Persepsi, sikap, dan

Perbedaan individual

Msalah satu teori-teori yang dibahas dalam buku ini berusaha menjelaskan kecenderungan perilaku
umum. Sementara konsep-konsep ini memberikan kita pemahaman yang luas dari perilaku seperti itu,
mereka tidak selalu memberikan kita wawasan tentang perilaku individu tertentu. Dengan memahami dan
membangun teori-teori umum ini, namun, kita dapat mulai untuk bergerak lebih dekat untuk memahami
mengapa orang tertentu mungkin berperilaku seperti dia atau dia tidak.
Salah satu faktor penentu utama bagaimana dan mengapa individu memprakarsai dan menopang
perilaku tertentu didasarkan pada konsep-konsep dan persepsi sensasi. Sensasi mengacu pada rangsangan
fisik Indra kemampuan kita untuk melihat, mendengar, bau, rasa, dan menyentuh. Meskipun pengetahuan
sensasi berbeda ini membantu untuk menjelaskan beberapa mengapa dan bagaimana perilaku, kita juga
perlu memahami bagaimana seorang individu bereaksi dan mengatur sensasi ini. Proses ini dirujuk sebagai
persepsi dan menunjuk pada cara di mana kita menafsirkan pesan dari indra kita untuk memberikan beberapa
urutan dan makna bagi lingkungan kita. Kunci untuk definisi ini adalah istilah menafsirkan. Karena orang
yang berbeda dapat melihat situasi yang sama dengan cara yang berbeda, interpretasi makna event tertentu
menentukan bagaimana orang-orang ini akan bereaksi terhadap hal itu. Dengan demikian, persepsi bisa
dianggap sebagai campur tangan variabel yang mempengaruhi perilaku. 1
Bab ini dimulai dengan sebuah diskusi singkat persepsi visual dan pendengaran dan bergerak ke arah
persepsi sosial. Asumsi yang dibuat oleh persepsi teori adalah bahwa jenis tertentu dari proses mental yang
beroperasi di relatif sederhana visual dan pendengaran situasi demikian pula terjadi dalam situasi
interpersonal yang lebih kompleks. Dengan demikian, kemampuan untuk memeriksa bentuk lebih kompleks
persepsi didasarkan pada pemahaman kita tentang proses persepsi ini relatif sederhana.
Ada sejumlah faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi cara di mana kita memandang dunia
sekitar kita. Sebelum melanjutkan ke pemeriksaan variabel ini, namun, hal ini diperlukan untuk
mengidentifikasi sumber-sumber dasar dua variasi persepsi: fisiologis keterbatasan dan budaya dan
lingkungan kendala. Kita dikelilingi oleh data yang ditransmisikan melalui interaksi sehari-hari kita dengan
orang lain, Internet dan media, pengalaman pendidikan, kehidupan keluarga dan persahabatan, kerja
pengalaman, dan proses sosialisasi kami secara umum. Mendefinisikan aspek fisiologis persepsi

41
batas-batas dari apa kita benar-benar dapat melihat, mendengar, bau, dan sebagainya data ini. Namun,
bahkan mengingat keterbatasan ini, informasi yang dikumpulkan oleh Indra kita tidak masuk akal budi kita
sebagai data mentah atau diproses. Sebaliknya, orang cenderung untuk menginterpretasikan informasi ini
dengan cara yang sama dan sebangun dengan mereka set keyakinan, nilai-nilai dan sikap, yang berbentuk
oleh pengalaman budaya dan lingkungan yang lebih besar. Dengan demikian, persepsi ditentukan oleh
interaksi antara faktor sosiokultural psikologis dan lebih luas.

DASAR INTERNAL PERCEPTUAL MENGATUR POLA

Karena orang-orang yang terus-menerus mengalami berondongan stimulasi visual dan pendengaran dari
dunia luar, hal ini diperlukan untuk memiliki proses internal atau cara di mana semua data dapat dipilih dan
diatur ke bermakna informasi. Proses pemilihan jenis ini terjadi di dua tingkat dasar: (1)-data orang yang
sadar dan dapat mengenali cukup mudah setelah pemilihan, dan (2) data yang mungkin di bawah ambang
kesadaran. 2 Setelah orang-orang memilih data "diolah" atau diterjemahkan, tahap berikutnya adalah untuk
memesan atau mengelompokkan data ini dengan cara yang berarti. Seperti yang disarankan sebelumnya, ini
tidak terjadi secara acak atau sembarangan, tetapi dengan cara yang konsisten dengan keyakinan dan nilai-
nilai.

Psikologi Gestalt
Menurut satu sekolah pemikiran, bukan menyediakan kami dengan gambar cermin dari dunia luar, data
masuk pikiran kita dalam bentuk yang sudah sangat disarikan, yang disebut sebagai struktur atau gestalts. 3
Meskipun beberapa informasi yang pasti hilang dalam penerjemahan data mentah ke dalam gestalts ini,
transformasi tersebut struktural dunia nyata, utama data memungkinkan kita untuk menafsirkan atau
memahami dunia itu. Dengan demikian, ketika kita melihat sesuatu, kita pada dasarnya sedang berusaha
menyesuaikan objek atau acara ke preestablished kerangka acuan atau skema klasifikasi.
Prinsip dasar gestalt teori adalah bahwa organisasi data di sekitar kita adalah bagian dari proses persepsi
dan bukan sesuatu yang ditambahkan setelah variabel yang dipilih. Persepsi visual, misalnya, psikologi
Gestalt menjelaskan mengapa kita mengatur rangsangan yang ditunjukkan di sini untuk "melihat" kelompok
titik (misalnya, dua kelompok tiga, tiga kelompok dua), bukan enam titik individu:

Dalam hal pendengaran fenomena, kode Morse adalah serangkaian suara pendek dan lama. Bagi banyak
orang ini mungkin tampak tak lebih dari acak kebisingan. Pendengar yang telah dilatih untuk memahami
suara ini, namun, ini "kebisingan" adalah bentuk komunikasi.

Fenomena gambar-tanah
Kecenderungan visual lain yang mempengaruhi bagaimana kita mengatur persepsi kita adalah hubungan
figureground . 4 Ketika kita mengamati berbagai fenomena, kita cenderung untuk mengatur ini
Dasar Internal Perceptual mengatur pola

data sedemikian rupa untuk meminimalkan perbedaan dan perubahan tetap menjaga keutuhan dan kesatuan.
Dasar dari proses ini adalah kecenderungan kita untuk melihat sosok terhadap latar belakang. Dibandingkan
dengan latar belakang, gambar akan muncul untuk memiliki bentuk, dimensi objectlike, dan zat serta
menjadi semakin dekat dan lebih jelas daripada benar-benar mungkin. Fenomena gambar-tanah ini dapat
mempengaruhi kecenderungan kita untuk memahami konfigurasi bahkan ketika unsur-unsur individu tidak
menghasilkan hubungan apapun untuk komposit kita "melihat." Ketika melihat awan, sebagai contoh, kita
sering melihat wajah jelas, mosaik, atau lain "gambar" yang adalah, pada kenyataannya, tidak lebih dari
massa kental uap air.
Kadang-kadang, bagaimanapun, sebuah pola yang diberikan dapat diatur sehingga lebih dari satu
hubungan figureground dianggap. Di gambar 2-1, misalnya, Anda bisa "melihat" dua wajah, memandang
satu sama lain atau Piala hiasan. Dalam pendengaran fenomena, analog dekat hubungan gambar-tanah adalah
rasio sinyal-ke-noise . Jika sinyal radio lemah dan statis kuat, kita tidak mendengar sinyal radio. Dalam
situasi sosial, ada juga mungkin beberapa sinyal yang kita tidak "mendengar" (misalnya, ketidakpuasan dan
keluhan dari bawahan kami) karena "suara" di sekitar kita (misalnya, tekanan untuk menyelesaikan tugas
untuk menyenangkan bos kami ). Meskipun sinyal itu sendiri mungkin cukup kuat, latar belakang berisik
sering membatasi kemampuan kita untuk mendengarnya.

Penutupan
Penutupan mengacu pada kecenderungan kita untuk melihat angka-angka yang tidak lengkap seolah-olah
mereka lengkap. Ketika melihat pada gambar 2-2, sebagai contoh, kita biasanya melihat segitiga bukan tiga
baris terpisah; Kami "menutup" bagian dari sosok yang dibiarkan terbuka. Demikian pula, kami sering
mengantisipasi akhir lagu karena musik biasanya mengikuti pola cukup standar. Dengan demikian, bahkan
jika beberapa catatan terakhir lagu ditinggalkan, kita bisa kemungkinan menyelesaikan lagu berdasarkan apa
akan terdengar "benar." Dalam situasi kerja, kami juga dapat "menutup" percakapan dengan seseorang ketika
kami mengantisipasi apa tanggapan mereka mungkin. Sebagaimana akan dibahas dalam bab 4,
kecenderungan ini dapat mudah menyebabkan kerusakan dalam komunikasi.
 Gambar 2-1 Gambar-tanah hubungan: yang angka dan yang merupakan tanah?

Gambar 2-2 Persepsi penutupan

Singkatnya, kecenderungan internal ini adalah beberapa faktor yang mempengaruhi apa yang kita lihat
dan dengar di dunia di sekitar kita. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, kecenderungan ini dibentuk oleh
pengalaman budaya dan sosial. Memang, seperti penelitian telah menunjukkan, karena pengaruh pengalaman
masa lalu dan Sosialisasi, peristiwa serupa dirasakan berbeda oleh orang-orang dari lingkungan budaya yang
berbeda. 5

FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL DALAM PERSEPSI

Meskipun apa yang kita lihat dan dengar secara signifikan dipengaruhi oleh proses internal kami, cara di
mana berbagai rangsangan disajikan kepada kita juga mempengaruhi persepsi kita tentang mereka. Berbeda
dengan diskusi sebelumnya, faktor-faktor ini berhubungan lebih untuk sifat stimulus itu sendiri daripada
mekanisme manusia yang digunakan untuk "mengambil" stimulus.
Intensitas atau kekuatan relatif objek, suara, atau kejadian secara signifikan dapat mempengaruhi
persepsi kita tentang itu. Dalam kami kiasan singkat untuk sinyal-to-noise ratio sebelumnya, kami mencatat
transmisi radio lebih mungkin untuk didengarkan hanya jika itu lebih keras daripada kebisingan latar
belakang. Demikian pula bau menyengat lebih cenderung melihat daripada satu halus; saksi kesadaran kita
bau sigung dibandingkan dengan aroma mawar.
Kontras merujuk kepada sejauh sesuatu menonjol dalam kaitannya dengan latar belakang. Cahaya
terang cenderung lebih nyata dibandingkan dim satu (intensitas), tetapi terutama terang cenderung tidak
diperhatikan di theater district karena dikelilingi oleh cahaya terang lainnya. Demikian pula, perilaku tertentu
yang cenderung tidak diakui dalam satu konteks akan menonjol dalam situasi sosial yang berbeda. Perilaku
Main-Main Anak, misalnya, jauh lebih nyata antara orang dewasa dari antara anak-anak lain.
Ukuran juga mempengaruhi persepsi visual kami. Cukup sederhana, benda besar lebih terlihat daripada
yang lebih kecil. Karena mereka berdiri keluar lebih lengkap dalam kaitannya dengan latar belakang mereka
(kontras), benda besar yang memiliki probabilitas yang lebih besar yang dipilih ke dalam persepsi kita.
Kedekatan adalah faktor lain yang dapat mempengaruhi apa yang kita lihat. Hal-hal yang secara fisik
dekat cenderung dipandang sebagai "milik" setiap lebih mirip hal-hal lain yang jauh. Misalnya, pada contoh
yang ditunjukkan di sini, Anda akan cenderung melihat pasang XOs daripada sejumlah Xs dan Os:
XO XO XO XO XO XO
 Kesamaan hal, namun, cenderung untuk mempengaruhi persepsi kita ketika objek di relatif dengan satu
sama lain. Hal-hal yang serupa cenderung dilihat sebagai milik bersama lebih dari lain sama erat tetapi kurang
hal-hal yang serupa. Dalam contoh di sini, ada kecenderungan untuk melihat kolom Xs dan Os daripada baris
bolak-balik huruf X O X O X O:
XOXOXOXOXOXOXOXOXOXOXOXO
Pengulangan atau frekuensi adalah faktor eksternal lain yang mempengaruhi apa yang kita perhatikan. Hal-
hal yang diulang atau sering terjadi yang "melihat" lebih mudah daripada acara tersebut atau objek yang jarang
atau tidak diulang. Ini adalah bagian dari alasan dalam kampanye politik dan iklan, dimana calon atau produk
yang diberikan paparan berulang-ulang.
Gerakan juga mempengaruhi kemampuan kita untuk memilih berbagai rangsangan, karena kita cenderung
untuk melihat hal-hal yang bergerak melawan latar belakang relatif masih. Hal ini juga dapat diterapkan untuk
stimulasi auditori ketika kami melacak suara seperti polisi atau api sirene ketika mereka bergerak menuju
atau menjauh dari kami.
Novel dan sangat akrab pengaturan persepsi lebih mudah dipilih dari situasi yang sangat novel maupun
sangat akrab. Misalnya, produk-produk baru yang cukup berbeda dapat menarik sedikit perhatian (novelty).
Pada saat yang sama, kita tampaknya mengambil lebih memperhatikan jika jalan "Kami" ditampilkan di media
(keakraban).
Diskusi sejauh ini telah difokuskan pada beberapa faktor eksternal yang relatif sederhana yang
mempengaruhi persepsi. Singkatnya, kita memiliki kecenderungan untuk memilih berbagai objek eksternal,
suara, atau kejadian yang lebih intens, lebih besar di alam, kontras dengan latar belakang, dekat dalam
kedekatan, berulang-ulang, bergerak, dan novel baik atau sangat akrab. 6 Bab sekarang berubah menjadi
pemeriksaan beberapa cara di mana pengaruh ini berinteraksi dengan kecenderungan internal yang lebih
kompleks untuk mempengaruhi persepsi sosial dan interpersonal.

PERSEPSI SOSIAL DAN INTERPERSONAL

Sebagaimana persepsi kita tentang fenomena visual dan pendengaran yang berbeda dipengaruhi oleh sejumlah
faktor internal dan eksternal, persepsi orang lain dan situasi sosial juga adalah proses dinamis. Untuk "mengerti"
atau masuk akal kompleks perilaku orang lain, kita sering membuat kesimpulan atau asumsi tentang motivasi
mereka, niat, kepribadian, emosi, dan sebagainya. Kesimpulan atau kesan tersebut kemudian menjadi penentu
penting kami perilaku terhadap dan interaksi dengan orang-orang ini.

Skema dan skrip

Orang sering menggunakan skema, kerangka kognitif yang sistematis kami "pengetahuan" tentang perbedaan
gender, orang lain, situasi, objek, dan ide-ide bahwa kita menghasilkan melalui pengalaman, untuk secara efektif
mengelola informasi tentang ini fenomena. 7 Skema ini dapat mencerminkan diri kita sendiri, karakteristik lain
kita berinteraksi dengan, peran kami bermain, dan peristiwa-peristiwa yang kita alami.
Self-skema menangkap generalisasi yang kita buat mengenai perilaku kita sendiri yang dibentuk oleh
pengalaman masa lalu dan saat ini situasi. Anggota organisasi, misalnya, sering menunjukkan diri-skema
kompetensi atau ketetapan keputusan ketika dihadapkan dengan tugas-tugas tertentu yang mereka akrab dengan.
Skema orang mencerminkan ideal karakteristik lain yang kami menyortir ke dalam kategori yang berbeda.
Ketika organisasi merujuk ke "model peran", misalnya, mereka biasanya mengacu pada individu-individu yang
mencerminkan sifat-sifat (kerja keras, dedikasi, inovasi, dll) yang organisasi ini berjuang untuk. Sebagaimana
akan dibahas kemudian, stereotip, yang dapat baik positif maupun negatif, didasarkan pada skema orang
(dan/atau kelompok).
Skema acara, sering disebut sebagai script, menangkap sebuah gambaran mental dari serangkaian acara
yang sering panduan perilaku kita. Dalam upaya berskala besar organisasi perubahan, manajer sering
menggunakan skrip untuk mencoba untuk membentuk atau mempengaruhi cara di mana orang-orang bereaksi
atau menanggapi perubahan yang terjadi di sekitar mereka.
Skema peran, kadang-kadang disebut sebagai "orang dalam situasi" skema, menggabungkan diri-skema,
orang skema dan skema acara dalam cara yang membingkai apa yang kita harapkan dari orang-orang yang
didasarkan pada peran (s) yang kami bermain. Persepsi kita siswa-guru ditetapkan peran, misalnya, mudah
menciptakan harapan tentang bagaimana orang-orang yang bersangkutan harus bertindak dalam peran tersebut.
Persepsi distorsi
Mirip dengan persepsi kita tentang objek yang berbeda atau suara, persepsi kita tentang orang lain adalah
berdasar pada sejumlah distorsi dan ilusi. Kita sering "melihat" orang-orang dengan cara yang mungkin sangat
berbeda dari bagaimana mereka benar-benar atau objektif disajikan kepada kita. Sama seperti kita menggunakan
perangkat internal untuk mengurangi (pilih) jumlah data yang visual dan pendengaran di sekitar kita menjadi
bagian yang dikelola, kami juga memiliki sejumlah perangkat-persepsi set-yang mempengaruhi bagaimana kita
menafsirkan atau "mengerti" perilaku dan sosial interaksi. Meskipun beberapa kecenderungan persepsi ini
memiliki penelitian empiris yang lebih mendukung daripada yang lain, mereka adalah semua mudah observable
dalam situasi sehari-hari. 8

Stereotip
Stereotip adalah proses menggunakan kesan standar dari sekelompok orang untuk mempengaruhi persepsi kita
tentang individu tertentu. Ini adalah cara yang membentuk konsisten tayangan tentang orang lain dengan
mengasumsikan bahwa mereka semua memiliki karakteristik tertentu Umum Berdasarkan keanggotaan mereka
(baik berasal atau mencapai) dalam beberapa kelompok atau kategori, seperti ras, jenis kelamin, pekerjaan, atau
kelas sosial. Ada tiga aspek dasar untuk stereotip:9

1. Beberapa kategori orang-orang dikenalpasti (misalnya, IT teknisi, kelompok ras atau etnis, OB Profesor).
2. Asumsi yang dibuat bahwa individu dalam kategori ini memiliki sifat-sifat tertentu (misalnya, kutu buku,
malas, sensitif).
3. Akhirnya, persepsi umum dibentuk bahwa setiap orang dalam kategori memiliki sifat-sifat (misalnya,
Semua itu teknisi yang aneh, Semua anggota suku tertentu malas, Semua OB Profesor "sensitif-frase
yang menyentuh perasaan").
Dengan demikian, wecreateimagesofpeoplebasedoncharacterizationswemakeaboutaparticular kelompok orang
daripada individu.
Untuk sebagian besar, orang-orang tergantung pada stereotip untuk mengurangi tuntutan
informationprocessing mereka. Sayangnya, ketergantungan ini dapat menciptakan banyak masalah bagi
organisasi dan anggota. Sehubungan dengan OB, pekerjaan, jenis kelamin, ras, dan usia stereotip yang terutama
relevan. Seperti yang kita lihat dalam Bab 6, kerja stereotip (misalnya, orang di bidang keuangan dingin dan
menghitung) yang sering menjadi dasar yang mendasari adanya konflik. Selain itu, stereotip negatif, yang
resisten terhadap perubahan, dapat berkontribusi terhadap keputusan yang tidak efisien dan tidak ekonomis, dan
orang-orang yang berfokus pada jenis kelamin tertentu, ras, usia, atau kemampuan fisik dapat menciptakan
hambatan yang signifikan dan sangat membatasi akses individu status minoritas untuk peran organisasi tingkat
yang lebih tinggi dan posisi. 10
Namun, tidak semua stereotip, tentu tidak akurat atau berbahaya, dan mereka dapat menjadi berguna dalam
membantu kami untuk memproses informasi cukup cepat. Kita sering menggunakan "ideal jenis" (bentuk
stereotip) untuk membuat perbandingan antara ekstrem seperti kapitalisme dan sosialisme, atau lingkungan
mekanistik dan organik sebagai dasar untuk investigasi lebih lanjut. Bahayanya terletak pada menggunakan
stereotip untuk mengembangkan persepsi kita tentang orang-orang tertentu atau situasi.

Stereotip konten dan Out-Groups

Stereotip konten model (SCM) mengenali potensi bagi individu untuk memegang beberapa dan dicampur
stereotip tentang out-groups. 11 Dirasakan kehangatan dan kompetensi terdiri dari dua dimensi primer grup
stereotip. Kehangatan ini dikaitkan dengan keyakinan tentang maksud out-kelompok ke arah in-group. Dengan
kata lain, outgroups cenderung dianggap sebagai lebih (atau kurang) hangat sejauh mereka dianggap memiliki
tujuan yang konsisten (atau kompetitif) dengan tujuan in-group. Kompetensi ini dikaitkan dengan sejauh mana
out-groups dipandang sebagai mampu berhasil mengejar tujuan-tujuan mereka. Dalam kerangka ini, penentu
utama yang dirasakan out-group kompetensi dianggap status, sehingga kelompok status tinggi ditafsirkan
sebagai efektif dalam mengejar tujuan-tujuan kunci, pada dasarnya membuat status mereka yang sah.
Hal ini penting untuk dicatat bahwa stereotip positif pada satu dimensi tidak serta merta menunjukkan
ketiadaan prasangka. Pada kenyataannya, positif stereotip pada satu dimensi sering fungsional konsisten dengan
menghina stereotip pada dimensi lain. Sebagai contoh, out-groups socioeconomically sukses, seperti Asia, dapat
menimbulkan ancaman yang kompetitif untuk in-group dominan anggota, dan keberhasilan ini memunculkan iri.
Rendah-kehangatan stereotip membenarkan seperti sikap dan tindakan terhadap iri out-groups oleh pengecoran
kelompok sebagai menjadi semata-mata menyangkut mengejar tujuan-tujuan mereka sendiri. Diambil bersama-
sama, kompeten (status tinggi) tetapi rendah-kehangatan (kompetitif) out-groups dengan demikian mungkin
membenci dan secara sosial. Ini dicampur stereotip juga membantu untuk menjelaskan keberhasilan dirasakan
out-group, menegaskan keyakinan bahwa sistem yang ada hanya dan dalam, yang berfungsi untuk
mempertahankan status quo sosial, manfaat in-groups dominan.

Efek Halo
Efek halo mengacu pada proses memungkinkan salah satu karakteristik individu atau kelompok untuk menaungi
semua karakteristik dari itu individu atau kelompok. 12 Ciri-ciri menonjol mungkin positif atau negatif, sehingga
menciptakan kesan umum yang akan sejalan positif atau negatif. Kita sering berasumsi, misalnya, bahwa hanya
karena seseorang dapat melakukan sesuatu sangat baik (misalnya, bertindak, bermain olahraga) ia adalah jelas
baik informasi tentang hal-hal lain dalam hidup (misalnya, Mobil, deodoran). Iklan masyarakat tempat iman
yang besar (dan uang) di efek halo pada asumsi bahwa jika kita seperti individu tertentu kita juga akan
menyukai produk orang mendukung.
Hal ini terutama penting untuk menyadari efek halo ketika melakukan penilaian kinerja, jadi salah satu fitur
yang tidak mempengaruhi evaluasi secara keseluruhan. Sudah ada kasus-kasus yang mana rating yang tidak
seperti kumis atau rambut panjang diperbolehkan fitur tersebut untuk bergoyang penilaian seluruh, mengabaikan
kualitas "baik" atau sumbangan dari karyawan. Dalam kasus lain, jika seseorang melakukan baik pada
pekerjaan, tetapi selalu terlambat, keterlambatan mungkin terlalu pengaruh orang itu kinerja review,
menyebabkan rating untuk merendahkan upaya kerja karyawan. Mengingat keragaman meningkat di tempat
kerja, hal ini juga penting untuk menyadari serupa-untuk-saya efek: kita cenderung untuk menjadi
menguntungkan dibuang untuk orang yang kita anggap mirip dengan kita dan cenderung lebih dijaga dengan
mereka yang kita pikirkan berbeda. 13

Harapan
Faktor lain yang mudah dapat mempengaruhi persepsi sosial kekhawatiran kita harapan tentang apa yang kita
akan melihat (atau mendengar). Dalam banyak kasus, kita "melihat" apa yang kita harapkan untuk melihat,
daripada apa yang sebenarnya terjadi. Harapan ini kemudian mempengaruhi sikap dan perilaku terhadap pihak
yang terlibat kami dan dapat mengubah situasi.

Ramalan Jika seseorang mengharapkan atau merasakan bahwa orang lain akan bertindak dengan cara tertentu,
orang lain sering tinggal hingga atau memenuhi harapan itu. Kecenderungan ini dirujuk sebagai ramalan. 14
Ketika kita bersikap terhadap orang lain sesuai dengan cara kita berharap mereka untuk merespon (misalnya,
erat mengontrol orang-orang yang kami memperkirakan akan malas), mereka sering akan bereaksi terhadap kita
seperti yang kita diharapkan karena perilaku kita . Akibatnya, tindakan kita telah menciptakan situasi yang
kami harapkan, sehingga memperkuat persepsi awal kita.
Ada banyak bukti bahwa orang-orang sering bersikap terhadap orang lain dalam cara yang menghasilkan
perilaku yang sangat mereka harapkan. 15 Selain itu, dinamika nubuatan self-fulfilling sering beroperasi secara
otomatis atau "sepenuhnya nonconsciously," sehingga aktivasi otomatis stereotip mendorong individu untuk
sadar bertindak sesuai dengan harapan mereka terhadap orang lain. 16 Pada dasarnya, tindakan mereka
mempengaruhi orang lain untuk bertindak seperti yang diharapkan, dengan kesadaran terhadap proses oleh salah
satu pihak.

Persepsi selektif Cara lain harapan kita dapat mengubah situasi tertentu adalah melalui persepsi selektif, proses
menyaring beberapa pesan dan membayar lebih banyak perhatian kepada orang lain. Dua faktor yang mendasari
proses ini adalah perhatian selektif (ketika kita mendengarkan atau menonton untuk pesan tertentu dan
mengabaikan orang lain) dan retensi selektif (ketika kita ingat pesan tertentu dan melupakan orang lain). 17
Sebagai contoh, ketika kita mengharapkan bahwa seorang individu akan berperilaku dengan cara tertentu, kita
cenderung untuk berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan tersebut (yang diharapkan) dan mengabaikan upaya
yang tidak memenuhi harapan kita. Kita memiliki kecenderungan untuk mengingat mereka awalnya diharapkan
perilaku, yang mempengaruhi ourattitudesandbehaviorsandcanleadtothetypeofself-fulfillingprophecydiscussed
sebelumnya. Kita sering menggunakan mekanisme ini ketika kita menarik kesimpulan yang dibenarkan dari
situasi yang tidak jelas atau tidak.

Proyeksi Proyeksi mengacu pada kecenderungan untuk menempatkan disalahkan untuk kesulitan atau masalah
kita sendiri pada orang lain, atau untuk atribut perasaan kita kepada orang lain. Dalam situasi bisnis, misalnya,
manajer sering proyek motif kekuasaan "menjelaskan" perilaku manajer lain atau bawahan mereka, ketika
manajer yang membuat pengamatan mungkin orang-orang dengan kebutuhan yang berhubungan dengan listrik.
Hal yang sama benar banyak Uni-manajemen negosiasi, dimana masing-masing pihak proyek sendiri perasaan
mistrustontotheothergroup. Demikian pula, anunderlyingreasonwhymanysexualharassment keluhan tampaknya
"jatuh di telinga tuli" adalah bahwa manajer sering menyalahkan korban, memproyeksikan negatif atribut dan
hasil pada individu mengeluh (misalnya, "ia membawanya pada dirinya sendiri," " Dia tidak boleh memiliki
berpakaian atau bertindak seperti itu"). 18

Persepsi pertahanan
Sekali kita mengembangkan persepsi seseorang, kita memiliki kecenderungan untuk berpegang bahwa persepsi
dengan membentuk apa yang kita lihat dan dengar untuk konsisten dengan keyakinan kita. Dengan demikian,
kita mungkin menolak untuk mengakui rangsangan tertentu jika tidak memenuhi persepsi awal kita. Kita dapat
mendistorsi, menyangkal, membuat itu tidak berarti, atau bahkan mengenali incongruence, tetapi tidak
memungkinkan untuk membuat perubahan yang nyata. 19 Dalam arti, berbagai jenis distorsi persepsi atau cara
pintas yang dibahas sebelumnya adalah semua jenis pertahanan persepsi.

Atribusi teori
Teori Attribution berkaitan dengan apa yang orang mengidentifikasi sebagai alasan yang jelas atau
menyebabkan untuk perilaku. Karena cara di mana kita memandang situasi yang menentukan bagaimana kita
akan mencoba untuk mengatasinya, teori ini memegang implikasi yang penting bagi manajer. Misalnya, jika
salah satu bawahan kami tidak melakukan baik pada pekerjaan dan kita berpikir bahwa kinerja yang buruk
karena kemalasan, kita akan datang dengan solusi yang sangat berbeda daripada jika kita berpikir kinerja yang
buruk adalah karena gambaran jelas pekerjaan atau struktur t Ia pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian,
bagaimana kita berpikir perilaku tertentu yang menyebabkan memiliki pengaruh langsung pada cara kami dan
pendekatan situasi itu.
Pada dasarnya, teori atribusi beroperasi dengan cara berikut: 20 (1) kita mengamati perilaku tertentu dan
mencoba untuk menentukan alasan perilaku (misalnya, adalah disengaja atau tidak disengaja); kemudian (2) jika
kita berpikir perilaku memang disengaja, kami mencoba untuk menilai apakah tindakan ditentukan oleh situasi
atau individu (misalnya, seseorang kepribadian); dan akhirnya (3) kita atribut arti (penyebab) bahwa perilaku.
Misalnya, jika perilaku karyawan sama pada pekerjaan yang berbeda serupa ketika perilaku karyawan lain
berbeda dari satu pekerjaan ke pekerjaan, kita mungkin atribut yang individu 's perilaku dengan kepribadian ciri
karakteristik pekerjaan dan bereaksi sebagaimana mestinya.
Sejumlah faktor membantu kita untuk menentukan mengapa orang bertindak dengan cara tertentu. Metode
kami untuk membuat penentuan ini, bagaimanapun, tidak sepenuhnya rasional; mereka dirujuk sebagai bias
attributional. Misalnya, sementara faktor situasional kedua pribadi dan mungkin telah mempengaruhi perilaku
individu dalam contoh sebelumnya, kita sering mencoba untuk menyederhanakan proses pembentukan
pengadilan dengan berfokus pada satusetofthesefactors. Dengan demikian,
someindividualswilltendtoperceiveinternalorpersonal menyebabkan sebagai bertanggung jawab atas perilaku
(seperti kecerdasan, motivasi, kepribadian), sementara orang lain akan lebih sangat bergantung pada faktor-
faktor lingkungan atau situasional (seperti organisasi aturan, struktur pekerjaan). Beberapa individu, tentu saja,
memahami sebab-akibat dalam hal aditif kombinasi faktor internal dan eksternal. Kunci untuk atribusi teori,
bagaimanapun, bukanlah apa benar-benar menentukan atau menyebabkan perilaku, tetapi apa yang kita
memahami penyebab yang mendasari.
Individu kesalahan umum terlibat dalam ketika membuat atribusi tentang hasil mereka sendiri untuk internal
atribut hasil yang menguntungkan, dan untuk eksternal atribut hasil negatif. Ini disebut melayani diri sendiri
bias. Sebaliknya, ketika menggambar atribusi tentang hasil orang lain, individu cenderung atas hasil
menguntungkan atribut untuk faktor-faktor eksternal, diskon kemungkinan penjelasan internal, dan lebih dari
atribut negatif hasil untuk faktor internal. Kecenderungan ini dirujuk sebagai kesalahan mendasar atribusi.
Sementara manajer dan bawahan sering mencoba untuk menentukan sejauh mana perilaku tertentu yang
bervariasi di seluruh entitas yang berbeda, konteks, atau orang-orang, karena kendala waktu atau tidak cukup
motivasi, orang-orang sama ini mungkin hanya mengadopsi mereka sendiri asumsi-asumsi yang "menjelaskan"
perilaku. 21 Seperti yang disarankan di atas, pola-pola ini asumsi, disebut sebagai skema kausal, banyak
dipengaruhi oleh bias attributional yang diselenggarakan oleh orang, yang dapat sangat bervariasi antara orang-
orang. Dengan demikian, dalam banyak kasus, apa yang bisa menjadi sehat dan produktif interaksi antara
manajer dan nya atau bawahan nya dapat dirusak oleh konflik bias attributional yang diselenggarakan oleh
masing-masing pihak. 22 Pada kenyataannya, banyak teori berpendapat bahwa banyak konflik yang terjadi antara
manajer dan bawahan mereka adalah hasil dari pemimpin-pemimpin yang bertindak atas mereka sendiri skema
kausal (yaitu, interpretasi dari situasi), yang sangat berbeda dari orang-orang bawahan mereka . Penelitian juga
menunjukkan bahwa ketika orang-orang menganggap tindakan ambigu oleh orang lain sebagai berasal dari niat
jahat, mereka jauh lebih mungkin untuk menjadi marah dan membalas daripada ketika mereka merasakan
tindakan yang sama sebagai berasal dari motif lainnya. 23
Sebagai cara untuk menciptakan hubungan karyawan yang lebih produktif, oleh karena itu, para peneliti
suggestattemptstoreducedivergentperceptionsandperspectivesbetweentheparties (misalnya, meningkatnya
interaksi interpersonal, saluran komunikasi terbuka, lokakarya ditujukan untuk mengurangi kesalahan
attributional) dan menempatkan perhatian yang lebih besar pada perbedaan-perbedaan yang ada antara individu.
Popularitas umpan balik 360 derajat, mana individu karyawan menyelesaikan proses evaluasi terstruktur yang
sama bahwa manajer, laporan langsung, anggota tim, teman sebaya, dan bahkan pelanggan menggunakan untuk
mengevaluasi kinerja mereka, mencerminkan masalah ini. 24

Lokus kontrol
Akibat wajar diskusi ini adalah konsep lokus kontrol, cara umum di mana orang lihat penyebaban dalam
kehidupan mereka sendiri. Beberapa individu Tampilkan hasil sebagai internal dikendalikan dan perilaku
mereka, dan dengan demikian percaya bahwa mereka mengendalikan kehidupan mereka. Orang lain, namun,
merasa bahwa perilaku mereka dan hasil secara eksternal dikendalikan, percaya bahwa kehidupan mereka
dipengaruhi oleh keadaan lain daripada usaha mereka sendiri. Jika seseorang melihat bahwa dia adalah
mengendalikan situasi, hasil mungkin sangat berbeda daripada jika orang merasa bahwa kekuatan-kekuatan
eksternal di
kontrol. Penelitian telah menunjukkan, misalnya, bahwa karyawan dengan lokus kontrol internal dirasakan
memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dan lebih nyaman dengan gaya yang partisipatif Manajemen
daripada individu dengan lokus kontrol eksternal. 25 Karyawan tersebut secara internal berorientasi menikmati
berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang terkait dengan pekerjaan sebagai cara untuk mengerahkan
kendali atas lingkungan mereka. Demikian pula, lokus kontrol internal telah ditemukan berkaitan dengan
aktivitas kewirausahaan dan kecenderungan untuk memulai bisnis baru. 26

Teori atribusi dan motivasi

Seperti kita akan mengeksplorasi di bab berikutnya, ada set berbeda asumsi tentang mengapa individu
berperilaku dengan cara yang mereka lakukan yang mempengaruhi bagaimana kita berusaha untuk memotivasi
orang. Seorang manajer yang berpikir bahwa orang berorientasi ekonomi mungkin bermain-main dengan upah
dan gaji skema untuk mempengaruhi dan memperkuat kinerja bekerja dengan baik. Seorang manajer yang
berpikir bahwa kepedulian sosial lebih penting mungkin memusatkan upaya pada peningkatan iklim kelompok
kerja dengan membuat organisasi "lebih bahagia" tempat untuk bekerja. Manajer yang mengasumsikan bahwa
orang yang dipengaruhi oleh peluang untuk pertumbuhan pribadi dan pengembangan, sebaliknya, mungkin
mencoba untuk membuat pekerjaan sebagai menantang mungkin. Akhirnya, manajer yang berpikir bahwa orang
yang lebih kompleks mungkin mencoba untuk mencari tahu "apa ternyata pekerja" dan mengembangkan secara
individual disesuaikan motivasi skema.
Dalam arti yang objektif, masing-masing manajer ini mungkin benar (atau salah) tentang apa yang
memotivasi orang tertentu. Namun, fakta bahwa manajer merasakan bahwa satu hal atau lain memotivasi
pekerja pada akhirnya menentukan manajer kebijakan dan perilaku; dan manajer kebijakan dan perilaku
memiliki pengaruh langsung pada perilaku pekerja. Karena masing-masing dari asumsi ini akan cenderung
mempengaruhi individu yang berbeda terlibat, kuncinya adalah bagaimana motivasi adalah dirasakan dalam hal
apa yang memotivasi orang daripada ketepatan model motivasi per se. Ini adalah dasar penting atribusi teori
keyakinan seseorang tentang kegiatan masa depan dan interpretasi kegiatan masa lalu mempengaruhi tindakan
orang itu di masa kini. 27

PERSEPSI DAN PERBEDAAN INDIVIDU

Seperti dijelaskan sebelumnya, ada sejumlah faktor internal dan eksternal, serta
perceptualtendenciesthatinfluencewhateachofusseesandhearsoftheworldaround kami. Dengan demikian, individu
yang berbeda mengatur mereka persepsi realitas dalam khas jika cara tidak unik. Dalam konteks kerja yang
beragam, perbedaan-perbedaan ini dapat moderat mudah cara di mana orang-orang menanggapi berbagai
organisasi dan manajerial praktek. Individu yang berbeda, misalnya, akan bervariasi dalam istilah-istilah penting
berapa banyak mereka melampirkan ke intrinsik pahala yang berhubungan dengan pekerjaan, gaya
kepemimpinan mereka memilih, mereka perlu untuk kontak interpersonal dan interaksi, dan toleransi dan
penerimaan pekerjaan tanggung jawab. 28
Dalam perilaku organisasi (OB), konsep perbedaan individual menyiratkan bahwa karakteristik pribadi
mempengaruhi cara di mana orang-orang melakukan di tempat kerja dan di tempat kerja. Bagian ini sebentar
meneliti bagaimana individu kepribadian dan selfconcept dapat mempengaruhi persepsi dan perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan, dan implikasi bagi pengambilan keputusan manajemen.
Kepribadian
Sementara banyak faktor yang mempengaruhi persepsi, salah satu faktor penentu yang paling berpengaruh
adalah kepribadian seseorang. Psikolog menggunakan konsep dalam arti netral, universal dalam hal apa yang
mencirikan individu. Meskipun ada berbagai definisi kepribadian, tema yang mendasari adalah konsistensi,
kesamaan tanggapan orang membuat dalam situasi yang berbeda. Bahkan, penelitian bukti adalah
mengumpulkan yang menunjukkan langkah-langkah kepribadian yang hampir semua dapat diringkas menjadi
lima ciri-ciri kunci, disebut sebagai "Lima besar":29

1. Membangun kesadaran adalah tingkat yang orang tersebut dapat diandalkan, bertanggung jawab,
terorganisir, dan seorang perencana (forward looking).
2. Merupakan bentuk kepedulian ini adalah gelar yang orang ramah, cerewet, tegas, aktif, dan ambisius,
dan mampu dan mau secara terbuka menyatakan perasaan dan emosi.
3. Keterbukaan untuk pengalaman adalah sejauh mana individu imajinatif, lebar berpikiran dan
penasaran dengan kecenderungan untuk mencari pengalaman baru.
 4. Kestabilan emosi (neuroticism) adalah gelar yang seorang individu cemas, depresi, marah, dan
umumnya emosional tidak aman.
5. Agreeableness adalah sejauh mana seseorang sopan, baik hati, fleksibel, percaya, dan disukai oleh orang
lain.

Meskipun hal ini tidak sepenuhnya jelas bagaimana mengembangkan kepribadian ini sifat-sifat dan
individu, tampaknya tiga pengaruh utama: (1) ciri-ciri fisik kita dan biologis make-up, yang membatasi cara kita
akan mampu beradaptasi dengan lingkungan kita; (2) sosialisasi kita dan budaya kami kelompok dan
masyarakat; dan (3) peristiwa-peristiwa kehidupan berbagai, sensasi, dan faktor lainnya situasional kita
mengalami. 30 Pengaruh ini, yang keduanya membentuk dan berinteraksi dengan kami interpretasi pengaruh,
membentuk keunikan individu dan bertanggung jawab atas perilaku dan manifestasi-manifestasi yang kita sebut
sebagai kepribadian mereka. Penelitian, misalnya, menunjukkan bahwa sifat-sifat berbagai berinteraksi untuk
jenis kepribadian yang berbeda bentuk, seperti: (1) kepribadian otoriter , yang ditandai oleh kekakuan, ketaatan,
tunduk pada otoritas, dan kecenderungan untuk stereotip; (2) Machiavellian kepribadian, yang berorientasi
terhadap manipulasi dan control, dengan sensitivitas rendah untuk kebutuhan orang lain; dan (3) eksistensial
kepribadian, yang cenderung untuk menempatkan nilai tinggi pada pilihan, upaya untuk mempertahankan akurat
persepsi tentang realitas, dan mencoba untuk memahami orang lain. 31 Pada dasarnya, kepribadian kita bertindak
sebagai semacam filter persepsi atau kerangka acuan yang mempengaruhi pandangan kita terhadap dunia.
Satu dikotomi kepribadian yang telah menikmati menonjol dalam literatur OB adalah kepribadian "Type A-
Type B". Tipe A kepribadian adalah sulit-mengemudi, kompetitif individu yang cepat tetapi selalu merasa
terburu-buru. Karakteristik perilaku tipe A termasuk kecenderungan ketidaksabaran, hurriedness, daya saing,
dan permusuhan, terutama ketika individu mengalami stres atau tantangan. TypeB kepribadian, sebaliknya,
adalah reflektif, lebih santai, dan mudah-akan individu yang merasa lebih bebas untuk mengekspresikan
perasaan mereka. 32 Penilaian jenis dua kepribadian sering dikaitkan dengan stres dan kesehatan risiko
(misalnya, serangan jantung) untuk tipe A individu. Ada juga persamaan antara kebutuhan prestasi dan kekuatan
dan tipe A kepribadian, dan perlunya afiliasi dan tipe B kepribadian.
Dimensi kepribadian umum digunakan lain dalam penelitian terkait dengan pekerjaan ini merupakan bentuk
kepedulian Jung dan tipologi orang. 33 Seperti dijelaskan sebelumnya, ekstrover kepribadian berorientasi
terhadap dunia luar, tujuan, sedangkan kepribadian introvert difokuskan pada dunia batin, subjektif. 34 Luar ini
dua sikap atau orientasi, kepribadian juga memiliki implikasi bagi kami berpikir, perasaan, penginderaan, dan
intuisi. 35 Berpikir melibatkan pengertian kita akan dunia dan tempat kita di dalamnya. Perasaan mencerminkan
pengalaman subjektif afektif, kesenangan atau sakit, kemarahan, sukacita dan cinta. Sensing didefinisikan
sebagai fungsi kami persepsi atau kenyataan yang meliputi beton fakta atau representasi dunia individu.
Akhirnya, intuisi merujuk kepada persepsi melalui proses sadar atau cara subliminal. Menurut Jung, individu
intuitif melampaui fakta, perasaan dan ide-ide untuk membangun model realitas yang lebih rumit. 36
Salah satu cara yang paling populer saat ini menilai tipe kepribadian Jung adalah Myers-Briggs Type
Indicator. Pembayangan ini merumuskan Jung model ke empat dikotomi: (1) merupakan bentuk kepedulian-
orang (EI), (2) penginderaan-intuisi (SN), (3) pemikiran-perasaan (TF), dan (4) penghakiman-persepsi (JP).
Individu "mengetik" pada masing-masing dari empat dimensi ini dan diberikan pola-misalnya, ENFP, ISTJ, atau
ESTP-yang telah ditemukan untuk memiliki beberapa, meskipun terbatas, prediktif validitas. Penelitian,
misalnya, telah menunjukkan bahwa beberapa orang lebih terbuka terhadap informasi baru dari orang lain (P:
tinggi pada persepsi) sementara yang lain cenderung lebih tertutup untuk informasi baru (J: tinggi pada
penilaian). Individu yang tinggi pada dimensi tinggi-penghakiman memiliki preferensi untuk membuat
keputusan sendiri, mengembangkan rencana dan mencapai kesimpulan bukannya melanjutkan untuk
mengumpulkan data atau tetap mempertimbangkan alternatif. Mereka yang tinggi pada dimensi persepsi,
sebaliknya, cenderung lebih terbuka dan mudah beradaptasi, dan bersedia untuk menerima informasi baru. 37
Meskipun beberapa teori menyarankan bahwa sebagian besar kepribadian kita dibentuk oleh saat kami enam
tahun, pandangan lain pengembangan kepribadian berpendapat bahwa ada masa-masa kritis selama awal hingga
akhir atau dewasa dewasa. 38 Dengan demikian, tampaknya bahwa meskipun kepribadian kita mungkin awalnya
dibentuk selama tahun-tahun awal kami, mereka terus boleh diubah seperti yang kita jumpai pengalaman hidup
yang berbeda. Dalam hal OB, implikasi dari seperti "umur-hubungan" dalam pengembangan kepribadian
tercermin dalam penelitian menunjukkan bahwa tidak hanya melakukan pengalaman hidup yang umum
mempengaruhi kami penyesuaian untuk bekerja, tapi pengalaman di tempat kerja mungkin benar-benar memiliki
dampak yang lebih besar pada kami penyesuaian psikologis daripada sebaliknya. 39
Singkatnya, kepribadian berkembang selama hidup seseorang dan mempengaruhi orang itu persepsi tentang
realitas dan perilaku dalam organisasi. Karena organisasi hanya dapat kreatif dan adaptif sebagai orang-orang
yang mereka gunakan, temuan ini mencerminkan beberapa alasan utama untuk inisiatif pengembangan karir dan
program-program bantuan karyawan (PBK).

Organisasi aplikasi
Mungkin paling signifikan ilustrasi efek kepribadian dalam hidup organisasi ini tercermin dalam persamaan
antara gaya neurotik umum perilaku dan khas modus kegagalan organisasi. 40 "stagnan birokrasi," misalnya,
dicontohkan oleh organisasi yang tidak memiliki tujuan yang jelas, kurangnya inisiatif, bereaksi lamban untuk
perubahan lingkungan, dan diresapi oleh manajerial apatis, frustrasi, dan bertindak. Pada tingkat individu, gaya
depresif kepribadian menunjukkan fitur yang sangat mirip. Hubungan ini terutama penting dalam konteks
penelitian yang menunjukkan bahwa strategi, budaya, dan bahkan struktur organisasi dapat secara signifikan
dipengaruhi oleh kepribadian top eksekutif. Karena kita semua memiliki pola tertentu berurusan dengan
lingkungan kita, yang sangat tertanam, merasuk, dan kemungkinan akan terus berlanjut, adalah kepribadian di
bagian atas dari suatu organisasi dapat membentuk cara di mana perusahaan menyesuaikan dengan
lingkungannya.
Dalam organisasi mana daya secara luas didistribusikan, strategi, budaya, dan struktur biasanya dipengaruhi
oleh banyak manajer, dan hubungan antara penggunaan berlebihan satu gaya neurotik dan organisasi patologi
lebih lemah. Dalam organisasi yang mana kekuatan sangat terkonsentrasi, sebaliknya, gaya neurotik di bagian
atas organisasi dapat memiliki dampak pada semua tingkatan. Eksekutif puncak yang mencurigakan, yang sering
berharap untuk menemukan tipu daya dan penipuan dalam perilaku orang lain dan mencari "fakta" untuk
mengkonfirmasi harapan terburuk mereka, secara bertahap membuat budaya yang dipenuhi dengan
ketidakpercayaan, kecurigaan, ketakutan, dan sebuah keasyikan dengan" musuh." Semangat kerja karyawan
biasanya menderita banyak di bawah kondisi ini, sebagai orang-orang di semua tingkat menahan kontribusi
mereka dan fokus pada melindungi diri dari eksploitasi. Dalam beberapa kasus, seluruh organisasi dapat
mengalami efek disfungsional dinamika ini, mengakibatkan apa telah disebut sebagai "tertekan organisasi."
Organisasi-organisasi ini ditandai dengan (1) umum perasaan kelesuan, (2) sedikit kreativitas atau inovasi,
produktivitas (3) marginal diterima, (4) tingkat tinggi ketidakhadiran dan keterlambatan, (5) terbatas komunikasi
dalam dan di antara departemen, (6) pengambilan keputusan panjang, dan sedikit kegembiraan (7) atau
antusiasme yang diungkapkan oleh karyawan. 41
Daerah yang terkait keprihatinan berfokus pada eksekutif di krisis pribadi; tingkat senior manajer dengan
masalah yang melampaui yang berkaitan dengan kerja berlebihan, stres, dan kesulitan terkait penyesuaian.
Krisis seperti itu dapat melibatkan alkoholisme, penyalahgunaan obat, depresi dan mania masalah yang dapat
memerlukan rawat inap. 42 Sementara semakin banyak organisasi yang meningkatkan kemampuan mereka untuk
bekerja dengan tingkat rendah, pengawasan, dan bahkan tingkat menengah manajemen personil dengan masalah
seperti melalui PBK, ada sejumlah alasan mengapa masalah ini sering tidak terdeteksi dengan higherlevel
Eksekutif: (1) kurangnya biasa dekat, sehari-hari pengawasan eksekutif senior oleh atasan mereka; (2) kesulitan
dalam menghubungkan masalah kesehatan mental berkembang dengan penurunan kinerja, terutama pada tahap
awal; (3) keinginan bawahan untuk "menutupi" untuk bos mereka; dan (4) kurangnya rekan-rekan senior yang
sadar akan masalah gangguan eksekutif dan yang memiliki cukup status, pengetahuan, dan keinginan untuk
menghadapi dan bekerja dengan individu yang bersangkutan. 43 Bahkan telah diusulkan bahwa kepribadian dan
kesehatan mental top-level manajer terkait dengan efektivitas keseluruhan organisasi dan kemampuan untuk
beradaptasi untuk mengubah. 44

Konsep-diri
Terkait erat dengan gagasan tentang kepribadian adalah konsep-diri, cara di mana kita melihat diri kita sendiri. 45
Apakah kita menyadarinya atau tidak, kita masing-masing memiliki citra diri yang mempengaruhi segala
sesuatu yang kita katakan, lakukan, atau memahami tentang dunia. Gambar ini bertindak sebagai filter yang
menyaring hal-hal tertentu dan memberikan rasa istimewa untuk perilaku kita. Banyak dari apa yang disebut ke
dalam diskusi tentang persepsi selektif dipengaruhi oleh konsep-diri kami.
Menurut satu konseptualisasi, konsep-diri kami terdiri dari empat faktor berinteraksi:46

1. Nilai-nilai membentuk dasar dari karakter seseorang, mencerminkan hal-hal yang benar-benar penting
dalam hidup dan dasar satu sebagai individu.
2. Keyakinan adalah ide yang orang miliki tentang dunia dan bagaimana beroperasi.
 3. Kompetensi di bidang pengetahuan, kemampuan dan keterampilan yang meningkatkan efektivitas
individu dalam berurusan dengan dunia.
4. Cita-cita pribadi adalah objek atau peristiwa di masa depan yang kami perjuangkan untuk memenuhi
kebutuhan dasar mereka.

Theself-conceptreflectseachindividual'suniquewayoforganizingpersonalgoals, kompetensi, keyakinan, dan

nilai-nilai. Membangun terkait dengan ide kompetensi pribadi adalah diri-efektivitas, keyakinan bahwa kita
memiliki dalam kemampuan kita sendiri untuk melakukan tugas tertentu. Sebagai penelitian telah menunjukkan,
diri-kemanjuran sangat berhubungan dengan kinerja tugas dan keterbukaan untuk pengalaman baru. Orang-
orang dengan harapan diri-efikasi yang tinggi cenderung untuk menjadi sukses dalam array yang luas dari tugas-
tugas mental dan fisik, sementara diri-kemanjuran rendah berkaitan dengan tingkat keberhasilan yang lebih
rendah. 47
Secara keseluruhan, kecenderungan alami kita adalah untuk mempertahankan konsep-diri kami. Dengan
kata lain, orang-orang berusaha untuk mempertahankan gambar mereka sendiri dengan terlibat dalam perilaku
yang konsisten dengan nilai-nilai mereka, keyakinan, kompetensi, dan tujuan sebagai mereka melihatnya.
Sementara beberapa orang mungkin berperilaku dengan cara yang bertentangan dengan tujuan pribadi dan
kompetensi, sebagian cenderung bereaksi cukup membela diri ketika kepercayaan dan nilai-nilai mereka
terancam. Ancaman tersebut sering mengarah pada penggunaan pertahanan persepsi dibahas sebelumnya.
Dengan demikian, sementara kita mungkin menganggap perilaku individu sebagai tidak logis atau bahkan bunuh
diri, biasanya masuk akal untuk individu tertentu karena orang umumnya membuat pilihan yang konsisten
dengan konsep-diri mereka.

Persepsi, perbedaan Individual dan pengambilan keputusan

Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi sebelumnya, persepsi mengacu pada proses di mana individu menerima,
mengatur, dan menginterpretasikan informasi dari lingkungan mereka. Dalam hal membuat keputusan yang
efektif, manajer harus terlebih dahulu memperoleh informasi dari organisasi (rekan-rekan, bawahan, manajer
mereka) dan lingkungan (seperti pelanggan, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya kritis), dan akurat
menafsirkan data-data tersebut melalui proses persepsi. Meskipun banyak diskusi mengenai manajerial
pengambilan menyarankan agar proses sadar, rasional dan sistematis, dengan sejumlah langkah-langkah yang
tepat keputusan (termasuk mendefinisikan dan mendiagnosis masalahnya, menentukan tujuan keputusan,
mengembangkan dan menilai alternatif solusi, dan kemudian memilih dan melaksanakan terbaik tentu saja
tindakan),48 individu dengan kepribadian yang berbeda dan konsep diri berbeda dalam cara-cara di mana mereka
mendekati pengambilan keputusan tersebut. 49
Dalam satu pengertian, individu adalah kendala dalam proses pengambilan keputusan. Keputusan-keputusan
yang membuat Manajer sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai mereka, keyakinan, kompetensi, tujuan, dan
kepribadian. Dengan demikian, untuk memahami mengapa tertentu muncul keputusan dari kelompok atau
organisasi, sangat penting untuk memeriksa lokal involvedinmakingthosedecisions individu.
Organizationalmembers, forexample, differinterms dari nilai mereka tempat pada sistem tujuan, cita-cita mereka
sendiri, persepsi mereka dari perbedaan antara kondisi yang diinginkan dan saat ini urusan, jumlah risiko yang
bersedia untuk menganggap, dan sebagainya. Sementara beberapa kecenderungan ini eksplisit dan dibahas
secara terbuka, dalam banyak kasus mereka beroperasi pada tingkat implisit, tak sadarkan diri. Tujuan yang
sering dipilih, masalah yang diidentifikasi, dan alternatif dibingkai dan dipilih berdasarkan nilai-nilai implisit
dan keyakinan, yang tidak selalu jelas bagi pembuat keputusan ini. 50 Oleh karena itu, seharusnya tidak
mengejutkan bahwa penelitian terbaru menunjukkan bahwa setengah keputusan yang dibuat di organisasi
mengakibatkan kegagalan. 51
Model yang menguraikan bagaimana manajer harus membuat keputusan sebagian besar didasarkan pada
teori keputusan klasik, yang dilihat dunia manajerial tertentu dan stabil. Premis dasar adalah bahwa manajer,
menghadapi masalah jelas, akan tahu semua alternatif untuk tindakan dan konsekuensi, dan dapat memilih opsi
memberikan kursus terbaik atau "optimal" tindakan. Teori perilaku keputusan, dengan kontras, berpendapat
bahwa individu memiliki keterbatasan kognitif dan bertindak hanya dalam syarat-syarat apa yang mereka
anggap tentang situasi tertentu. Selain itu, karena kompleksitas dunia, persepsi tersebut sering tidak sempurna.
Jadi, daripada beroperasi di dunia kepastian, manajer dipandang sebagai bertindak di bawah ketidakpastian
dengan limited, ambigu, dan dalam banyak kasus, informasi yang tidak relevan. 52
Perbedaan utama antara model-model klasik dan perilaku keputusan adalah derajat kepastian dan stabilitas
yang mengelilingi proses pengambilan keputusan dan adanya keterbatasan kognitif dan pengaruh mereka pada
persepsi kita. Orang-orang, namun, berbeda dalam struktur kognitif mereka (yaitu, cara mereka mengatur
persepsi mereka). Beberapa individu cenderung ke arah kompleksitas, sementara yang lain memiliki
kecenderungan untuk menjadi lebih sederhana dalam proses pengambilan keputusan mereka. Misalnya, orang
dengan struktur kognitif sederhana cenderung segera mengkategorikan dan berprasangka, menghasilkan
beberapa alternatif, dan berpikir "baik / atau" istilah. Pengambil keputusan lebih kompleks, sebaliknya,
menghabiskan lebih banyak waktu pengolahan informasi, menghasilkan sejumlah besar penafsiran ("dan/juga"),
mempertimbangkan implikasi alternatif informasi, dan berpikir melalui konsekuensi etis dari keputusan-
keputusan mereka. 53 Perbedaan kepribadian juga mempengaruhi cara di mana kita lebih suka untuk pendekatan
proses pengambilan keputusan. Kepribadian otoriter, misalnya, cenderung lebih direktif yang berorientasi dalam
keputusan mereka, sementara lebih egaliter tipe kepribadian cenderung lebih suka untuk melibatkan orang lain
dalam proses pembuatan keputusan. 54

Pengambilan keputusan dan manajemen pengetahuan

Mengingat kompleksitas peningkatan pasar global dan ledakan informasi yang benar-benar tersedia melalui
keyboard stroke atau mouse klik, perhatian yang signifikan yang ditempatkan pada bagaimana organisasi
berbagi dan memproses informasi dan menggunakannya informasi untuk membuat keputusan. Salah satu
tantangan yang mendasari dinamis ini berfokus pada mengelola proses penciptaan pengetahuan itu sendiri-
memahami apa itu dan cara membuat, mentransfer, dan menggunakannya secara lebih efektif. 55 Pengetahuan
dapat dianggap sebagai informasi yang dikombinasikan dengan pengalaman, konteks, interpretasi, dan refleksi.
56

Sementara pengetahuan eksplisit dapat dengan mudah dinyatakan dalam kata-kata dan angka dan mudah
disampaikan (misalnya, data keras, prosedur dikodifikasi, formula ilmiah), diam-diam pengetahuan jauh lebih
sulit untuk memformalkan, berkomunikasi, dan berbagi dengan lain-lain. Sementara diam-diam pengetahuan
melibatkan keahlian ("pengetahuan") individu memiliki
Sikap dan pembentukan sikap

dikembangkan dari waktu ke waktu, juga memiliki dimensi kognitif yang penting yang terdiri dari model
mental, konseptual peta, keyakinan, dan persepsi begitu mendarah daging bahwa kita biasanya menganggap
remeh. Karena pengetahuan diam-diam adalah Personal (misalnya, intuisi, firasat), ini sering digambarkan
sebagai "kabur" dan terkait erat dengan orang yang memegang itu. Dengan demikian, tubuh tumbuh penelitian
berfokus pada bagaimana pengetahuan semacam itu diam-diam dapat ditangkap dan ditransfer dari individu ke
repositori tersedia untuk organisasi. 57
Konsep manajemen pengetahuan akan dieksplorasi lebih lengkap dalam bab 4. Penting untuk dicatat,
bagaimanapun, bahwa walaupun keputusan intuitif telah mengumpulkan reputasi buruk di masa lalu, kita mulai
menempatkan penekanan lebih pada bagaimana nilai-nilai kami, keyakinan, emosi, dan proses mental bawah
sadar bentuk dan pengaruh keputusan yang kita buat. 58

SIKAP DAN PEMBENTUKAN SIKAP

Di tempat kerja, sikap seseorang merupakan determinan penting performancerelated perilaku kuantitas dan
kualitas output, komitmen organisasi, absensi, omset dan sejumlah hasil penting lainnya. Pada tingkat umum,
sikap seseorang mempengaruhi individu untuk bertindak dengan cara tertentu. 59 Tentu saja, apakah sikap benar-
benar menghasilkan perilaku tertentu tergantung pada sejumlah faktor seperti keluarga dan rekan tekanan, masa
lalu dan hadir pengalaman kerja dan norma-norma kelompok (standar perilaku). Misalnya, orang mungkin tidak
menyukai pekerjaan mereka atau perusahaan mereka bekerja, tetapi boleh memilih untuk tetap bekerja di sana
karena posisi alternatif yang membayar juga tidak tersedia. Demikian pula, orang mungkin seperti apa yang
mereka lakukan tapi menahan upaya mereka karena kurangnya penghargaan dirasakan atau tekanan dari rekan
kerja.
Sikap dapat didefinisikan sebagai kecenderungan untuk menanggapi rangsangan (sesuatu di seseorang
lingkungan seperti peristiwa, hal, tempat, atau orang lain) dalam cara yang positif atau negatif. 60 Sebagai
contoh, ketika kita berbicara tentang sikap positif pekerjaan (atau kepuasan kerja) kita berarti bahwa orang-
orang yang terlibat cenderung memiliki perasaan internal yang menyenangkan ketika mereka berpikir tentang
pekerjaan mereka. Sikap memiliki tiga komponen dasar: kognitif, afektif dan perilaku. Sikap kognitif komponen
termasuk keyakinan dan pengetahuan tentang dan evaluasi dari stimulus. Komponen afektif mengacu pada
perasaan kita, Bagian emosional sikap. Akhirnya, sikap perilaku komponen adalah kecenderungan untuk
berperilaku dengan cara tertentu sebagai respon terhadap perasaan dan kognisi.
Sikap juga memiliki empat karakteristik dasar: arah, intensitas, arti-penting dan diferensiasi. 61 Sikap arah
menguntungkan, tidak menguntungkan atau netral (tidak ada arah). Kita mungkin seperti, tidak suka, atau netral
tentang aspek-aspek tertentu dari pekerjaan kita, organisasi kami bekerja untuk, bos kami, dan sebagainya.
Intensitas sikap mengacu pada kekuatan afektif komponen. Meskipun kami mungkin tidak menyukai aspek-
aspek tertentu dari pekerjaan kita, kekuatan kami tidak suka dapat berkisar dari lemah untuk kuat. Secara umum,
lebih intens sebuah sikap, semakin itu akan cenderung untuk menghasilkan perilaku yang konsisten. Arti-penting
mengacu pada pentingnya dirasakan sikap. Seorang seniman tidak suka untuk komputer, misalnya, mungkin
tidak dianggap sebagai penting sebagai sikap serupa yang diselenggarakan oleh mahasiswa Bisnis, mana
keakraban dengan teknologi informasi semakin memainkan peran penting dalam kesuksesan karir. Akhirnya,
sikap tidak eksis dalam kekosongan. Mereka adalah bagian dari campuran yang saling berkaitan keyakinan,
nilai-nilai dan sikap lainnya. Sikap dengan sejumlah besar pendukung kepercayaan, nilai-nilai dan sikap lain
yang tinggi dalam diferensiasi; mereka didasarkan pada beberapa keyakinan, nilai-nilai, dan sikap lain rendah
diferensiasi.

Pembentukan sikap
Ada beberapa proses umum melalui yang sikap belajar: (1) hasil dari pengalaman kita sendiri (trial-error dan-);
(2) kami persepsi kecenderungan dan bias; (3) kami pengamatan orang lain tanggapan terhadap situasi tertentu;
(4) pengamatan kami hasil dari pengalaman orang lain; dan instruksi lisan (5) tentang tanggapan sesuai dan
karakteristik rangsangan tertentu. 62 Sementara beberapa sikap yang diadopsi awal dalam hidup (i.e., belajar dari
keluarga atau lingkungan budaya kita), sebagian yang dikembangkan secara bertahap dari waktu ke waktu
melalui pengalaman hidup dan pengamatan.
Model terkini pembentukan sikap menyarankan orang yang dapat memegang sikap ganda. 63 Salah satu
jenis sikap adalah implisit, dan ini mirip dengan kecenderungan abadi sejauh kita tidak umumnya mengetahui
kapan atau bagaimana sikap implisit terbentuk. Sikap implisit mungkin sulit untuk berubah karena mereka
otomatis dan routinized, berarti mereka diakses tanpa sadar ketika individu mengalami rangsangan yang relevan.
Sebaliknya, sikap eksplisit adalah hasil sadar, reflektif, dan termotivasi pengolahan kognitif, menampilkan
fleksibilitas dan responsif kepada penilaian konteks khusus. Ini adalah sikap individu lebih memilih dan
mendukung ketika diberi waktu untuk mencerminkan atau mempertimbangkan situasi/rangsangan yang relevan.
Menurut teori dual sikap, dimungkinkan untuk orang-orang terus bertentangan atau kongruen sikap objek
yang sama. Misalnya, seseorang dapat memegang negatif implisit, namun sikap eksplisit, positif terhadap
kelompok yang sama orang (misalnya, imigran) atau kebijakan sosial (cuti). Perbedaan antara keduanya adalah
bahwa kurang kognitif usaha diperlukan untuk mengambil sikap implisit negatif karena itu sering diaktifkan
pada tingkat preconscious. Selain itu, dalam banyak kasus implisit sikap negatif panduan penilaian dan perilaku,
terutama jika eksplisit sikap positif tidak diakses. Dalam hal ini, sikap implisit mengabaikan sikap eksplisit.
Salah satu tempat teoritis novel dual sikap teori didasarkan pada gagasan bahwa sikap implisit, sekali dibentuk,
tidak pernah benar-benar dipadamkan atau "diganti." Sebaliknya, sikap menjadi compartmentalized sebagai
lawan untuk terintegrasi, sehingga sikap implisit maupun eksplisit dapat diakses untuk membimbing keputusan
dan perilaku.

Perubahan sikap
Manajer sering dihadapkan dengan tantangan untuk mengubah sikap seseorang bawahan, bos, pemasok,
pelanggan, dan sebagainya. Sementara seorang manajer tertentu status di kelompok atau organisasi dan
kepemimpinan kemampuan dapat berpengaruh aspek dari proses ini, sejauh yang sikap tertentu dapat diubah
tergantung pada sikap yang arah, intensitas, arti-penting, dan tingkat diferensiasi. Sikap-sikap yang tidak sangat
memegang dan rendah diferensiasi sering relatif mudah untuk mengubah melalui upaya pendidikan, pelatihan,
dan komunikasi. Ketika sikap kita yang begitu dalam tertanam bahwa kita hampir tidak menyadari mereka
(tingkat tinggi
Sikap dan pembentukan sikap

intensitas, arti-penting, dan diferensiasi), namun, mereka cukup sulit untuk berubah. Bahkan, tubuh penelitian
ilmu sosial yang signifikan menunjukkan bahwa salah satu cara yang paling efektif untuk mengubah sangat
diadakan sikap adalah untuk terlebih dahulu mengubah perilaku yang sesuai. 64

Sikap dan perilaku

Manajer yang berusaha untuk memperkenalkan perubahan besar dalam sebuah organisasi sering mulai dengan
menilai dan kemudian mencoba untuk mengubah sikap karyawan. 65 Pendekatan ini konsisten dengan
kebijaksanaan konvensional bahwa sikap mempengaruhi perilaku. Secara umum, keyakinan dan nilai-nilai
mendahului sikap, yang kemudian mempengaruhi perilaku. Hubungan antara sikap dan perilaku, namun,
tentatif. Sementara sikap dapat mengakibatkan niat untuk berperilaku dengan cara tertentu, maksud mungkin
atau tidak dapat dilakukan tergantung pada situasi atau keadaan. Pada saat yang sama, sementara sikap
mempengaruhi perilaku, penting untuk menekankan bahwa perilaku juga mempengaruhi sikap.
Seperti menggarisbawahi tubuh yang signifikan penelitian ilmu sosial, salah satu cara yang paling efektif
untuk mengubah kepercayaan dan nilai-nilai adalah untuk memulai dengan perubahan dalam perilaku terkait. 66
Nilai-nilai individu dan sikap, terutama mereka yang sangat diselenggarakan, adalah sangat sulit untuk langsung
mengubah karena nilai-nilai orang-orang cenderung untuk menjadi bagian dari sebuah sistem yang saling
berhubungan di mana setiap nilai terikat dan diperkuat oleh nilai-nilai lain. Dengan demikian, manajer harus
menyadari bahwa itu hampir tidak mungkin untuk mengubah tertentu nilai dalam isolasi dari individu yang
nilai-nilai lain. Dengan berfokus pada perilaku yang relevan dan interaksi, sebaliknya, manajer dapat mulai
membentuk hasil yang mereka inginkan dengan harapan eksplisit menetapkan standar kinerja, bermanfaat
perilaku yang sesuai, dan menyediakan jalur-jalur yang bisa orang berkontribusi terhadap tujuan dan sasaran.
Perubahan dalam perilaku organisasi dalam dan dari diri mereka sendiri, namun, tidak selalu diterjemahkan ke
dalam perubahan sikap. Pada kenyataannya, perubahan dalam sikap seseorang Mei lag perubahan perilaku untuk
jangka waktu yang cukup atau dalam beberapa kasus mungkin tidak pernah terjadi. Terutama ketika sebuah
perusahaan semata-mata mengandalkan motivator ekstrinsik (Lihat Bab 3), organisasi anggota dapat dengan
mudah merasionalisasi mengapa mereka "diterima" perubahan, meninggalkan sikap hadir dan orientasi utuh.
Jika organisasi anggota dapat melihat nilai yang melekat perubahan, namun, mereka jauh lebih mungkin untuk
menerima dan mengidentifikasi dengan apa organisasi berusaha untuk mencapai.
Dengan demikian, jika perubahan sikap untuk mengambil tempat, manajer harus mendukung perubahan
perilaku yang relevan dengan motivator intrinsik (Lihat Bab 3) yang menghubungkan perubahan dengan lain
saat sikap dan perilaku. 67 Sebagai bagian dari proses ini, penjelasan dan pembenaran perubahan harus dilakukan
untuk anggota organisasi, memperkuat perubahan perilaku oleh mengartikulasikan dan berkomunikasi
serangkaian kepercayaan dan nilai-nilai yang diinginkan.
Disonansi kognitif
Daerah yang signifikan dalam bidang perubahan sikap melibatkan konsep kognitif konsistensi. Pada dasarnya,
orang-orang berusaha untuk mencapai rasa keseimbangan antara keyakinan, sikap, dan perilaku mereka. Jika
Anda memegang pandangan politik liberal, misalnya, akan tidak mungkin bagi Anda untuk memilih seorang
calon yang sangat konservatif. Ada kalanya, namun, ketika Anda mungkin terpaksa menjadi posisi atau sengaja
melakukan sesuatu yang tidak "cocok" dengan keyakinan dan sikap Anda. Situasi ini menciptakan kognitif
ketidaksesuaian atau ketidakseimbangan. Karena ketidakseimbangan psikologis dihasilkan tidak menyenangkan
atau tidak nyaman, kami mencoba untuk mengurangi bahwa ketidakseimbangan untuk mencapai konsistensi
kognitif sekali lagi. Salah satu cara kami mengurangi ketidakseimbangan yang semacam itu adalah untuk
mengubah sikap kita atau merasionalisasi perilaku kita dengan cara yang menciptakan rasa keseimbangan. 68
Teori disonansi kognitif upaya untuk menjelaskan bagaimana orang berusaha untuk mengurangi konflik
internal ketika mereka mengalami bentrokan antara pikiran dan tindakan mereka. 69 Misalnya, jika Anda pikir
itu penting untuk mendukung industri otomotif Amerika tapi percaya bahwa mobil Jepang atau Jerman kualitas
yang lebih baik daripada mobil AS, Anda mungkin mengalami beberapa disonansi setelah membeli mobil
Amerika. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakseimbangan ini adalah untuk mengubah keyakinan Anda
tentang perbandingan kualitas-misalnya, US mobil hanya sebagai baik jika tidak lebih baik daripada mobil
Jepang. Jika Anda membeli mobil Jepang, Anda mungkin mencoba untuk mengurangi disonansi dengan berpikir
bahwa industri otomotif cara AS hanya akan meningkatkan kualitas adalah kehilangan penjualan kepada Jepang
bahwa kompetisi akan mengakibatkan peningkatan kualitas U. Mobil dibangun S.. Dalam setiap contoh,
keyakinan dan sikap dimodifikasi untuk mendukung perilaku.
Sumber-sumber lain dari disonansi kognitif dapat ditemukan dalam situasi:

Mana sebuah pilihan atau keputusan memiliki konsekuensi negatif: Jika Anda memilih seorang calon
tertentu yang kemudian menang pemilu tetapi kemudian dianggap untuk melakukan pekerjaan yang
buruk di kantor, Anda mungkin mencari aspek-aspek positif dari pilihan. Anda mungkin mencoba untuk
mengurangi disonansi oleh rasionalisasi bahwa calon tidak seburuk yang dia atau dia bisa saja, bahwa
lawan pasti sudah jauh lebih buruk, atau kondisi yang cukup berubah sehingga tidak ada yang akan telah
mampu melakukan pekerjaan yang baik.
Ketika harapan tak terpenuhi atau disconfirmed: Setelah penggabungan antara dua Bank Tabungan yang
kita pelajari, sejumlah besar anggota organisasi "membiarkan pergi" karena job tanggung jawab yang
tumpang tindih. Meskipun chief executive officer dari salah satu bank diharapkan bahwa penggabungan
ramah akan mengakibatkan diperluas peluang untuk karyawan daripada penurunan kekuatan, ia akhirnya
berpendapat bahwa "karena kondisi ekonomi yang tidak stabil di industri bank harus api beberapa orang
bahkan jika penggabungan itu belum lagi terjadi." 70 Dengan demikian, ketika harapannya bahwa
penggabungan akan memiliki dampak yang menguntungkan karyawan bank tidak terpenuhi, ia
dirasionalisasi perasaannya dengan berargumen bahwa situasi akan menjadi sama buruknya tanpa
penggabungan.
Di bawah paksa kepatuhan atau kurangnya pembenaran: Jika kita dipaksa ke dalam melakukan sesuatu
yang membosankan, sepele, atau sulit tanpa memberikan imbalan ekstrinsik, kita sering mencoba untuk
berpikir tentang aspek-aspek tertentu dari tugas yang menarik untuk merasionalisasi waktu yang
dihabiskan. 71 Imbalan ekstrinsik, namun, cukup dapat mengurangi disonansi, seperti ketika tugas
mungkin membosankan tapi kami "melakukannya untuk uang," sehingga rasionalisasi tidak perlu.

Sebagai ilustrasi-ilustrasi yang singkat ini menunjukkan, teori disonansi kognitif membantu untuk menjelaskan
mengapa orang-orang terlibat dalam berbagai perilaku atau mengadopsi sikap tertentu yang biasanya akan sulit
untuk menjelaskan.
Kecerdasan emosional

KECERDASAN EMOSIONAL
Secara tradisional, kemampuan dan potensi di tempat kerja yang diukur dengan keahlian kami dalam bidang
tertentu; pada dasarnya pelatihan kami, latar belakang, dan pengalaman. Mengingat perubahan luas yang telah
mengambil tempat dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat, global, namun, kita semakin sedang
dihakimi menurut kriteria lainnya, terutama seberapa baik kami menangani diri kita dalam situasi yang berbeda
dan seberapa baik kita berinteraksi dengan orang lain. 72 Seperti meningkatnya tubuh bekerja menunjukkan,
kemampuan kognitif yang dalam dan dari diri mereka sendiri sebagian besar tidak relevan dengan kriteria baru
ini. Sebaliknya, kecerdasan emosional, sering disebut sebagai EQ (emotional intelligence quotient),
mencerminkan cara yang berbeda untuk menjadi pintar. Kecerdasan emosional adalah "kapasitas untuk
mengenali perasaan kita sendiri dan orang lain, untuk memotivasi diri kita sendiri, dan untuk mengelola emosi
baik dalam diri kita dan dalam hubungan kita." 73 Kemampuan ini berbeda dari, tetapi melengkapi, intelijen
akademik, kemampuan kognitif diukur dengan IQ. Sebagai penelitian menunjukkan, EQ adalah faktor penting
dari kesuksesan dalam karir yang baik dan organisasi di kegiatan seperti bervariasi pengambilan keputusan,
kepemimpinan, mengembangkan mempercayai hubungan dan kerja sama tim, mencapai komunikasi terbuka dan
jujur, menangkap kreativitas dan inovasi, dan mengembangkan loyalitas pelanggan.
Sebagaimana tercermin dalam gambar 2-3, konseptualisasi hari dari EQ didasarkan pada empat kompetensi
pribadi dan sosial dasar:74

1. Kesadaran diri: Mengetahui apa yang kita rasakan saat ini, menggunakan preferensi mereka untuk
membimbing keputusan kami membuat, dan memiliki rasa realistis, beralasan kemampuan kita sendiri.
Kompetensi tertentu termasuk emosional kesadaran, akurat penilaian diri dan kepercayaan diri.
2. Manajemen mandiri: Penanganan emosi kita sehingga mereka memfasilitasi daripada mengganggu tugas
di tangan; bersikap terbuka dan jujur dalam mengejar satu tujuan; dan menjadi fleksibel dalam
mengatasi rintangan atau beradaptasi ke mengubah situasi. Kompetensi tertentu termasuk diri emosional,
transparansi (Menampilkan kejujuran dan integritas), adaptasi, prestasi, inisiatif, dan optimisme.

Gambar 2-3 Kecerdasan emosional domain

Sumber: Diadaptasi dari D. Goleman, R. Boyatzis, dan A. McKee, Primal kepemimpinan: menyadari kekuatan kecerdasan emosional.
Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2002, hal 39.
3. Kesadaran sosial: Merasakan apa orang lain merasa, mampu mengambil perspektif mereka, dan
mengembangkan hubungan dan penyelarasan dengan keragaman luas orang. Kompetensi tertentu
termasuk empati, organisasi kesadaran (mengenali peristiwa, keputusan jaringan, dan organisasi politik)
dan layanan (mengenali dan memenuhi kebutuhan pengikut, klien atau pelanggan).
4. Manajemen hubungan: Penanganan emosi dalam hubungan baik dan akurat membaca situasi sosial dan
jaringan; berinteraksi dengan lancar; menggunakan keterampilan ini untuk membujuk dan menyebabkan,
bernegosiasi dan memimpin, dan kerjasama dan kerja tim. Kritis keterampilan termasuk inspirasional
kepemimpinan, kemampuan untuk mengerahkan pengaruh dan mengembangkan orang lain, manajemen
konflik, menjadi katalisator perubahan, membangun obligasi budidaya dan mempertahankan jaringan
hubungan, dan kerjasama dan kolaborasi.

Sementara konsep kecerdasan emosional masih relatif baru, pentingnya ini tercermin dalam jenis
keterampilan dan kemampuan yang perusahaan sedang mencari di pelamar pekerjaan. Bahkan untuk posisi entry
level, ini termasuk: kemampuan untuk bekerja dalam lingkungan tim yang terstruktur, kompetensi interpersonal
dan keterampilan keragaman yang terkait; Sangat baik negosiasi dan mempengaruhi keterampilan; Sangat baik
verbal dan tertulis communicationskills; abilitytoconsistentlydeliverhighperformance, especiallyunderpressure;
kesadaran akan masalah etis; dan mengubah agen keterampilan dan kemampuan kepemimpinan. 75 Karena kami
terus mengeksplorasi dan penelitian dinamika terkait dengan kecerdasan emosional, daerah berjanji untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang perbedaan di seluruh individu, termasuk berbagai peran yang bermain
pemimpin dalam organisasi mereka (Lihat Bab 7).
KESIMPULAN: KONTEKS SOSIAL PENGHAKIMAN DAN PILIHAN
Sebagai bab ini telah menggarisbawahi, banyak penelitian tentang persepsi dan penghakiman berdasarkan
pandangan berorientasi mikro, psikologis proses kognitif. Memang, sebagian besar pekerjaan di psikologi
kognitif didasarkan pada penelitian laboratorium yang mana kontrol ketat digunakan untuk menyelidiki proses
pemikiran seseorang dan untuk memeriksa bagaimana persepsi dan keputusan yang dibuat. Studi ini telah
membuat kontribusi penting untuk pemahaman kita kognisi dan terkait proses; Namun, mereka tidak bisa
sepenuhnya memprediksi perilaku penghakiman atau pilihan di luar laboratorium karena berbagai realitas sosial
yang mudah dapat mempengaruhi keputusan kita. Sebagai kritikus telah menekankan, pengambilan keputusan di
bawah kondisi laboratorium berbeda dari keputusan yang sebenarnya karena kurangnya tekanan sosial yang
umum dalam kehidupan sehari-hari. 76 Dengan demikian, keprihatinan yang muncul tentang cara link
pemahaman kita tentang proses kognitif yang berdasarkan penelitian laboratorium untuk penilaian dan perilaku
kehidupan sehari-hari kita.
Sebagai bagian dari organisasi pemecahan masalah dan pengambilan keputusan proses, sangat penting
bahwa manajer memahami persepsi, berbagai distorsi persepsi yang mempengaruhi proses ini, konteks sosial
keputusan, dan perbedaan bagaimana individu mempengaruhi apa yang kita memandang dan kemudian
menggunakannya sebagai dasar untuk membuat keputusan kami. Karena banyak dari para manajer informasi
mengandalkan dikumpulkan melalui interaksi dengan orang-orang di dalam dan di luar organisasi mereka, cara
di mana informasi
dirasakan dan diproses frame tidak hanya dianggap sebagai alternatif tetapi keputusan itu sendiri. Kuncinya
adalah untuk secara aktif pertanyaan dan uji persepsi ini untuk menjamin, sebanyak mungkin, akurasi dan
interpretasi informasi yang kami gunakan dalam pengambilan keputusan.
Ketika mencoba untuk menjelaskan dan memprediksi berbagai fenomena, peristiwa, atau perilaku, sangat
penting untuk mengingat bahwa apa yang dianggap benar lebih penting daripada apa yang benar-benar ada
karena orang tanggapan didasarkan pada persepsi mereka. Sementara kita sering menganggap individu melihat
kenyataan yang jelas, penelitian menunjukkan bahwa ada sejumlah faktor internal dan eksternal yang dapat
membuat distorsi dalam apa yang kita lihat.
Realistis persepsi lingkungan kita merupakan dasar untuk pemecahan masalah yang efektif, komunikasi,
dan lain kegiatan manajerial dan hubungan kerja. Jika, namun, perilaku dirasakan oleh orang lain berbeda dari
cara itu dimaksudkan, kemungkinan untuk mencapai hubungan kerja yang efektif akan menjadi terbatas.
Penelitian pada manajemen persepsi dari kebutuhan karyawan telah mengindikasikan, manajer cenderung salah
paham apa karyawan sebenarnya ingin dari pekerjaan mereka dan mengapa mereka bertindak dengan cara
tertentu. 77 Karena persepsi ini mempengaruhi cara di mana manajer berinteraksi dengan karyawan mereka,
mereka adalah diantara alasan mendasar mengapa karyawan menyatakan menurunnya tingkat kepuasan kerja
dan komitmen organisasi, dan umum kekecewaan dengan organisasi mereka. Dengan demikian, penting untuk
mengetahui cara yang berbeda di mana kita mendistorsi dan bias informasi tentang orang-orang, peristiwa, dan
objek sehingga kita dapat lebih efektif dalam hubungan kita dengan orang lain. Sebagai sosiolog mencatat, W.I.
Thomas, berpendapat, situasi yang dianggap

nyata nyata di konsekuensi.

CATATAN
1. Untuk amplifikasi titik ini, lihat B. Berelson dan G. Steiner, Perilaku manusia (New York: Harcourt, 1964), ms. 87.
2. Lihat J. Kelly, perilaku organisasi: yang Data, prinsip-prinsip pertama, dan aplikasi (Homewood, IL: Irwin, 1980), pp.
139-141; Bruner js, relevansi pendidikan (New York: Norton, 1971); dan Bruner JS dan C.C.
Goodman, "Nilai dan perlu sebagai pengorganisasian faktor persepsi," jurnal abnormal dan Psikologi Sosial 42 (1947): 33-
44. 3. teori Gestalt didasarkan pada karya psikolog dari sekolah Berlin-Max Wertheimer, Kurt Koffka, Wolfgang Kohler,
dan kemudian Kurt Lewin. Untuk sintesis baik karya ini lihat F.L. Ruch dan P.G. Zimbardo, psikologi dan kehidupan
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1971), pp. 283-290. 4. Lihat D. Fisher, komunikasi dalam organisasi (St Paul, MN: Barat,
1981), pp.
74-78.
5. Segall M.H., D.T. Campbell dan M.J. Herkovits, pengaruh budaya pada persepsi (New York: Bobbs-Merrill, 1966); F.
lee, "bagaimana budaya dan Domain membentuk atribusi," kepribadian dan Psikologi Sosial buletin 22, no. 7 (1996): 732-
741; dan P.C. Earley, wajah, harmoni, dan struktur sosial: Analisis perilaku organisasi di seluruh budaya (New York:
Oxford University Press, 1997).
6. Diskusi di bagian ini diambil dari Ruch dan Zimbardo, psikologi dan kehidupan, ms. 286-290; dan D. Coon, pengantar
psikologi: eksplorasi dan aplikasi (St Paul, MN: Barat, 1977).
7. Melihat R.L. Solso, "prototipe, skema dan bentuk pengetahuan manusia:
Kognisi abstraksi,"di C. Izawa, ed., isu-isu saat ini dalam proses kognitif (Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1989), ms. 345-368; RG
Tuhan dan R.J. Foti, "Teori skema, pengolahan informasi, dan perilaku organisasi," di HP Sims, Jr dan da Gioia, eds.,
organisasi berpikir (San Francisco: Jossey-Bass, 1986), ms. 20-48; J. Bartunek, "beberapa kognisi dan konflik yang terkait
dengan perubahan organisasi urutan kedua," di J.K. Murnighan, ed., psikologi sosial di organisasi: kemajuan dalam teori
dan penelitian (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall 1993), mukasurat 322-349; dan E. Barbera, "Gender skema: konfigurasi
dan proses aktivasi," Kanada jurnal ilmu perilaku 35, no. 3 (2003): 176-184. 8. diskusi ini diambil dari Ruch dan
Zimbardo,op.cit.,pp.303306;andE.F.Huse dan Jl Bowditch, BehaviorinOrganizations: Sebuah sistem pendekatan untuk
mengelola (membaca, MA: Addison-Wesley, 1977), pp. 122-125.
9. P.F. Secord, CW Backman dan D.R. Slavitt, memahami kehidupan sosial: sebuah pengantar Psikologi Sosial (New York:
McGraw-Hill, 1976).
10. L. Falkenberg, "Meningkatkan akurasi stereotip dalam tempat kerja," jurnal manajemen 16, no. 1 (1990): 107-118; Z.
Kunda dan K.C. Olsen, "mempertahankan stereotip dalam menghadapi Disconfirmation: membangun taman untuk
Subtyping radikalisme," Journal of kepribadian dan Psikologi Sosial 68, no. 4 (1995): 565-579; V. Valian, mengapa begitu
lambat?: wanita (Boston: MIT Press, 1998); dan J.F. Veiga, K. Fox, j n Yanouzas, dan K. Eddleston, "Terhadap pemahaman
yang lebih besar di tempat kerja,"AcademyofManagementExecutive13, No 2 (1999): 81-87. 11. bagian ini diambil dari S.T.
Fiske, "Stereotyping, prasangka dan diskriminasi," di D.T. Gilbert, S.T. Fiske dan G. Lindzey (eds.), buku pegangan
psikologi sosial, Volume 2, edisi 4 (Boston: McGraw -
Hill, 1998), melihat ms. 357-411; S.T. Fiske, A.J.C.
Cuddy, P. Glick dan J. Xu, "Model (sering
Campur) stereotipe konten: Kompetensi dan
Kehangatan masing-masing mengikuti dari Status dirasakan dan kompetisi," Journal of kepribadian dan Psikologi Sosial 82
(2002); 878-902; dan S.T. Fiske, J. Xu, A.J.C. Cuddy, dan P. Glick, "(Dis) respectingversus (Dis) keinginan: Status dan
saling ketergantungan memprediksi ambivalen stereotip dari kompetensi dan kehangatan," Jurnal isu sosial 55 (1999): 473-
491.
12. Lihat karya J.M. Feldman, "catatan pada korelasi Statistik efek Halo," jurnal Psikologi Terapan 71 (1986): 173-176; dan
T.H. Feeley, "komentar pada Halo efek dalam penilaian dan evaluasi penelitian," penelitian komunikasi manusia 28,
no. 4 (2002): 578-587.
13. Lihat Ed Pulakos dan K.N. Wexley,
"Hubungan antara dirasakan kesamaan,
Seks, kinerja, dan peringkat ManagerSubordinate Dyads," Academy of Management jurnal 26, no. 1 (1983): 129-139; dan
GP Erwin, "Nama pertama dan persepsi dari daya tarik fisik," jurnal psikologi 127, no. 6 (1993): 625-631. 14. R. Rosenthal,
efek bergerak dalam penelitian perilaku (New York: AppletonCentury-Crofts, 1966); dan R. Rosenthal, "Rahasia
komunikasi di ruang kelas, klinik, ruang sidang dan bilik," AmericanPsychologist 57, no. 11 (2002): 839-850.
15. Lihat R. Rosenthal, pada psikologi nubuatan Self-Fulfilling: bukti lebih lanjut untuk efek Pygmalion dan mereka
menengahi mekanisme (New York: MSS Modular publikasi, 1974), melihat modul 53; dan D. Eden, "self-fulfilling nubuatan
dalam Organisasi,"dalam J. Greenberg (ed.), perilaku organisasi: keadaan ilmu (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, 2003), ms. 91-124.
16. Ja Bargh dan T.L. Chartrand, "Tak tertahankan otomatisitas menjadi," Amerika psikolog 54 (1999): 462-479. 17.
Bonoma TV dan G. Zaltman, psikologi untuk manajemen (Boston: Kent, 1981), p. 307.
18. Zalkind S.S. dan T.W. Costello, "persepsi: beberapa penelitian terbaru dan implikasi untuk administrasi," ilmu
administrasi kuartalan 7 (1962): 218-235; dan E. Peirce, C.A. Smolinski, dan B. Rosen, "Mengapa keluhan pelecehan
seksual jatuh di telinga tuli," Academy of Management Executive 12, no. 3 (1998): 41-54.
19. M. Haire dan W.F. Grunes, "pertahanan persepsi: proses melindungi persepsi terorganisir kepribadian yang lain,"
hubungan manusia 3 (1950): 403-412.
20. J. Bartunek, "Mengapa Anda melakukannya?
Atribusi teori di organisasi," cakrawala bisnis 24, no. 5 (1981): 66-71; K.G. alat cukur, pengantar Attribution proses
(Cambridge, MA: Winthrop, 1975); dan H.H. Kelly, Attribution teori dalam interaksi sosial (Morristown, NJ: Umum belajar
Press, 1971).
21. Lihat S.G. hijau dan merilis lima album Mitchell, "Attributional proses interaksi anggota pemimpin," perilaku organisasi
dan kinerja manusia 23 (1979): Ms. 429-458; dan H.H. Kelley, "Atribusi dalam interaksi sosial," dalam E. Jones, D.
Kanouse, H . Kelley, R. Nisbett,S.Valins,andB.Weiner,eds.,Attribution: memahami penyebab perilaku (Morristown,
NJ: Umum belajar Press, 1972), pp. 1 26.
22. M.J. Martinko dan W.L. Gardner,
"Pemimpin anggota Attribution proses," Academy of Management Review 12, no. 2 (1987): Ms. 235-249; dan JC McElroy,
"Tipologi Attribution kepemimpinan penelitian," Academy of Management Review 7, no. 3 (1982): Ms. 413-417. Lihat juga
M.T. Dasborough dan Nm Ashkanasy, "Emosi dan atribusi dari intensionalitas di pemimpin anggota hubungan," Quarterly
kepemimpinan 13, no. 5 (2002): 615-634.
23. R.A. Barron, "Hubungan Interpersonal dalam organisasi," dalam kr Murphy, ed.,
IndividualDifferencesandBehaviorinOrganizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1996), mukasurat 334-370.
24. Lihat R. Hoffman, "Sepuluh alasan mengapa Anda harus menggunakan umpan balik 360 derajat," HR
Majalah 40, no. 4 (1995): 82-85; E. van Velsor, J.B. Leslie dan J.W. Fleenor, memilih 360: sebuah panduan untuk
mengevaluasi instrumen rating multi umpan balik untuk pengembangan manajemen (Greensboro, NC: Pusat kepemimpinan
kreatif, 1997); A.G. Walker dan J.W. Smither, "sebuah studi lima tahun ke atas umpan balik: apa manajer dengan hasil
mereka," psikologi personil 52, no. 2 (1999): 393 423.
25. J.B. Rotter, "Generalized harapan untuk Internal vs eksternal kontrol tulangan," monograf psikologis 80 (1966): 1-28;
Mitchell, C.M. Smysert dan gulma se,
"Lokus kontrol: pengawasan dan kepuasan kerja," Academy of Management jurnal 18 (1975): 623-631; dan J.B. Rotter,
"Internal versus kontrol eksternal penguatan: A CaseHistoryofaVariable,"AmericanPsychologist 45 (1990): 489-493.
26. Lihat Hansemark OC, "perlu untuk
Prestasi, lokus kontrol dan prediksi start-up bisnis: sebuah studi Longitudinal, " jurnal ekonomi psikologi 24, no. 3 (2003):
301-320. 27. Mitchell merilis lima album, "Pencocokan motivasi strategi dengan konteks organisasi," penelitian dalam
perilaku organisasi 19 (1997): p. 71.
28. Melihat kr Murphy, ed., perbedaan Individual dan perilaku dalam organisasi (San Francisco: Jossey-Bass, 1996).
29. Lihat L.R. Goldberg, "gambaran alternatif dari kepribadian: lima besar faktor struktur," Journal of kepribadian dan
Psikologi Sosial 59 (1990): 1216-1229; R.R. McCrae dan P.T. Costa, Jr, "Kepribadian ciri struktur sebagai Universal
manusia," Amerika psikolog 52 (1997): 509-516; J.F. Salgado,
"Lima faktor Model kepribadian dan kinerja kerja dalam masyarakat Eropa," JournalofAppliedPsychology 82 (1997): 30-43;
Ta hakim, C.A. Higgins, CJ Thoresen, dan M.R. Barrick, "Big Five ciri-ciri kepribadian, kemampuan Mental, dan
kesuksesan karir di seluruh rentang hidup," psikologi personil 52, no. 3 (1999): 621-652; S. Rocca, L. Sagiv, S.H. Schwartz
dan A. Knafo, "Big Five faktor kepribadian dan nilai-nilai pribadi," PersonalityandSocialPsychologyBulletin 28, no. 6
(2002): 789-801; dan S.V. Pannonen, "besar
Lima faktor kepribadian dan replikasi prediksi perilaku," Journal of kepribadian dan Psikologi Sosial 84, no. 2 (2003): 411-
426.
30. Pembahasan berikut ini diadaptasi dari D.D. putih dan H.W. Vroman, tindakan dalam organisasi (Boston: Allyn &
Bacon, 1982), ms. 23-33.
31. Untuk diskusi yang mendalam ini kepribadian yang berbeda jenis dan beberapa kontroversi lihat T.W. Adorno, E.
FrenkelBrunswick, DJ Levinson dan R.N. Stanford, The otoriter kepribadian (New York:
Harper, 1950); R. Brown, Psikologi Sosial (New York: gratis Celana, 1965), Bab 10;
J. Siegel, "Machiavellianism, MBA dan efek manajer: LeadershipCorrelatesandSocialization," Academy of Management
jurnal 16 (1973): 404-412; G. Gemmill dan W. Heisler, "Machiavellianism sebagai faktor dalam pekerjaan manajerial
ketegangan, kepuasan kerja dan mobilitas ke atas," Academy of Management jurnal 15 (1972): 5 l-64; C.J. Schultz II,
"prediktor situasional dan Dispositional kinerja: uji Hypothesized Machiavellian X struktur interaksi di antara orang-orang
penjualan," Journal of Applied Psikologi Sosial 23 (1993): 478-498.
32. Lihat M. Friedman dan R. Roseman, jenis ABehaviorandYourHeart (New York: Knopf, 1974); M.T. Matteson dan C.
Preston, "Kerja stres, tipe A perilaku dan kesejahteraan fisik," Academy of Management Journal 25, no. 2 (1982): 373-391;
J. Schaubroeck, DC Ganster dan B.E. Kemmerer, "pekerjaan kompleksitas, gangguan kardiovaskular 'Type A': sebuah
penelitian prospektif," Academy of Management jurnal 37, no. 2 (1994): 426-439; dan S.M. Jex, stres dan kinerja kerja:
teori, riset, praktek dan implikasi untuk praktek manajemen (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998).
33. J.B. Rotter, "Generalized harapan untuk Internal versus eksternal kontrol tulangan," monograf psikologis 1, no. 609
(1966): 80; J.B. Rotter, "Kontrol eksternal dan Pengendalian Internal," psikologi hari (Juni 1971): 37; dan J.B. Rotter,
"Internal versus kontrol eksternal penguatan: A CaseHistoryofaVariable,"AmericanPsychologist 45 (1990): 489-493.
34. CG Jung, tipe-tipe psikologi (New York: Harcourt, 1923). 35. Lihat C.S. Hall dan G. Lindzey, teori kepribadian (New
York: Wiley, 1957), ms.
76-113.
36. Jung, op. cit.
37. I. Briggs Myers dan M.H. McCaulley, Manual: sebuah panduan untuk pengembangan dan penggunaan Myers-Briggs
Type Indicator (Palo Alto, CA: konsultasi psikolog tekan, 1985). Untuk suatu aplikasi Myers-Briggs, lihat J. Brownell,
"Kepribadian dan karir pengembangan: A Study dari perbedaan Gender," Cornell Hotel dan restoran triwulanan
administrasi 35, no. 2 (1994): 36 46. Lihat juga W.L. Gardner dan M.J. Martinko, "Menggunakan the Myers-Briggs
Jenis indikator untuk studi manajer: sastra meninjau dan Agenda Penelitian," Journal of Management 22, no. 1 (1996):
45 83 untuk suatu Tinjauan ekstensif dari pekerjaan ini; C.M. Kaufman, "tahu klien Anda: tes psikologi Myers-
Briggs dapat membantu perencana mengurangi frustrasi komunikasi," perencanaan keuangan (1 Februari 2003): 65-
66; dan K. Garrety, R. Badham, V. Morrigan, W. Rifkin dan M. Zanko, "penggunaan kepribadian mengetik dalam
organisasi perubahan: wacana, emosi dan subjek refleksif," hubungan manusia 56, no. 2 (2003): 211 235.
38. Untuk diskusi yang berbeda faktor pengaruh kepribadian pembangunan, lihat C. Kluckhohn dan H.A. Murray,
kepribadian di alam, masyarakat dan budaya (New York: Knopf, 1953), pp. 53-55; L. Rappoport, pengembangan
kepribadian (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1972), pp. 70-92; E.H. Erikson, masa kanak-kanak dan masyarakat (New
York: Norton, 1963), ms. 225-274; dan RW Larson dan S. Verma, "bagaimana anak-anak dan remaja
Menghabiskan waktu di seluruh dunia: bekerja, bermain, dan peluang pembangunan, " buletin psikologis 125, no. 6 (1999):
701-736.
39. Levinson DJ, "periode dalam pembangunan dewasa laki-laki: usia 18-45," psikolog konseling 6 (1976): 21-25.
40. Diskusi berikut diambil dari M.F.R. Kets De Vries dan D. Miller, "Kepribadian, budaya dan organisasi," Academy of
Management Review 11, no. 2 (1986): 266 279; D. Miller dan P.H. Friesen, Organisasi:
AQuantumView(EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall, 1984); dan U. Miller, M.F.R. Kets De Vries dan J.M. Toulouse,
"eksekutif puncak lokus kontrol dan hubungannya dengan membuat strategi, struktur dan lingkungan," Academy of
Management Journal 25, no. 2 (1982): 237-253.
41. Lihat L.P. Frankel, "tertekan organisasi: mengidentifikasi gejala dan mengatasi penyebab," hubungan karyawan hari 18,
no. 4 (1991-1992): 443-451. Lihat juga McFarlin DB dan P.D. Sweeney, House of Mirror: tak terhitung kebenaran
tentang narsisistik pemimpin dan bagaimana untuk bertahan hidup mereka (London: Kogan Page, 2000).
42. Diskusi ini diadaptasi dari Jl
Speller, eksekutif dalam krisis: mengenali dan
Mengelola alkohol, kecanduan narkoba, atau mental III eksekutif (San Francisco: JosseyBass, 1989).
43. Lihat, misalnya, M.F.R. Kets de Vries, kehidupan dan kematian di jalur cepat Eksekutif:
Esai tentang organisasi irasional dan para pemimpin mereka (San Francisco: Jossey-Bass, 1995); dan RW Griffin, A.
O'Leary-Kelly, dan karya J.M. Collins, eds., perilaku disfungsional dalam organisasi: perilaku disfungsional Non-kekerasan
dalam organisasi (Stamford, CT: JAI Press, 1998).
44. Lihat, untuk contoh, J.C. cepat, J.H. Gavin, G.L. Cooper, dan cepat JD, "Kesehatan Eksekutif: bangunan kekuatan,
mengelola risiko," Academy Manajemen Eksekutif 14, no. 2 (2000): 34-44.
45. P.J. Brouwer, "Kekuatan untuk melihat diri kita sendiri," Harvard Business Review 42, no. 6 (1964): 156-165; dan A.P.
singkat dan R.J. Aldag, "peran diri dalam kerja organisasi: Review konseptual," Academy of Management Review 6,
no. 1 (1981): 75 -
88.
46. AR Cohen, SL Fink, H. Gadon, dan R.D. Willits, perilaku yang efektif dalam organisasi (Homewood, IL: Irwin, 1980),
Bab 8.
47. SeeA.Bandura, "Self-kemanjuran: Towarda mempersatukan teori perubahan perilaku," psikologis Review 84 (1977): 191-
215; G.R. Jones, "taktik sosialisasi, Self-khasiat, dan penyesuaian pendatang baru untuk organisasi," Academy of
Management jurnal 29 (1986): 262-279; CAN'T Tannenbaum, J.E. Mathieu, E. Salas dan Ja meriam-Bowers,
"memenuhi harapan trainee: pengaruh pelatihan pemenuhan pada pengembangan komitmen, Self-khasiat, dan
motivasi," jurnal Psikologi Terapan 76, no. 6, () 1991): 759-769; K.M. Thomas dan J.E. Mathieu, "Peran kausal
atribusi dalam pengaturan diri yang dinamis dan tujuan proses," jurnal Psikologi Terapan 79 (1994): teori kognisi 812-
818;andA.D.StajkovicandF.Luthans,"Social dan Self-kemanjuran: akan Luar motivasi dan perilaku pendekatan
tradisional," dinamika organisasi (musim semi tahun 1998): 62-74.
48. Archer EA, "bagaimana membuat keputusan bisnis: suatu analisis teori dan praktek," Management Review 69, no. 2
(1980): 54 61.
49. B.M. Bass, pengambilan keputusan organisasi (Homewood, IL: Irwin, 1983), Bab 7. Pembahasan berikut diambil dari
karya ini, terutama MS. 140 150.
50. Melihat V. Mitchell, "persepsi risiko organisasi dan pengurangan: Review sastra," British Journal manajemen 6, no. 2
(1995): 115-133.
51. P.C. Nutt, "mengejutkan tapi nyata: setengah theDecisionsinOrganizationsFail,"Academy Manajemen Eksekutif 13, No 4
(1999): 75-90.
52. Lihat, misalnya, J.B. Barney, "bagaimana kemampuan perusahaan mempengaruhi keputusan batas," Sloan Management
Review 40, no. 3 (1999): 137-146; dan kr Chinander dan M.E Schweitzer, "Input Bias: penyalahgunaan masukan
informasi dalam penghakiman Hasil," perilaku organisasi dan proses keputusan manusia 91, no. 2 (2003): 243-253.
53. M.J. Driver dan S. Streufert, "Integratif kompleksitas: sebuah pendekatan individu dan kelompok sebagai sistem
pengolahan informasi," ilmu administrasi kuartalan 14 (1969): 272 285; P. Suefeld dan S. Streufert, "Informasi Cari
sebagai fungsi dari kompleksitas konseptual dan lingkungan," Ilmu Psychonomic 4 (1966): 351-352; dan Pennino CL,
"adalah gaya keputusan yang berkaitan dengan pengembangan Moral antara manajer di Amerika Serikat?" Jurnal etika
bisnis 41, no. 4 (2002): 337-348.
54. Bass, pengambilan keputusan organisasi, ms. 145-146.
55. Lihat, misalnya, I. Nonaka dan H. Takeuchi, The Knowledge-menciptakan perusahaan: Bagaimana perusahaan-
perusahaan Jepang membuat dinamika inovasi (New York: Oxford
University Press, 1995); W. ed. halal, sumber daya yang tak terbatas: menciptakan dan memimpin perusahaan pengetahuan
(San Francisco: JosseyBass, 1998); dan begitu, T. C. Devinney, D. Midgley dan A. Deering, "manajemen pengetahuan:
filsafat, proses dan perangkap," California Management Review 44, no. 4 (2002): 129-152.
56. T.H. Davenport, DW DeLong, dan bir MC, "Sukses pengetahuan manajemen proyek," Sloan Management Review 39,
no. 2 (1998): 43 57.
57. Lihat S. Newell, L. Edelman, H. Scarbrough, J. Swan, dan M. Bresnen, "'Praktik terbaik' pengembangan dan Transfer
NHS: pentingnya proses serta pengetahuan produk," jurnal manajemen pelayanan kesehatan 16 (2003): 1-12; dan A.F.
Buono dan F. Poulfelt (eds.), isu-isu dan tantangan dalam manajemen pengetahuan (Greenwich, CT: informasi usia
Publishing, 2005).
58. L.A. Burke dan M.K. Miller, "mengambil
Misteri dari pembuatan keputusan intuitif," Academy Manajemen Eksekutif 13, No 4 (1999): 91-99. Lihat juga E.N.
Brockmann dan berdasarkan Anthony, "Diam-diam pengetahuan dan pengambilan keputusan strategis," kelompok &
manajemen organisasi 27, no. 4 (2002): 436-455.
59. Lihat J. Cooper dan R.T. Croyle, "Sikap dan perubahan sikap," tinjauan tahunan psikologi 35 (1984): 395-426; dan J.B.
Miner, OrganizationalBehavior:Performance dan produktivitas (New York: Random House, 1988), p. 224. Lihat juga
Kidwell ulang dan C. Robie, "pemotongan usaha di organisasi:
Ke arah pengembangan dan validasi ukuran," jurnal bisnis dan psikologi 17, no. 4 (2003): 537 562.
60. Lihat M. Fishbein dan I. Ajzen, kepercayaan, sikap, niat dan perilaku: sebuah pengantar teori dan penelitian (membaca,
MA: Addison-Wesley, 1975); C.C. Pinder, bekerja motivasi: teori, isu-isu dan aplikasi (Glenview, IL: Scott,
Foresman, 1984); dan
SL Crites, Jr, L.R. Fabrigar, dan Petty ulang, "mengukur sifat afektif dan kognitif sikap: isu-isu konseptual dan metodologi,"
kepribadian dan Psikologi Sosial buletin 20 (1994): 619-634. 61. pembahasan berikut diambil dari R.L. Weaver,
Pemahaman komunikasi Interpersonal (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1987), pp. 204-206.
62. Lihat D.T. Campbell, "sikap sosial dan lain diperoleh perilaku disposisi," di S. Koch, ed., psikologi: sebuah studi ilmu,
vol. 6 (New York: McGraw-Hill, 1963), pp. 94-172; dan gw Allport, sifat prasangka (Reading MA: Addison-Wesley,
1954).
63. Melihat T.D. Wilson, S. Lindsey dan T.Y. Schooler, "Model Dual sikap" psikologis Review 107 (2000): 101 126.
Lihat juga A.G. Greenwald dan M.R. Banaji, "implisit kognisi sosial: sikap, SelfEsteem, dan stereotip," Psikologis Review
102 (1995): 4-27; dan R.J. Rydell dan Allen R. McConnell, "memahami perubahan sikap implisit dan eksplisit: sebuah
sistem analisis penalaran," jurnal kepribadian & Psikologi Sosial 91 (2006): 995-1008.
64. Lihat DJ Bem, kepercayaan, sikap, dan urusan manusia (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1970), Bab 6; dan H.K.S.
Laschinger, J.R. Finegan, J. Shamian dan seorang P., "Longitudinal analisis dampak dari tempat kerja pemberdayaan
pada kepuasan kerja " Jurnal perilaku organisasi 25, no. 4 (2004): 527-545.
65. A. Fonvielle, "perilaku versus sikap: yang datang pertama dalam organisasi perubahan?" Management Review (Agustus
1984): 14; dan V. top down Racing, budaya dan terkait
Realitas perusahaan (Homewood, IL: Irwin, 1985).
66. Lihat E. Aronson, hewan sosial (San Francisco: Freeman, 1976); BEM, op. cit.; dan P.G. Zimbardo, Ebbesen EB dan C.
Maslach, mempengaruhi sikap dan perilaku berubah (membaca, MA: Addison-Wesley, 1977).
67. Top down Racing, op. cit., ms. 367-369.
68. W.J. McGuire, "Saat ini negara teori-teori kognitif konsistensi," di S. Feldman, ed., konsistensi kognitif: motivasi
pendahulunya dan konsekuensi perilaku (New York: Academic Press, 1966), p. 1; dan C.A. Insko, teori-teori
Perubahan sikap (New York: Appleton-abad-Crofts, 1967) ms. 161-176.
69. L. Festinger, teori disonansi kognitif (Stanford, CA: Stanford University Press, 1957). Untuk aplikasi yang lebih baru
dari teori, lihat R. Harrison dan J.G. Maret "pengambilan keputusan dan keputusan pasca
Kejutan," ilmu administrasi kuartalan 29, no. 1 (1984): 26 42; dan P. Williams dan
Jl Aaker, "Dapat emosi dicampur dengan damai hidup berdampingan?" Jurnal riset konsumen 28, no. 4 (2002): 636-650.
70. A.F. Buono dan Jl Bowditch, dari sisi manusia merger dan akuisisi: mengelola tabrakan antara orang-orang, budaya,
dan organisasi (Washington, DC: janggut buku, 2003).
71. Melihat L. Festinger dan L.M. Carlsmith, "Kognitif konsekuensi paksa kepatuhan," jurnal abnormal dan Psikologi Sosial
58 (1950): 203-210.
72. Bagian tentang kecerdasan emosional adalah berdasarkan R.K. Cooper dan A. Sawaf, eksekutif EQ: Emotional
Intelligence dalam kepemimpinan & organisasi (New York: Grosset / Putnam, 1996); dan D. Goleman, bekerja
dengan kecerdasan emosional (New York: buku Bantam, 1998). Lihat juga C.S.P. Fernandez, "Emosional intelijen di
tempat kerja," Journal of Public Health Management & praktek 13, No 1 (2007): 80-82. 73. Goleman, bekerja dengan
kecerdasan emosional, p. 317.
74. Lihat D. Goleman, R. Boyatzis, dan A. McKee, Primal kepemimpinan: menyadari kekuatan kecerdasan emosional
(Cambridge: Harvard Business School Press, 2002), Bab 3.
75. Buono A.F., "mengintegrasikan inti bisnis: pendekatan komunitas belajar pendidikan bisnis abad ke-21," dalam M.H.
Abdelsamad & E. Myers (Eds.), mengelola dalam dunia perubahan: belajar kecepatan Warp. Dipilih bacaan dari
konferensi internasional manajemen SAM 2000. Society for Advancement of Management, 2000, ms. 315-326; D. Goleman,
"Kepemimpinan yang mendapat hasil," Harvard Business Review 78, no. 2 (2000): 78-90. Lihat juga R. Holiajn;
"Manajemen pengambilan keputusan, isu-isu etis dan 'Emosi' intelijen," keputusan manajemen 44, no. 8 (2006): 1122-1138.
76. Lihat, misalnya, H. Einborn dan R.M. Hogarth, "Perilaku keputusan membuat," Review tahunan psikologi 31 (1981): 53
88. 77. membandingkan R.L. Kuhn, "Manusia reaksi di lantai toko," dalam HughJones em, ed., hubungan manusia dan
Modern
Manajemen (Chicago: segi empat buku, 1959); U.M. Gluskinos dan Kestlemen BJ, "Manajemen dan tenaga kerja pemimpin,
persepsi kebutuhan pekerja dibandingkan dengan kebutuhan dilaporkan sendiri," personil psikologi (musim panas tahun
1971): 239-246; M. Cooper, BS Morgan, pukul Foley, dan L.B. Kaplan, "mengubah nilai-nilai karyawan: memperdalam
ketidakpuasan?" Harvard Business Review 57, no. 1 (1979): 117-125; Kanter D.L dan P.H. Mirvis, Amerika sinis: tinggal
dan bekerja di zaman ketidakpuasan dan berselisih pendapat (San Francisco: Jossey-Bass, 1989); dan Reichers AE, jp
Wanous, dan J.T. Austin,
"Pemahaman dan mengelola sinisme tentang organisasi perubahan," Academy of Management Executive 11, no. 1 (1997):
48-59.