BAB 1 (Autosaved) Baru
BAB 1 (Autosaved) Baru
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kepemimpinan dipandang sangat penting karena dua hal yaitu pertama,
adanya kenyataan bahwa penggantian pemimpin seringkali mengubah kinerja
suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian yang menunjukkan
bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi
adalah kepemimpinan, mencakup proses kepemimpinan pada setiap jenjang
organisasi, kompetensi dan tindakan pemimpin yang bersangkutan (Yukl, 1989).
Kenyataan dan/atau gagasan, serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah
kebenarannya. Semua pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon ganti
pimpinan, ganti kebijakan, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang
kantor, ganti kursi, atau ganti warna dinding.
Demikianlah, kepemimpinan itu merupakan fenomena yang kompleks
sehingga selalu menarik untuk dikaji. Dalam berbagai literatur, kepemimpinan
dapat dikaji dari tiga sudut pandang, yakni: (1) pendekatan sifat, atau karakteristik
bawaan lahir, atau traits approach; (2) pendekatan gaya atau tindakan dalam
memimpin, atau style approach; dan (3) pendekatan kontingensi atau contingency
approach. Pada perkembangan selanjutnya, fokus kajian lebih banyak pada caracara
Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dari makalah ini antara lain:
1. Apa yang dimaksud dengan teori kepemimpinan?
2. Bagaimana karakteristik kepemimpinan?
3. Apa saja ggaya kepemimpinan yang ada selama ini?
4. Apa yang dimaksud kepemimpinan efektif?
5. Bagaimana
paradigma
kepemimpinan
transformasional
dan
transsaksional?
6. Bagaiman konsep penyelesaian masalah?
7. Bagaiman cara pengambilan keputusan?
C.
Tujuan
Adapun tujuan penulisan makalah ini agar para pembaca khususnya
mahasiswa mampu untuk:
1. Mampu mengetahui teori kepemimpinan
2. Mampu mengetahui karakteristik kepemimpinan
3. Mampu mengetahui kepemimpinan yang ada selama ini
4. Mampu mengetahui kepemimpinan efektif
5. Mampu mengetahui paradigma kepemimpinan transformasional dan
transsaksional
6. Mampu mengetahui konsep penyelesaian masalah
7. Mampu mengetahui cara pengambilan keputusan
BAB 2
TINJAUAN TEORI
A.
Konsep Kepemimpinan
1.
Definisi Kepemimpinan
b.
c.
d.
kemampuan
kepada
dan
bawahan
sumberdaya
yang
untuk
mengikuti
memberikan
arahan-arahan
pemimpinnya.
Coercive power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa
pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan
yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
e.
f.
yang dimilikinya.
Referent power, yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan
terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan
pengaruhnya
g.
karena
karakteristik
pribadinya,
reputasinya
atau
karismanya.
Expert power, yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian
dalam bidangnya.
Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan
(management),
kedua
konsep
tersebut
berbeda.
Perbedaan antara pemimpin dan manajer dinyatakan secara jelas oleh Bennis and
Nanus (1995). Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan
manajer memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers are
people who do things right and leaders are people who do the right thing, ").
Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki bersandar pada tembok secara
tepat, sedangkan manajemen mengusahakan agar kita mendaki tangga seefisien
mungkin.
2.
Teori Kepemimpinan
1) Teori Trait (bakat)
Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin
(pemimpin dibawa sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai
karakteristik tertentu yang membuat mereka lebih baik dari orang lain
( Marqus & Huston, 1998). Teori ini disebut dengan Great Man Theory.
Intelegensi
Pengetahuan
Personaliti / kepribadian
Adaptasi
Keputrusan
Kreatif
Kelancaran
Kooperatif
berbicara
Siap/siaga
Integritas
Keseimbangan emosi
dan mengontrol
Independent
Tenang
Perilaku
Kemampuan
bekerjasama
Kemampuan
interpersonal
Kemampuan
diplomasi
Partisipasi
social
Prestis
2) Teori Perilaku
Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan
pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya. Perilaku
sering dilihat sebagai suatu rentang dari sebuah perilaku otoriter ke
demokratik atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai. Menurut
Vestal (1994) teori perilaku ini dinamakan dengan gaya kepemimpinan
seorang manajer dalam suatu organisasi.
3) Teori Contigency dan situational
Teori ini menekankan bahwa manajer yang efektif adalah manajer
yang melaksanakan tugasnya dengan mengkombinasi antara factor bawaan,
perilaku dan situasi. Tannenbaum & schmid (1983) menekankan bahwa
kombinasi antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratik diperlukan
5
oleh manajer dimana unsur utama manajer adalah tergantung dari situasi
suatu organisasi. Yaitu kemampuan manajer, penghargaan kepada
kelompok. Fielder (1967) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan yang
paling tepat adalah ideal dengan situasi. Dia menekankan hubungan antara
kelompok manajer dan pegawai merupakan unsur yang penting dalam
menilai sebagai manajer yang baik.
Sebaliknya Mouton dan Blake (1964) mengembangkan suatu bagan
bahwa manajer mengendalikan tentang produktivitas, tugas, orang dan
hubungannya. Fokus metode manajemen ini menekankan pada perilaku
manajer yang menekankan pada produksi dan manusia. Dalam kelompok
perlu adantya komitmen yang tinggi dalam mencapai tujuan organisasi,
kompetisi antar anggota kelompok dapat dikurangi, dan komunikasi serta
adanya kebersamaan yang dapat ditingkatkan, sehingga akan dapat dicapai
tujuan organisasi yang optimal Blake & Mouton, 1964 dikutip oleh Grant,
A.B. & Massey, V.H. (1999).
4) Teori Kontemporer ( Kepemimpinan dan Manajemen)
Teori ini menekankan terhadap 4 kompenen penting dalam suatu
pengelolaan, yaitu: 1) manajer/pemimpin, 2) staf dan atasan, 3) pekerjaan,
dan 4) lingkungan. Dia menekankan dalam melaksanakan suatu manajemen
seorang pemimpin harus mengintregrasikan keempat unsur tersebut untuk
mencapai tujuan organisasi. Teori kontemporer tersebut juga perlu didukung
oleh teori motivasi, interaksi, dan teori transformasi.
5) Teori Motivasi
Teori motivasi dikemukakan oleh beberapa ahli, yaitu: 1. Maslow, 2.
Aldefer, 3. Herzberg, 4. McCelland, 5. Adams, dan 6. V.Vroom. tabel 4.3
menggambarkan perbandingan beberapa teori motivasi yang diyakini dapat
membantu dalam meningkatkan kinerja dan kualitas layanan kesehatan.
Perbandingan beberapa teori motivasi berdasarkan isinya
Teori
Hierarki kebutuhan (Maslow)
Penjelasan
Fisiologis = gaji pokok
Aman = perencanaan yang regular
(gaji)
Kasih sayang = kerja sama secara tim
6
aktualisasi)
3. Teori dua faktor (Frederich Motivators = kepuasan kerja
Herzberg)
4. Teori belajar (McClelleand)
secara detail.
Perbandingan beberapa teori motivasi berdasarkan prosesnya
Teori
1. Teori keadilan (Adams)
2. Teori
Paulos
harapan
Penjelasan
Berdasarkan nilai-nilai dan keadilan
terhadap karyawan.
(George Rumus:
dan Vroom)
expektansy x instrumentality
Job outcomes: penghargaan (promosi,
kenaikan gaji, dan pengakuan)
Valenses: keinginan/ perasaan berhasil
Expektansi:
kemungkinan
berhasil
keyakinan
akan
situasi
Stimulus/ respons/ konsekuensi
(B.F.Skinner)
4. Teori belajar
5.
organisasi.
(McClelleand)
Potensial solusi
harga
diri
dan
sama
antar
pemberian peran
e. Peningkatan
kerja
termasuk
personality
pemimpin,
persepsi
dan
kemampuan
b) staf, termasuk personality, persepsi, dan kemampuan
c) lingkungan,/ situasi dimana pemimpin dan staf berfungsi,
termasuk norma kelompok baik formal maupun informal, ukuran,
kekuatan dan cirri-ciri yang lainnya.
Menurut Holander, pemimpin yang efektif memerlukan kemampuan
untuk menggunakan proses penyelesaian masalah, mempertahankan
kelompok secara efektif, mempunyai kemampuan komunikasi yang baik,
menunjukkan kejujuran dalam memimpin, kompeten, kreatif, dan
kemampuan menengembangkan identifikasi kelompok.
3. Karakteristik Kepemimpinan
Karakter adalah istilah diambil dari bahasa Yunani yang berarti to mark
(menandai,memberi tanda), yaitu menandai prilaku seseorang. Kemudian istilah
ini banyak digunakan dalam bahasa Prancis caratere pada abad ke-14 dan
kemudian masuk dalam bahasa Inggris menjadi character, yang akhirnya
menjadi bahasa Indonesia karakter.
Menurut Hernowo, karakter adalah watak, sifat, atau hal-hal yang memang
sangat mendasar yang ada pada diri seseorang. Selanjutnya Hernowo juga
memberikan arti karakter sebagai tabiat dan akhlak atau budi pekerti yang
membedakan seseorang dengan yang lain.
Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan tadi dapat diartikan
karakter adalah sifat, watak, tabiat, budi pekerti atau akhlak yang dimiliki
seseorang yang merupakan ciri khas yang dapat membedakan perilaku, tindakan
dan perbuatan antara yang satu dengan yang lainnya.
Karakteristik seorang pemimpin didasarkan kepada prinsip-prinsip
(Stephen R. Coney) sebagai berikut:
1. Seorang yang belajar seumur hidup
Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah.
Contohnya, belajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar.
Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber
belajar.
2. Berorientasi pada pelayanan
Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpin
dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam
memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan
yang baik.
3. Membawa energi yang positif
Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang
positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan
orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan
baik. Seorang pemimpin harus dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu
yang lama dan kondisi tidak ditentukan.
4. Percaya pada orang lain
10
7. Sinergi
Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis
perubahan. Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya.
Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak.
Menurut The New Brolier Webster International Dictionary, Sinergi adalah
satu kerja kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja
secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap
orang atasan, staf, teman sekerja.
Pemahaman materi
Memperluas materi melalui belajar dan pengalaman
Mengajar materi kepada orang lain
Mengaplikasikan prinsip-prinsip
11
e.
f.
g.
h.
Memonitoring hasil
Merefleksikan kepada hasil
Menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi
Pemahaman baru
i.
adalah
bukan
untuk
kepentingan
diri
pribadi maupun
dan
dapat
diandalkan.
Artinya
seluruh
perkataan,
pikiran
anggota
organisasinya.
Pemimpin
yang
melayani
adalah
12
memiliki
visi
yang
jelas
kemana
organisasi
akan
menuju.
14
15
i. Mendorong kerja sama tim dan tidak mementingkan diri sendiri, upaya yang
terorganisasi
Kegiatan dan masalah keperawatan yang sangat kompleks tidak mungkin
diselesaikan secara soliter dan parsial. Manajer (pemimpin) keperawatan
harus dapat bekerjasama dengan berbagai pihak, baik yang berada dalam
lingkungan internal maupun eksternal. Demikian pula, manajer (pemimpin)
keperawatan harus dapat mendorong para bawahannya agar dapat
bekerjasama dengan membentuk team work yang kompak dan cerdas,
sekaligus dapat meletakkan kepentingan organisasi di atas kepentingan
pribadi.
j. Memiliki kepercayaan diri dan memiliki minat tinggi akan pengetahuan.
Masalah dan tantangan keperawatan yang tidak sederhana, menuntut para
manajer (pemimpin) perawatan dapat memiliki keyakinan diri yang kuat.
Dalam arti dia meyakini bahwa dirinya memiliki kemampuan dan
kesanggupan untuk menyelesaikan permasalahan yang ada. Ia juga memiliki
keyakinan bahwa apa yang dilakukannya dapat dipertanggungjawabkan
secara hukum, sosial, moral maupun intelektual. Keyakinan diri yang kuat
bukan berarti dia lantas menjadi seseorang yang over confidence, mengarah
pada sikap arogan dan menganggap sepele orang lain. Di samping itu, sudah
sejak lama keperawatan dipandang sebagai kegiatan intelektual. Oleh karena
itu,
manajer
(pemimpin)
keperawatan
harus
dapat
menunjukkan
baik
pengetahuan
tentang
manajerial,
perkembangan
16
dan standar pekerjaan baku tetapi memunculkan pula sesuatu yang inovatif
untuk kemajuan organisasi.
r. Mendorong pemahaman yang mendalam untuk banyak orang
Kegiatan perawatan menuntut setiap orang dalam organisasi dapat memahami
tujuan, isi dan strategi yang hendak dikembangkan dalam organisasi. Manajer
(pemimpin) perawatan berkewajiban memastikan bahwa setiap orang dalam
organisasi dapat memahaminya secara jelas, sehingga setiap orang dapat
memamahi peran, tanggung jawab dan kontribusinya masing-masing dalam
organisasi
s. Terbuka terhadap ide-ide dan pandangan baru
Keperawatan harus melahirkan berbagai inovasi yang tidak hanya dibutuhkan
untuk kepentingan keperawatan tetapi juga kepentingan diluar keperawatan.
Untuk dapat melahirkan inovasi, manajer (pemimpin) perawatan harus
terbuka dengan ide-ide dan pandangan baru, baik yang datang dari internal
maupun eksternal, terutama ide dan pandangan yang bersumber dari para
pengguna jasa (customer) keperawatan.
t. Mengakui kesalahan dan beradaptasi untuk berubah
Jika melakukan suatu kesalahan, seorang manajer (pemimpin) perawatan
harus memiliki keberanian untuk mengakui kesalahannya tanpa harus
mengorbankan pihak lain atau mencari kambing hitam. Lakukan evaluasi dan
perbaikilah kesalahan pada masa-masa yang akan datang. Jika memang yang
dilakukan sangat fatal, baik secara moral, sosial maupun yuridis atau justru ia
terlalu sering melakukan kesalahan mungkin yang terbaik adalah adanya
kesadaran diri bahwa sesungguhnya ia tidak cocok dengan tugas dan
pekerjaan yang dikembangkannya. Dan itulah pilihan terbaik bagi dirinya dan
organisasi. Karena kepemimpinan berupa achievement bukan gift maka perlu
dipersiapkan perawat untuk menjadi pemimpin
Kepribadian
Mampu beradaptasi
Kemampuan
Mampu bekerja sama
Keterampilan
18
Berkeyakinan
Kreatif
interpersonal
Pengambil keputusan
Kooperatif
Bijaksana
Cakap dalam
berbicara
Cepat tanggap
Mampu berdiplomasi
Percaya diri
Terhormat
Memiliki intergritas
diri
Gaya Kepemimpinan
Menurut William H.Newman (1968) dalam Miftah Thoha (2003;262)
kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain atau seni
memengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Dan satu hal
yang perlu diingat bahwa kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan
atau tatakrama brirokrasi. Kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan
seseorang menunjukkan kemampuannya memengaruhi perilaku orang lain kearah
tercapainnya suatu tujuan tertentu.
Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan
tingkah laku dari seorang pemimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk
suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini
sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Davis dan Newstrom (1995).
Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti
yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya
kepemimpinan.
Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada
dasarnya merupakan perwujudan dari tiga komponen, yaitu pemimpin itu sendiri,
bawahan, serta situasi dimana proses kepemimpinan tersebut diwujudkan.
Bertolak dari pemikiran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengajukan
proposisi bahwa gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan
(p) bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai
19
K = f (p,b,s).
Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat
memengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum
yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan
dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap
pimpinan mempunyai keterampilan yang berdeda, seperti keterampilan teknis,
manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan adalah seorang atau sekelompok
orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap
saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna
mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang
sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada
para pengikutnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpin dituntut untuk memilih
bawahan dengan secermat mungkin.
Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan
yang kondusif, dimana seorang pemimpin berusaha pada saat-saat tertentu
memengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam
rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan pimpinan
pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada
saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Dengan demikian,
ketiga unsur yang memengaruhi gaya kepemimpinan tersebut, yaitu pimpinan,
bawahan, dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya,
dan akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.
Menurut para ahli, terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang dapat
diterapkan dalam suatu organisasi, antara lain sebagai berikut:
1) Gaya kepemimpinan menurut Tannenbau dan Warrant H. Schmitdt.
Menurut kedua ahli tersebut, gaya kepemimpinan dapat dijelaskan
melalui dua titik ekstrim yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan dan
kepemimpinan berfokus pada bawahan. Gaya tersebut dipengaruhi oleh
faktor manajer, faktor karyawan, dan faktor situasi. Jika pemimpin
memandang bahwa kepemimpinan organisasi harus didahulukan jika
dibandingkan dengan kepentingan individu, maka pemimpin akan lebih
ototriter, akan tetapi jika bawahan mempunyai pengalaman yang lebih baik
20
Otokratis
Tipe
Otokratis
merupakan
tipe-tipe
kepemimpinan
yang
orang-orang
pendapat/komentar
maka
bebas
dari
dan
itu
mudah
dibutuhkan
mengeluarkan
suatu
tipe-tipe
b.
Militeristis
Ciri-ciri tipe gaya kepemimpinan Militeristik
c.
d.
e.
22
Kepemimpinan Efektif
A. Pengertian Kepemimpinan Efekti
Berbagai
pendapat
para
ahli
mendefinisikan
perngertian
kepemimpinan
yang
mampu
hubungan-hubungan
internal
maupun
23
melakukan
secara organisatoris.
Berdasarkan pendapat para ahli tersebut dapat dikemukaan beberapa
pengertian kpemimpinan efektif yang mudah dipahami sebagai berikut:
a. Kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan yang mampu
memperngaruhi perilaku anggota dan sumber daya secara dan
efisien kearah pencapaian tujuan.
b. Kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan yang mampu
menggerakan, memberdayakan, dan megarahkan anggota dan
sumber daya secara efektif dan efisien kearah pencapaian tujuan.
c. Kepemimpinan efektif adalah kepemimpinan yang berorientasi
pada efektivitas pencapain sasarn dan efisiensi penggunaan sumber
daya untuk pencapain tujuan.
B.
Efektifitas Kepemimpinan
Sejumlah variabel atau faktor-faktor kepribadian dan situasional
mempengaruhi efektifitas kepemimpinan dalam pencapain tujuan.
1. Anthony G. Athos dan Robert E. Coffey :
Efektivitas kepemimpinan tergantung pada; (1) pemimpin, (2) pengikut,
(3) situasi, dan (4) antar hubungan diantara mereka.
2. Gibson dan Stephen Robbins;
24
semua pemimpin yang efektif, tidak satupun gaya yang efektif dalam
semua situasi.
Factor- factor lain antara lain adalah sebagai berikut:
a. Kepribadian, pengalaman masa lampau dan harapan pemimpin
Manager yang berhasil banyak dibuktikan dari pribadi yang
memenuhi, pengalaman yang bermanfaat serta harapan yang
merupakan visi dari perjuangannya. Dari kepribadian, pengalaman
dan harapan akan sangat mempengaruhi gaya yang diperlukan dalam
mencapai keberhasilan.
b. Harapan dan perilaku atasan
Gaya kepemimpinan yang disetujui atsan manager sangat penting
dalam penentuan orientasi yang akan dipilih manager. Contoh;
seorang
atasan
kadang-kadang
nyata
menyukai
gaya
yang
bagi
bawahan
akan
25
meperoleh
masukan
yang
bermanfaat
dapat
mempengaruhi
C.
(intelligence).
5. Senang bergaul, ramah tamah, suka menolong dan memberikan petunjuk
serta terbuka pada kritik orang lain.
6. Memiliki semangat untuk maju, pengabdian dan kesetian yang tinggi
serta kreatif dan penuh inisiatif.
7. Bertanggung jawab dalam mengambil
keputusan,
konsekuensi,
26
tua
berupa
pengendlian
perubahan,
perbaikan
dan
kombinasi
baru,
kemampuan
menghayalkan
dan
27
E.
pada hakekatnya
harus
mampu
yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa
organisasi
mencapai
tujuannya.
Pemimpin
transformasional
juga
harus
29
digambarkan
(stimulasi
intelektual).
Pemimpin
yang
baru
dalam
tugas-tugas
organisasi.
4. Dimensi individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi
ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang
mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan
secara khusus mau
memperhatikan kebutuhan-kebutuhan
bawahan akan
pengembangan karir.
Bryman (1992) menyebut kepemimpinan
transformasional sebagai
Butchatsky
memperbaiki kembali
30
31
7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk
menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula
didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta
komitmen.
Teori kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional menekankan pentingnya hubungan antara
pemimpin dan pengikut, berfokus pada keadaan saling menguntungkan, teori ini
bersumber dari bentuk 'kontrak' di mana pemimpin memberikan hal-hal seperti
penghargaan atau pengakuan sebagai imbalan atas komitmen atau kesetiaan para
pengikut. Kepemimpinan transaksional secara teori terdiri dari tiga faktor-faktor
berikut:
a. Penghargaan kepemimpinan Kontinjensi (yaitu, transaksi konstruktif)
mengacu pada perilaku pemimpin berfokus pada klarifikasi peran dan
persyaratan tugas, menyediakan pengikut dengan bahan atau imbalan
psikologis bergantung pada pemenuhan kewajiban kontraktual
b. Manajemen dengan pengecualian aktif (yaitu, transaksi korektif aktif)
mengacu pada kewaspadaan aktif seorang pemimpin yang tujuannya untuk
memastikan bahwa standar dipenuhi; dan
c. Manajemen dengan pengecualian pasif (yaitu, transaksi korektif pasif)
pemimpin hanya intervensi setelah pelanggaran telah terjadi atau ketika
kesalahan telah terjadi.
Dalam
kepemimpinan
transaksional,
hubungan
pemimpin-pengikut
didasarkan pada rangkaian pertukaran atau tawar menawar antar pemimpin dan
pengikut. Bass (1985) membedakan dua factor yang menyusun dasar dari tingkat
aktivitas pemimpin dan sifat alami interaksi dengan bawahan. Kepemimpinan
cotingent reward ( penghargaan bersama) merupakan pertukaran yang aktif dan
positif antara pemimpin dan pengikut dimana bawahan diberi penghargaan atas
penyelesaian suatu tujuan yang sudah disepakati bersama. Pemimpin juga bisa
bertransaksi dengan memfokuskan pada kesalahan, keputusan yang tertunda, atau
meghindari campur tangan sampai sesuatu yang salah terjadi, yang biasa disebut
sebagai management by exception. Management by exception secara lebih jauh
dibedakan sebagai suatu transaksi yang aktif atau pasif antara bawahan dan
pemimpin (Howell and Avolio 1993) dalam bentuk aktif, pemimpin secara
32
1.
mana maklumat digunakan sebagai usaha mencari cara-cara yang sesuai bagi
mencapai sesuatu matlamat.
Torrence (1973), mendefinisikan penyelesaian masalah sebagai:
Proses seseorang itu menjadi peka terhadap masalah dan ini melibatkan
seseorang individu itu coba mencari penyelesaian membuat andaian,
mengubahhidup, dan akhirnya melaporkan silannya
Masalah yang senang memerlukan penyelesaian yang mengandungi langkahlangkah yang tidak kompleks. Individu menerima semua maklumat yang
dikehendaki untuk menyelesaikan masalah sama ada dalam bentuk lisan atau
tulisan dalam arahan yang diberi kepadanya. Masalah yang senang mempunyai
penyelesaian yang spesifik dan seseorang individu mudah mengetahui sama ada
penyelesaian itu betul atau salah. Tetapi bagi masalah yang rumit, ia memerlukan
penakulan dan analisis yang logik.
Ahli psikologi menyatakan bahawa manusia sedang mempelajari sesuatu
apabila berusaha menyelesaikan masalah. Ini adalah disebabkan di dalam proses
33
34
Hukum Kesan lebih merujuk ikatan rangsangan dan gerak balas akan
bertambah kukuh jika terdapat kesan yang memuaskan (ganjaran) selepas sesuatu
gerak balas yang dihasilkan. Ganjaran ini boleh dari aspek fizikal, mental, emosi
ataupun sosial. Selain itu, ikatan akan menjadi lemah sekiranya gerakbalas diikuti
oleh sesuatu yang tidakmenyenangkan (hukuman).
Hukum kesan menyatakan bahwa apabila sesuatu rangkaian di antara
rangsangan dan gerak balas telah dibuat, dan hal ini diikuti pula dengan keadaan
yang memuaskan, maka rangkaian tersebut akan diteguhkan. Jika sekiranya
rangkaian di antara rangsangan(R) dan gerak balas (S) diikuti pula dengan
keadaan yanga menyakitkan, maka rangkaian tersebut akan dilemahkan. Dengan
kata lain, mengikuti hukum ini, jika sesuatu itu perlu dipelajari, sesuatu ganjaran
mesti disajikan untuk tingkah laku yang diingini, dan sebaliknya jika sesuatu itu
perlu dielakkan, maka dendaan mesti mengikuti gerak balas yang tidak diingini
itu. Contohnya, jika gerak balas diikuti dengan rasa puas hati, kekuatan hubungan
itu meningkat. Sekiranya gerak balas diikuti dengan rasa kecewa, kekuatan
hubungan itu menurun. Peneguhan atau pengukuhan di sini ialah peningkatan
kebarangkalian bahawa respon itu akan berlaku. Sekiranya, rangsangan berlaku,
gerak balas juga akan berlaku. (Anita E. Woolfook, 1995)
Contoh, apabila seseorang kanak-kanak mengucapkan selamat pagi
kepada gurunya, dia dibalas dengan senyuman dan ucapan yang sama.
Pengalaman yang dialami oleh kanak-kanak itu adalah menyenangkan. Tingkah
laku tersebut diulangi. Sebaliknya, kalau guru tidak mengendahkan amalan yang
bersopan itu kanak-kanak berkenaan mungkin tidak akan mengulangi amalan itu
ketika berhadapan dengan guru.
Hukum Latihan merujuk perkaitan antara rangsangan dan gerak balas
bertambah kukuh jika terdapat latihan.Hukum latihan menyatakan bahawa sesuatu
rangsangan akanditeguhkan dengan penggunaan, dan akan dilemahkan tanpa
penggunaan. Penggunaan latihan yang dimaksudkan melibatkan ganjaran yang
berterusan.Mengikut hukum ini, latihan ini tanpa ganjaran tidak bermakna.
Pengulangan tanpa ganjaran tidak mengakibatkan pembelajaran.Thorndike
merumuskan bahawa latihan itu bukan bermakna ulangan sebaliknya membawa
keadaan yang memuaskan untuk membawa prestasi yang betul.
35
Hukum Latihan di dalam teori Thorndike terbagi kepada dua bagian yaitu:
a. Hubungan antara rangsangan dan gerakbalas diperkukuhkan semasa ia
digunakan. Hanya dengan melatih hubungan antara rangsangan dan gerak
balas, menegahkan lagi kedua-duanya. Ini namakan Hukum Gunaan (Law
of Use)
b. Hubungan antara situasi dan gerak balas adalah lemah, bila latihannya
dihentikan. Ia dinamakan hukum Ketidakgunaan (Law of Disuse)
Peneguhan atau pengukuhan di sini ialah peningkatan kebarangkalian bahwa
respon itu akan berlaku. Sekiranya rangsangan berlaku, gerak balas juga
akan berlaku (Anita E. Woolfook, 1995).
Hukum kesan merujuk kepada pengukuhan atau kelemahan pada hubungan
rangsangan dan gerak balas. Hubungan S R juga dapat ditimbulkan atau
didorong melalui latihan yang berulang-ulang. Ini bermakna hubungan S-R akan
lemah jika tidak berlaku berlatih yang berulang-ulang, kerana kegunaan R
terhadap suatu S akan sering berkaitan. Tetapi dari segi terminologi yang moden,
sekiranya rangsangan menghasilkan gerak balas yang kemudiannya dikukuhkan,
hubungan S-R (Stimulus-Respone) dikukuhkan atau dikuatkan, sekiranya sesuatu
rangsangan itu menghasilkan gerakbalas yang membawa kepada hukuman,
hubungan S-R dilemahkan
Penyelesaian Masalah Dari Perspekif John Dewey
Dewey amat tertarik dengan reformasi dalam bidang teori dan praaktis
dalam pendidikan. Dewey menguji prinsip-prinsip pendidikannya di makmal
eksperimen di Dewey School yang ditubuhkan oleh Universiti Chicago pada
1896. Prinsip-prinsip ini menekankan pembelajaran melalui aktiviti berjenis-jenis
daripada kurikulum formal dan Dewey menentang kaedah autoritarian yang mana
Dewey yakin bahwa kaedah tersebut tidak memberikan penyediaan yang realisitik
dalam kehidupan masyarakat demokratik. Dewey merasakan bahwa pendidikan
bukan saja hanya menyediakan untuk masa depan pelajar tetapi kehidupan yang
penuh dalam diri pelajar itu sendiri. Kajian dan tulisannya adalah bertanggung
jawab ke atas kepada perubahan pedagogi yang drastik. Dewey menentang kaedah
autoritarian, ia tidak menganjur atau membela kekurangan kawalan dan
bimbingan. Dewey mengkritik pendidikan yang menekankan pelajar menjadi
sibuk. Selain itu, Dewey menekankan pratikal, striving untuk menunjukkan
36
37
a. Pengetahuan pernyataan
b. Pengetahuan prosedural
3. Meningkatkan Keupayaan dalam Penyelesaian Masalah
Terdapat beberapa jenis pemikiran yang boleh digunakan di dalam
penyelesaian masalah iaitu seperti:
1.
2.
3.
4.
5.
Pemikiran Kreatif
Pemikiran Divergen
Pemikiran Logik
Pemikiran kritis
Pemikiran Konvergen
C. Pengambilan Keputusan
Pengertian pengambilan keputusan
1.
38
Laporan anggaran
Laporan sensus pasien
Catatan medis
Catatan personil pegawai
Lapora numlah waktu sakit pegawai, dan
Waktu libur
39
masalah.
Masalah
yang
biasa
dan
yang
terstruktur
berpartisipasi
dalam
mengambil
keputusan,
kecuali
dalam
situasi
bangaimana
perlu
mengikutsertakam
atau
tidak
41
Deskripsi
Tingkat
keputusan
Autokratik 1 (A1)
partisipasi
Pemimpin mengambil keputusan sendiri
bawahan
Tidak ada
dimilikinya
Pemimpin mendapatkan informasi yang
Sedikit
diajukan kepadanya.
Pemimpin memberitahukan
masalah
Kurang
secara
Setelah
pemimpin
itu
sendiri-sendiri.
mengambil
pandangan
bawahan-bawahannya.
Pemimpin memberitahukan
kepada
bawahanya
dari
masalah
dalam
Sedang
rapat
Setelah
mengambil
Keputusan
Partisipasi Grup (GP)
itu
pemimpin
keputusan
sendiri.
ini
bisa
mencerminkan
bawahanya
dan
dalam
rapat
memimpin
serta
Tinggi
42
43
tersebut
Gali alternatif solusi
Evaluasi alternatif tersebut
Pilih solusi yang sesuai
Implementasikan solusi
Evaluasi hasilnya
44
Tetapkan tujuan
Cari alternatif
Evaluasi alternatif
Pilih
Implementasikan
Lakukan tindak lanjut dan pengendalian
Perbandingan antara pengambilan keputusan dan proses keperawatan
Proses Keperawatan
Pengkajian:
Pengumpulan data
Identifikasi masalah
Interpretasi
Diagnosa keperawatan
Perencanaan
Perencanaan
Penentuan tujuan
Penentuan tujuan
Identifikasi solusi
Implementasi
Rencana tindakan
Implementasi
7. Langkah-langkah
Kritis
Dalam
Penyelesaian
Masalah
Dan
Pengambilan Keputusan
Langkah-langkah berikut dianggap krusial dalam proses penyelesaian
masalah dan sering kali mengakibatkan buruknya kualitas keputusan, diantaranya:
1. Tetapkan tujuan
Pengambilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian
masalah tanpa menentukan tujuannya terlebih dahulu. Bahkan, saatn
keputusan harus diambil dengan cepat, masih ada waktu untuk berpikir
dan melihat lagi pada tujuan keputusan. Jika tujuan keputusan kurang
45
jelas atau jika tujuan tidak konsisten dengan pernyataan filosofi individu
atau organisasi, kemugkinan keputusan berkualitas buruk.
2. Kumpulkan data secara cermat
Pengumpulan data dimulai dengan mengidentifikasi masalah atau
kesempatan untuk mengambil keputusan dan berlanjut ke proses
penyelesaian masalah. Pengumpulan data selalu melibatkan orang, dan
tidak ada instrumen atau mekanisme yang luput dari kesalahan.
3. Membuat banyak alternatif
Definisi pengambilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan
dalam setiap keputusan. Beberapa teknik dapat membantu membuat lebih
banyak alternatif dari beberapa pemikiran orang lain. Curah pendapat
(brainstorming) adalah teknik lain yang dapat digunakan. Tujuannya,
memikirkan semua kemungkinan alternatif, meskipun alternatif tersebut
diluar target.
4. Berpikir logis
Selama proses penyelesaian masalah, seseorang harus menarik inferensi
(simpulan) informasi. Inferensi adalah bagian berpikir deduktif. Orang
harus mempertimbangkan informasi dan alternative secara cermat.
Kesalahan berlogika pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas
keputusan yang buruk. Orang berpikir secara tidak logis terutama dalam
tiga cara, yaitu:
a) Terlalu menganalisis, tipe berpikir illegal ini jika seseorang percaya
bahwa karena A memiliki karakteristik khusus, setiap A lainya juga
memiliki karakteristik yang sama. Contoh berpikir ini adalah jika
pernyataan stereotip digunakan untuk menguatkan argument dan
keputusan.
b) Afirmasi konsekuensi, pada tipe berpikir tidak logis ini, seseorang
memutuskan bahwa jika B adalah baik dan ia melakukan A, kemudian
A mesti tidak baik. Sebagai contoh, jika metode baru dapat dijadikan
cara terbaik utuk melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di
unit anda tidak menggunakan teknik tersebut, adalah tidak logis
menyatakan bahwa teknik yang saat ini digunakan di unit anda salah
atau buruk.
c) Beragumen dengan analogi, Pemikiran ini menggunakan komponen
yang ada dalam dua konsep yang terpisah dan kemudian menyatakan
46
keputusan,
manajer
dpat
belajar
banyak
tentang
47
Manusia Administratif
tidak
diprediksi
secara
akurat.
mendasari alternatif.
4. Selalu memilih beberapa lternatif,
5. Memilih keputusan yang dapat
tidak semuanya.
memaksimalkan fungsi kegunaan. 5. Keputusan akhir adalah memuaskan,
bukan memaksimalkan.
48
menuntut manajer mengambil keputusan akhir dan semua alat bantu adalah
subjek human error (kesalahan manusia). Diantara alat yang dijadikan
sebagai pengambil keputusan yaitu:
a) Matriks keputusan
Suatu matriks keputusan memungkinkan seseorang secara visual
mengkaji altrnatif dan membandingkan setiap alternatif dengan criteria
yang sama. Meskipun banyak kriteria yang sama digunakan untuk
menganalisis setiap alternatif. Jika banyak alternative telah dibuat atau
kelompok atau komite berkolaborasi untuk membuat keputusan, matriks
ini secara khusus membantu proses tersebut. Manajer unit atau komite
staf keperawatan dapat mengevaluasi semua alternatif yang tersedia
dengan menggunakan matriks keputusan. Setiap alternatif dievaluasi
dengan menggunakan kriteria yang sama. Dengan cara ini, kriteria yang
lebih penting akan lebih dipertimbangkan dibandingkan yang lainnya.
Untuk melakukan ini, biasanya diperlukan penentuan sejumlah nilai
untuk setiap kriteria. Setiap alternatif yang dipertimbangkan hasilnya
disajikan dalam bentuk nilai numerik.
b) Table pembiayaan (Pay-off Tables)
Alat bantu keputusan yang termasuk kategori ini memiliki hubungan
biaya-keuntungan-beban (cost-benefit-volume) dan sangat membantu rel
pengembalian keputusan saat tersedianya data kuantitatif, seperti
biayabarang
atau
penggunaan
data
yang
diramalkan.
Untuk
49
gaya
pengambilan
keputusan
yang
sesuai.
Mereka
50
d) Aturan
penerimaan,
jika
penerimaan
keputusan
oleh
bawahan
merupakan hal yang sangat penting untuk implementasi yang efektif dan
suatu keputusan dari pimpinan autokratik belum tentu diterima.
e) Aturan konflik, jika penerimaan keputusan merupakan hal yang sangat
penting, keputusan autokratik belumtentu dapat diterima, dan bawahan
mungkin mengalami konflik atau tidak setuju dengan solusi yang ada.
f) Aturan keadilan, jika kualitas keputusan tidak dipentingkan dan
penerimaan sangat penting tetapi belum tentu dihasilkan dari keputusan
autokratik.
g) Aturan prioritas penerimaan, jika penerimaan sangat penting meskipun
belum tentu dihasilkan dari suatu keputusan autokratik, dan bawahan
dapat dipercaya.
Pada studi lain, Vroom dan rekan (1976) menggambarkan pohon
keputusan yang dapat membantu para manajer memutuskan gaya
pengambilan keputusan yang akan digunakan. Vroom dan Jago (1988)
menyatakan bahwa model ini mampu secara lebih efektif mengatasi
kompleksitas dalam situasi yang mendesak dibanding teori Y McGregor
atau managerial drid Blake dan Mouton disertai perhitungan matematis saat
merevisi model tersebut pada tahun 1980-an. Selain itu, model yang telah
dimodifikasi keefektifan tersebut penggunaan efektif digunakan dalam
menyelesaikan masalah pengambilan keputusan individu dibandingkan
keputusan kelompok. Namun, model terdahulu tidak rumit untuk
digunakan, terutama para manajer pemula sebagai pedoman untuk
menentukan gaya pengambilan keputusan yang tepat dalam kelompok.
51
BAB III
IDENTIFIKASI MASALAH
A. Kasus Triger II
Perawat Maryam adalah perawat baru Di Rsu Dr.Ibnu Sina, Ia pindahan dari
Rs Pertamina Jakarta, Karena mengikuti suami. Ia lulusan Ners dan sudah bekerja
Di Rs Pertamina 12 tahun. Direktur Rs Ibnu Sina mengetahui jika perawat
Mariyam seorang kepala ruangan yang telah berhasil membawa perubahan Di Rs
Pertamina, Oleh sebab itu direktur memberikan kepercayaan kepada perawat
Mariyam untuk mengantikan perawat Zulaikhah untuk menjadi kepala ruangan
bedah Rs Ibnu Sina, karena berdasarkan analisis direktur, ruangan tersebut perlu
perubahan yang lebih baik dan berwawasan kedepan.
B. Identifikasi Teori Kepemimpinan.
Pada kasus ini termasuk dalam Teori Perilaku yang menggunakan gaya
kepemimpinan menurut Tannembau dan Warrant H.schmitdt. hal ini dapat dilihat
bahwa gaya kepemimpinan tersebut melalui dua titik ekstrim yaitu kepemimpinan
berfokus pada atasan dan kepemimpinan berfokus pada bawahan. Jika pemimpin
memandang bahwa kepentingan organisasi harus di dahulukan jika di bandingkan
dengan kepentingan individu, maka pemimpin akan lebih otoriter, akan tetapi jika
bawahan mempunyai pengalaman yang lebih baik dan menginginkan partisipasi,
maka pemimpin dapat menerapkan gaya partisipasinya.
C. Karakteristik Kepemimpinan.
Karakteristik dari direktur tersebut yaitu:
Intelegensi
Kepribadian
Kemampuan
Pengetahuan
Mampu beradaptasi
Berkeyakinan
Kreatif
Pengambil
keputusan
Kooperatif
Keterampilan
interpersonal
Cakap dalam
berbicara
Cepat tanggap
Percaya diri
Memiliki intergritas
Bijaksana
Mampu berdiplomasi
Terhormat
52
diri
53
Pemimpin transformasional
Mengidentifikasi
nilai
yang
seorang pengurus
umum
visi
mengkaji penyebab
Melihat efek
Memberdayakan orang lain
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
54
DAFTAR PUSTAKA
Anita Woolfolk. 2004. Educational Psychology.9th Edition. Englewood Cliffs,
New Jersey : Prentice-Hall, Inc.
Arkes, H. R & Garske, J. P. 1982. Psychological Theories of Motivation.
Monterey, Calif.: Brooks / Cole Publication.
55
Azizi Yahaya; Asmah Suboh; Zurihanmi Zakaria; Fawziah Yahya. 2005. Aplikasi
Kognitif dalam Pendidikan. Kuala Lumpur : PTS Professional
Publishing. Kuala Lumpur.
Dennis Coon. 2002. Pschology A Journey. USA: Wadsworth Group Dependent
and field independent cognitive style and this implications.
Eggen, P. & Ksuchak, D. 2001. Educational Psychology Windows On
Classrooms. 5th
Zanden, James W. Vander. (2000). Human Development . USA: The Mc. GrawHill Companies.Inc.
56