KONTRAK KONSTRUKSI DI INDONESIA DAN

PERKEMBANGANNYA
OLEH : HANIE TEKI TJENDANI,ST,MT

1. Bentuk-bentuk Kontrak Konstruksi di Indonesia

Bentuk kontrak konstruksi di Indonesia dapat dipandang dari berbagai aspek yaitu
(1) Aspek Perhitungan Biaya ; (2) Aspek Perhitungan Jasa ; (3) Aspek Cara Pembayaran ; (4)
Aspek Pembagian Tugas. (Yasin,2002)
1.1. Aspek Perhitungan Biaya
Dari aspek ini bentuk kontrak konstruksi didasarkan pada cara menghitung biaya
pekerjaan /harga borongan yang akan dicantumkan dalam kontrak. Ada 2 (dua) macam
bentuk kontrak konstruksi yang sering digunakan yaitu Fix Lump Sump Price dan Unit Price
sehingga kontraknya sering dinamakan Kontrak Harga Pasti dan Kontrak Harga Satuan.
1.2. Aspek Perhitungan Jasa
Aspek ini didasarkan pada jasa yang akan dibayarkan oleh Pengguna Jasa kepada
Penyedia Jasa, yang pernah dikenal di Indonesia adalah Biaya Tanpa Jasa (Cost without
Fee), Biaya Ditambah Jasa (Cost Plus Fee) dan Biaya Ditambah Jasa Pasti (Cost Plus Fixed
Fee ). Di Amerika Serikat juga dikenal beberapa bentuk kontrak lain seperti Cost Sharing,
Cost Plus Insentive Fee, Cost Plus Awarded Fee namun jenis kontrak tersebut belum pernah
dipakai di Indonesia.
1.3. Aspek Cara Pembayaran
Cara Pembayaran Prestasi Pekerjaan Penyedia Jasa dibedakan ke dalam 3 (tiga)
macam, yaitu Pembayaran Bulanan (Monthly Payment), Pembayaran Atas Prestasi (Stage
Payment) dan Pembayaran atas seluruh hasil pekerjaan setelah pekerjaan selesai 100% atau
yang sering disebut Pra Pendanaan Penuh dari Penyedia Jasa (Contractors Full Prefinanced).
Di Indonesia yang lazim digunakan adalah cara pembayaran atas prestasi pekerjaan (stage
payment), namun ada juga yang memilih cara pembayaran bulanan (monthly payment).
Namun akhir-akhir ini mulai pula ada kontrak dengan cara pembayaran sekaligu (100%)
kepada penyedia jasa setelah pekerjaan selesai seluruhnya yang dinamakan dengan kontrak
Pra Pendanaan Penuh dari Penyedia Jasa (Contractors Full Prefinanced).

1.4. Aspek Pembagian Tugas

Kontrak konstruksi dapat dibedakan pula dari Aspek Pembagian Tugas para pihak
yang berkontrak atau yang kita kenal di Indonesia seperti kontrak biasa/konvensional,
kontrak spesialis, rancang bangun, BOT/BLT dan Swakelola. Kontrak-kontrak tersebut dapat
diuraikan sebagai berikut :
1.4.1. Bentuk Kontrak Konvensional
Barangkali ini merpakan kontrak tertua yang dipakai di Indonesia dan masih dipakai
sampai saat ini. Mungkin hal itu juga yang mnyebabkan kontrak ini disebut kontrak
konvensional.
Pembagian tugasnya sederhana saja, Pengguna Jasa menugaskan Penyedia Jasa untuk
melaksanakan suatu pekerjaan . Pekerjaan itu sudah dibuat perencanaannya oleh pihak lain ,
sehingga Penyedia Jasa tinggal melaksanakan sesuai dengan kontrak. Beberapa bagian
pekerjaan dapat diborongkan kepada sub Penyedia Jasa. Sebagai Pengawas biasanya
Pengguna Jasa menunjuk apa yang disebut Direksi Pekerjaan atau Pimpinan Proyek
(Pimpro). Dikalangan dunia konstruksi Internasional disebut Architect atau Engineer.
Jadi dalam kontrak seperti ini sedikitnya diperlukan 3 (tiga) kontrak terpisah yaitu :
i. Kontrak antara Pengguna Jasa dan Konsultan Perencana sebagai Penyedia Jasa untuk
merencanakan proyek.
ii. Kontrak antara Pengguna Jasa dan Konsultan Pengawas sebagai Penyedia Jasa untuk
mengawasi jalannya proyek.
iii. Kontrak antara Pengguna Jasa dan Penyedia Jasa yang mengerjakan proyek tersebut.

Robert D Gilbreath dalam bukunya Managing Construction Contracts dalam Bab 2

dengan judul Organizational and Contracting Strategies , halaman 24, menyebut jenis kontrak
ini sebagai General Contractor atau Penyedia Jasa Umum. Dinyatakan bahwa inilah bentuk
kontrak Tradisional yang sering dijumpai dalam proyek konstruksi bangunan yang kecil-kecil
seperti perumahan, rumah sakit, sekolah-sekolah, pusat perbelanjaan, tapi juga sering dipakai
untuk proyek-proyek industri.

Robert D Gilbreath menggambarkan bagan organisasi Penyedia Jasa Umum sebagai

berikut :
 Gambar 2.1 Penyedia Jasa Umum

1.4.2. Bentuk Kontrak Spesialis

Jika dalam kontrak konvensional terdapat Penyedia Jasa Utama dengan Sub Penyedia
jasa yang menjadi tanggung jawabnya , maka dalam kontrak Spesialis ini terdapat banyak
kontrak untuk Penyedia Jasa. Misalnya , untuk suatu proyek gedung bertingkat dengan
teknologi yang cukup kompleks, Pengguna Jasa membagi-bagi kontrak menjadi beberapa
buah berdasarkan bidang pekerjaan khusus / spesialis seperti : pekerjaan Pondasi (sub
structure) kepada Penyedia Jasa A ; pekerjaan bangunan atas (super structure) kepada
Penyedia Jasa B ; pekerjaan ME kepada Penyedia Jasa C ; pekerjaan sewerage dan sewage
kepada Penyedian Jasa D ; pekerjaan lift kepada Penyedia Jasa E ; pekerjaan telekomunikasi
kepada Penyedia Jasa F; seluruh pekerjan finishing kepada Penyedia Jasa G; pekerjaan tanah
dan lingkungan kepada Penydia Jasa H. Semua Penyedia Jasa dari A sampai H masing-
masing menandatangani kontrak langsung dengan Pengguna Jasa. Adapun keuntungan dari
kontrak spesialis ini dibandingkan dengan kontrak konvensional adalah : (i) Mutu pekerjan
yang lebih handal ;(ii) Penghematan waktu ; (iii) Penghematan Biaya ; (iv) Keleluasaan dan
kemudahan untuk mengganti Penyedia Jasa.

Robert D Gilbreath menggambarkan hubungan ini dengan gambar 2.2 berikut ini :
 Gambar 2.2 Penyedia Jasa Spesialis

1.4.3. Bentuk Kontrak Rancang Bangun (Design Construct/Build, Turnkey)

Bentuk kontrak semacam ini lebih dikenal di masyarakat dengan istilah Kontrak
Turnkey. Secara teknis istilah Rancang Bangun (Design Build atau Design Construct) adalah
lebih tepat karena lebih jelas menggambarkan pembagian tugas dalam kontrak tersebut.
Namun sistem kontrak FIDIC membedakan pengertian antara Design Build dan Turnkey dari
aspek pembayaran. Jika Design Build melakukan pembayaran per termin sesuai kemajuan
pekerjaan, maka pembayaran Turnkey dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan selesai.
Dari aspek penugasan yang harus dilakukan baik Design Build maupun Turnkey sama-sama
melaksanakan perencanaan dan sekaligus membangun.
Tentu saja Pengguna Jasa harus sangat hati-hati dalam memilih Turnkey Builder
karena seluruh aspek pembangunan proyek tersebut dipercayakan kepada satu perusahaan.
Robert D Gilbreath manyatakan bahwa Rancang Bangun adalah suatu contoh ekstrim dari
Pengguna Jasa yang mendelegasikan seluruh tanggung jawab kepada pihak luar.
Selanjutnya Robert D Gilbreath menuangkan skema organisasi kontrak ini pada
gambar 2.3 berikut ini :

Gambar 2.3 Rancang Bangun

1.4.4. Bentuk Kontrak Engineering, Procurement & Construction (EPC)

Kontrak ini sesungguhnya adalah juga bentuk kontrak rancang bangun seperti sudah
diuraikan terdahulu, dimana kontrak dengan istilah Design Build /Turnkey dimaksud untuk
pekerjaan konstruksi sipil/bangunan gedung sedangkan kontrak EPC dimaksudkan untuk
pembangunan pekerjaan-pekerjaan dalam industri minyak,gas bumi dan petrokimia.
Dalam kontrak EPC yang dinilai bukan hanya selesainya pekerjaan melainkan unjuk kerja /
kinerja atau performance dari pekerjaan tersebut. Sebagai contoh pembangunan sebuah
pabrik pupuk urea . Dalam hal ini penyedia jasa hanya mendapat Pokok-pokok Acuan Tugas
(Term of Reference TOR) dari pabrik yang diminta , sehingga mulai dari perencanaan
/design (Engineering) dilanjutkan dengan penentuan proses dan peralatannya (Procurement)
sampai dengan pemasangan / pengerjaannya (Construction) menjadi tanggung jawab
Penyedia Jasa. Pekerjaan akan dinilai apakah unjuk kerjanya sesuai dengan TOR yang telah
ditentukan.
Bentuk kontrak ini telah diatur dalam Undang-undang No. 18/1999 tentang Jasa
Konstruksi Pasal 16 ayat (3) yang berbunyi : Layanan jasa perencanaan, pelaksanaan dan
pengawasan dapat dilakukan secara terintegrasi dengan memperhatikan besaran pekerjaan
,biaya penggunaan teknologi canggih, serta resiko besar bagi para pihak ataupun kepentingan
umum dalam suatu pekerjaan konstruksi. Penjelasan ayat (3) ini berbunyi : Penggabungan
ketiga fungsi tersebut dikenal antara lain dalam model penggabungan perencanaan,
pengadaan dan pembangunan (engineering,procurement and construction) serta model
penggabungan perencanaan dan pembangunan (design and build) dengan tetap menjamin
terwujudnya efisiensi.
Pekerjaan konstruksi yang dilaksanakan pada umumnya bersifat kompleks,
memerlukan teknologi canggih serta berisiko besar misalnya pembangunan pengeboran
minyak, pembangkit tenaga listrik dan reaktor nuklir.

1.4.5. Bentuk Kontrak BOT/BLT

Kontrak ini merupakan kerjasama antara pemilik tanah/lahan dan investor yang akan
menjadikan lahan tersebut menjadi suatu fasilitas perdagangan,hotel,resort atau jalan tol dan
lain-lain. Kegiatan yang dilakukan investor dari pembangunan fasilitas yang dikehendaki
pemilih lahan, inilah yang diartikan dengan B (build).
Setelah pembangunan selesai investor diberi hak untuk mengelola dan memungut
hasil dari fasilitas tersebut selama kurun waktu tertentu, inilah yang diartikan dengan O
(operate). Setelah masa pengoperasian / konsesi selesai , fasilitas tadi dikembalikan
Pengguna Jasa , inilah yang disebut T (transfer), namun tentunya fasilitas tersebut diharapkan
masih dalam keadaan terawat baik , sehingga kontrak semacam ini disebut Build, Operate
and Transfer (BOT).
Setelah proses transfer biasanya ada kontrak lain karena fasilitas tersebut memerlukan
pengoperasian dan pemeliharaan maka dibuatlah kontrak perjanjian terpisah yang disebut
Operating & Maintenane Contract/Agreement antara Pemilik Fasilitas dengan investor yang
sama ataupun dengan investor lain. Perjanjian perencanaan dan pembangunan beserta
lamamya masa konsesi disebut Consession Contract/Agreement.
Bentuk kontrak Build, Lease, Transfer (BLT) sedikit berbeda dengan bentuk BOT.
Setelah fasilitas dibangun (built), pemilik fasilitas seolah menyewa fasilitas yang baru
dibangun untuk suatu kurun waktu (lease) kepada investor untuk dipakai sebagai angsuran
dari investasi yang ditanam atau fasilitas tersebut dapat disewakan kepada pihak lain.,
tentunya diperlukan perjanjian sewa (Lease Agreement). Setelah masa sewa berakhir ,
fasilitas dikembalikan kepada pemilik fasilitas (transfer)
Menurut Zhang (2001) kontrak konsesi juga bisa berupa :BOO (Build Own Operate);
BOOM (Build Own Operate Maintain) ; BOOT (Build Own Operate Transfer), BTO (Build
Transfer Operate) ; DBFO (Design Build Finance Operate) ; DBO (Design Build Operate ) ;
DBOM (Design Build Operate Maintain) ; ROO (Rehabilitate Own Operate) ; ROT
(Rehabilitate Operate Transfer)

1.4.6. Bentuk Swakelola (Force Account)

Sesungguhnya swakelola bukanlah suatu bentuk kontrak karena pekerjaan dilakukan
sendiri tanpa memborongkan kepada Penyedia Jasa. Misalnya suatu instansi pemerintah
melaksanakan suatu pekerjaan dengan mempekerjakan sekumpulan orang dalam instansi itu
sendiri, yang memberi perintah, mengawasi dan mengerjakan adalah orang-orang dari
instansi yang sama. Jelaslah pekerjaan swakelola menempatkan tuntutan tuntutan kepada
Pemilik Proyek. Sehingga ada beberapa alasan untuk tidak melakukan konstruksi dengan
sistem swakelola :
1) Kemungkinan ada reaksi dari pihak luar (organisasi penyedia jasa,pemegang
saham,dll)
2) Keterbatasan Sumber Daya Manusia
3) Penghimpunan pegawai , pelatihan dan biaya retensi
4) Kesulitan-kesulitan dalam hubungan pekerjaan konstruksi
5) Kenaikan pertanggungjawaban untuk tugas-tugas sehubungan konstruksi seperti
pengangkuta,logistik, keselamatan dan keamanan.
Selanjutnya, Robert D Gilberth menjelaskan pendekatan swakelola dalam gambar 2.4
berikut :
 Gambar 2.4. Swakelola

2. Performance Based Contract (Kontrak Berbasis Kinerja)

Kontrak dengan cara konvensional / tradisional merupakan kontrak pemeliharaan jalan

didasarkan pada jumlah pekerjaan yang diukur dan dibayar pada tingkat yang disepakati

untuk item pekerjaan yang berbeda atau disebut sebagai Kontrak Harga Satuan. Sebaliknya ,

Kontrak Pengelolaan dan Pemeliharaan Jalan Berbasis Kinerja ( selanjutnya disebut sebagai

Kontrak Kinerja ) menentukan kondisi minimum jalan , jembatan , dan aset lalu lintas yang

harus dipenuhi oleh kontraktor , serta layanan lainnya seperti pengumpulan dan pengelolaan

data inventarisasi aset , cepat tanggap menuju lokasi pada keadaan darurat , respon terhadap

permintaan publik, keluhan dan umpan balik . Pembayaran didasarkan pada seberapa baik

kontraktor berhasil memenuhi standar kinerja yang ditetapkan dalam kontrak , dan bukan

pada jumlah pekerjaan dan jasa dieksekusi .

Kontrak Kinerja ini mengutamakan produk dan terserah kepada kontraktor bagaimana
untuk mencapai hal ini . Oleh karena itu , pilihan desain,penerapan teknologi, inovasi ,
proses dan manajemen semua diserahkan kepada kontraktor . Ini mengalokasikan risiko yang
lebih tinggi kepada kontraktor dibandingkan dengan kontrak tradisional. Tetapi pada saat
yang sama membuka peluang untuk meningkatkan margin di mana peningkatan efisiensi dan
efektivitas desain , proses , teknologi, dan manajemen dapat mengurangi biaya untuk
mencapai kinerja standart yang ditetapkan.
 Zietlow(2004)

Gambar 1 . Distribusi risiko terhadap instansi pengelola jalan dan kontraktor dalam
melakukan berbagai bentuk jasa pemeliharaan jalan

Ada banyak nama untuk PBMC digunakan di seluruh dunia dan dalam negara bagian atau
provinsi tertentu termasuk diantaranya (Hyman,2009) :
1) Performance-Based Maintenance Contract (United States)
2) Performance Contract (Western Australia)
3) Total Maintenance Contract (Texas)
4) Performance-Specified Maintenance Contract (Australia dan New Zealand)
5) Asset Management Contract (awalnya lebih umum di luar negeri, tapi ini istilah yang
sekarang digunakan di Amerika Serikat)
6) Contract for Rehabilitation and Maintenance (Argentina)
7) Managing Agent Contract (United Kingdom)
8) Area Maintenance Contract (Finland and Ontario,Canada).

Sedangkan tipe-tipe dari Performance Based Contract menurut Hyman (2009) ada
beberapa jenis ( lihat juga AASHTO 2002).Masing-masing kontrak bisa berbeda sesuai
dengan lingkup dan cakupan . Ruang lingkup mengacu kegiatan perlengkapan dan asset yang
ditangani terkait cakupan dengan jumlah jaringan jalan raya dan geografis daerah .
Aktivitas tunggal . Sebuah kontrak berbasis kinerja sederhana yang hanya berurusan dengan
aktivitas tunggal seperti penggantian tanda atau striping .
Aset tunggal . Sebuah kontrak berbasis kinerja yang berhubungan hanya dengan satu jenis
aset, tetapi bisa melibatkan kegiatan pemeliharaan tunggal atau beberapa kegiatan . Kontrak
berbasis kinerja untuk pemeliharaan jembatan mungkin melibatkan banyak kegiatan
pemeliharaan jembatan seperti perbaikan dan penggantian sendi bantalan termasuk mencuci
dan membersihkan aset kegiatan yang terkait . Kadang-kadang kontrak berbasis kinerja
berkaitan dengan serangkaian kegiatan yang terkait berdasarkan lokasi , jenis aset dilokasi
tersebut, atau faktor-faktor lain . Salah satu contoh adalah kontrak yang menyangkut sisa
pemeliharaan daerah (sesuatu yang masih menjadi aset suatu daerah).
Corridor. Banyak kontrak berbasis kinerja berkaitan dengan koridor ,yang merupakan bagian
sepanjang jalan raya dengan akses terbatas . Kontrak ini cenderung untuk mengawasi semua
kegiatan penting untuk mempertahankan aset di koridor serta memastikan keamanan dan
efisiensi operasional jalan raya. Kontrak ini untuk pemeliharaan segala sesuatu di kanan
kiri jalan raya, kadang-kadang disebut kontrak pemeliharaan fence-to-fence atau dari pagar
ke - pagar .
Areawide . Sebuah kontrak berbasis kinerja yang meliputi suatu luas wilayah dengan ukuran
tertentu. Sebuah lokasi pergudangan atau pertokoan mungkin memiliki kontrak kinerja yang
berhubungan dengan wilayahnya, sebuah Areawide PBMC juga bisa menyangkut sebuah
kabupaten , kota , kecamatan, daerah, negara , atau negara . Sebuah kontrak Areawide bisa
menutupi satu kegiatan atau semua jenis kegiatan dan aset pemeliharaan dalam batas yang
relevan.
Hybrid. Ada berbagai kontrak hybrid yang berbeda . Yang pertama memiliki kombinasi
metode spesifikasi dan kinerja spesifikasi . Yang kedua memiliki insentif dan disinsentif dari
output dan outcome-driven . Yang ketiga menggunakan kombinasi harga satuan dan
pembayaran lump-sum , di mana yang terakhir ini disesuaikan berdasarkan pada apakah
kontraktor memenuhi standar kinerja atau tidak .
Agent - to- Agent . Sebuah badan publik bertanggung jawab untuk mengemban sebuah
kontrak jaringan jalan dengan satu atau lebih badan publik lainnya untuk melakukan
pemeliharaan .
Berbasis Garansi . Ini adalah kontrak yang memerlukan garansi kontraktor untuk
pengerjaan dan menyediakan bahan untuk satu atau lebih kegiatan pemeliharaan . Jaminan ini
mewajibkan kontraktor untuk menjaga produk akhir dalam kondisi tertentu untuk beberapa
tahun . Jaminan dapat diwujudkan pada perkerasan, tempat istirahat , tanda-tanda/petunjuk ,
striping , dan sebagainya . Jika kontraktor gagal memenuhi persyaratan garansi , maka
kontraktor harus segera memperbaiki pekerjaan tersebut .
Multifase . Beberapa kontrak melibatkan lebih dari satu fase life cycle aset dan juga dapat
mencakup pembiayaan . Sebagai contoh DBOM ( design-build-maintain-operation) , dalam
kontrak ini meliputi : perancangan- pembangunan , operasional, pemeliharaan ,termasuk
-build sale- dan masalah keuangana . Di seluruh dunia , cara ini merupakan cara yang umum
untuk membiayai tol jalan . Perjanjian konsesi membutuhkan hak pengelolaan untuk
mengoperasikan dan memelihara jalan tol setelah dibangun, semua contoh-contoh ini
meliputi pemeliharaan di bawah kontrak termasuk spesifikasi kontrak berbasis kinerja untuk
pemeliharaan .
Kontrak kinerja yang lebih luas mencakup tindakan pencegahan , pemeliharaan rutin
, pemeliharaan periodik , dan pemeliharaan demand - responsive , rehabilitasi jalan dan
jembatan telah menjadi bagian dari banyak kontrak berbasis kinerja.
Di daerah di mana PBMC adalah sistem yang baru diterapkan , badan jalan sering
menggunakan pendekatan yang terbaik yaitu untuk pengalaman pertama hendaknya dimulai
dengan mendapatkan kontrak untuk pemeliharaan aktivitas tunggal, aset tunggal , atau satu
set kegiatan yang terkait dalam pemeliharaan tunggal daerah . Setelah memperoleh
pengalaman dapat memperluas kontrak dengan jumlah aset yang lebih besar, cakupan area
yang lebih luas dan periode kinerja yang lebih besar. Singkatnya,mulailah dari skala kecil

2.1.1. Perkembangan Kontrak Kinerja

Gambaran singkat mengenai evolusi PBMC (Performance Based Management Contract)
dari awal hingga perannya saat ini dapat dilihat pada gambar 2.
Pada akhir tahun 1960-an sampai tahun 1970-an DOT (Department of Transportation)
Amerika Serikat mempunyai kekhawatiran tentang bagaimana caranya melakukan program
pengelolaan pemeliharaan jalan yang lebih baik. Banyak DOT menerapkan kontrak
pemeliharaan sistem manajemen generasi pertama. Sistem ini menggunakan informasi
mengenai input (tenaga kerja, peralatan, material, dan biaya) dan output (prestasi) untuk
meningkatkan produktivitas pemeliharaan aktivitas khusus (Roy Jorgensen Associates 1972;
Markow et al. 1994).
Pada waktu yang hampir bersamaan , lembaga pemberi pinjaman internasional seperti
Bank Dunia membantu negara-negara berkembang memberikan dana yang dipinjamkan
untuk perbaikan di sektor jalan raya. Bank Dunia mengembangkan suatu alat canggih untuk
mendukung keputusan . Pengembangan Model Disain dan Pemeliharaan Jalan Raya Standart
( HDM= Highway Disain and Maintenance Standart Model) sangat berperan dalam
merumuskan program penggunaan pemeliharaan yang efektif dengan modal dan dana
terbatas. ( Watanatada et al . 1987)

1970, Sistem Manajemen 1986-1993 , Metode Kontrak

Pemeliharaan- input dan output Pemeliharaan Inovatif
Negara mulai menggunakan sumber daya Metode baru ini mencoba kontrak yang
dan data prestasi dalam sistem komputer didalamnya berisikan kontrak berbasis
untuk mengelola pemeliharaan kinerja dan kontraktor bergaransi

1972-1982 , Program Manajemen
Pemeliharaan Internasional
Lembaga pemberi pinjaman internasional
seperti Bank Dunia memperkenalkan
konsep pemeliharaan perkerasan ke
negara-negara yang mereka layani di
seluruh dunia .
1977-1985 , Kontraktor Pemeliharaan
Sektor Publik Pertama
Lembaga perintis mulai outsourcing
pemeliharaan
1993- Sekarang , Kontrak Berbasis
Kinerja - Penekanan pada Hasil dan
respon Waktu
Digunakan secara luas desincentives
pembiayaan dan / atau insentif untuk
mencapai hasil yang diinginkan
1993 -sekarang , Design- Build
-Operate Maintain
Kontrak pemeliharaan terintegrasi dalam
proyek multi fase yang diprivatisasi dan
dengan siklus penuh

Gambar 2. PBMC dalam evolusi outsourcing (Sumber: Diadaptasi

dari Segal, Moore, dan McCarthy 2003) ( HYMAN W,2009)

Amerika Serikat mulai outsourcing di tahun 1970-an , dan kontrak berbasis kinerja
yang pertama pada akhir tahun 1970. Tahun-tahun berikutnya , banyak negara , provinsi , dan
negara-negara menandatangani kontrak pemeliharaan berbasis kinerja . Peran PBMC di
kemitraan publik-swasta , seperti konsesi dan multiphase proyek jalan tol ( misalnya ,
DBOM),telah banyak dihargai dan dipergunakan secara luas ( Pakkala 2002 , 2007) .
Sejak tahun 1991 perpaduan antar Output dan kontrak pemeliharaan jalan berbasis
kinerja telah dipakai di New Zealand. Bermacam-macam delivery kontrak mulai
dikembangkan sekitar periode tahun itu.(Hunter&Kyle,2001)
Transit Selandia Baru adalah instansi yang bertanggung jawab untuk manajemen jaringan
jalan raya negara di Selandia Baru . Jaringan ini terdiri dari sekitar 11.000 kilometer jalur lalu
lintas . Transit Selandia Baru menerapkan Model pengadaan masing-masing 1/3 : 1/3 : 1/3
untuk tradisional , hybrid , dan kinerja yang ditentukan kontrak pemeliharaan ( PSMC :
Performance specified maintenance contract ) ( Transit , 2000).
Model pengadaan Tradisional dan hybrid mempunyai periode 3 tahun. Sedangkan PMSC
dengan periode 10 tahun merupakan kontrak yang mengalihkan resiko pada kontraktor.
Hanya ada satu pihak dikontrak yang bertanggung jawab untuk manajemen dan pekerjaan
fisik dengan harga lump sum . Kontrak tidak mendefinisikan input kerja , dan semua layanan
didefinisikan dalam hal ukuran kinerja. Untuk ukuran panjang jalan bervariasi dari 175
sampai 700 km.(Parkman et al 2003)

Ketiga model kontrak pengadaan itu secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut
( Hunter&Kyle,2004) :
a. Performance Specified Maintenance Contract (PMSC)
Hubungan dalam model ini ditunjukkan pada Gambar 1. Jenis kontrak ini adalah
berdasarkan hasil kerja (output).

Model kontrak ini telah dilakukan di New Zealand dengan masa kontrak 10 tahun dan
sistem pembanyaran Lump Sum. Masa kontrak jangka panjang telah memberikan
tingkat keamanan bagi konsorsium kontraktor dan konsultan dalam komitmen
pembiayaan. Audit Kinerja Kepatuhan selama umur kontrak merupakan hal yang
sangat penting untuk keberhasilan kontrak ini, dari pihak klien sendiri harus tahu
bagaimana kondisi aset dan layanan yang harus dipertahankan sepanjang masa kontra

Klien

Auditor

Kontraktor Konsultan

Gambar 3 : Model PSMC

b. Model Hibrid
Hubungan dalam model ini ditunjukkan pada Gambar 2. Tipe kontrak ini adalah
berdasarkan perpaduan dari hasil(outcome) dan keluaran(output)

Di Selandia baru pengembangan model hibrid telah dianggap sebagai stepping stone
(batu loncatan) untuk model PSMC dan mungkin paling cocok untuk jaringan daerah
di mana suplier/pemasok diperlukan waktu untuk mengembangkan aliansi dan
diperlukan pengalaman untuk dapat berhasil melakukan tender dengan model PSMC.
Model ini telah berlangsung denga masa kontrak 5 tahun (2 +1 +1 +1), dengan
tinjauan kinerja target yang wajib dipenuhi setiap tahunnya.

Klien Auditor

Kontraktor Konsultan
 Gambar 4. Model Hibrid

c. Model Konvensional
Hubungan dalam model ini ditunjukkan pada gambar 3. Pada gambar tersebut hanya
menunjukkan kontraktor. Pada kenyataannya kontrak model konvensional ini
membutuhkan banyak kontrak dan kontraktor terpisah untuk dikelola oleh konsultan.
Kontrak ini berdasarkan masukan (input) dan keluaran (output).

Model ini bergantung pada kemampuan konsultan dalam mengembangkan dan

memelihara hubungan antara klien dan kontraktor. Kontrak ini memiliki di masa 1
sampai 3 tahun lamanya, tetapi dalam tahun-tahun terakhir, jangka waktu hingga 5
tahun juga dilakukan, biasanya menggabungkan ketentuan rolling over tiap tahunnya
tergantung pada kinerja yang dihasilkan misalnya 2 +1 + 1 +1.

Klien

Kontrakto Konsultan
r

Gambar 5 . Model Konvensional

Pada tanggal 24 Oktober 1995, sebuah kontraktor besar dibidang konstruksi di

Australia mendapat tanggung jawab untuk pemeliharaan sebagian besar jaringan jalan arteri
di Sydney , New South Wales . Perjanjian kontraktual di mana kontraktor , Transfield
Maintenance , beroperasi adalah sangat unik . Transfield telah dikontrak oleh klien , Roads
and Traffic Authority of New South Wales ( RTA ) untuk mencapai standar kondisi yang
ditentukan untuk jangka waktu sepuluh tahun dengan imbalan aliran pembayaran tetap (fix
price) . Oleh karena itu , kontrak ini dikenal sebagai Kontrak Pemeliharaan berbasis Kinerja
( PSMC = Performance Specified Maintenance Contract) . Keunikan kontrak terletak pada
alokasi risiko kinerja antara klien dan kontraktor . RTA telah menetapkan standar kinerja
yang dibutuhkan untuk masing-masing jalan , jembatan dan aset lalu lintas dalam jaringan
kontrak .Transfield harus menjamin bahwa pekerjaan ini disusun dan direncanakan untuk
dapat melakukan semua pekerjaan yang dibutuhkan dan mencapai standar kinerja yang
ditetapkan . Pencapaian standar RTA oleh Transfield memastikan bahwa ia menerima
angsuran pembayaran dengan nilai yang telah ditentukan . Sebagai hasil dari kontrak ini RTA
dapat terus memberikan jaringan jalan berkualitas kepada pengguna jalan dengan biaya lebih
rendah , bebas dari banyaknya risiko kontrak tradisional yang membatasi standar manajemen
jalan yang efektif . (Frost M & Lithgow, 1996)

2.2. Pengalaman Beberapa Negara dengan Kontrak Berbasis Kinerja

Pengalaman beberapa negara di dunia menggunakan pendekatan kontrak pemeliharaan

berbasis kinerja (Hyman, 2009) :

Tahun 1980- 1990

Kanada
Di Kanada , pengembangan kontrak berbasis kinerja untuk pemeliharaan jalan
dimulai pada akhir 1980-an dan awal 1990 . British Columbia menguji cobakan pertama kali
kontrak PBMC pada tahun 1988( Zietlow 2005a ) . Standar kinerja masih cenderung ke arah
prosedur kerja yang dibutuhkan daripada output atau outcome . Sampai sekarang , British
Columbia menggunakan kontrak berbasis kinerja untuk mempertahankan 100 % dari jalan
raya provinsi yang ( Stankevich et al . 2006) .

Tahun 1990 1999

Australia
Australia terdiri dari enam negara bagian dan dua wilayah, beberapa diantaranya
sebagai pilot project penggunaan kontrak pemeliharaan berbasis kinerja, salah satunya
adalah New South Wales . Pada tahun 1990 , negara ini melakukan studi banding pada dua
proyek percontohan sepanjang 100 km di Sydney . Menurut Bank Dunia , tujuan penelitian
ini adalah menentukan kelayakan pemeliharaan jalan oleh kontraktor dan untuk
memperkirakan perbedaan biaya, kualitas , dan daya tanggap antara kontraktor dan tenaga
kerja RTA(Regional Transport Autority) itu ( Stankevich et al . 2006) . Dari pihak badan
jalan raya negara melakukan pemeliharaan pada satu proyek percontohan dan kontraktor
swasta melakukan di proyek lainnya. Hasilnya juga dibandingkan . RTA of New South
Wales memberikan kontrak manajemen kepada kontraktor untuk mengawasi proyek-proyek
percontohan , tanggung jawabnya antara lain mencakup inspeksi, prioritas kebutuhan ,
definisi kerja, desain perawatan , manajemen kerja , dan pelaporan . Dokumentasi dan
prosedur pelaporan yang sama digunakan dalam setiap proyek percontohan .
Selanjutnya RTA melibatkan kontraktor pemeliharaan dan tenaga in-house untuk
pemeliharaan jalan sepanjang masing-masing 100 km ( Stankevich et al . 2006) . RTA
menetapkan bahwa , selama tahun pertama, badan swasta mampu mencapai 16 %
penghematan biaya , 22% peningkatan produktivitas , dan peningkatan 13 % dalam kondisi
aset ( Segal et al . 2003).
Temuan ini mendorong New South Wales untuk mencari penawar kontrak berbasis kinerja
dengan jangka waktu 10 tahun , dengan nilai $ 130.000.000 yang mencakup semua kegiatan
pemeliharaan untuk 450 km jalan perkotaan (atau 1.900 jalur) di Sydney . Kriteria kinerja
yang paling penting adalah kekasaran rata-rata dan cracking. Bank Dunia melaporkan
peningkatan 13 % disertai dengan pengurangan biaya di 20 % sampai 30 % , tetapi tidak
dijelaskan pencapaian ini pada tahun ke berapa berhasil dilakukan . Harga penawaran adalah
25 % lebih rendah dari perkiraan ( Stankevich et al . 2006) .

Tabel 1. Penghematan Biaya PBMCs di Australia

Alasan Institut Kebijakan Publik melaporkan bahwa sejak New South Wales memulai
kontrak kinerja ini , kondisi jalan telah meningkat sekitar 15 % dan telah terjadi penghematan
biaya 35 % ( Segal et al . 2003). Sejak saat itu beberapa kontrak baru telah dilakukan di New
South Wales , Tasmania , Australia Barat dan selatan. Sejumlah dari mereka adalah kontrak
hybrid , di mana beberapa pemeliharaan dibayar berdasarkan jumlah dan kinerja standar
( Zietlow 2005a ) . Tabel 1 menunjukkan perkiraan penghematan biaya untuk berbagai
yurisdiksi di seluruh Australia .

Argentina
 Sejak tahun 1995 Argentina mulai melakukan pendekatan yang melibatkan kontraktor
pemeliharaan berbasis kinerja , termasuk kontrak kilometer / bulan untuk pemeliharaan rutin ,
Contrato de REcuperacion y MAntenimiento ( CREMA ) Tahap I , Tahap II CREMA , dan
konsesi . Sistem jalan nasional Argentina total sepanjang 38.744 km , jalan dengan
perkerasan /beraspal sepanjang 30.912 km dan 9.508 km adalah konsesi jalan tol .
Pada tahun 1995 , Argentina meluncurkan serangkaian kontrak pemeliharaan berbasis
kinerja yang mencakup sekitar 3.600 km dari jalan nasional. Pemerintah menginginkan
kondisi perkerasan yang baik secara merata untuk 11 kontrak pemeliharaan , masing-masing
bervariasi dari 105 km menjadi 536 km dengan total US $ 650 juta . Sistem pembayaran
adalah lump-sum dan pembayaran dilakukan setiap bulan, dengan kontrak 2 tahun dan dapat
diperbarui. Tiga inspeksi , didasarkan pada proses sampling dilakukan satu bulan sekali , jika
ditemukan kekurangan yang berkaitan dengan target kinerja - baik spesifikasi teknis dan
waktu respon maka badan jalan akan melakukan pemotongan atas kesalahan tersebut
berdasarkan tabel hukuman yang telah ditentukan. Standart kinerja ditujukan sebagai
langkah khusus meningkatkan kualitas jalan, keselamatan , dan estetika termasuk vegetasi .
Hukuman dikenakan secara bertahap untuk memberikan kesempatan pada kontraktor untuk
melengkapi kekurangan , tapi hukuman bisa mencapai 100 % jika masalah tidak diatasi pada
ketiga di akhir bulan . Kontrak pemeliharaan berbasis kinerja untuk kilometer / bulan ini
dinilai telah terlaksana dengan baik . Biaya rata-rata pemeliharaan rutin adalah $
175/km/bulan dan denda dihasilkan dari 600 kasus ketidak disiplinan hanya mencapai $
300.000 , sekitar 1 % dari nilai total kontrak ( Cabana et al . 1999) .

Uruguay
Mulai tahun 1996, Kementerian Pekerjaan Umum memperkenalkan kontrak berbasis
kinerja untuk pemeliharaan jaringan jalan raya nasional Uruguay . Pada dasarnya ada dua
jenis kontrak . Kontrak Jenis pertama ( untuk perawatan rutin ) memberikan kesempatan
karyawan untuk memulai bisnis kontraktor sendiri, sehingga pada saat yang sama,
kementerian mampu mengurangi jumlah karyawannya . Untuk mengurangi kecemasan staf
dan memberikan dorongan untuk bekerja di kontraktor swasta , staf bisa kembali ke
kementrian jika kontraktor gagal selama tahun pertama .
Kontrak semua sukses . Lebih banyak staf yang ingin untuk berpartisipasi dalam
kontrak baru yang mampu menyerap tenaga ke sektor swasta. Karena pendekatan kontrak
baru berjalan dengan sangat baik dan direncanakan secara berhati-hati oleh kementerian.
Kontrak jenis kedua adalah kontrak berbasis kinerja mirip dengan Argentina yang
didalamnya terlibat rehabilitasi berkala dan pemeliharaan rutin. Rehabilitasi dilakukan pada
bagian jalan raya sebelum dilakukan pemeliharaan. Pada awal 2000, lebih dari 40 % dari
jaringan jalan nasional sedang dipertahankan di bawah 5 tahun dengan kontrak pemeliharaan
berbasis kinerja.( Zietlow 2005b ) .
Proyek percontohan Kontrak Pemeliharaan Berbasis Kinerja di Uruguay
menghasilkan kontrak peningkatan oleh dua kontraktor jalan dalam tahun 1996-1998.
Kontraktor pertama meningkatkan kinerja jalan dalam kondisi sangat baik dari 0% sampai
25%. Kontraktor kedua meningkat jalan di sangat baik kondisi dari 23% menjadi 37%
(Stankevich et al. 2006).

Kota Montevideo
Pada tahun 1996, pada saat Uruguay dalam proses mulai mengubah kontraktor jalan ,
Montevideo memulai kontrak berbasis kinerja pada jalan kota sepanjang hampir 140 km.
Pihak kota menandatangani kontrak 3 tahun dengan perpanjangan 3 tahun. Bagian awal
yang dibutuhkan oleh jaringan adalah rehabilitasi. Montevideo membayar kontraktor
berdasarkan harga satuan untuk pekerjaan rehabilitasi. Selama perpanjangan 3 tahun, kontrak
melakukan pemotongan pembayaran bulanan sebesar 40% untuk rehabilitasi pekerjaan
yang sebelumnya terjadi. Kota ini ditetapkan sebagai standar kinerja, waktu respon,
hukuman bagi yang melanggar aturan perkerasan, bahu jalan , dan sistem drainase. Karena
kondisi jalan di awal kontrak jauh di bawah standar kinerja , kontraktor harus membawa
aset sampai ke standar yang diperlukan antara 3 bulan sampai 12 bulan pertama . Karena
kontrak pertama terbukti berhasil, Montevideo mengejar dua kontrak tambahan, yang
melibatkan jalan berbatu (Zietlow 2005b). Tak lama kemudian, negara-negara Amerika Latin
lainnya, seperti Brazil, Chili, Kolombia, Ekuador, Guatemala, Meksiko, dan Peru, juga
mulai mengadopsi atau berencana mengadopsi pendekatan berbasis kinerja.

Virginia
Pada Desember 1996 , VDOT menggunakan sebuah perusahaan dengan kontrak
berbasis kinerja untuk menjaga bagian Virginias Interstate system. Nilai kontrak adalah
$ 131.600.000 dan jangka waktu kontrak itu selama lima dan satu - setengah tahun , dengan
opsi untuk memperpanjang kontrak selama lima tahun . Sistem pembayaran lump-sum dan
tidak ada pemotongan jika gagal memenuhi target kinerja. VDOT melakukan audit tahunan
dan mengeluarkan kartu laporan mencatat pencapaian target kinerja . Kontraktor bertanggung
jawab untuk semua jenis aset dan fitur dari pagar ke pagar , termasuk perbaikan dan
rehabilitasi trotoar , struktur , dan terowongan ; drainase seperti gorong-gorong dan selokan ,
manajemen vegetasi pinggir jalan ; dan pagar pembatas , tanda-tanda , dan pagar . Selain itu,
kontraktor bertanggung jawab atas salju dan es kontrol serta respon insiden ( Segal et al
2003; . . Stankevich et al 2006) .
Kontraktor mampu mencapai target Level of Service (LOS) untuk lebih dari 90 %
dari aset yang dinilai . Pada tahun 2001 , VDOT memperbarui kontrak selama lima tahun .
Tabel 2 menyajikan laporan tahunan untuk kontrak berbasis kinerja VDOT itu. Evaluasi
dilakukan oleh pihak ketiga yang independen. Dalam laporan tersebut menunjukkan bahwa
kontraktor mendapat nilai A untuk bahu , pinggir jalan , dan pemeliharaan drainase terkait
pada semua bagian jalur utama tetapi menerima beberapa nilai B dan C tentang traffic/lalu
lintas. VDOT diproyeksikan dapat melakukan penghematan biaya sebesar $ 23 juta dolar
sebelum memulai putaran pertama dari kontrak PBMC di Virginias Interstate Highways
( Segal et al . 2003).

Tabel 2. Laporan Tahunan Kontrak Berbasis Kinerja VDOT

Washington , DC

Pada tahun 1998 , berkaitan dengan FHWA , District of Columbia Departemen

Pekerjaan Umum mengontrakkan kepada kontraktor pekerjaan pemeliharaan dengan
kontrak berbasis kinerja selama 5tahun dengan nilai $ 69.000.000 untuk jalan sepanjang 75
mil dari NHS dalam Distrik . Ini adalah kontrak berbasis kinerja pertama perkotaan Amerika
Serikat . Seleksi kontrak didasarkan pada nilai terbaik nilai . Pembayaran kepada kontraktor
termasuk insentif dan disinsentif , yang tergantung pada pencapaian kinerja standar . Kontrak
meliputi berikut ( Robinson dan Raynault 2005 ) :
Struktur Perkerasan Drainase Sisi Jalan / Road side keselamatan lalu lintas seperti pagar
pembatas dan attenuators membersihkan pinggir jalan keselamatan lalu lintas Jembatan
Trotoar dan selokan Terowongan/Tunnels Vegetasi pinggir jalan Salju dan kontrol es
Marka pada perkerasan Rambu lalu lintas Pencahayaan Jalan Raya
Miscellaneous ( misalnya mempertimbangkan pergerakan dan jembatan bagi pejalan kaki ) .
Kontraktor bertanggung jawab untuk memantau kinerja sendiri setiap hari
berdasarkan rencana Quality Control nya .Setiap bulan pihak ketiga yang independen ,
bersama dengan staf Kabupaten dan staf kontraktor , memeriksa setiap elemen
pemeliharaan. Ada 3 kriteria yang dinilai lembaga independen kriteria itu adalah buruk ,
adil , atau baik . Kemudian skor total dihitung . Sistem penilaian komplementer
dikembangkan untuk memfasilitasi komunikasi dengan para pemangku kepentingan
mengenai hasil yang dicapai . Kinerja yang buruk mendapat nilai 0 , kinerja yang adil
mendapat nilai 50 , dan kinerja yang baik nilai diterima 100 . Jika kontraktor menyamai atau
melebihi semua standar kinerja , maka skor yang didapat 100 ( Robinson dan Raynault 2005).
New Zealand
Di Selandia Baru , badan jalan nasional dikenal sebagai Transit Selandia Baru ( NZ
Transit ) . Pada tahun 1998 , menggunakan kontrak pemeliharaan berbasis kinerja jangka
panjang pertama yang dikenal sebagai Performance Specified Maintenance Contract
( PSMC ) . Dengan sistem pembayaran lump-sum dan dengan lama kontrak 10 tahun
digunakan pada 15 % dari seluruh jaringan jalan nasional . Kontraktor harus memenuhi satu
paket indikator kinerja utama secara terperinci. PSMCs Terbaru mengukur kinerja pada tiga
tingkatan : manajemen , jangka panjang , dan langkah-langkah operasional . Paket Pertama
-kinerja- mengukur manajemen masalah kontrak dan implementasi . Paket Kedua langkah
jangka panjang - terkait dengan kondisi perkerasan dan beberapa atribut seperti kekasaran ,
skid resistance , dan integritas struktural . Paket Ketiga - langkah operasional - termasuk
kondisi kelengkapannya di sepanjang jalan , efek pada serviceability , dan pengalaman
pengguna . Transit NZ juga memiliki kontrak hybrid yang menggabungkan fitur baik dari
metode maupun spesifikasi kinerja. Jangka waktu kontrak hybrid hanya 5 tahun (Stankevich
et al. 2006). Tenaga Ahli di bidang Industri telah menegaskan bahwa PSMCs ini
mengakibatkan meningkatnya layanan pemeliharaan dan kualitas jalan. Seorang ahli PBMC
menulis bahwa sebagai langkah awal perbaikan dalam kualitas layanan, kekasaran , skid
resistance, petunjuk/tanda-tanda, sistem drainase, dan usaha untuk memperkenalkan kontrak
berbasis kinerja (Pakkala 2002). Berbagai sumber telah secara konsisten melaporkan
penghematan biaya untuk kontrak berbasis kinerja Selandia Baru. contoh laporan muncul
dalam Tabel 3.

Tabel 3. Penghematan Biaya PSMCs di New Zealand

Texas
Texas DOT ( TxDOT ) awalnya melakukan sebagian besar pekerjaan pemeliharaan
menggunakan staf in house. Kontrak outsourcing hanya dalam jumlah terbatas kegiatan
perawatan tunggal. Namun, seiring waktu , legislatif membuat aturan hukum yang
mengharuskan TxDOT untuk melakukan outsourcing untuk sejumlah pemeliharaan dan
peningkatan jalan. Sebagai konsekuensi dari arah legislatif ini , TxDOT dua kontrak
pemeliharaan dan mengembangkan program kontrak berbasis kinerja untuk daerah-daerah
lain yang ( Graff 2001) .Pada tahun 1999 , TxDOT menandatangani dua kontrak
pemeliharaan berbasis kinerja yang belum pernah dilakukan sebelumnya dalam ukuran ,
ruang lingkup , dan risiko . Kontrak ini melibatkan bagian Interstate jalan raya dengan
beberapa lalu lintas berat di negara bagian . Yang pertama melibatkan 120 mil di Kabupaten
Waco dan yang kedua adalah 60 mil di Kabupaten Dallas .
Keinginan untuk menggunakan kontrak kinerja ini adalah karena presentasi tentang
kontrak manajemen aset VDOT di Texas Quality Initiative yang diadakan pada tahun 1998 .
Karena bermitra adalah kunci keberhasilan dalam memulai sejumlah proyek pemeliharaan .
Upaya kolaboratif dari departemen dan penawar potensial sangat penting untuk mengatasi
kekhawatiran akan usaha baru ini dan menetapkan tolok ukur standart dan kinerja minimum
level of service (LOS ) agar dapat diterima oleh semua pihak . Standar kinerja dikembangkan
untuk setiap jenis pemeliharaan dan operasi pada kedua bagian dari Interstate . Jenis aset dan
operasi yang diperhatikan adalah sebagai berikut :
Pavements Jembatan pinggir jalan Operasi Lalu Lintas Layanan Lalu Lintas Respon
Insiden Pembersihan material berbahaya Perbaikan darurat .
Tanggung jawab kontraktor termasuk berkoordinasi dengan Pemerintah dan aparat
penegak hukum setempat . kontraktor juga dibutuhkan untuk memproses klaim kerusakan
dan memperoleh penggantian bencana dari badan-badan federal .

TAHUN 2000 SEKARANG

Inggris Raya
The UK Highways Agency bertanggung jawab untuk 8.850 km dari jaringan jalan
raya yang paling penting dan strategis bagian bangsa. Ini hanya sebagian dari sistem jalan
raya yaitu 4 % dari total panjang jalan di Inggris , tetapi dilalui 30 % dari total lalu lintas dan
60 % dari lalu lintas truk .
Britania Raya mengimplementasikan empat model untuk pemeliharaan jalan, mulai
dari murni berbasis metode sampai murni berbasis hasil, berdasarkan berbagai tingkat
fleksibilitas . Pemeliharaan saat ini di bawah tiga model yang berbeda , namun model yang
keempat , yang memiliki komponen pembiayaan , sedang dikembangkan .
Dalam model pertama , Badan Jalan masuk ke dalam kontrak dengan konsultan ,
Managing Agent bertanggung jawab termasuk memberikan rekomendasi untuk pengadaan ,
pengadaan Aturan Pemeliharaan Kontraktor ( TMC,term maintenance contract ) ,
memberikan fokus jangka panjang , melakukan rekayasa , dan membantu dalam hal strategi
termasuk mempromosikan inovasi . Setelah Highways Badan dan TMC telah
menandatangani kontrak , Managing Agent memberikan instruksi kepada TMC mengenai
pekerjaan pemeliharaan apa yang harus dilakukan. Di bawah ambang tertentu, TMC dapat
melakukan pekerjaan rehabilitasi dan upgrade .
Dalam model kedua , Dewan Jaringan didirikan untuk memberikan arahan strategis
lanjut, memperkuat kemitraan , memantau perbaikan jalan raya , dan mungkin menyelesaikan
konflik atau keluhan .
 Model ketiga adalah yang paling sederhana dan administratif transfer manajemen
jaringan untuk Managing Agent kontraktor sekaligus menciptakan Network Board untuk
menyediakan arah strategis.
Kontrak pemeliharaan berbasis kinerja dikenal sebagai Agen Pengelola Kontrak
Agent ( MAC = Managing Agent Contracts ) di Inggris . Kontrak ini menggabungkan
spesifikasi kinerja untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas , mengalokasikan tanggung
jawab dan risiko antara klien dan kontraktor , mendorong tumbuhnya inovasi , dan fokus
perhatian pada hasil kontraktor.
Beberapa karakteristik penting dari MAC adalah sebagai berikut :
Peningkatan orientasi hasil Lump -sum dan harga satuan sebagai dasar untuk pembayaran
Memperkuat kemitraan
Penekanan pada perbaikan terus-menerus
Fokus pada biaya siklus hidup manajemen risiko yang lebih baik
Supply chain management ( Pakkala 2002; Harding2005).

Finlandia
Pada tahun 2001 , Finnra melakukan reorganisasi besar. Bagian yang bertanggung
jawab untuk desain , rekayasa , pemeliharaan dan operasi berubah sepenuhnya menjadi
organisasi produksi milik negara yang dikenal sebagai Perusahaan Jalan Finlandia ( FRE =
Finnish Road Enterprise ) untuk bersaing dengan sektor swasta mengenai modal , proyek
pemeliharaan , dan operasi . Finnra tetap menangani klien dan bertanggung jawab untuk
pengadaan kontraktor dan menandatangani kontrak . Awalnya , tender publik dimulai pada
23daerah dari 99 daerah jaringan pemeliharaan . Karena potensi konflik akibat kompetisi
antara FRE dengan perusahaan swasta yang sudah ada, FRE diperkenalkan secara bertahap
kepada kontraktor dan ada semacam kerjasama operasional dengan kontraktor . Kontrak
yang dilakukan terhadap 23 daerah tersebut dengan sistim lump sum selama 3 tahun . Kriteria
pemilihan kontraktor didasarkan 75 % pada harga dan 25 % pada kualifikasi teknis( Pakkala
2002) .
Pada sekitar tahun 2005, kontrak pemeliharaan Finnra adalah hibrida, 75% dari
kompensasi pembayaran berdasarkan lump-sum dengan penyesuaian karena gagal
memenuhi kinerja kriteria, dan 25% berdasarkan harga satuan. Finnra melakukan kontrak
harga satuan terpisah untuk alamat penerangan, marka jalan, rambu lalu lintas dan sinyal,
resurfacing, dan rehabilitasi (Stankevich et al. 2006).
 Dokumen-dokumen utama tentang pengalaman Finlandia dengan PBMC tidak
mengandung informasi kuantitatif dan tren mengenai perubahan LOS (Pakkala 2002, 2007).
tabel 4 merangkum penghematan biaya perkiraan dari beberapa sumber.

Tabel 4. Penghematan Biaya di Finlandia

Alberta
Di provinsi Alberta , PBMC adalah hasil inisiatif dari perdana menteri untuk
menunjukkan kembali peran pemerintah . The Alberta Infrastruktur dan Dinas Perhubungan
membagi provinsi menjadi 30 CMAs (contract maitenance areas). Kemudian badan jalan
mulai pemeliharaan dengan outsourcing berdasarkan harga satuan ( Pakkala 2002; Lali 2007)
, semula kontraktor terbatas untuk bekerja dalam tiga CMAs tetapi sekarang diizinkan untuk
bekerja di tujuh CMAs . Upaya Substansial dikhususkan untuk memastikan bahwa kedua
kompetisi dan kapasitas kontraktor akan memadai . Kinerja kontraktor dinilai terhadap target
LOS . Tingkat pelayanan mencakup kriteria teknis dan waktu respon . Kegagalan untuk
memenuhi hasil sesuai kontrak kinerja akan mendapatkan penalti.
Di Alberta , masa kontrak 5 tahun dengan pembaharuan jangka waktu 1 sampai 3
tahun . Harga merupakan kriteria utama dalam pemilihan kontraktor ( Stankevich et al . 2006)
Di Alberta , tujuan awalnya adalah untuk memberikan LOS yang setidaknya sama
dengan LOS yang dicapai staf pemeliharaan in- house tetapi dengan biaya yang lebih rendah
( Bucyk dan Lali 2005). The Alberta Infrastruktur dan Dinas Perhubungan tidak akan
mengungkapkan informasi tentang LOS yang dicapai kontraktor. Informasi ini digunakan
untuk mengevaluasi kinerja kontraktor dan merupakan faktor penting dalam membuat
kontrak .
Tabel 5 menunjukkan berbagai perkiraan penghematan biaya dan biaya meningkat di Alberta
 Tabel 5. Penghematan Biaya di Alberta Canada

Chad
Kontrak pemeliharaan berbasis kinerja pertama kali dilakukan di Chad pada tahun
2001 dengan bantuan dari Bank Dunia . Kontrak 4 tahun ini menangani 440 km dari jalan
dengan perkerasan. Kontraktor pemenangnya adalah sebuah perusahaan kontraktor dari
Perancis dan menggunakan terutama tenaga kerja lokal. Sebuah perusahaan rekayasa
Kamerun disediakan kontraktor pengawasan . Elemen kontrak meliputi:
Pengelolaan dan pemeliharaan serta self- monitoring kontraktor Rehabilitasi selama 21
bulan pertama dari kontrak Membangun kembali atau penggantian struktur drainase dan
tanda-tanda bantuan darurat bagi mereka dalam kecelakaan hujan dan erosi serta kontrol
beban gandar , dan keadaan darurat lainnya yang dikerjakan sesuai kebutuhan .
Kontraktor menerima biaya bulanan tetap berdasarkan dengan sistem lump-sum dalam
periode kontrak . Namun, kontraktor dibayar berdasarkan harga satuan untuk pekerjaan
darurat . Jaminan kinerja setara dengan 10 % dari nilai kontrak. Kontraktor menerima
pembayaran uang muka dari 20 % untuk melakukan rehabilitasi . Total biaya untuk
pengelolaan jalan , rehabilitasi , dan pemeliharaan diperkirakan US $ 5,740 / km . Berkat
kontrak berbasis kinerja , kondisi jalan berubah menjadi sangat baik . Pengguna jalan
menyambut gembira keadaan ini karena kondisi baik ini mampu bertahan setelah rehabilitasi
selesai . Mobil dan truk dapat menggunakan jalan selama musim hujan , yang sebelumnya
tidak mungkin terjadi . Sebuah efek samping negatif dari kualitas jalan yang lebih baik adalah
bahwa angka kecelakaan meningkat sebagai kecepatan perjalanan meningkat . Pada 2004,
tidak ada yang signifikan lainnya kesulitan dilaporkan dan kontrak itu dinilai tidak sukses
( Zietlow 2005b ) .
British Columbia
British Columbia memulai PBMC sebagai bagian dari program privatisasi yang luas
dan cepat diatur dalam berbagai aturan dan kebijakan . Sektor swasta akan memberikan
layanan lebih efisien sehingga berpengaruh pada kepentingan umum.
Sejak tahun 2003 , British Columbia telah membuat sistem lump-sum untuk kontrak
pemeliharaan berbasis kinerja dengan 10 tahun periode kinerja . Kontrak menangani
pemeliharaan dan perbaikan dan tidak termasuk resurfacing , rehabilitasi , dan rekonstruksi .
Layanan termasuk pemeliharaan permukaan , pemeliharaan pada musim dingin , drainase ,
lansekap , pemeliharaan struktur , pekerjaan sign / petunjuk , pemeliharaan dan perbaikan
darurat , serta perbaikan kerusakan properti pemerintah . Bermacam-macam pekerja yang
diukur dan berfungsi sebagai dasar untuk pengukuran kinerja dan insentif , standar kinerja
proaktif dan berorientasi pelanggan . Lembaga transportasi tidak menetapkan metode untuk
melakukan pekerjaan, masing-masing kontraktor setiap bulannya menerima 1/12 dari nilai
lumpsum tahunan asalkan semua standar kinerja terpenuhi , jika tidak,maka terjadi
pemotongan.
Kesimpulan kualitatif adalah bahwa LOS setidaknya dipertimbangkan dengan baik
sebelum memulai performance based contract ( Pakkala 2002) . Masyarakat tampaknya puas
dengan hasil dan peran sektor swasta memainkan peran penting dalam mempertahankan
kualitas jalan ( Stankevich et al . 2006) . Penghematan biaya pada kontrak berbasis kinerja
diperkirakan sebesar 10% untuk periode 10 tahun dengan sistem pembayaran lump-sum
( Stankevich et al . 2006) . Pakkala ( 2002) menegaskan penghematan biaya tapi tidak ada
kuantitatif estimasi diberikan . Sebuah analisis regresi dilakukan pada sampel yang sangat
kecil dan termasuk statistik variabel tidak signifikan menunjukkan bahwa biaya sebenarnya
meningkat ( Stenbeck 2007) .

Ontario
Kementerian Perhubungan Ontorio ( MTO, The Ontario Ministry of Transportation ) telah
menggunakan Kontrak Manajemen daerah yang mencakup 60 % dari jaringan jalan provinsi.
Kontrak pemeliharaan berbasis kinerja adalah 95 % lump-sum dan lama kontrak berkisar
antara 7 sampai 9 tahun ( Skinner 2007) . Kontrak mencakup semua perawatan rutin seperti
perbaikan lubang , manajemen vegetasi , pemeliharaan dan pembersihan jembatan, pekerjaan
listrik , dan garis marka . Jenis pekerjaan lain dibahas meliputi pemeliharaan musim dingin ,
patroli untuk melakukan inspeksi visual, dan bantuan darurat untuk menangani kecelakaan
dan tumpahan . Standar pemeliharaan berbasis kinerja mencakup baik kriteria kinerja jalan
dan waktu . Kegagalan untuk memenuhi standar dapat mengakibatkan penalti. Seiring waktu
, durasi masa kontrak telah meningkat secara bertahap dan jumlah pemeliharaan kegiatan
telah berkembang ( Stankevich et al . 2006) . Salah satu sumber menunjukkan bahwa Ontario
telah mengalami LOS lebih baik , kualitas jaringan setidaknya lebih baik dari pada sebelum
kontrak berbasis kinerja .