membicarakan strategi perusahaan dan mengungkapkan hasil kinerja yang telah dicapai sehingga setiap orang pada organisasi dapat mengetahuinya. (3) Proses belajar dan menyesuaikan dengan strategi Penyusunan awal Balanced Scorecard merepresentasikan hipotesa strategi dengan perkiraan yang terbaik untuk langkah-langkah yang dapat membuahkan keberhasilan
20
jangka panjang. Karena BSC dirancang dengan gambaran hubungan sebab-akibat maka ketika scorecard dijalankan dan mulai memberikan laporan, hipotesa strategi dapat segera diuji. Perusahaan kini tidak perlu menunggu hasil dari siklus anggaran tahun berikutnya, sehingga dapat segera diketahui apakah ada kesempatan strategis baru. Dengan demikian strategi bukan merupakan peristiwa tahunan, melainkan suatu proses berkesinambungan.
Prinsip 5: Mendorong perubahan melalui kepemimpinan para eksekutif Melaksanakan strategi memerlukan perubahan dan dukungan budaya perusahaan. Strategi memerlukan kerja sama dalam mengkoordinasi perubahan-perubahan tersebut, dengan memperhatikan secara terus-menerus perbandingan kinerja yang telah dicapai dengan yang direncanakan. Hal-hal yang dapat dilakukan untuk melakukan perubahan dalam organisasi adalah: Karena itu organisasi harus diawali dengan menggerakannya supaya mencapai momentum dalam meluncurkan proses perubahan tersebut. Untuk itu perlu diciptakan skala prioritas dan koalisis diantara unsur-unsur organisasi, serta visi dan strategi hendak dicapai. Setelah proses perubahan diluncurkan, para eksekutif perlu menetapkan proses pengendalian untuk menghadapi proses transisi, seperti pembentukan tim strategi, forum pertemuan, dan komunikasi terbuka antar semua pihak dalam organisasi. Terakhir, sistem manajemen yang baru akan menyusun suatu sistim strategi dalam menentukan nilai-nilai kultural dan struktur yang baru. Hal yang terpenting untuk menggerakkan organisasi adalah menjelaskan kepada organisasi kenapa perubahaan diperlukan. Langkah-langkah yang diperlukan dari top
21
level adalah: (1) menciptakan sense of urgency, (2) memberikan bimbingan, (3) menentukan visi dan strategi.
2.9
Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton, pengukuran strategi dalam Balanced Scorecard akan
ditinjau dari perspektif berikut8:
2.9.1
Perspektif Keuangan Balanced Scorecard tetap mempertahankan perspektif keuangan sebagai objektif
utama untuk meningkatkan nilai terhadap pemegang saham. Pengukuran kinerja keuangan dapat menunjukkan apakah strategi telah dirancang dan dieksekusi secara tepat sehingga mampu kontribusi terhadap peningkatan performa perusahaan. Peningkatan performa perusahaan tersebut dapat dicapai melalui dua jenis strategi, yaitu: a. Strategi Perbaikan Produktivitas - Strategi struktur biaya - Pendayagunaan aktiva perusahaan b. Strategi Pertumbuhan - Memanfaatkan kesempatan yang ada untuk meningkatkan pendapatan - Meningkatkan nilai konsumen Hubungan antara strategi dengan perspektif keuangan adalah untuk mempertimbangkan keseimbangan antara produktivitas dengan pertumbuhan. Dimana strategi pertumbuhan membutuhkan waktu yang lebih lama dibandingkan strategi produktivitas untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham. Karena itu dalam menentukan strategi
Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2004.
22
organisasi harus memiliki objektif jangka panjang, yaitu pertumbuhan, dan objektif jangka pendek, yaitu produktivitas.
2.9.2
Perspektif Pelanggan Perspektif ini menjelaskan bagaimana organisasi akan menciptakan diferensiasi
dan nilai bagi segmen yang ditargetkan. Ketika target segmen telah ditentukan maka dapat pula ditentukan objektif dan pengukuran untuk nilai yang hendak ditawarkan. Diharapkan target segmen dapat merasakan nilai tersebut berdasarkan pilihan produk, harga, servis, hubungan, dan image yang ditawarkan oleh organisasi, secara berbeda atau lebih baik dibandingkan apa yang ditawarkan oleh pesaing. Saat ini manajemen mengakui pentingnya customer focus dan customer satisfaction sebagai leading indicator. Karena itu pada perspektif ini terdapat beberapa macam pengukuran untuk menilai keberhasilan atas perancangan dan pelaksanaan strategi, yaitu terdiri dari dua kelompok pengukuran: Customer core measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu tingkat kepuasan, tingkat retensi, tingkat akuisisi, peningkatan/penurunan profitabilitas, peningkatan/penurunan market share. Customer value proposition, merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut produk/jasa, hubungan dengan pelanggan, dan image.
2.9.3
Perspektif Internal Ketika organisasi sudah menentukan objektif keuangan dan pelanggan maka
objektif yang terdapat pada perspektif internal dan perspektif pembelanjaan dan pertumbuhan dapat menjelaskan bagaimana akan mencapai strategi tersebut. Internal proses menghasilkan dua komponen penting bagi strategi, yaitu:
23
menghasilkan dan memberikan nilai yang hendak diberikan bagi konsumen memperbaiki proses dan mengurangi biaya produksi pada perspektif keuangan
Internal proses terdiri dari empat komponen, sebagai berikut: (a). Proses Pengendalian Operasi, merupakan kegiatan yang dijalankan sehari-hari, dalam menghasilkan produk dan jasa, dan menghantarkannya ke konsumen. Pada perusahaan manufakturing proses tersebut terdiri dari: - Perolehan bahan baku dari pemasok - Pengolahan bahan baku menjadi bahan jadi - Pendistribusian bahan jadi ke konsumen - Pengolahan resiko (b). Proses Pengelolaan Nasabah, merupakan upaya untuk memperluas dan mempererat hubungan dengan konsumen yang ditargetkan. Proses tersebut terdiri dari: penyeleksian, perolehan, pertahanan, dan pertumbuhan bersama dengan konsumen yang ditargetkan. (c). Proses Inovasi, menciptakan produk, proses, dan jasa yang baru, sehingga organisasi mampu masuk ke jenis pasar dan segmen konsumen yang baru. Proses tersebut terdiri dari: Mengidentifikasi kesempatan untuk meluncurkan produk dan jasa baru, dengan mengantisipasi kebutuhan konsumen di masa mendatang dengan melibatkan sumber-sumber eksternal dan pelanggan. Mengelola penelitian dan pengembangan produk dengan ilmu dan teknologi mutahir, untuk menciptakan produk generasi yang akan datang, meningkatkan kehandalan produk untuk segmen pasar tertentu, mengadakan aliansi proyek
24
melalui akuisisi lisensi dan sub kontrak dan menciptakan produk-produk yang sama sekali berbeda dengan produk yang ada. Merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru dengan menerapkan proses pengembangan yang memiliki sasaran yang jelas membawa konsep baru ke pasar. Setelah konsep dibuat, kemudian dibuatlah rancangan suatu produk, lalu diikuti dengan engineering produk dan proses yang terinci. Siklus waktu pengembangan harus diperpendek untuk menekan biaya dan cepat tanggap terhadap kebutuhan pelanggan. Memperkenalkan produk dan jasa baru kepada pasar
(d). Proses Peraturan dan Sosial, membantu organisasi untuk memperoleh izin dari komunitas dan negara setempat, untuk terus memproduksi dan menjual produk dan jasa yang disediakannya. Proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor yang penting, yaitu: peraturan mengenai lingkungan hidup, keselamatan dan kesehatan, tenaga kerja, dan investasi.
2.9.4
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menjelaskan bagaimana aktiva tak berwujud pada organisasi
memberikan kontribusi bagi strategi. Aktiva tak berwujud tersebut terdiri dari: Sumber Daya Manusia (SDM), ketersediaan dalam hal keahlian, bakat, dan pemahaman mengenai apa yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. Informasi, tersedianya sistem, jaringan, dan inftrastruktur bagi keperluan informasi untuk mendukung strategi. Organisasi, kemampuannya untuk menggerakan dan mempertahankan suatu proses untuk beradaptasi agar strategi dapat dijalankan.
25
2.10
Peta Strategi Peta strategi dipergunakan sebagai suatu kerangka agar dapat lebih membantu
para eksekutif untuk membahas hubungan sebab-akibat antar komponen yang terdapat pada strategi perusahaan, serta dipergunakan untuk menghubungkan ke-empat perspektif yang terdapat pada Balanced Scorecard. Karena itu peta strategi menyediakan tolak ukur yang konsisten dalam menjabarkan strategi sehingga objektif dan alat ukur pada Balanced Scorecard dapat dikembangkan dan dikelola secara tepat. Peta Strategi dibuat berdasarkan beberapa prinsip, yaitu: 1. Strategi balances contradictory forces Sasaran yang dominan bagi perusahaan biasanya adalah pertumbuhan yang berkelanjutan dalam nilai pemegang saham yang sifatnya jangka panjang, sedangkan dalam jangka pendek, perusahaan harus menunjukkan hasil yang meningkat. Karena itu, perlu adanya keseimbangan antara sasaran keuangan jangka pendek untuk
pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas dengan sasaran keuangan jangka panjang untuk pertumbuhan profit penjualan. 2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition Kepuasan pelanggan merupakan sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. Value proposition merupakan dimensi strategi yang paling penting. Terdapat empat value proposition dan strategi pelanggan yang penting, yaitu low total cost, product leadership, complete customer solutions, dan system lock-in. Masing-masing value proposition ini dengan jelas mendefinisikan atribut-atribut yang harus diberikan
untuk menciptakan kepuasan pelanggan. 3. Value is created through internal business process Perspektif keuangan dan pelanggan dalam peta strategi dan BSC menggambarkan hasil yang diharapkan akan dicapai, yaitu meningkatkan nilai pemegang saham
26
melalui pertumbuhan pendapatan dan peningkatan produktivitas. Proses dalam internal proses dan pertumbuhan dan pembelajaran merupakan pemicu terlaksanya strategi. Karena itu perusahaan harus fokus pada internal proses yang penting dalam menciptakan differentation value proposition dan yang paling penting bagi peningkatan produktivitas dan operasi. 4. Strategy consist of simultaneous complimentary themes Masing-masing internal proses memberikan keuntungan yang berbeda-beda. 5. Strategic alignment determines the value of intagible assets, yang dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu: Human capital: keahlian, bakat, dan pengetahuan pegawai Information capital: database, sistem informasi, jaringan (network), dan teknologi infrastruktur Organization capital: kebudayaan, kepemimpinan, employee alignment,
teamwork, dan knowledge management
Ketiga aktiva tak berwujud tersebut tidak dapat diukur secara terpisah. Nilai dari aktiva tak berwujud diperoleh dari kemampuan untuk menolong perusahaan mengimplementasikan strategi. Ada tiga target untuk menyelaraskan aktiva tak berwujud terhadap strategi, yaitu: Strategic job families, yang menyelaraskan modal manusia (human capital) dengan tema strategi Strategic IT Portfolia, yang menyelaraskan information capital dengan tema strategi
27
Organization change, agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan organizational capital dengan proses pembelajaran yang terus menerus dan peningkatan dalam tema strategi Ketiga komponen perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (human, information,
dan organizational capital) diselaraskan dengan strategi, dimana ketiganya ini mempunyai derajat kesiapan organisasi (degree of organization readiness) yang tinggi apabila: Kapabilitas modal manusia dalam strategic job families sangat selaras dengan tema strategi Information capital menyediakan infrastruktur yang penting dan aplikasi strategis teknologi yang melengkapi modal manusia untuk mengembangkan kinerja yang memuaskan di tema strategi Kebudayaan, kepemimpinan, alignment, dan kerjasama memperkuat perubahan dalam iklim organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi
Dengan demikian, strategy map template menggambarkan bagaimana aktiva tak berwujud memicu peningkatan kinerja untuk proses internal perusahaan yang mempunyai pengaruh maksimum terhadap penciptaan nilai pelanggan, pemegang saham, dan komunitas. Strategi merupakan suatu langkah dalam rangkaian kesatuan yang logis yang memindahkan organisasi dari pernyataan misi organisasi yang tertinggi sampai pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai.
28
2.11
Alat Pengukuran, Target, dan Inisiatif pada Balanced Scorecard Peta strategi menjelaskan objektif yang penting dalam proses internal yang
menghasilkan nilai dan aktiva tak berwujud yang diperlukan untuk mendukungnya. Sedangkan Balanced Scorecard membantu untuk menentukan alat pengukuran dan target dari objektif strategi yang hendak dicapai. Selanjutnya, organisasi perlu menyusun rencana kerja sehingga target-target tersebut dapat tercapai. Sumber daya berupa tenaga kerja, dana, dan kapasitas perlu disediakan untuk setiap program pada rencana kerja. Dimana program tersebut dinamakan sebagai strategic initiatives. Menurut James Creelman dan Naresh Makhijani9, 2005, penentuan jumlah objektif yang tepat untuk setiap organisasi adalah bervariasi, yaitu dapat kurang dari sepuluh objektif hingga lebih dari lima puluh objektif. Namun yang diperlukan adalah agar organisasi hanya fokus terhadap beberapa objektif yang terpenting bagi strategi perusahaan.
Creelman, James & Makhijani, N. Mastering Business in Asia: Succeeding with the Balanced Scorecard, Singapore : John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2005.
29
Tabel 2 Penentuan Proses, Aktiva tak Berwujud, Target, dan Inisiatif berdasarkan Tema Strategi
STRATEGY MAP Proce ss : O pe rati ons Manage me nt The me : Ground turnaround Financial Perspective O bje ctive s - Profit ability - Grow revenues Balance d Score card Me asure me nt - T arget - Seat revenue - Plane lease cost Targe t - 30% CAGR - 20% CAGR - 5% CAGR Action Plan Initiati ve Budge t
Profit s & RONA
Grow Revenues
Custom er Perspective
Fewer Planes
- Fewer planes
Att ract and ret ain more customers
- At tract and retain more cust omers - Flight is on time - Lowest price
- # repeat customers - # customers - FAA on-t ime arival rat ing - Cust omer rangking
- 70% - Increase 12% annually - #1 - #1
- Implement CRM system - Quality management - Customer loyalty program
$XXX $XXX $XXX
On-t ime Service
Lowest prices
Internal Perspective
Fast ground t urnaround
- Fast gound turnaround
- On-ground time - On-time depart ure
- 30 minut es - 90%
- Cycle-time optimization
$XXX
Learning and Growth Perspect ive
Strategic job Ramp agent
- Develop the necessary skills - Develop the support syst em - Ground crew aligned with strategy
- Strategic job readiness - Info system availabilit y - Strategic awareness - % ground crew st ockholders
- Yr. 1 - 70% Yr. 3 - 90% Yr. 5 - 100% - 100%
- Ground crew t raining - Crew scheduling syst em rollout
$XXX
Strategic systems Crew scheduling
$XXX
Ground crew alignment
- 100% - 100%
- Communicat ion program - Employee St ock Ownership - Plan Total Budge t
$XXX $XXX
$XXX
Sumber: Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. (Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2004), hlm. 53. Tabel yang tersaji berikut ini memberikan ilustrasi suatu rencana kerja untuk quick ground turnaround dalam low-cost airline. Pada bagian kiri menjelaskan ke-empat perspektif beserta dengan masing-masing objektifnya. Pada bagian tengah
menggambarkan alat pengukuran yang dipergunakan dan target yang hendak dicapai dari objektif strategi. Kemudian dibagian kanan ditentukan inisiatif dan biaya yang diperlukan untuk mencapai target yang ada pada scorecards.
30
2.12 Cascading the Balanced Scorecard Cascading merupakan proses penyusunan Balanced Scorecard pada setiap level dari suatu organisasi. Balanced Scorecard yang disusun pada setiap level organisasi harus selaras dengan Balanced Scorecard pada level organisasi yang lebih tinggi. Balanced Scorecard pada level organisasi yang paling tinggi merupakan awal dari proses cascading. Semua karyawan pada semua level organisasi harus terlebih dahulu mengetahui dan memahami Balanced Scorecard pada level yang paling tinggi. Pengetahuan dan pemahaman semua karyawan pada semua level organisasi atas Balanced Scorecard pada level organisasi tertinggi merupakan syarat utama keberhasilan proses cascading. Hal-hal yg harus diperhatikan dalam menilai apakah proses cascading Balanced Scorecard telah dilaksanakan dengan baik adalah sebagai berikut: 1. Dihubungkan dengan scorecard yang terkait Prinsip utama dari cascading adalah menurunkan scorecard ke level organisasi yang lebih rendah. Masing-masing scorecard harus memuat tujuan dan ukuran-ukuran yang dapat mempengaruhi scorecard pada level berikutnya. 2. Dihubungkan dengan strategi Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang berguna untuk menguraikan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran yang terdapat pada scorecard yang telah diturunkan harus dapat menjelaskan keterkaitannya dalam pencapaian strategi perusahaan secara keseluruhan. 3. Penetapan target yang relevan Penetapan target memiliki kesulitan tersendiri karena memerlukan penilaian yang profesional. Target-target yang ada dalam scorecard yang telah diturunkan harus mendorong pencapaian target dari scorecard yang lebih tinggi.
31
4.
Tujuan-tujuan kunci telah tercakup Kunci agar Balanced Scorecard yang disusun menjadi selaras adalah Balanced Scorecard tersebut harus mempunyai pengaruh terhadap pencapaian hasil dari perusahaan. Untuk dapat mempunyai pengaruh maka tujuan-tujuan kunci harus sebagai suatu syarat untuk pencapaian hasil harus ada dalam Balanced Scorecard pada semua level.
5.
Lag and Lead Indicator Scorecard pada setiap level organisasi harus memasukkan perpaduan antara lag and lead indicator.
2.13 Managing Alignment sebagai suatu proses Apabila pada suatu organisasi tidak memiliki alignment maka kesempatan untuk menciptakan nilai melalui sinergi dapat hilang. Alignment strategy harus dilengkapi dengan suatu proses alignment. Alignment proses, seperti halnya penyusunan anggaran, harus dimasukkan kedalam siklus tahunan. Ketika terdapat suatu perubahan rencana perusahaan atau unit bisnis, maka manajemen perlu mengatur organisasi supaya mengarah ke perubahan tersebut. Menurut Kaplan dan Norton terdapat delapan jenis alignment untuk perusahaan, unit bisnis, dan unit pendukung dalam organisasi yang perlu dipertimbangkan dalam proses perencanaan tahunan10, sebagai berikut: a. Enterprise value proposition: Perusahaan induk membentuk strategic guidelines untuk menyusun strategi pada perusahaan anak b. Board and shareholder alignment: Dewan komisaris dan direksi dari perusahaan induk menilai, menyetujui, dan memonitor strategi perusahaan induk
Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2006.
10
32
c. Corporate office to corporate support unit: Strategi perusahaan induk diterjemahkan ke prinsip-prinsip korporasi yang akan dijalankan oleh unit pendukung d. Corporate office to business units: Objektif korporasi merupakan landasan dalam penyusunan strategi unit bisnis e. Business units to support units: Objektif strategik dari unit bisnis sebagai landasan dalam penyusunan strategi unit pendukung f. Business units to customers: Objektif dari customer value proposition mampu disampaikan ke targeted customers dan terefleksi dalam tanggapan dan pengukuran pelanggan g. Business support units to suppliers and other external partners: Tujuan bersama dari pemasok tercermin dalam strategi unit bisnis h. Corporate support: Strategi dari unit pendukung bisnis lokal mencerminkan objektif dari unit pendukung perusahaan induk Perusahaan harus menyusun agar employees and management processes dapat saling terkait dengan strategi. Apabila strategi telah saling berkaitan dan saling terintegrasi pada semua unit organisasi maka hanya akan mengalami gangguan sedikit apabila terdapat beberapa pegawai yang tidak memahami strategi dan tidak termotivasi untuk
menjalankannya. Karena itu perusahaan perlu secara aktif mengkomunikasikan, mendidik, memotivasi, dan menyatukan pegawai dengan strategi. Perusahaan juga perlu mengaitkan proses manajemen yang ada dengan alokasi sumber daya, tujuan, inisiatif, pelaporan, dan pengujian sesuai dengan strategi yang ada.
33
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.1 Sejarah Singkat Perusahaan PT X didirikan berdasarkan Akta No. 42 tanggal 14 Juni 1989 dari Esther Daniar Iskandar, S.H., notaris di Jakarta. Akta ini telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia melalui Surat Keputusan No. C2-6585.HT.01.01TH.89 tanggal 25 Juli 1989, didaftarkan pada Pengadilan Negeri Jakarta Selatan dengan No. 344/Not/1990/PN.JKT.SEL tanggal 17 Mei 1990, dan diumumkan dalam Tambahan No. 2257 pada Berita Negara Republik Indonesia No. 61 tanggal 30 Juli 1991. Sesuai dengan Anggaran Dasarnya, Perusahaan menjalankan usaha sebagai lembaga pembiayaan yang meliputi kegiatan di bidang modal ventura, pembiayaan konsumen dan anjak piutang, Perusahaan memperoleh izin usaha untuk melakukan usaha dalam bidang kegiatan modal ventura pembiayaan konsumen dan anjak piutang dari Menteri Keuangan melalui Surat Keputusan No. 1085/KMK.013/1989 tanggal 26 September 1989, dan diperluas untuk melakukan usaha dalam bidang kegiatan sewa guna usaha melalui Surat Keputusan No. 526/KMK.013/1990 tanggal 12 Mei 1990, kemudian Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 508/KMK.017/1996 tanggal 13 Agustus 1996. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor KEP-076/KM.6/2003 tanggal 24 Maret 2003 tentang izin untuk melakukan usaha dalam bidang sewa guna usaha, anjak piutang dan pembiayaan konsumen, Perusahaan tidak lagi melakukan kegiatan usaha modal ventura.
34
3.2 Struktur Organisasi Perusahaan Gambar 2 Struktur Organisasi Perusahaan

Board of Commisioners
Board of Directors
Personnel & GA
Internal Control
Marketing Division
Branches: - Surabaya - Semarang - Pekanbaru*) *) Virtual Office
Risk Management Division
Finance & Acct Divison
Administration
Treasury
Legal
Accounting
Recovery
Tax
EDP/MIS
3.2.1 Pengembangan Sumber Daya Manusia Perusahaan memiliki jumlah pegawai sebanyak 49 orang, yang terdiri dari 16 orang dibagian Marketing, 12 orang dibidang Risk Management, 6 orang dibagian Finance and Accounting, dan 10 orang dibagian Personal & GA, 1 orang Internal Audit, 1 orang Officer IT, dan 3 orang anggota Direksi. Sebagian besar pegawai telah bekerja di PT ABC selama dua tahun. Pihak manajemen memiliki pengalaman kerja di industri keuangan masing-masing lebih dari sepuluh tahun.
35
3.2.2
Sistem Bonus Sistem pengukuran untuk pembagian bonus mengacu kepada Balanced Scorecard,
dengan masing-masing karyawan akan ditentukan objektif dari pekerjaannya. Manajemen berkeyakinan bahwa sistem pengukuran ini akan memberikan warna pada nilai and pandangan perusahaan yang menghargai prestasi. Oleh sebab itu akan diusulkan pada tahun 2006 adanya EXCOM system bonus kepada marketing officers/supervisors dan officers collection/remedial yang sebanding dengan hasil prestasi mereka. Dengan sistem yang baru ini maka perhitungan bonus untuk bagian pemasaran dan collection/remedial tidak akan dilakukan dengan perhitungan secara umum, melainkan dibagikan berdasarkan prinsip-prinsip sebagai berikut: a). Hanya prestasi yang mencapai atau melampaui anggaran yang berhak mendapatkan bonus b). Bonus hanya diperoleh melalui kerja keras dengan tetap menjaga kualitas pelanggan yang telah dibukukan pada pembukuan perusahaan. Dimana pertumbuhan aktiva produktif harus tetap dijaga dengan rata-rata ratio dari Category I = 2%, Category II = 1%, dan Category III = 1% atau lebih baik c). Bonus dibayarkan setiap akhir tahun setelah penutupan buku perusahaan, apabila perusahaan mendapatkan laba sesuai dengan ketentuan Excom d). Ketentuan bonus untuk direksi, manajer inti, dan non management diluar bagian pemasaran dan bagian collection/remedial tetap akan mengacu kepada sistem pembagian bonus yang lama Sistem penilaian kinerja dan pemberian bonus kepada marketing officers, marketing supervisors, dan officers collection/remedial bertujuan untuk memotivasi mereka mencapai target tanpa mengabaikan kualitas.
36
3.3 Produk dan Jasa PT ABC Jenis produk dan jasa yang ditawarkan oleh PT ABC adalah sebagai berikut: 1. Leasing, yang terdiri dari: i. Finance Lease (Direct/Sale and Lease Back) ii. Operating Lease 2. 3. Consumer Finance Factoring
Jenis Objek yang dibiayai adalah sebagai berikut: Tabel 3 Ringkasan Jenis Objek yang Dibiayai PT ABC Produk Leasing Jenis Objek - Alat berat; forklift - Mesin perbengkelan (metal work & otomotif) - Kompresor - Mesin plastik - Genset - Mesin cetak - Medical equipment - Heavy duty truck Consumer Finance - Mobil penumpang - Light truck Operating Lease - Mobil penumpang - Pick-up - Fork lift Kondisi Baru/bekas
Baru/bekas Baru
37
Gambar 3 Ringkasan Jenis Industri yang Dibiayai PT ABC pada tahun 2005
& Packaging 4% Farmasi 4% Services 3% Sea Transp 2%
Printing
Minning 7%
Contractor 16%
Land Transp 19% Steel workshop 16%
Trading 2% Others 4%
Individual 23%
3.4 Kinerja Keuangan selama tahun 2000 - 2005 Berikut adalah kinerja keuangan PT ABC selama tahun 2000 2005: Tabel 4 Kinerja Keuangan PT ABC selama tahun 2000 - 2005
(Dalam milyar Rupiah)
Revenue Productive Assets Total Liabilities Total Equity Net Profit after tax ROE ROA Debt Equity Ratio Non performing Loan
2000 10.5 90.4 106.4 15.2 (5.6) N/A

N/A 700% N/A
2001 24.0 95.2 105.0 9.8 (5.3) N/A

N/A 1071% 0.76%
2002 32.7 88.5 94.2 24.3 14.5 59.7%

20.7% 388% 11.94%
2003 28.3 93.3 92.8 32.1 9.0 9.3%

14.8% 289% 14.05%
2004 30.0 109.7 97.9 37.7 11.3 30%

18.8% 260% 1.43%
2005
30.5 134.26 116.09 48.30 13.72 27% 20.2% 240% 0.87%
38
Data perbandingan atas kinerja keuangan PT ABC selama 2000 sampai 2005 menunjukkan faktor-faktor berikut: a. Hampir dapat memenuhi visi perusahaan dalam hal revenue selalu bertumbuh dari tahun sebelumnya, kecuali dari tahun 2002 ke tahun 2003 adanya penurunan sebesar Rp 4.4 milyar. b. Meskipun tidak signifikan namun PT ABC telah berupaya untuk memenuhi visi perusahaan dalam hal menambah jumlah cabang secara berkala. Semula PT ABC hanya terdiri dari Kantor Pusat Jakarta dan kemudian didirikan Cabang Surabaya pada tahun 1999 dan Cabang Semarang pada tahun 2006 c. Adanya peningkatan Net Profit before Tax, terutama pada tahun 2000 dan 2001 perusahaan mengalami kerugian pada masing-masing tahun sebesar +/- Rp 5 milyar kemudian dapat melonjak menjadi untung sebesar Rp 14.5, namun kemudian mengalami penurunan kembali sebesar Rp 9 milyar pada tahun 2003 d. Penurunan NPL dari semula 11.94% dan 14.05% pada masing-masing tahun 2002 dan 2003, yang selanjutnya menjadi 1.43% pada tahun 2005. Hal tersebut diakibatkan oleh adanya kredit macet oleh suatu pelanggan inti yang kemudian berhasil untuk ditagih kembali pada tahun 2005 e. Adanya peningkatan kontribusi dari pemegang saham untuk membantu menambah modal PT ABC. Semula pada tahun 2000 dan 2001 Debt to Equity ratio PT ABC menunjukkan angka yang signifikan tinggi, namun secara bertahap rasio tersebut menurun dari tahun ke tahun hingga tahun 2005. Hal tersebut menandakan adanya peningkatan kontribusi dari para pemegang saham untuk membantu meningkatkan modal kerja PT ABC
39
Tabel 5 Ringkasan Perbandingan Kinerja Keuangan PT ABC berdasarkan Anggaran dengan Realisasi 2005
(Dalam milyar Rupiah)
Revenue Productive Assets Net Profit after tax Non performing Loan Operating Expenses
Budget 2005 31.4 204.3 16.5

5% 9.7
Aktual 2005
30.5 134.26 13.72 0.87% 9.3
Varians (0.9) (70.0) (2.8)

4.13% 0.4
Data yang disajikan diatas ini menggambarkan perbandingan antara budget dengan aktual keuangan PT ABC pada tahun 2005, sebagai berikut: Operating expenses mengalami varians favourable karena biaya gaji dan G&A under budget. Sedangkan untuk Aktiva Produktif dan Revenue belum dapat mencapai target yang telah ditetapkan, yang disebabkan antara lain sebagai berikut: 1. Pengembangan pemasaran belum terkonsep dengan baik, yaitu sebagai berikut: Sasaran atau target market kurang jelas Kompetensi officer marketing, khususnya pengetahuan di bidang manajemen resiko, yang kurang memadai sehingga proses dealing dengan nasabah memakan waktu yang relatif panjang. 2. Sampai dengan semester I tahun 2005 sumber dana dari perbankan belum memberikan kepastian 3. Terdapat berbagai masalah komunikasi antar bagian bahkan antar direksi sehingga terjadinya kondisi yang dimana kurang mendukung usaha untuk mengembangkan assets perusahaan 4. Proses analisa dan persetujuan atas kredit baru dan repetitive customers berjalan secara tidak efisien. Terdapat kesan bahwa repetitive customers kurang mendapat prioritas.
40
5. Proses empowerment kepada petugas lapangan belum berlangsung sebagaimana mestinya, yang disebabkan karena terdapat kekurangan seperti yang telah dijelaskan pada butir 1, sehingga marketing officers belum sepenuhnya berfungsi sebagai deal maker. 6. Keadaan ekonomi yang kurang stabil pada kwartal akhir 2005, dengan suku bunga melonjak tinggi dari rata-rata 18-19% menjadi 22-24 p.a, membuat banyak pihak untuk menahan melakukan investasi.
3.5 Rencana Jangka Panjang 3.5.1 Visi Visi PT ABC adalah We want to make PT ABC to be a growth company, grow to serve our customers. Pengertian dari growth company bagi PT ABC adalah: i. Pangsa pasar dan atau revenue bertumbuh, selalu lebih besar dari hari, bulan, atau tahun sebelumnya ii. Ranking kinerja setiap tahun harus lebih baik dari tahun sebelumnya yang akan terlihat pada laporan tahunan Asosiasi Industri Pembiayaan (APPI) iii. Jumlah cabang harus bertambah secara berkala iv. Pertumbuhan ROE setiap tahun harus lebih baik dari rata-rata ROE lembaga pembiayaan dalam kategori atau kelas yang sama v. Productivity yang dicerminkan oleh rasio total revenue/income terhadap total cost, setiap tahun harus lebih baik vi. Jumlah nasabah dan segmen pasar yang dilayani harus bertumbuh vii. Suasana kerja yang ceria, saling mendukung dan terbuka
41
viii. Bergantung pada sumber dana masyarakat melalui pasar modal (obligasi/saham) dan atau strategic partner, tanpa melupakan sektor perbankan ix. Kesejahteraan pegawai yang lebih dari tahun ke tahun x. Insentif/bonus berdasarkan kinerja team dan/atau individual
3.5.2
Prinsip-prinsip Sebagai perusahaan yang bertanggung jawab terhadap nasabah, pemegang saham,
pegawai, dan pemerintah, maka prinsip yang dianut oleh PT ABC adalah: i. Memberikan pelayanan yang inovatif, fungsional, dan andal dengan rate yang sesuai dengan kebutuhan nasabah ii. Meningkatkan nilai bagi pemegang saham dalam jangka panjang iii. Membuka kesempatan yang sama kepada semua pegawai dan menciptakan lingkungan kerja yang mendorong komunikasi yang terbuka, pengembangan pribadi, dan peningkatan kreativitas iv. Mengharapkan integritas dan perilaku yang profesional dalam semua kegiatan perusahaan, dari semua pegawai v. Menjalankan semua kegiatan perusahaan secara etis dan mematuhi hukum/undangundang vi. Berperan aktif di APPI dan di lingkungan masyarakat dimana PT ABC berada vii. Memahami bahwa laba adalah sangat penting bagi keberhasilan perusahaan dimasa yang akan datang
42
3.5.3 Objektif dan Strategi Long term goal (2006-2010) PT ABC adalah untuk meningkatkan kesejahteraan pemegang saham melalui peningkatan productive assets dengan jumlah lebih dari Rp 10 milyar melalui peningkatan market share dan menjadi mayoritas pada industri pembiayaan, melalui grand strategy berikut: i. Concentrated growth peningkatan Productive Assets akan dicapai dengan memperhatikan semua pelanggan dan produk yang ada, yaitu melalui: leasing, consumer and factoring, ekspansi dengan pembukaan cabang baru di kota-kota seperti Semarang, Bandung, Denpasar, dan perluasan dari cabang Surabaya ii. Strategic Alliance kerjasama secara jangka panjang/pendek dengan Suppliers, investor (lokal/internasional), dan pihak bank iii. Menentukan unique expertise dalam meningkatkan pangsa pasar sehingga mampu mendominasikan pangsa pasar tertentu dalam hal leasing, consumer and factoring products. Dalam hal tersebut, PT ABC akan berupaya untuk menghindari persaingan dengan perusahaan perbankan dan pesaing terunggul lainnya. Untuk lebih mendukung PT ABC maka saat ini perusahaan sedang merekrut pegawai yang berpengalaman dibidang market developer iv. Pencapaian dari Cost leadership dan focus strategy harus melalui perbaikan dari proses internal sehingga dapat beroperasi secara lebih efisien. Untuk itu PT ABC sedang merekrut engineering expertise yang mampu meningkatkan kapasitas proses komputer/software v. PT ABC bergantung pada pendanaan dari investor, capital market, dan pihak perbankan vi. PT ABC menyadari bahwa Employee Development and Relations sangat penting dalam menghadapi persaingan. Karena itu perusahaan memiliki komitmen untuk
43
meningkatkan kemampuan pegawai dengan mengadakan training, serta memberikan kesempatan bagi mereka yang ingin mengembangkan dirinya melalui sistem transfer and promotion pada cabang-cabang yang baru dibuka.
3.5.4
Proyeksi Keuangan Tabel 6 Ringkasan Proyeksi Keuangan PT ABC untuk tahun 2006 - 2010
(dalam milyar Rupiah)
Actual 2005 2006 44.4 266.9 146.9 131.7 17.50 14.1% Rp 461 1.5 : 1 2007 75.00 500.00 360.00 140.00 29.00 23.2% Rp 765 2.6 : 1
Projected 2008 105.00 700.00 531.00 169.00 40.00 22.8% Rp 1,055 3.2 : 1 2009 130.50 900.00 691.00 209.00 53.00 23.5% Rp 1,398 3.3 : 1 2010 154.00 1,100.00 841.00 260.00 64.00 23.3% Rp 1,689 3.2 : 1
Revenue Productive Assets Total Liabilities Total Equity Net Profit after tax ROE EPS Leverage/Gearing Ratio
30.5 134.26 116.09 48.30 13.72 27% Rp 248 2.6 : 1
3.6 Rencana Jangka Pendek 3.6.1 Objektif dan Strategi Objektif jangka pendek PT ABC adalah untuk beberapa tahun ke depan adalah: i. Untuk meningkatkan market share secara signifikan untuk jenis pembiayaan alat berat, seperti traktor, ekscavator, wheel loader, bulldozer, truk besar, mesin-mesin perindustrian, peralatan kedokteran, pembangkit tenaga kerja, dsb. ii. Disamping itu, PT ABC bermaksud untuk memperluas jenis pembiayaannya, khususnya terhadap jenis perusahaan pertambangan, logging, infrastructure development, transportasi termasuk laut, perusahaan manufaktur, dsb.
44
Strategi PT ABC untuk mencapai objektif jangka pendek tersebut adalah melalui langkah-langkah berikut: i. Fokus untuk memperbaiki bisnis proses sehingga mampu melayani pelanggan dengan cepat. ii. Meningkatkan komunikasi antar fungsional sehingga masing-masing departemen memahami peran dan kontribusi dari departemen lainnya, untuk dapat mendukung peningkatan pelayanan terhadap pelanggan. iii. Berupaya untuk mengembangkan dan menyediakan produk dan jasa yang paling diinginkan dan dibutuhkan pelanggan. Karena itu manajemen dan pegawai perlu memperhatikan lebih mendalam komunikasi dengan para pelanggan. iv. Meningkatkan hubungan kerjasama dengan pemasok, seperti mengundang mereka secara periodik untuk memberikan penjelasan teknis mengenai peralatan, persediaan, dan mesin yang dipasok, maupun harga penjualan kembali, dan potential buyers pada second hand markets. v. Pengembangan teknologi informasi yang dapat mengakomodasi kebutuhan bisnis proses sehingga perusahaan dapat memperbaiki kinerja penjualan dan kualitas pelayanannya terhadap nasabah.
3.6.2 Business Model tahun 2006 Growth focus melalui revenue growth merupakan sasaran kerja PT ABC untuk beberapa tahun ke depan. Revenue Growth akan dicapai melalui dua cara, yaitu: (a). Market Penetration, dengan menyeleksi nasabah-nasabah lama yang baik, mereview pertumbuhan usahanya, dan mempertimbangkan penambahan exposure PT ABC kepada nasabah-nasabah tersebut. Selain itu juga berupaya untuk
45
mempertahankan pelanggan dari pesaing akibat adanya ketidakpuasan mereka terhadap jasa pelayanan PT ABC. (b). Market Development, melalui pembukaan cabang baru di Semarang dan beberapa tempat lainnya, pengembangan Operating Lease dalam bentuk upaya untuk mendongkrak Consumer Finance, serta rental sebagai peningkatan
partnership/linkages baik secara langsung atau tidak langsung dengan nasabah, untuk merubah pola conventional selling. Seiring dengan growth focus, kebijakan penekanan biaya perlu dilakukan melalui peningkatan produktivitas, agar proses internal dapat berjalan secara lebih efektif. Karena itu perlu adanya dukungan dari audit internal perusahaan dalam memberikan masukan apakah proses internal bisnis sudah menuju sasaran secara baik,
memperbaiki/mengembangkan Risk Management, serta memberikan dorongan ke departemen lainnya untuk memperbaiki sistem kerja yang lebih optimal.
3.6.3 Rencana Kerja 2006 Beberapa penyusunan rencana kerja di tahun 2006 yang dipandang berbeda dengan tahun 2005 adalah sebagai berikut: (a). Penyusunan target kwantitatif lebih diperjelas dengan mengidentifikasi sasaran pelanggan yang ditargetkan pada tahun 2006 secara lebih konkrit. Dengan cara tersebut maka diharapkan kegiatan marketing officers dapat lebih terkendali dan fokus menggarap pelanggan-pelanggan yang telah teridentifikasi. Disamping itu pengalokasian biaya kepada masing-masing officers dapat diukur dengan adanya pembagian target tersebut. Dengan kedua hal tersebut maka diharapkan kemungkinan untuk tercapainya target menjadi lebih besar.
46
(b).
Fokus training lebih diarahkan pada bagaimana memecahkan masalah yang ada tiap departemen.
(c).
Cross departemental dan bottom up communication lebih ditingkatkan melalui dua jalur kegiatan. Pertama, melalui job objectives masing-masing department head yang menekankan peningkatan inter-departmental communication. Kedua, melalui sarana banding yang disediakan dalam proses persetujuan kredit.
(d).
Officer IT akan lebih banyak dilibatkan dalam memahami proses bisnis perusahaan. Demikian juga department head, diharuskan meningkatkan
pemahamannya mengenai proses bisnis secara terintegrasi. (e). Menggarap target market yang selama ini dormant seperti operating lease/rental, SPBU dan BUMN, serta repetitive customers sebagai bagian dari captive market. (f). Sistem penilaian kinerja dan pemberian bonus kepada marketing officers dan supervisors serta officers collection/remedial untuk merangsang mereka mengejar target tanpa melupakan kualitas.
47
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisa Industri 4.1.1 Analisa SWOT PT ABC Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan (internal analysis) akan
menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menjalankan operasi usahanya baik pada masa sekarang maupun pada masa yang akan datang. Sedangkan analisa peluang dan ancaman perusahaan (external analysis) akan menggambarkan berbagai peluang sekaligus ancaman yang mungkin terjadi pada masa kini dan masa mendatang. Analisa eksternal dan internal dapat membantu perusahaan untuk merumuskan strategi bisnisnya dalam mencapai suatu keunggulan kompetitif (competitive advantage) untuk
berkompetisi dengan para pesaingnya. Proses penyusunan strategi bisnis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian seorang perencana strategis harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan tersebut (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) Berikut ini adalah kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi oleh PT ABC: Kekuatan: 1. Berhasil membukukan laba operasi yang terus meningkat dari tahun ke tahun. 2. Tidak banyak lembaga keuangan yang masuk di bidang usaha yang ditekuni oleh PT ABC, seperti pembiayaan perkapalan, peralatan medis seperti MRI/Rontgen, mesinmesin pabrik, dan boiler. 3. Memiliki tim manajemen yang handal di bidang keuangan dan otomotif.
48
4. Manajemen mampu mengembangkan budaya hemat di perusahaan sehingga tingkat biaya overhead selalu lebih rendah dari rata-rata industri (rata-rata industri = 7-10% ; rata-rata PT ABC = 4-5%). 5. PT ABC memiliki akses terhadap kelompok-kelompok nasabah yang bertumbuh dengan baik. 6. Corporate Image: eksistensi PT ABC mulai terasa, dengan masuk sebagai perusahaan pembiayaan peringkat ke-empat untuk kategori asset Rp 100 250 milyar pada suatu media investasi dan keuangan. 7. PT ABC mempunyai modal melebihi Rp 100 milyar, dengan Debt to Equity Ratio yang cukup kuat.
Kelemahan: 1. PT ABC belum memiliki akses terhadap dana murah. Hal ini sangat penting karena pengembangan usaha dan segmen pasar PT ABC banyak tergantung pada tersedianya biaya dana murah. Lending rate yang tinggi hanya akan menggiring PT ABC mendapatkan third tiered customers yang memiliki resiko delinguency yang lebih tinggi. 2. Response time dari departemen pemasaran belum dapat dibanggakan. Pegawai pemasaran dinilai kurang bersifat proaktif dan kurang mampu memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan. 3. Diantara pengurus belum terdapat persepsi yang sama tentang risk profile yang sesuai dengan PT ABC. 4. Kompetensi inti, yakni pembiayaan alat-alat berat, kapal, mesin-mesin pabrik, dan peralatan kedokteran masih dalam proses pematangan. Selama ini PT ABC terlalu
49
konservatif dan takut mengambil risiko atau kurang agresif. Dimana keadaan jasa keuangan di Indonesia memerlukan lembaga pembiayaan yang bersifat agresif. 5. Pengembangan dan peningkatan kompetensi serta kapabilitas SDM masih terus berjalan. 6. Tidak memiliki banyak kantor cabang.
Peluang: 1. Pembangunan infrastruktur jalan-jalan dan pelabuhan, eksploitasi pertambangan seperti batubara, nikel, besi, timah, serta perluasan dan pengembangan angkutan laut masih sangat diperlukan diperlukan di Indonesia. Dimana pelayaran asing tidak diperkenankan lagi melayani secara interinsular atau antar pulau. 2. Nilai tukar Dollar Amerika terhadap Rupiah yang stabil. 3. Potential new funding: melalui capital market instrument dengan bunga lebih rendah, seperti penerbitan obligasi umum, akan mendapatkan timing dan momentum yang tepat di tahun-tahun mendatang. 4. Arus investasi dari luar negeri diperkirakan terus meningkat. 5. Pertumbuhan perbankan diperkirakan masih tetap lamban karena dibatasi oleh berbagai peraturan Bank Indonesia. 6. Kebijakan Bank Sentral pada tahun-tahun mendatang cenderung akan menurunkan tingkat suku bunga sehingga mampu mendorong iklim investasi yang positif.
Ancaman: 1. Beberapa bank seperti Bank Danamon dan Bank Permata mulai menawarkan jasa atau produk yang sama dengan yang ditawarkan oleh PT ABC.
50
2. Perusahaan pembiayaan asing/patungan mulai mendominasi industri pembiayaan di Indonesia dan semakin agresif. 3. Ancaman persaingan semakin menekan marjin yang diperoleh masing-masing pemain atau pesaing. 4. Kendala dari peraturan Bank Sental, yaitu tidak diperbolehkan untuk menggalang dana dari masyarakat, sebagai alat untuk menambah modal kerja
Strategi PT ABC dalam upaya mengatasi kelemahan atas keterbatasan dana adalah akan segera masuk dipasar obligasi dan menempatkan PT ABC sebagai bagian dalam rencana kerja perusahaan-perusahaan yang memiliki kredibilitas dan experience curve yang matang dibidangnya. Selain itu, memanfaatkan peluang adanya penurunan tingkat suku oleh Bank Sentral sebagai momentum untuk memperoleh kredit pinjaman dari bank, sebagai upaya untuk meningkatkan modal kerja dan mendongkrak pendapatan usaha.
Dalam menghadapi berbagai ancaman yang melekat pada industri lembaga pembiayaan maka strategi yang telah ditetapkan adalah sebagai berikut: Sebagai upaya untuk meminimalisasikan resiko piutang yang tak tertagih maka perusahaan berupaya untuk mendiversifikasikan portfolio secara baik, mengevaluasi proses persetujuan kredit secara teliti, serta memonitor kegiatan bisnis debitur, eksposure, dan pemahaman debitur atas kegiatan bisnis yang digulatinya. Resiko persaingan, karena terdapat banyak jumlah pemain dan produk yang ditawarkan, maka perusahaan menyadari harus mampu memberikan pelayanan yang berkualitas yang melebihi kualitas pelayanan pesaing, dengan menargetkan siklus waktu pelayanan yang cepat dan mampu menawarkan business solution terhadap persoalan pelanggan.
51
Untuk meminimalkan resiko kerugian kurs maka perusahaan berinisiatif untuk melakukan hedge terhadap eksposur selisih kurs ketika diperlukan dan dibutuhkan.
Dalam rangka mengelola risiko suku bunga, PT ABC telah mengatur syarat-syarat mengenai kenaikan atau penurunan suku bunga yang fleksibel.
Dalam menghadapi ancaman dari lembaga perbankan yang mulai terjun pada bisnis lembaga keuangan, serta ancaman dari perusahaan pembiayaan asing/patungan di Indonesia, maka strategi yang digunakan PT ABC adalah sebagai berikut: Fokus kepada beberapa sektor atau kelompok barang-barang modal, yang belum diminati pesaing, seperti pembiayaan boiler (energy saving equipment yang mengkonversikan pemakaian bahan bakar minyak atau gas menjadi batubara), alat rumah sakit seperti CT Scan, MRI, dan alat-alat diagnosis lainnya, serta memasuki bidang konstruksi, docking, dan pembiayaan pembelian kapal tongkang (barges) dan tug boat. Dengan memantapkan pemahaman PT ABC mengenai segmen tersebut maka akan membantu PT ABC menumbuhkan usahanya. Memberikan pelayanan yang lebih agresif kepada nasabah-nasabah yang telah ditargetkan (misalnya memberikan komitmen pembiayaan ditempat/on site). Menyediakan sistim plafon yang dapat dipakai nasabah sewaktu-waktu diperlukan. Mengadakan hubungan-hubungan yang lebih personal kepada nasabah-nasabah lama dan nasabah yang sangat berpotensi. Menyediakan response time pelayanan yang cepat kepada pelanggan.
52
4.1.2 4.1.2.1
Analisa 5 Forces-Porter New Entrant (Pemain Baru) Industri lembaga pembiayaan memiliki barrier to entry yang besar karena
untuk memasukinya diperlukan investasi yang cukup besar dan adanya kewajiban yang harus dipenuhi sesuai dengan peraturan dari Departemen Keuangan. Hambatan lainnya bagi pendatang baru adalah harus bersaing ketat dengan perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri yang telah memiliki economies of scale dari aktivitasnya. Dengan demikian threat of new entrant dalam industri lembaga pembiayaan di Indonesia relatif kecil.
4.1.2.2
Substitute Product (Produk/Jasa Pengganti) Jasa substitusi dari lembaga pembiayaan adalah jasa pembiayaan dari pihak
perbankan, Venture Capital, Badan Perkreditan Rakyat, dan Credit Supplier. Masingmasing dari lembaga tersebut dapat menyediakan jenis pelayanan yang sama dengan yang ditawarkan oleh lembaga pembiayaan, yaitu leasing, consumer finance, dan factoring. Karena tersedia berbagai produk substitusi maka threat of substitute product pada
industri lembaga pembiayaan di Indonesia adalah tinggi.
4.1.2.3
Rivalry in Industry (Tingkat Persaingan) Jumlah pemain yang tersedia pada industri lembaga pembiayaan adalah relatif
banyak. Dimana diantara pemain yang ada perusahaan patungan asing telah mendominasi industri lembaga pembiayaan di Indonesia dengan jumlah pangsa pasar sebesar 60%. Dengan demikian tingkat persaingan industri lembaga pembiayaan di Indonesia adalah relatif tinggi.
53
4.1.2.3
Bargaining Power of Supplier (Kekuatan Pemasok) Industri lembaga pembiayaan sangat bergantung pada pihak penyedia modal
(funding) untuk modal kerjanya. Pihak yang dimaksud tersebut adalah pihak dari perbankan, pasar modal, investor, dan pemegang saham. Masing-masing dari pihak tersebut memiliki ketentuan tersendiri dalam menyalurkan dananya. Seperti terdapat berbagai ketentuan yang mengikat bagi lembaga pembiayaan yang ingin memasuki pasar modal. Namun beda halnya untuk pihak perbankan, investor, dan pemegang saham dalam hal menentukan penyaluran dananya terhadap lembaga pembiayaan. Dengan demikian dapat dikatakan kekuatan supplier dari industri ini adalah medium to high.
4.1.2.4
Bargaining Power of Buyer (Kekuatan Pembeli) Karena banyaknya jumlah pemain yang tersedia pada industri lembaga
pembiayan maka kekuatan pembeli adalah tinggi.
54
4.2 Balanced Scorecard PT ABC PT ABC mulai menerapkan konsep balanced scorecard di awal tahun 2006. Konsep balanced scorecard telah dituangkan dalam Rencana Kerja dan Budget 2006. Penyusunan balanced scorecard dimulai dengan penentuan sasaran perusahaan yang kemudian dikelompokkan ke dalam perspektif-perspektif yang terdapat dalam konsep balanced scorecard, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaraan. Tahap selanjutnya dari perancangan balanced scorecard adalah penetapan pengukuran dari empat perspektif. Penetapan pengukuran tersebut dimulai dengan menentukan sasaran dari tiap-tiap departemen, dan kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam sasaran tiap-tiap pegawai. Penetapan sasaran tersebut disesuaikan dengan peta strategi yang telah disusun sebelumnya. Dimana peta strategi yang telah dirancang dalam PT ABC sebagai alat untuk mendukung implementasi strategi perusahaan adalah sebagai berikut:
55
Gambar 4 Perancangan peta strategi oleh PT ABC
Perspektif Keuangan
EVA (Rp 2.338M)
NPBT (Rp 13.9M)
Productive Assets Growth (72%)
Revenue Growth (48%)
Basic requirements
Perspektif Pelanggan
Differentiators
Branching Out
Service
Pricing
Selection of target market
Business solution
Perspektif Internal Proses
Operation Management
Customer Management
- Select attractive segments - Acquisition/retention - Training in selection of target market and its retention - Dealer relationship
Innovation Process
- New packaging products - Enhanced features of products - Anticipate future customer needs - Rapid launch
- Risk management - Proses responsiveness - Funding - Activity accounting
Information Capital
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Organizational Capital
Human Capital
- Experiences and skills to identify and select unique market segments - Capability to package business solutions to clients - Culture: cost effective , self control, and teamwork/ knowledge sharing - Employee Development Program
- Standardized and decentralized IT system, but consolidated at corporate level by HQ - Re-do: Business Process Map to review technology infrastructure
- Slim but flexible organizational structure - Result oriented instead of functional - Decentralized up to certain limit per customer (Enpowement)
Sebagai kompensasi dari keberhasilan mencapai personal objective dari Balanced Scorecard maka bonus akan dibagikan dengan memperhitungkan score sheet yang terdiri dari lima elemen yang berbeda yang telah ditentukan oleh manajemen sesuai dengan fungsi pegawai disetiap divisi. Contohnya untuk marketing staff, objektif yang hendak dicapainya mencangkup target penjualan, fee income, dan bad debt recovery target.
56
Setiap elemen tersebut dinilai dengan menggunakan penilaian alfabet A sampai E. Bonus kemudian akan diperhitungkan berdasarkan nilai rata-rata tertimbang dari setiap unsur.
4.2.1
Perspektif Keuangan Ukuran-ukuran dalam perspektif keuangan yang dipilih oleh PT ABC
dihubungkan dengan dua hal, yaitu pertumbuhan dan profitabilitas, serta pengukuran keuangan dan non-keuangan. PT ABC menyadari untuk menghadapi berbagai persaingan dewasa ini, aktiva tak berwujud merupakan suatu hal yang perlu dikembangkan. Untuk itu maka pada tahun 2003 manajemen memutuskan untuk mulai menggunakan alat pengukuran lainnya selain dari ukuran keuangan untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu dengan mulai menggunakan EVA (Economic Value Added), dalam upaya meningkatkan long-term value kepada pemegang saham. Pengukuran non-keuangan tersebut kemudian dikembangkan oleh manajemen, dengan bertujuan untuk menghilangkan functional silos yang ada pada organisasi. Untuk itu manajemen memutuskan pada tahun 2006 untuk mulai menerapkan Balanced Scorecard didalam organisasi, dan menetapkan pencapaian EVA sebegai salah satu objektif dalam perspektif keuangan Disamping itu sasaran lainnya yang hendak dicapai oleh PT ABC dalam perspektif keuangan adalah:
57
Tabel 8 Perbandingan Anggaran Keuangan 2006 dan Realisasi Keuangan 2005 PT ABC Objektif Productive assets Revenue Earning Value Added (EVA) Net Profit before Tax (NPBT) Budget 2006 Rp 266.9 milyar Rp 44.4 milyar Rp 2.338 milyar Rp 13.9 milyar Aktual 2005 Rp 154.8 milyar Rp 30.5 milyar Rp 5.9 milyar Rp 13.7 milyar Proyeksi Kenaikan 72% 48%
Ukuran-ukuran yang digunakan sebagai indikator kesuksesan pencapaian tujuan ini adalah: Tabel 9 Ringkasan Ukuran dari Objektif Keuangan untuk Divisi Marketing
Marketing Kantor Pusat (Jakarta) Transaksi Pembiayaan Rp 132 milyar/tahun Fee based income min 0.5% dari nilai pembiayaan Pengembangan aktiva produktif min Rp 196.9 milyar Menjaga rata-rata pengenaan tingkat suku bunga diatas cost of fund ditambah overhead, hingga pencapaian total revenue sebesar Rp 36 milyar Marketing Cabang Surabaya Transaksi Pembiayaan Rp 48 milyar/tahun Fee based income min 0.5% dari nilai pembiayaan Pengembangan aktiva produktif min Rp 50 milyar Menjaga rata-rata pengenaan tingkat suku bunga diatas cost of fund ditambah overhead, hingga pencapaian total revenue sebesar Rp 8 milyar Marketing Cabang Semarang Transaksi Pembiayaan Rp 24 milyar/tahun Fee based income min 0.5% dari nilai pembiayaan Pengembangan aktiva produktif min Rp 20 milyar Menjaga rata-rata pengenaan tingkat suku bunga diatas cost of fund ditambah overhead, indikasi min rata-rata pengenaan bunga 23.4%
58
Divisi LAD & RMD: a. Cost control: - Biaya penagihan & Repo - Biaya hokum Rp 300 juta Rp 120 juta
b. Total Overdue (days past due > 7) 4% atau lebih baik Kategori I = 2% atau lebih baik Kategori II = 1% atau lebih baik Kategori III = 1% atau lebih baik c. Best effort penjualan repo asset untuk meminimal kerugian
Divisi Keuangan dan Akuntansi Raise funding minimum Rp 74 milyar Cost control maksimum biaya overhead 5,5% dari aktiva produktif Investasi pada pasar modal, obligasi, dan lain-lain sebesar Rp 700 juta
59
4.2.2 Perspektif Pelanggan Pada peta strategi, PT ABC merancang dasar kebutuhan untuk mencapai objektif dari perspektif pelanggan, adalah sebagai berikut: (a). Branching Out, yaitu melalui pembukaan dua cabang baru di Semarang dan Balikpapan, sehingga mampu menjangkau pelanggan secara lebih luas. (b). Servis, dengan memberikan perhatian yang lebih baik kepada repetitive customers supaya mempertahankannya tidak berpindah ke perusahaan pesaing. Karena itu PT ABC akan berupaya untuk menjaga kualitas dan reputasinya, memperbaiki kekurangan yang terdapat dalam internal perusahaan, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. (c). Dari segi harga PT ABC akan menerapkan moderate/flexible pricing, yang berarti penentuan marjin akan disesuaikan dengan kualitas aktiva produktif yang akan dibiayai, dengan catatan harga tersebut harus lebih tinggi dari rata-rata blended cost perusahaan. (d). Diferensiasi akan dijalankan dengan menyeleksi market yang akan dijangkau karena perusahaan menyadari tidak dapat melayani semua market yang ada. Dimasa lalu sebagian besar nasabah adalah untuk jenis pembiayaan kendaraan. Namun perusahaan menyadari margin yang diperoleh dari jenis market tersebut adalah cenderung kecil, sehingga dimasa mendatang perusahaan akan lebih fokus kepada jenis pembiayaan alat berat seperti traktor, ekskavator, wheel loader, bulldozer, heavy duty trucks, mesin-mesin perindustrian, peralatan kedokteran, power generating sets, boiler, lift, dan sebagainya. Selanjutnya PT ABC berinisiatif untuk melakukan ekspansi untuk membiayai jenis perusahaan pertambangan, logging, pengembangan infrastrukture, transportasi termasuk, industri manufaktur, dan sebagainya.
60
Tabel 10 Target Peningkatan Aktiva Produktif berdasarkan Jenis Pembiayaan

Akt ual 2005 (dlm Rp Milyar) Consumer Financing Leasing Lain-lain T ot al Budget 2006 Selisih Amortisasi selama Target 2006 2006 22.00 74.70 (4.80) 91.90 48.90 165.90 (10.80) 204.00
56.00 86.00 12.80 154.80
82.90 177.20 6.80 266.90
26.90 91.20 (6.00) 112.10
Tabel 11 Target Peningkatan Aktiva Produktif berdasarkan Objek Pembiayaan

Objek Pembiayaan Alat berat Percetakan Angkutan Laut Genset Kendaraan Niaga Kendaraan Penumpang Perbengkelan Steel Working Tanah dan Bangunan Kedokteran Plastik Lain-lain Total Aktual 2005 (milyar Rp) 21.83 2.74 3.00 2.65 22.95 39.82 3.10 15.30 8.10 0.80 1.25 0.40 121.94 Budget 2006 (milyar Rp) 35.00 3.00 5.00 10.00 30.00 50.00 5.00 25.00 5.00 2.00 34.00 204.00
(e) Objektif lainnya adalah untuk mengembangkan dan menyediakan produk dan jasa yang paling dibutuhkan dan diinginkan customer (Business Solution). Dalam hal business solution yang ditawarkan, perusahaan selain menyediakan jasa pembiayaan namun juga berperan sebagai konsultan yang memberikan bantuan terhadap kelancaran dan pengembangan bisnis customer.
61
Ukuran-ukuran yang digunakan sebagai indikator kesuksesan pencapaian tujuan tersebut dibagi berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan, kualitas pelanggan, dan tingkat retensi, yang selanjutnya dibagi berdasarkan cabang, sebagai berikut: Tabel 12 Ukuran dan Target untuk Kepuasan Pelanggan
Divisi Pemasaran Kantor Pusat (Jakarta) Proses kredit tidak lebih dari 3 hari untuk pembiayaan leasing Rp 500 jt, 1 minggu untuk pembiayaan Rp 1 milyar. Untuk konsumen finance tidak lebih dari 2 hari Divisi Pemasaran Cabang Surabaya Proses kredit maks. 2 hari untuk Consumer Finance Maks. 3 hari untuk plafond leasing Rp 500 jt, maks. 1 minggu untuk plafond Rp 1 milyar Divisi Pemasaran Cabang Semarang Proses kredit tidak lebih dari 3 hari untuk pembiayaan leasing Rp 500 jt, 1 minggu untuk pembiayaan Rp 1 milyar. Untuk konsumen finance tidak lebih dari 2 hari
Tabel 13 Ukuran dan Target untuk Kualitas Pelanggan

Divisi Pemasaran Kantor Pusat (Jakarta) Tingkat overdue tidak melebihi 5% dari aktiva produktif dan Non Performing Loan tidak lebih dari 2% Divisi Pemasaran Cabang Surabaya Tingkat overdue tidak melebihi 5% dari aktiva produktif dan Non Performing Loan tidak lebih dari 2% Divisi Pemasaran Cabang Semarang Tingkat overdue tidak melebihi 5% dari aktiva produktif dan Non Performing Loan tidak lebih dari 2%
Tabel 14 Ukuran dan Target untuk Retensi Pelanggan

Divisi Pemasaran Kantor Pusat (Jakarta) Kunjungan periodik kepada pelanggan yang potensial sehingga repetitive customers meningkat min 25% dari posisi tahun 2005 Menawarkan produk yang merupakan solusi bagi keperluan usahanya Divisi Pemasaran Cabang Surabaya Kunjungan periodik kepada pelanggan yang potensial sehingga repetitive customers meningkat min 25% dari posisi tahun 2005 Menawarkan produk yang merupakan solusi bagi keperluan usahanya Divisi Pemasaran Cabang Semarang
Menawarkan produk yang merupakan solusi bagi keperluan usahanya
Divisi LAD & RMD Proses penyiapan dokumen kontrak perorangan 1 hari dan perusahaan 2 hari Proses pemeriksaan untuk pengeluaran dana maksimal 1 hari
62
Proses penyiapan dan pengembalian dokumen lunas pada hari yang sama saat diminta
Proses penyiapan dan pengembalian dokumen ET pada hari berikut sejak permintaan final
Pengiriman dokumen perjanjian kepada debitur sebelum jatuh tempo cicilan pertama
Menjaga hubungan yang baik dengan aparat, entertain secara berkala Seleksi rekanan yang tidak baik pelayanannya Dokumen kontrak-kontrak untuk eksekusi/litigasi/repossess
Divisi Keuangan dan Akuntansi (a). Debitur - Permohonan Disbursement of portfolio dari bagian pemasaran dibayarkan secara tepat waktu - Inquiry O/S dijawab 30 menit disetelah diajukan oleh customer service atau divisi lainnya - Penarikan BPKB dari kreditur 3 hari setelah adanya pembayaran dari pelanggan (b). Bank: menyediakan informasi, menjawab pertanyaan, penarikan atau pembayaran pinjaman, dan membuat laporan secara tepat waktu
63
(c). Pemerintah: melaksanakan tugas penyusunan laporan, kepatuhan, tax saving, dan melayani pemeriksaan pajak secara akurat (d). Divisi lainnya: melayani pengajuan pengisian kembali kas kecil, uang muka, pengobatan, dan pembayaran ke vendor secara tepat waktu. Selain itu menganalisa pengeluaran dari tiap-tiap divisi dengan tujuan cost control, dimana biaya overhead tidak melebihi 5.5% dari aktiva produktif.
4.2.3Perspektif Internal Proses (a). PT ABC akan mengadakan cross functional communication dengan meningkatkan kemampuan dari masing-masing divisi agar dapat memahami peranan dan kontribusi dari divisi lainnya. Khususnya untuk tiga bulan pertama pada tahun 2006, cross internal training telah dijalankan dengan lebih intensif untuk meningkatkan kemampuan pegawai pemasaran di bidang keuangan, manajemen resiko, dan akuntansi, sehingga mampu berperan sebagai deal maker yang handal dan memiliki kemampuan untuk memberikan solusi terhadap masalah-masalah keuangan pelanggan. Dengan demikian proses dealing dengan pelanggan menjadi tidak berbelit-belit dari pegawai yang bersangkutan ke jenjang yang lebih tinggi. Manajemen berpendapat bahwa pemisahan fungsi antar divisi tidak akan memberikan value terhadap pelanggan. (b). Mensimplifikasi proses bisnis dari aktivitas masing-masing departemen untuk meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah. Upaya mensimplifikasikan proses bisnis tersebut bertujuan agar dapat meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah, terutama pada proses persetujuan kredit, negosiasi dengan pelanggan untuk
64
pengikatan dan pemenuhan syarat-syarat kredit, dan pencairan dana kepada pelanggan. (c). Menerapkan konsep kerjasama dengan pemasok dengan pola win-win solution dan melihatnya sebagai suatu hubungan jangka panjang. Pemasok secara periodik akan diundang untuk melatih mengenai peralatan, persediaan, dan mesin yang disediakan olehnya, dalam hal informasi spesifikasi teknis, harga penjualan kembali, dan potential buyers pada second hand markets. (d). Konsep kerjasama yang akan diterapkan dengan pelanggan dan/atau pemasok adalah via partnership/linkages langsung atau tidak langsung, yang setidaknya terdiri dari 2 hal yaitu: - Konsep linkages yang didevelop secara kreatif, misalnya diantara perusahaan asuransi kerugian rekanan PT ABC dengan bengkel-bengkel yang dibiayai oleh PT ABC. - Persaingan yang masih didominasi oleh conventional selling, seperti yang dilakukan perbankan dengan mengacu pada ketentuan Bank Indonesia yang ketat. PT ABC banyak melakukan relaksasi terhadap ketentuan-ketentuan yang berbelitbelit tersebut. Tim divisi pemasaran dan direksi bersama-sama akan menyusun program linkages atau partnership yang dimaksud tersebut, terutama untuk tujuan memperoleh sasaran new market. Dimasa mendatang jenis pembiayaan yang ditawarkan akan diupayakan agar dapat lebih bervariasi, dengan fokus pada pembiayaan alat berat dan jenis pembiayaan baru lainnya, seperti untuk kegiatan pertambangan, logging, pengembangan infrastrukture, transportasi, industri manufaktur, dan sebagainya. (e). Upaya Growth strategy dengan mengekspansi terhadap jenis pasar yang baru, maka strategi yang ditempuh dalam berinovasi adalah sebagai berikut:
65
- Menawarkan paket jasa/produk baru, misalnya pembiayaan pembangunan pelabuhan atau shipyard melalui penyediaan barang-barang modal yang diperlukan - Meningkatkan kualitas dari jasa/produk baru, terutama dengan kecepatan pelayanan - Mengantisipasi kebutuhan pelanggan dimasa mendatang, misalnya dengan menyiapkan sistem plafon pembiayaan kepada nasabah - Meluncurkan produk baru secara cepat dan tepat, misalnya pembiayaan konstruksi tongkang dihulu dikombinasikan dengan pembiayaan pembelian tongkang dihilir oleh nasabah PT ABC
Ukuran-ukuran yang digunakan sebagai indikator keberhasilan pencapaian objektif tersebut adalah: Divisi Marketing Diskusi secara periodik setiap bulan dengan merumuskan dan memecahkan masalahmasalah operasional dan pemasaran yang dihadapi antar departemen guna memperbaiki proses bisnis untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Divisi LAD & RMD Data, informasi, dan dokumen mengenai nasabah dan jaminan lengkap akurat Peran serta account officer memeriksa kelengkapan dokumen pada saat penyerahan oleh debitur/pemasok Memberitahu sejak dini tentang kekurangan dokumen Komputerisasi pembuatan Perjanjian Pokok Monitor dan memeriksa secara dini kredit yang diduga bermasalah
66
Dukungan manajemen atas tindakan yang cepat dan tepat terhadap kredit bermasalah dan penjualan repo asset
Data dokumen serta kewajiban tertunggak terus diperbaharui secara akurat Sistim filing yang benar agar semua yang berkepentingan dapat mengakses dan memperoleh informasi yang akurat
Divisi Keuangan dan Akuntansi Meningkatkan kerjasama dengan divisi pemasaran dan LAD/RMD Memanfaatkan internet banking untuk transfer uang Menjaga hubungan yang baik dengan pegawai admin bank
4.2.4Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (a). Upaya untuk mengadakan lebih banyak cross internal training, sehingga karyawan diharapkan semakin handal memecahkan masalah dan dapat menghasilkan semakin banyak ide-ide kreatif. Dengan demikian karyawan mampu menawarkan pelayanan yang inovatif, bermanfaat, dan andal dalam memenuhi kebutuhan dari pelanggan. (b). Upaya untuk membuka kesempatan yang sama kepada semua pegawai dan menciptakan suatu lingkungan kerja yang mendorong komunikasi yang terbuka, pengembangan pribadi, dan peningkatan kreativitas. Employee Development Program yang dikembangkan didalam organisasi bertujuan untuk mengembangkan kepemimpinan sehingga para manager dan supervisor memiliki objektif dan tanggung jawab untuk melakukan coaching terhadap semua staf yang berada dibawahnya. Objektif tersebut akan dinilai dengan scorecard. (c). Sasaran untuk menghilangkan pembatasan secara fungsional yang selama ini ada didalam organisasi. Kini diharapkan semua departemen akan bekerjasama untuk
67
mencapai objektif yang terdapat pada strategi perusahaan. Bersama-bersama mereka akan bekerja secara tim, bukan lagi secara individu, dalam memecahkan persoalanpersoalan yang dihadapi didalam organisasi. (d). Komunikasi antara divisi dan bottom up akan lebih ditingkatkan melalui dua jalur kegiatan, yaitu melalui objektif pekerjaan dari masing-masing pemimpin divisi yang menekankan peningkatan inter-departmental communication, serta melalui sarana banding yang disediakan dalam proses persetujuan kredit. (e). Struktur organisasi disusun agar dapat menjadi lebih datar sehingga pihak manajemen dapat memiliki akses yang lebih baik mengenai pengetahuan atas kebutuhan pelanggan dan mengenai kendala-kendala apa saja yang dihadapi karyawan dilapangan. Dengan demikian pihak manajemen dapat memberikan solusi dalam menentukan langkah-langkah apa saja yang perlu dilakukan, serta dapat merubah strategi dan objektif perusahaan pada waktu yang tepat. (f). Agar proses bisnis internal dapat berjalan secara lebih efisien dan agar dapat meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, maka organisasi akan disusun secara desentralisasi, khususnya untuk cabang yang berada diluar Jakarta, dengan memberikan kekuasaan dan delegasi sampai dengan batasan-batasan tertentu yang telah ditetapkan oleh manajemen. Pemberdayaan atau enpowerment ini bertujuan agar sumber daya yang ada dapat mengambil risiko yang diperlukan. (g). Pegawai Information Technology (IT) akan lebih banyak dilibatkan dalam pemahaman proses bisnis perusahaan sehingga dapat menggabungkan beberapa business process dan IT. Penggabungan IT bertujuan agar dapat mengakomodasi streamlined business processes agar tidak hanya melayani pelanggan secara lebih baik namun juga untuk meningkatkan kemampuannya untuk memperbaiki performa penjualan dan mutu pelayanan perusahaan.
68
Ukuran-ukuran yang digunakan sebagai indikator keberhasilan pencapaian objektif tersebut adalah: Tabel 15 Ringkasan Ukuran dan Target untuk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Divisi Pemasaran Kantor Pusat (Jakarta) Optimalisasi manfaat program komputer guna kelancaran informasi dan pelayanan kepada nasabah Ketrampilan bernegosiasi guna mendapatkan bisnis Menambah tenaga spesialis dibidang operating lease/rental Cross selling produk-produk PT ABC diantara pegawai pemasaran (rapat bulanan) Memberikan pelatihan atau sesi diskusi secara berkala oleh direksi dan manajer kepada staf marketing (dilakukan minimal 2 bulan sekali) untuk meningkatkan kemampuan problem solving dan melengkapi dengan bekal pemahaman manajemen resiko Divisi Pemasaran Cabang Surabaya Optimalisasi manfaat program komputer guna kelancaran informasi dan pelayanan kepada nasabah Ketrampilan bernegosiasi guna mendapatkan bisnis Menambah tenaga spesialis dibidang operating lease/rental Cross selling produk-produk PT ABC diantara pegawai pemasaran (rapat bulanan) Memberikan pelatihan atau sesi diskusi secara berkala oleh direksi dan manajer kepada staf marketing (dilakukan minimal 2 bulan sekali) untuk meningkatkan kemampuan problem solving dan melengkapi dengan bekal pemahaman manajemen resiko Divisi Pemasaran Cabang Semarang Internal training oleh Branch Manager kepada Account Officer di bidang pemasaran Koordinasi dengan Personal/Divisi di Kantor Pusat untuk memberikan pelatihan kepada personil di cabang
Divisi LAD & RMD Membagi pemahaman kepada Account Officer mengenai syarat pengikatan, syarat pencairan, pemeriksaan dokumen, pemahaman faktor-faktor yang mempengaruhi nilai jaminan Secara periodik empat bulanan, review bersama masalah pencairan dengan pemasaran Informasi lengkap dan jelas kepada pemasok tentang syarat realisasi pembayaran Update cabang dengan form dan kontrak-kontrak baru Wajib mengadakan pelatihan mengenai penagihan/negosiasi, dasar-dasar keuangan, analisa kredit/laporan keuangan, memberikan training ke cabang-cabang mengenai penilaian jaminan dan legal, serta mengikuti training-training mengenai objek yang dibiayai
69
Divisi Keuangan dan Akuntansi Memanfaatkan program IT untuk meningkatkan efisiensi dan efektif (coaching) Meningkatkan level produktivitas per staf (dari peningkatan volume bisnis dan cabang baru) Pelatihan sesuai dengan tugas masing-masing staf sebanyak tiga kali selama setahun oleh manajer dan dewan direksi Pelatihan dan sesi diskusi oleh manajer dan dewan direksi, dengan jadwal pada bulan April, July, September, dan Desember mengenai prosedur akuntansi (PSAK), tax update, IT update, produk marketing, dan aspek-aspek hukum dalam bisnis.
4.3 Evaluasi Penerapan Balanced Scorecard pada PT ABC Berikut ini merupakan evaluasi atas Balanced Scorecard yang telah disusun oleh PT ABC. Dimana evaluasi tersebut akan dinilai berdasarkan peta strategi yang telah dirancang pada PT ABC, sebagai berikut:
4.3.1 Evaluasi Perspektif Keuangan Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yaitu menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Peranan ganda tersebut dapat tercapai dari hasil implementasi Balanced Scorecard pada PT ABC, dengan memberikan gambaran bahwa adanya peningkatan kinerja pada tahun 2006 dibandingkan tahun sebelumnya, sebagai berikut:
70
Tabel 16 Perbandingan Kinerja Keuangan antara Anggaran 2006, Realisasi 2006 dan 2005
(Dalam Milyar Rupiah) EVA NP BT P roduct ive Asset s Revenue B u dge te d 2006 2,338 13,900 266.900 44.400 Actu al 2006 3,340 14,511 226.690 41.000 Actu al 2005 5,900 13,717 154.800 30.500
Meskipun PT ABC tidak mampu untuk mencapai pendapatan yang telah dianggarkan untuk tahun 2006 namun mampu untuk meningkatkannya dibanding tahun 2005. Adapun penyebab dari peningkatan tersebut, yaitu adanya peningkatan peranan dari pihak manajemen untuk membantu divisi pemasaran dalam memperoleh sasaran pelanggan, penetapan sasaran atau target market secara lebih jelas, dan peningkatan permintaan dari repetitive customers sebagai akibat dari peningkatan kualitas pelayanan dari PT ABC. Data dibawah menunjukkan bahwa adanya peningkatan NPBT dari tahun 2005 ke tahun 2006 yang disebabkan oleh keberhasilan PT ABC untuk meningkatkan penghasilannya, namun apabila diliat dari jumlah cost of fund dan operating expense maka terlihat pula adanya peningkatan. Peningkatan biaya tersebut disebabkan karena pada tahun 2005 PT ABC memperoleh sumber dana murah dari pemegang saham dengan suku bunga pinjaman 0.6%, sedangkan pada tahun 2006 sumber dana berasal dari pihak ketiga dengan suku bunga pinjaman yang lebih tinggi. Disamping itu pada tahun 2006 PT ABC harus mengakui Biaya Provisi atas Piutang yang tak Tertagih sejumlah Rp 7.9 Milyar, serta perusahaan belum mampu untuk menekan biaya overhead maksimum 5,5% dari aktiva produktif.
71
Tabel 17 Ringkasan Pendapatan dan Biaya PT ABC

B u dge te d 2006 44,176 16,218 27,958 14,758 Actu al 2006 41,051 14,791 26,260 17,509 Actu al 2005 29,912 3,560 26,352 9,289
Revenues Cost of Fund Gross P rofit T ot al S elling Exp, P rovision Decline Repo Asset s, Bad Debt P rovision, Operat ing Exp OP AI before Ot her Income/Expense Int erest Income Realized & Unrealized Forex Gain (Loss) Ot her Income (Expenses)
13,200 242 567
8,751 969 4,077 714
17,063 611 (4,238) 281
NP BT
14,009
14,511
13,717
Disamping itu, tolak ukur yang dapat dipergunakan untuk menunjukkan kinerja dari masing-masing Cabang dan Kantor Pusat dalam mencapai sasaran pertumbuhan adalah sebagai berikut: Tabel 18 Perbandingan Kinerja Keuangan Kantor Pusat dan Kantor Cabang PT ABC
Kantor Pusat dalam Milyar Rupiah Pembiayaan Fee based income Aktiva produktif Revenue Target Cabang Cabang Surabaya Semarang Persentasi Selisih RealisasiTarget 107% 210% 85% 94%
Total
Realisasi
Selisih
132.00 0.66 196.90 36.40
48.00 0.24 50.00 8.00
24.00 0.12 20.00 -
204.00 1.02 266.90 44.40
218.77 2.14 226.69 41.65
14.77 1.12 (40.21) (2.75)
Meskipun PT ABC berhasil untuk meningkatkan kinerja keuangannya selama tahun 2006, namun masih ditemukan berbagai kelemahan dari pemilihan objektif, ukuran, dan target pada Perspektif Keuangan, sebagai berikut: Menggunakan alat pengukuran sebagai objektif keuangan. Dimana objektif dari pencapaian EVA merupakan ukuran untuk meningkatkan nilai pemegang saham,
72
objektif dari NPBT merupakan ukuran untuk memaksimalkan profit, sedangkan objektif dari Productive Assets Growth dan Revenue Growth merupakan ukuran untuk mencapai pertumbuhan pendapatan. Karena itu disarankan agar diperbaikinya. Disamping itu, ketiga tujuan strategis tersebut sebenarnya memiliki tujuan yang terpisah, namun karena terletak sejajar dalam peta strategi maka menyebabkan hubungan sebab-akibat yang ada dari masing-masing objektif tersebut tidak tergambar secara jelas. Dimana objektif dari peningkatan nilai pemegang saham merupakan tujuan akhir dari hasil pemaksimalan profit dan pertumbuhan pendapatan. Disarankan agar tolak ukur kinerja yang diberlakukan bagi Divisi Keuangan dan Akuntasi, dalam hal objektif untuk mencapai perolehan funding sebesar Rp 74 Milyar, dipergunakan sebagai alat pengukuran dalam Perspektif Internal. Ukuran untuk mencapai target investasi dalam pasar modal, obligasi, dan lain-lain tidak merupakan objektif yang kritikal bagi pencapaian strategi perusahaan. Karena itu sebaiknya dihilangkan dari objektif perspektif keuangan. Berdasarkan kelemahan yang ditemukan tersebut maka diusulkan agar objektif Perspektif Keuangan PT ABC diubah menjadi sebagai berikut: Gambar 5 Usulan Rancangan Peta Strategi untuk Perspektif Keuangan
Meningkatkan nilai pemegang saham
Pertumbuhan Pendapatan
Memaksimalkan profit
73
Berdasarkan usulan objektif perspektif keuangan yang baru maka ukuran, target, dan inisiatif yang hendak dicapai adalah sebagai berikut: Tabel 19 Objektif, Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Perspektif Keuangan
Objektif Meningkatkan nilai pemegang saham Meningkatkan nilai pemegang saham Memaksimalkan profit Memaksimalkan profit Memaksimalkan profit Memaksimalkan profit Memaksimalkan profit Pertumbuhan Pendapatan Pertumbuhan Pendapatan Ukuran EVA NPBT Biaya Overhead Biaya penagihan & Repossesion Biaya Hokum Jumlah pembiayaan Fee Based Income Pertumbuhan Revenue Pertumbuhan Aktiva Produktif Target Rp 2.338 M Rp 13.9 M Maks. 5.5% dari Aktiva Produktif Rp 300 Juta Rp 120 Juta Rp 204 milyar Min. 0.5% dari nilai pembiayaan 48% 72% Activity Accounting Cost control Cost control Akuisisi & retensi pelanggan Akuisisi & retensi pelanggan Akuisisi & retensi pelanggan Inisiatif
Disamping usulan yang telah dijabarkan tersebut, disarankan juga agar objektif Activity Accounting yang telah dipilih oleh perusahaan sebagai salah satu objektif dari Perspektif Internal Proses sebaiknya dipergunakan sebagai inisiatif yang dapat mendukung perusahaan untuk mencapai objektif mengelola biaya secara lebih efisien.
4.2.2
Evaluasi Perspektif Pelanggan PT ABC sebagai perusahaan yang bergerak di bidang keuangan menyadari harus
menghadapi berbagai macam resiko persaingan, yaitu seperti menghadapi persaingan pihak perbankan yang mulai terjun pada bisnis lembaga keuangan, persaingan dengan perusahaan pembiayaan asing/patungan yang semakin agresif, dan banyaknya jumlah pemain lokal yang semakin menekan marjin yang diperoleh. Untuk menghadapinya maka PT ABC memilih strategi fokus, dengan berupaya mengelola biaya secara efisien serta untuk fokus terhadap segmen pelanggan tertentu.
74
Sebagai sarana untuk mendukung pencapaian dari strategi fokus tersebut maka strategi pada perspektif pelanggan yang diterapkan adalah strategi yang mampu meningkatkan kepuasan pelanggan dengan meningkatkan kualitas pelayanan jasa yang disediakan oleh PT ABC. Action plan yang diperlukan untuk mencapai hal tersebut adalah menambah jangkauan perusahaan terhadap pelanggan baru, meningkatkan siklus waktu dan kecepatan PT ABC untuk memproses pelayanan kepada pelanggan, dan mengembangkan kemampuan untuk membantu pelanggan dalam memecahkan persoalanpersoalannya. Berdasarkan value proposition yang hendak disampaikan kepada pelanggan maka action plan yang perlu dijalankan pada perspektif pelanggan PT ABC adalah sebagai berikut: Gambar 6 Usulan Rancangan Peta Strategi untuk Perspektif Pelanggan
Branching Out
Pelayanan yang berkualitas
Business Solution
Kekurangan yang ditemukan pada perspektif pelanggan yang semula dirancang oleh PT ABC adalah dalam hal pemilihan objektif pricing. Mengingat bahwa perusahaan pembiayaan sangat dipengaruhi oleh kebijakan yang ditentukan oleh Bank Indonesia, maka PT ABC tidak fleksibel dalam menentukan harga dan suku bunga kredit yang ditawarkan kepada pelanggan. Kendala tersebut juga dipengaruhi oleh kesulitan PT ABC untuk memperoleh sumber dana yang murah. Karena itu pada proses pemilihan customer value proposition, unsur pricing bukan merupakan success factor yang mampu mendukung perolehan sasaran pelanggan.
75
Objektif Selection of Target Market dinilai bukan merupakan value proposition yang hendak ditawarkan kepada pelanggan, melainkan bagian dari internal proses untuk memperoleh sasaran pelanggan yang tepat. Karena itu dinilai objektif tersebut dihilangkan dari Perspektif Pelanggan. Selain itu dalam hal pemilihan ukuran, PT ABC sebaiknya mengurangi suatu alat pengukuran yang terdapat Perspektif Pelanggan, yaitu: Tingkat overdue tidak melebihi 5% dari aktiva produktif Non Performing Loan tidak lebih dari 2%
PT ABC menggunakan kedua ukuran tersebut sebagai indikator untuk menilai kualitas dari pelanggannya. Sebaiknya kedua ukuran tersebut dipergunakan pada Perspektif Internal sebagai alat pengukuran untuk objektif menerapkan Manajemen Resiko.
4.2.2.1Branching Out Karena menyadari ketatnya persaingan untuk memperoleh sasaran pelanggan di kota besar terutama di Jakarta dengan jenis pelayanan yang serupa dengan perusahaan kompetitor lainnya maka PT ABC memilih untuk menambah fokusnya terhadap pelanggan yang berada di luar kota Jakarta yang memiliki prospek untuk berkembang, seperti di Kalimantan, Sulawesi, dan Sumatera atas kegiatan pertambangannya. Untuk itu diharapkan dengan sasaran branching out dapat berperan untuk memperoleh kesempatan mengakuisisi pelanggan baru. Objektif branching out untuk memperluas jangkauan dan akses pembiayaan PT ABC telah memenuhi salah satu visi dan strategi jangka panjang perusahaan. Namun kiranya penentuan lokasi dari pembukaan cabang baru hendaknya dilakukan secara teliti dengan mempertimbangkan syarat dari market development, yaitu bahwa perusahaan
76
harus memiliki kesiapan modal dan sumber tenaga kerja untuk mengelola kegiatan operasi di lokasi cabang yang bersangkutan. Meskipun pemilihan objektif branching out sudah dianggap tepat namun perusahaan tidak memiliki alat pengukuran yang spesifik untuk mengukur keberhasilan dari objektif tersebut. Alat pengukuran yang dapat dipergunakan untuk objektif tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 20 Ukuran, Target, dan Inisiatif untuk Objektif Branching Out
Objektif Branching Out Branching Out Ukuran Target Inisiatif Pre-eliminary survey Pre-eliminary survey
Jumlah biaya untuk memperoleh Maksimum Rp XXX pelanggan baru Estimasi nilai yang dapat diperoleh Minimum Rp XXX dari pencapaian sasaran pelanggan baru
4.2.2.2Pelayanan yang Berkualitas Berdasarkan kelemahan yang telah diidentifikasi pada SWOT analysis maka manajemen telah menyadari bahwa sumber manusia PT ABC masing bersifat kurang proaktif dan belum mampu mencapai response time yang diharapkan sebagai upaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh PT ABC. Kegagalan untuk memperbaiki kelemahan tersebut dapat menghancurkan eksistensi dan image perusahaan dimata pelanggan. Hal tersebut disebabkan karena kesulitan PT ABC untuk memperoleh sumber dana yang murah sehingga hanya mampu menyediakan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan, bukan pemberian harga yang lebih rendah dibanding pesaingnya.
77
Untuk itu diusulkan ukuran, target, dan inisiatif yang tepat sehingga dapat menggambarkan kinerja PT ABC dalam upaya menghasilkan pelayanan yang berkualitas, sebagai berikut: Tabel 21 Ukuran, Target, dan Inisiatif untuk Objektif Pelayanan yang Berkualitas
Objektif Pelayanan berkualitas Pelayanan berkualitas Pelayanan berkualitas yang Ukuran % peningkatan kepuasan pelanggan Tingkat keluhan pelanggan % retensi pelanggan 40% Target Inisiatif -Meningkatkan sistim informasi -Pelatihan karyawan secara lebih intensif -Survei terhadap pelanggan Customer Service Data Base Customer Data Base
yang yang
0% Peningkatan 25% dari tahun sebelumnya
Ukuran waktu proses pelayanan yang semula dipergunakan sebagai mengukur kepuasan pelanggan pada Perspektif Pelanggan disarankan agar digunakan pada Objektif Percepatan Waktu Pelayanan pada Perspektif Internal Proses.
4.2.2.3 Business Solution Sebagai salah upaya untuk meningkatkan mutu pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan maka PT ABC memilih sasaran strategis ini. Keberhasilan untuk menyampaikan value proposition tersebut kepada pelanggan dapat memberikan PT ABC keunggulan strategis dibanding perusahaan pesaingnya, dengan memungkinkan adanya peningkatan dari jumlah retensi pelanggan. Namun pada objektif tersebut ditemukan suatu kelemahan, yaitu PT ABC tidak memiliki ukuran dan target nilai secara kuantitatif sehingga kurang mampu memberikan arahan bagi karyawan atas objektif yang hendak dicapai. Sebaliknya, tanpa alat pengukuran dan target yang tepat untuk objektif tersebut maka manajemen tidak dapat
78
mengetahui keberhasilan yang mampu dicapai oleh karyawan. Ukuran dan target yang disarankan adalah sebagai berikut: Tabel 22 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Business Solution
Objektif Business Solution Ukuran Jumlah pelayanan baru yang mampu dihasilkan untuk membantu memecahkan persoalan pelanggan Target 45% Inisiatif Komunikasi yang mendalam dengan pelanggan
4.2.3
Evaluasi Perspektif Internal Proses Perspektif internal proses merupakan perspektif yang berkaitan dengan proses
peningkatan kualitas (mutu) pelayanan sehingga mampu memberikan nilai tertinggi kepada pelanggan. Pengendalian kualitas pelayanan merupakan faktor penting pada perusahaan pembiayaan, khususnya yang berskala menengah ke bawah, karena ketidakmampuan mereka untuk bersaing menawarkan harga yang lebih murah dibanding pesaingnya. Proses internal yang dipilih oleh perusahaan harus dapat mendukung value proposition yang dipilih dalam perspektif pelanggan, yang pada akhirnya diikuti pencapaian tujuan dalam perspektif keuangan. Karena itu sasaran strategi pada proses bisnis harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan dan disarankan menjadi sebagai berikut:
79
Gambar 7 Usulan Rancangan Peta Strategi untuk Perspektif Internal Proses
Proses Manajemen Operasi
Proses Manajemen Pelanggan
- Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko - Percepatan Waktu Pelayanan - Funding
- Pemilihan segmen pelanggan - Peningkatan retensi pelanggan - Peningkatan kerjasama dengan pemasok
Terdapat usulan perubahan pada perspektif internal proses dari perancangan awal yang telah disusun oleh PT ABC, sebagai berikut: Upaya dalam meningkatkan proses inovasi tidak memiliki banyak perkembangan atau perubahan. Hal tersebut disebabkan karena jenis produk yang ditawarkan PT ABC bersifat serupa atau sejenis dengan yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing, yaitu berupa jenis pembiayaan consumer finance, leasing, dan factoring. Karena itu proses inovasi yang ditemukan pada PT ABC lebih mengarah pada proses penciptaaan kerjasama yang lebih inovatif dengan pemasok sehingga dapat menciptakan suatu pembiayaan atas segmen yang baru. Sedangkan untuk penawaran paket jasa atau produk baru bergantung pada kebutuhan dari masing-masing pelanggan dengan berupaya mengantisipasi kebutuhan tersebut bagi pelanggan dimasa mendatang. Berdasarkan kondisi yang ditemukan tersebut maka PT ABC sebaiknya menghilangkan objektif proses inovasi karena bukan merupakan suatu objektif yang kritikal bagi pencapaian strategi perusahaan. Objektif dari Activity accounting bertujuan untuk mendukung proses pengelolaan biaya secara efektif sehingga dapat memonitor biaya dan penghasilan dari setiap aktivitas yang terjadi pada perusahaan. Namun kiranya sulit untuk menentukan alat pengukuran dan target untuk menilai keberhasilannya apabila dipergunakan sebagai
80
salah satu objektif pada Perspektif Internal Proses. Karena itu disarankan agar Activity Accounting tersebut hanya digunakan sebagai inisiatif pada Perspektif Keuangan. Objektif Funding yang semula dipergunakan pada perspektif keuangan disarankan agar dipergunakan sebagai salah satu objektif pada proses operasi. Objektif akuisisi/retensi pada Proses Pengelolaan Pelanggan telah ditemukan pada Perspektif Pelanggan. Karena itu disarankan agar objektif tersebut diubah menjadi objektif percepatan waktu pelayanan sebagai salah satu sarana pengendali atas kualitas pelayanan yang ditawarkan oleh PT ABC. Objektif training in selection of target market and its retention akan lebih tepat apabila dipindahkan ke dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
4.2.3.1 Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko PT ABC sebagai perusahaan yang bergerak di industri multifinance seharusnya lebih menekankan pada unsur manajemen resiko sebagai suatu unsur yang sangat berpengaruh bagi eksistensi perusahaan. Jenis industri tersebut menjadi pertimbangan untuk menyarankan agar perusahaan memasukkan ukuran kinerja yang terkait dengan kekhususan industri jasa keuangan, yaitu ukuran risiko. Manajemen risiko dalam portfolio penyaluran kredit yang telah dan akan dilakukan merupakan salah satu kunci keberhasilan bagi perusahaan yang bergerak dalam industri keuangan. Kiranya manajemen resiko yang dapat diterapkan pada PT ABC sebagai perusahaan multifinance bersifat preventif, bukan perbaikan. Mengingat bahwa adanya resiko kompetisi dengan perusahaan dari jenis industri perbankan yang saat ini juga menawarkan jenis pelayanan yang sama dengan menyediakan suku bunga pinjaman yang lebih rendah, maka pelayanan yang diberikan kepada pelanggan PT ABC harus lebih memuaskan, seperti dengan menyediakan proses persetujuan kredit yang lebih singkat,
81
tanpa syarat-syarat kredit yang membebankan, dengan meminimalkan proses birokrasi yang terdapat pada internal proses. Disinilah manajemen resiko sangat berperan, dengan menerapkan prinsip know your customer better melalui faktor-faktor karakter, latar belakang bisnis, dan industri yang terkait. Prinsip tersebut selain sangat efektif bagi repetitive customer juga kepada nasabah baru yang telah menjalankan usahanya cukup lama dan direferensi oleh orang-orang yang sangat mengenal nasabah-nasabah tersebut. Diharapkan pelaksanaan dari manajemen resiko tersebut dapat didukung oleh implementasi dari objektif divisi LAD &RMD pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaraan. Disamping itu, sebagai suatu upaya untuk mengurangi resiko kredit yang mungkin ditimbulkan dari suatu industri dimasa mendatang maka dinilai bahwa manajemen PT ABC telah tepat untuk memilih suatu kebijakan untuk menyebarkan jenis industri yang dibiayakannya. Beberapa ukuran yang pilih oleh PT ABC dalam perspektif pelanggan yang dinilai lebih tepat apabila dimasukkan sebagai ukuran pada objektif Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko tersebut, yaitu: Tingkat overdue tidak melebihi 5% dari aktiva produktif Non Performing Loan tidak lebih dari 2%
82
Tabel 23 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko
Objektif Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko Ukuran Tingkat overdue piutang Non Performing Loan Ketaatan terhadap prosedur pemeriksaan persetujuan kredit dan pemantauan kredit yang bermasalah Target Tidak melebihi 5% dari aktiva produktif Inisiatif Customer database Customer database -Sistem administrasi kredit yang efisien dan efektif -Control dari internal audit untuk memonitor kepatuhan terhadap prosedur pelaksanaan manajemen resiko
Tidak lebih dari 2%
Data, informasi, dan dokumen mengenai nasabah dan jaminan lengkap akurat - Peran serta account officer memeriksa kelengkapan dokumen pada saat penyerahan oleh debitur/pemasok - Memberitahu sejak dini tentang kekurangan dokumen - Komputerisasi pembuatan Perjanjian Pokok - Monitor dan memeriksa secara dini kredit yang diduga bermasalah - Dukungan manajemen atas tindakan yang cepat dan tepat terhadap kredit bermasalah dan penjualan repo asset - Data dokumen serta kewajiban tertunggak terus diperbaharui secara akurat - Sistim filing yang benar agar semua yang berkepentingan dapat mengakses dan memperoleh informasi yang akurat
4.2.3.2 Percepatan Waktu Pelayanan Objektif ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang disediakan bagi pelanggan. Hal tersebut tentunya sangat mendukung customer value proposition yang hendaknya dicapai pada perspektif pelanggan. Namun sebaiknya perusahaan menambah alat pengukuran untuk mendukung pencapaian dari objektif tersebut, yaitu jumlah masalah yang mampu ditangani dengan segera pada proses pencairan kredit sebagai berikut:
83
Tabel 24 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Percepatan Waktu Pelayanan
Objektif Percepatan waktu pelayanan Ukuran Target Inisiatif Control dari internal audit untuk memonitor waktu proses pelayanan
Waktu proses - Maks. 3 hari untuk pembiayaan leasing Rp 500 jt - Maks 1 minggu untuk pembiayaan Rp 1 milyar. pelayanan
- Maks. 2 hari untuk pembiayaan konsumen - Proses penyiapan dokumen kontrak perorangan 1 hari dan perusahaan 2 hari - Proses pemeriksaan untuk pengeluaran dana maksimal 1 hari - Proses penyiapan dan pengembalian dokumen lunas pada hari yang sama saat diminta - Proses penyiapan dan pengembalian dokumen ET pada hari berikut sejak permintaan final - Pengiriman dokumen perjanjian kepada debitur sebelum jatuh tempo cicilan pertama - Permohonan Disbursement of portfolio dari bagian pemasaran dibayarkan secara tepat waktu - Inquiry O/S dijawab 30 menit disetelah diajukan oleh customer service atau divisi lainnya - Penarikan BPKB dari kreditur 3 hari setelah adanya pembayaran dari pelanggan - Proses menangani keluhan pelanggan makimal 5 hari kerja
Percepatan waktu pelayanan
Jumlah diskusi antar departemen guna memperbaiki proses bisnis Jumlah masalah yang dapat segera ditangani pada proses pencairan kredit
1 minggu sekali
Dukungan dari setiap departemen
Percepatan waktu pelayanan
50%
-Kerjasama antar departemen -Customer Service Data Base
4.2.3.3 Funding Objektif ini merupakan suatu tindakan yang diharapkan dapat mendukung perusahaan untuk memperoleh tambahan modal kerja. Disarankan agar target yang semula dipergunakan pada objektif keuangan, yaitu untuk mencapai funding sebesar Rp 74 Milyar, dipergunakan pada objektif internal proses.
84
Tabel 25 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Funding

Objektif Funding Ukuran Jumlah penambahan modal kerja Rp 74 Milyar Target Inisiatif Meningkatkan hubungan dengan pihak kreditur/investor
4.2.3.4 Pemilihan Segmen Pelanggan Karena tingginya persaingan yang diantara perusahaan pembiayaan yang ada di Indonesia, maka manajemen menyadari bahwa mereka tidak dapat melayani semua market yang ada. Sasaran strategis untuk perspektif pelanggan adalah dimasa mendatang perusahaan akan lebih fokus kepada beberapa sektor yang belum diminati pesaing, seperti pembiayaan boiler, peralatan rumah sakit, serta peralatan konstruksi, docking, dan pembiayaan pembelian kapal tongkang. Alat pengukuran yang disarankan dapat dipergunakan adalah ukuran estimasi kontribusi profit dari masing-masing segmen, ukuran persentase market share dari sasaran pelanggan, atau persentase dari jumlah pelanggan yang kurang menguntungkan. Tabel 26 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Pemilihan Segmen Pelanggan
Objektif Pemilihan segmen pelanggan Pemilihan segmen pelanggan Pemilihan segmen pelanggan Ukuran Estimasi kontribusi profit dari setiap segmen % market share dari sasaran pelanggan % jumlah pelanggan yang kurang menguntungkan Rp xxx Rp xxx Rp xxx Target Inisiatif Pre-eliminary survey Pre-eliminary survey Pre-eliminary survey
85
Pemilihan segmen pelanggan
Jumlah dan pembiayaan
objek
Alat berat: Rp 35 M Percetakan: Rp 3 M Angkutan Laut: Rp 5 M Genset: Rp 10 M Kendaraan Niaga: Rp 30 M Kendaraan Penumpang: Rp 50 M Perbengkelan: Rp 5 M Steel Working: Rp 25 M Kedokteran: Rp 5 M Plastik: Rp 2 M Lain-lain: Rp 34 M
Penentuan sasaran pelanggan pada rencana kerja perusahaan
4.2.3.5 Peningkatan Retensi Pelanggan Saat ini salah satu target sasaran yang hendak dicapai PT ABC untuk mendukung pertumbuhan perusahaan adalah untuk mempertahankan pelanggan lama. Kelemahan yang ditemukan pada sasaran strategis tersebut adalah manajemen menyadari dimasa lalu PT ABC kurang memberikan perhatian yang lebih baik kepada repetitive customers sehingga tidak berpindah ke perusahaan pesaing. Namun dimasa mendatang manajemen berinisiatif untuk memberikan perhatian yang khusus terhadap pelanggan-pelanggan lama tersebut, dengan rencana aksi kunjungan periodik dengan pelanggan, memberikan prioritas penetapan plafon yang pas bagi usaha repetitive customer yang baik, dan meningkatkan hubungan yang lebih personal. Tabel 27 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Peningkatan Retensi Pelanggan
Objektif Peningkatan retensi pelanggan Ukuran Waktu pelayanan rata-rata bagi pelanggan lama Target Maksimum 14 hari Inisiatif -Kunjungan periodik -Memberikan prioritas penetapan plafon yang pas bagi usaha repetitive customer yang baik -Meningkatkan hubungan yang lebih personal
86
4.2.3.6 Peningkatan Kerjasama dengan Pemasok Beberapa manfaat yang diperoleh PT ABC dari hasil kerjasama dengan pemasoknya adalah mereka telah memperkenalkan PT ABC dengan pelanggan baru sehingga pada tahun 2006 PT ABC dapat membukukan pembiayaan sebesar Rp 19 milyar dari pelanggan tersebut. Disamping itu, pemasok bersedia untuk diundang secara periodik untuk melatih mengenai peralatan, persediaan, dan mesin yang disediakan olehnya. Hal tersebut terutama bermanfaat dalam meningkatkan pemahaman pegawai PT ABC mengenai pembiayaan boiler dan mesin garmen. Karena bantuan dari pemasok tersebut, eksposure PT ABC terhadap kedua jenis pembiayaan tersebut dapat meningkat sebesar 6.4% dari total pembiayaan selama tahun 2006, sebagai berikut: Tabel 28 Perbandingan Jumlah Pembiayaan Boiler dan Mesin Garmen pada tahun 2006 dan 2005
Pembiayaan tahun 2006 Boiler Mesin Garmen 7,555,300,000 6,434,070,000 Pembiayaan tahun 2005 1,278,400,000 Selisih Persentasi Kenaikan/ Penurunan 100% 403%
7,555,300,000 5,155,670,000
Pada objektif ini namun tidak ditemukan ukuran dan target yang jelas sehingga dapat memberi gambaran atas keberhasilan atau kegagalan dari pencapaian objektif tersebut. Karena itu diusulkan sebagai berikut:
87
Tabel 29 Ukuran, Target, dan Inisiatif pada Objektif Peningkatan Kerjasama dengan Pemasok
Objektif Peningkatan Kerjasama dengan pemasok Peningkatan Kerjasama dengan pemasok Ukuran Persentase dari jumlah pembiayaan pelanggan baru dari kerjasama dengan pemasok Tingkat kepuasan pemasok atas kerjasamanya dengan PT ABC Target 40% 70% Inisiatif Konsep kerjasama partnership/ linkages langsung atau tidak langsung Scorecard/ survey feedback pemasok
4.2.4
Evaluasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif terakhir pada Balanced Scorecard bertujuan untuk mengembangkan
tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tercapainya tujuan dari tiga perspektif lainnya. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki tiga kategori prinsip, yaitu sistem informasi (Information Capital), pengembangan sumberdaya manusia
(Organizational Capital), dan kemampuan karyawan (Human Capital).
4.2.4.1 Information Capital Sesuai dengan strategi yang hendak dicapai oleh PT ABC, yaitu untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan, maka yang objektif yang kritikal pada Information Capital adalah kemampuan untuk menciptakan suatu jaringan yang terintegrasi (share database) kepada seluruh pegawai yang berkepentingan. Dengan terciptanya jaringan yang terintegrasi tersebut maka diharapkan dapat menjadi suatu sarana yang dapat mendukung pegawai untuk mempercepat proses pengambilan
88
keputusan. Dengan demikian maka diharapkan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diperoleh dari PT ABC. Kelemahan yang ditemukan pada objektif Information Capital adalah tidak dirancang suatu alat pengukuran dan target yang dapat memberikan gambaran secara jelas apakah sistem informasi yang ada dapat menyediakan sarana seperti yang diharapkan. Untuk itu disarankan agar PT ABC menggunakan alat pengukuran siklus waktu yang dapat dihemat dalam proses internal bisnis. Disamping itu kiranya perusahaan menggunakan objektif yang lebih tepat dan sederhana untuk memudahkan karyawan memahami fungsi dan tujuan dari sistem informasi, seperti berikut ini: Gambar 8 Objektif Information Capital
Teknologi yang mendukung perbaikan proses bisnis
Tabel 30 Objektif, Ukuran, Target, dan Inisiatif dari Information Capital

Objektif Pengembangan teknologi yang mendukung perbaikan proses bisnis Ukuran Siklus waktu yang dapat dihemat pada internal proses Target 50% Inisiatif Pengembangan jaringan yang terintegrasi (share database)
89
4.2.4.2 Organizational Capital Objektif Organizational Capital yang semula dirancang oleh PT ABC adalah organisasi yang mendatar, kemampuan perusahaan untuk menghilangkan pembatasan secara fungsional, dan proses desentralisasi. Namun PT ABC tidak memiliki alat ukuran dan target yang jelas untuk objektif tersebut. Untuk mengatasinya maka perusahaan dapat menggunakan ukuran dan target lainnya berdasarkan temuan yang diperoleh pada proses pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard PT ABC, sebagai berikut: - Berdasarkan angket yang telah dibagikan ke karyawan beberapa waktu yang silam menunjukkan bahwa karyawan belum memahami secara tepat strategi dan sasaran yang hendak dicapai oleh manajemen. Manajamen berpendapat hal tersebut disebabkan karena masih kurangnya waktu yang diluangkan ke karyawan untuk menambah wawasan mereka mengenai goals dan objektif yang hendak dicapai. Untuk itu maka dapat disimpulkan bahwa Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan pada PT ABC masih diimplementasikan secara kurang memadai. - Manajemen belum pernah melakukan pengukuran tingkat kepuasan karyawannya. Ketidakpuasan yang dikhawatirkan mungkin timbul diantara karyawan adalah pembagian bonus tambahan dengan system Excom yang hanya diterapkan kepada divisi Pemasaran dan Remedial saja. Hal ini tentunya dapat menimbulkan persepsi yang kurang adil bagi pegawai yang ada di department lainnya. Manajemen mempunyai komitmen untuk menghilangkan fuctional silos dengan meningkatkan kerjasama secara cross-functional. Namun apabila timbul persepsi yang negatif di departemen lainnya tentunya kerjasama secara cross-functional tersebut tidak akan dapat berjalan secara efektif. Dalam hal ini yang perlu ditekankan adalah karyawan yang puas kecenderungan akan memiliki loyalitas dan dedikasi yang tinggi dan merupakan mitra usaha yang penting
90
dalam kemajuan usaha PT ABC. Karena itu manajemen perlu menjaga kepuasan kerja dari pegawainya. Selain dari temuan tersebut dinilai bahwa pemahaman budaya perusahaan merupakan suatu hal yang kritikal untuk mendukung pencapaian strategi perusahaan. Hal tersebut terutama berlaku dengan adanya perubahan budaya akibat mulai diterapkannya metode Balanced Scorecard pada awal tahun 2006. Perubahan budaya yang baru berupa penciptaan suatu lingkungan kerja yang mendorong komunikasi yang terbuka, yaitu antara atasan-bawahan dan antar divisi, serta upaya untuk menghilangkan pembatasan secara fungsional, perlu dinilai secara berkala untuk mengetahui apakah pegawai telah sehati dan satu pemikiran menuju strategy focused organization. Berdasarkan penjelasan tersebut maka dinilai bahwa objektif yang sesungguhnya diperlukan dalam organisasi PT ABC adalah sebagai berikut: Gambar 9 Objektif Organizational Capital
Memahami Budaya Perusahaan
Memahami Strategi Perusahaan
Peningkatan Kepuasan Karyawan
Tolak ukur yang disarankan atas objektif tersebut adalah: a. Tingkat pemahaman budaya perusahaan, dengan menggunakan metode kuestioner sekali setahun. b. Tingkat pemahaman strategi perusahaan, dengan menggunakan metode kuestioner sekali setahun. c. Tingkat kepuasan pegawai, dengan menggunakan metode kuestioner sekali setahun dan/atau menghitung Employee turnover
91
Tabel 31 Objektif, Ukuran, Target, dan Inisiatif dari Organizational Capital

Objektif Memahami perusahaan budaya Ukuran Tingkat pemahaman budaya perusahaan Target 80% Inisiatif - Pembagian kuestioner sekali setahun - Menyebarkan budaya/ nilai perusahaan melalui media internal perusahaan - Pembagian kuestioner sekali setahun - Menyebarkan informasi mengenai perkembangan strategi perusahaan secara rutin melalui media internal perusahaan - Pembagian kuestioner sekali setahun - Employee Turnover
Memahami perusahaan
strategi
Tingkat pemahaman strategi perusahaan
80%
Peningkatan pegawai
kepuasan
Tingkat pelanggan
kepuasan
85%
4.2.4.3 Human Capital Kemampuan sumber daya manusia merupakan suatu faktor yang sangat penting dalam menunjang keberhasilan PT ABC dalam mencapai tujuan untuk meningkatkan kepuasan dari pelanggannya. Dalam menghadapi persaingan yang ketat dengan strategi fokus terhadap segmen pelanggan tertentu, yang dimana pegawai masih kurang paham mengenai pembiayaan jenis industri tersebut, maka membutuhkan pegawai cepat tanggap dan berkompetensi Disamping itu dibutuhkan pegawai yang mampu mengambil keputusan secara tepat dan cepat, mampu menyusun business solution, mampu memilih segmen pasar yang unik, dan handal dalam bernegosiasi dengan pelanggan/calon pelanggan. Untuk itu dukungan dari manajemen sangat diperlukan untuk meningkatkan produktivitas dari pegawai PT ABC dengan memberikan pelatihan yang memadai. Namun yang perlu diperhatikan dalam hal ini adalah manajemen sebaiknya tidak hanya mempertimbangkan ukuran dari waktu training yang disediakan bagi karyawan, melainkan perlu juga melakukan pengukuran apakah pelatihan yang telah diikuti
92
karyawan berhubungan dengan pencapaian objektif dan goal dari organisasi, serta apakah sudah efektif atau tidak bagi karyawan dalam mengembangkan pengetahuannya dibidang yang bersangkutan. Kelemahan yang ditemukan dari proses pelaksanaan Balanced Scorecard adalah: - Perusahaan telah melaksanakan pelatihan kepada karyawan terutama untuk bidang Manajemen Resiko sebanyak enam kali selama tahun 2006 kepada karyawan Kantor Pusat. Namun pelatihan tersebut tidak mengikut-sertakan Kepala Cabang dan karyawan dari Cabang Semarang dan Surabaya. Hal tersebut dapat membahayakan perusahaan karena adanya peningkatan wewenang kepada Kepala Cabang untuk memberikan persetujuan kredit, dengan nilai semula Rp 250 juta kemudian ditingkatkan menjadi Rp 500 juta, dan akan ditingkatkan lagi menjadi Rp 1 milyar, maka merupakan suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan untuk mempersiapkan Kepala Kantor Cabang dan karyawannya dengan pengetahuan yang memadai mengenai Manajemen Resiko. - Penentuan objektif Human Capital tidak didukung dengan penentuan ukuran, target, dan inisiatif yang jelas, sehingga kurang mampu memberikan arahan bagi karyawan untuk memahami objektif yang hendak dicapai. - Pemilihan objektif Employee suatu Development Program lebih dicocok apabila
dipergunakan
sebagai
inisiatif yang dapat mendukung objektif dari
pengembangan Human Capital. Atas kekurangan yang ditemukan tersebut maka diusulkan agar perancangan peta strategi untuk Human Capital diperbaiki menjadi sebagai berikut:
93
Gambar 10 Objektif Human Capital

Mampu untuk memilih segmen pasar yang unik
Mampu untuk untuk menyusun business solutions
Teamwork and knowledge sharing
Tabel 32 Objektif, Ukuran, Target, dan Inisiatif dari Human Capital

Objektif
Kemampuan untuk menyusun business solutions Kemampuan untuk memilih segmen pasar yang unik Teamwork and knowledge sharing
Ukuran
Persentase pegawai yang mampu menyusun business solutions
Persentase pegawai yang mampu memilih segmen pasar yang unik
Persentase pegawai yang mampu bernegosiasi guna mendapatkan bisnis
Target
85%
85%
85%
Inisiatif
Employee Development Program
Training dan supervision dari atasan
Pelatihan atau sesi diskusi secara berkala oleh direksi dan manajer kepada staf marketing (dilakukan minimal 2 bulan sekali) Progaram cross internal training
Progaram cross internal training Program cross functional communication

Teamwork and knowledge sharing Teamwork and knowledge sharing
Jumlah dari training/sesi diskusi kepada Officer Marketing

Jumlah cross selling product diantara officer marketing Jumlah pelatihan dari LAD & RAD kepada AO mengenai syarat pengikatan, syarat pencairan, pemeriksaan dokumen, pemahaman faktor-faktor yang mempengaruhi nilai jaminan Jumlah review bersama antara LAD & RAD dengan marketing mengenai syarat realisasi pembayaran yang lengkap dan jelas kepada pemasok, dan update cabang dengan form dan kontrak baru
Min. 2x sebulan
40%
Setiap tiga bulan
Setiap periodik bulanan
Program cross functional communication
94
4.3 Usulan Perancangan Peta Strategi PT ABC Berdasarkan kekurangan yang telah ditemukan dari perancangan peta strategi PT ABC maka diusulkan agar diperbaiki menjadi sebagai berikut: Gambar 11 Usulan Perancangan Peta Strategi PT ABC
Perspektif Keuangan
Meningkatkan nilai pemegang saham Pertumbuhan Pendapatan Memaksimalkan profit
Perspektif Pelanggan
Branching Out
Pelayanan yang berkualitas
Business Solution
Perspektif Internal Proses
Proses Manajemen Operasi - Kepatuhan terhadap Manajemen Resiko - Percepatan Waktu Pelayanan - Funding
Proses Manajemen Pelanggan - Pemilihan segmen pelanggan - Peningkatan retensi pelanggan - Peningkatan kerjasama dengan pemasok
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Teknologi yang mendukung perbaikan proses bisnis
Memahami Budaya Perusahaan
Memahami Strategi Perusahaan
Mampu untuk memilih segmen pasar yang unik
Mampu untuk untuk menyusun business solutions
Peningkatan Kepuasan Karyawan
Information Capital
Organizational Capital
Human Capital
Diharapkan dengan usulan perancangan peta strategi yang baru, maka hubungan sebab-akibat yang diharapkan semestinya terjadi dapat terlihat secara lebih jelas diantara
95
ke-empat perspektif. Disamping itu diharapkan adanya korelasi yang lebih tepat antara ukuran, target, dan inisiatif untuk masing-masing objektif, sehingga dapat lebih memberikan arahan bagi pegawai untuk memahami strategi yang hendak dicapai oleh pihak manajemen.
4.4 Cascading Balanced Scorecard PT ABC Pengetahuan dan pemahaman seluruh karyawan baik di Kantor Pusat maupun Kantor Cabang atas Balanced Scorecard yang telah disusun oleh PT ABC masih kurang memadai. Mengingat bahwa pada tahun 2006 merupakan tahun pertama perusahaan menerapkan Balanced Scorecard. Karena itu sebaiknya manajemen berupaya agar pengetahuan dan pemahaman tersebut dapat ditingkatkan melalui serangkaian sosialisasi internal kepada seluruh karyawan mengenai konsep Balanced Scorecard. Namun kelebihan yang ditemukan dalam proses cascading Balanced Scorecard pada PT ABC adalah masing-masing scorecard untuk setiap karyawan telah dirancang hingga ke level personal oleh atasan langsung. Dengan penyusunan personal Balanced Scorecard maka diharapkan perusahaan dapat memperoleh manfaat maksimal dari penerapan Balanced Scorecard karena setiap karyawan perusahaan dari berbagai tingkatan dan berbagai fungsi dalam perusahaan telah memiliki tujuan dan ukuran yang selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
96
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan 1. PT ABC telah memiliki kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh suatu organisasi sebagai prasyarat penerapan Balanced Scorecard antara lain: a. Visi dan strategi, kecuali tidak memiliki pernyataan misi b. Dukungan dari manajemen dalam penerapan Balanced Scorecard c. Adanya kebutuhan untuk penerapan Balanced Scorecard d. Adanya dukungan dari manajer-manajer kunci dan manajer menengah lainnya 2. Berdasarkan perspektif pelanggan, PT ABC berupaya untuk mengembangkan pemasarannya dengan menentukan sasaran pelanggan secara lebih jelas, menambah jangkauannya terhadap pelanggan baru, dan mempertahankan pelanggan lama, melalui upaya peningkatan kualitas pelayanannya. 3. Berdasarkan perspektif proses bisnis internal, perusahaan berupaya untuk memperbaiki/mempersingkat internal proses secara lebih efisien sehingga dapat memberikan pelayanan yang lebih memuaskan, yang didukung dengan peranan dari manajemen resiko. 4. Berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan berupaya meningkatkan kinerjanya dengan meningkatkan produktivitas karyawannya. 5. Strategi yang diterapkan perusahaan telah mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya dengan memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang dihadapi perusahaan.
97
6. Perancangan peta strategi PT ABC kurang mampu menjelaskan hubungan sebabakibat yang terjadi diantara keempat perspektif Balanced Scorecard 7. Penyusunan ukuran, target, dan inisiatif dalam masing-masing perspektif tidak mengikuti ukuran, target, dan inisiatif dalam konsep Balanced Scorecard, seperti yang telah disusun oleh Kaplan & Norton sebagai dasar dari evaluasi ini. Perusahaan menggunakan alat ukuran sebagai sasaran sehingga tidak mampu memberikan arahan atas objektif yang hendak dicapai Pemilihan sasaran tidak didukung dengan penentuan ukuran dan target yang jelas dan tepat Tidak disusun inisiatif yang dapat menggambarkan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
5.2 Saran 1. PT ABC sebaiknya menyusun suatu pernyataan misi yang mampu
menggambarkan suatu karakter, keunggulan atau keunikan secara spesifik sehingga dapat membedakan keberadaannya dengan para pesaing. Pernyataan misi yang tepat dapat memberikan inspirasi bagi karyawan, dengan membantu organisasi menjadi fokus dan align dengan kegiatan inti. Salah satu pernyataan misi yang disarankan kepada PT ABC, sesuai dengan strategi dan kondisi yang ada, adalah sebagai berikut PT ABC is a niche player in leasing market in Indonesia. We conduct our business responsibly to achieve a superior financial return balanced with our long-term growth, benefiting shareholders, employee, and government. We are also committed to serve our customers with high quality services.
98
2. Perusahaan harus terus meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memahami kebutuhan pelanggan, meningkatkan pelayanan dengan mempercepatkan siklus waktu proses pelayanan, dan mengendalikan kualitas pelayanan. 3. PT ABC perlu menjaga kualitas dari manajemen resiko yang diterapkannya. Mengingat jenis industri yang dijalankannya, serta adanya upaya untuk mempersingkat internal proses dengan proses desentralisasi, dan target untuk fokus kepada beberapa jenis pembiayaan baru, maka faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat menimbulkan resiko non perfoming loan bagi PT ABC dimasa mendatang. 4. Perusahaan harus terus berusaha meningkatkan sumber manusia yang ada melalui pendidikan dan pelatihan, serta memperhatikan kepuasan dari karyawannya. 5. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, sebaiknya PT ABC didukung oleh sistem informasi dan teknologi yang memadai sehingga perlu adanya evaluasi tentang sistem informasi dan teknologi yang saat ini sedang berjalan. 6. Pemilihan objektif, ukuran, target, dan inisiatif yang ditetapkan harus merupakan satu kesatuan yang memiliki hubungan sebab-akibat. Dimana perusahaan disarankan hanya fokus terhadap objektif yang terpenting bagi strategi perusahaan. 7. Peta strategi sebagai alat yang menjelaskan dan mengimplementasikan strategi harus disusun dengan secara komprehensif, sehingga dapat menggambarkan hubungan sebab-akibat yang logis diantara ke-empat perspektif dalam Balanced Scorecard. 8. Sosialisasi penerapan Balanced Scorecard ke seluruh karyawan harus lebih sering dilakukan agar karyawan mengetahui dan memahami strategi perusahaan sehingga dalam pelaksanaan pekerjaannya sehari-hari terfokus pada kontribusinya dalam
99
pencapaian strategi perusahaan. Selain itu disarankan agar perusahaan dapat memanfaatkan media internal sehingga setiap karyawan memiliki akses langsung untuk memperoleh informasi terkini mengenai penilaian scorecard dan kinerja perusahaan. 9. PT ABC perlu melakukan proses pengelolaan atas strateginya. Hal yang perlu dilakukan adalah: a. Anggaran perlu disusun dengan tujuan untuk mencapai strategi yang telah ditetapkan. b. Review atas strategi yang telah ditetapkan Rapat yang dilakukan manajemen telah menjadikan Balanced Scorecard sebagai agenda utama untuk mengevaluasi apakah strategi yang ditetapkan dapat diimplementasikan dengan baik, dan juga melihat apakah perlu strategi baru untuk memanfaatkan peluang yang ada.
100
DAFTAR PUSTAKA
Averson, Paul & Rohm, Howard. Rolling It All Together: A Balanced Approach. Balanced Scorecard Institute, 2002.
Scorecard
Creelman, James & Makhijani, N. Mastering Business in Asia: Succeeding with the Balanced Scorecard, Singapore : John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2005. C87. Obligasi Efektif untuk Multifinance Kecil, Investor Indonesia, 1495 (V), 1,11, 31 Agustus 2006 Darmawan, K. Multifinance Terbaik 2006, Investor, 153 (VIII), 13, 2006. Darmawan, K. Peringkat Multifinance 2006, Investor, 153 (VIII), 21-25, 2006. Darmawan, K. Rapuhnya Fondasi Multifinance Nasional, Investor, 153 (VIII), 14-18, 2006. FAJ. Laba Multifinance Turun, Kompas Bisnis & Keuangan, 19, 11 Mei 2007. Hill, Charles W.L. & Jones, Gareth R. Strategic Management: An Integrated Approach. 5th ed. Boston : Houghton Mifflin Company, 2001. Kaplan, Robert S. & Norton, David P. The Strategy-Focused Organization : How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2004. Kaplan, Robert S. & Norton, David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston : Harvard Business School Publishing Corporation, 2006. Niven, P. R. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. John Wiley & Sons, Inc, 2002. Program Studi Magister Akuntansi. Pedoman Karya Akhir. Jakarta : Universitas Indonesia, 2006. Simons, R. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy. New Jersey : Prentice Hall, 2000.
101
USU Digital Library. Analisis Kualitas Aktiva Produktif, http:www.library.usu.ac.id (February 1998). Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. Strategic Management and Business Policy. 8th ed. Prentice Hall, 2002.
102
LAMPIRAN
103

Evaluasi Penerapan BSC

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Evaluasi Penerapan BSC

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

DIAJUKAN OLEH : EVA CATHARINE S. 2043046

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Jakarta, Juli 2007

Eva Catharine Siahaan

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

DAFTAR PUSTAKA...101 LAMPIRAN.........103

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

BAB II LANDASAN TEORI

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

mengimplementasikan tujuan-tujuan dari fungsi-fungsi tersebut.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Gambar 1 Operasional dan Strategi Imbal Balik

mengkomunikasikan strategi dengan cara dapat mudah dimengerti dan dilaksanakan.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

ditinjau dari perspektif berikut8:

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

teamwork, dan knowledge management

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Profit s & RONA

Att ract and ret ain more customers

- 70% - Increase 12% annually - #1 - #1

- Implement CRM system - Quality management - Customer loyalty program

$XXX $XXX $XXX

On-t ime Service

Fast ground t urnaround

- Fast gound turnaround

- On-ground time - On-time depart ure

Learning and Growth Perspect ive

Strategic job Ramp agent

- Yr. 1 - 70% Yr. 3 - 90% Yr. 5 - 100% - 100%

- Ground crew t raining - Crew scheduling syst em rollout

Strategic systems Crew scheduling

Ground crew alignment

- Communicat ion program - Employee St ock Ownership - Plan Total Budge t

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Evaluasi penerapan ..., Eva Catharine Siahaan, FE UI., 2007.

Branches: - Surabaya - Semarang - Pekanbaru) ) Virtual Office