BAB 1 SIAPA ITU PEMIMPIN?

A. KEPEMIMPINAN ADALAH URUSAN SEMUA ORANG

Berikut adalah sedikit alasan mengapa kepemimpinan itu penting:
Kepemimpinan adalah bagian penelitian manajemen yang paling tua. Penelitian menunjukkan bahwa praktik
kepemimpinan manajerial yang kuat itu penting bagi kefektivan organisasi.
Kepemimpinan adalah salah satu topik yang paling diperdebatkan dan didiskusikan dan juga menerima cakupan yang
luas dalam jurnal bisnis populer. Dalam Academy of Management Journal, jumlah artikel perilaku organisasi yang
meneliti kepemimpinan kedua terbanyak setelah penelitian kelompok/tim.
Pemimpin global efektif adalah aset vital bagi organisasi hari ini karena mereka dapat memberikan keunggulan
kompetitif.
Kepemimpinan efektif dapat membuat perbedaan positif dalam kehidupan orang-orang, fungsi kelompok, dan
kesuksesan organisasi. Kepemimpinan efektif telah dibuktikan meningkatkan kepuasan kerja karyawan, motivasi
pekerjaan, dan kinerja tugas.
Studi menunjukkan bahwa orang yang tepat dalam posisi CEO mungkin lebih penting daripada masa buruk/resesi.

B. DEFINISI KEPEMIMPINAN
Exhibit 1.1 Elemen Kunci Definisi Kepemimpinan
Tidak ada defenisi kepemimpinan universal karena kepemimpinan itu kompleks, dan karena kepemimpinan dipelajari
dalam cara yang berbeda yang membutuhkan definisi berbeda.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui
perubahan.
Semua manajer melakukan empat fungsi utama: perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
Manajer adalah orang yang punya hak dan otoritas formal. Pemimpin, bisa manajer atau bukan, Pemimpin selalu punya
kemampuan mempengaruhi orang lain; manajer mungkin tidak.
Pengikut, bisa manajer atau bukan, adalah orang yang dipengaruhi oleh pemimpin. Pengikut yang baik bukan " yes
people" yang hanya mengikuti pemimpin tanpa memberikan masukan untuk mempengaruhi pemimpin.
Pemimpin yang efektif mempengaruhi pengikut, dan pengikutnya juga mempengaruhinya.
Perilaku dalam buku ini menjelaskan kegiatan orang atau yang mereka lakukan dan katakan ketika mereka dipengaruhi.
1. Pengaruh
Mempengaruhi adalah proses pemimpin mengkomunikasikan gagasan, meningkatkan penerimaan atas gagasan, dan
memotivasi pengikut untuk mendukung dan menerapkan gagasan melalui perubahan. Kemampuan mempengaruhi
dapat dikembangkan. Mempengaruhi termasuk kekuasaan, politik, dan negosiasi.
Manajer yang efektif tahu kapan untuk memimpin dan kapan untuk mengikuti. Pemimpin dan pengikut sering bertukar
peran sepanjang proses mempengaruhi.
2. Tujuan Organisasi
Kepemimpinan muncul ketika pengikut terpengaruh melakukan apa yang pantas dan bermanfaat bagi organisasi dan
mereka sendiri. Mengambil keuntungan dari pengikut untuk keuntungan pribadi bukan bagian dari kepemimpinan.
Pemimpin yang efektif menentukan tujuan dengan jelas.
3. Perubahan
Kepemimpinan mempengaruhi pengikut untuk membawa perubahan menuju masa depan yang diinginkan organisasi.
Orang yang terdepan dalam organisasi adalah mereka yang mau menerima risiko dan mencoba hal baru.
4. Orang-Orang
Mesipun tidak disebutkan secara eksplisit pada definisi kepemimpinan, kepemimpinan adalah tentang memimpin orang-
orang. Pemimpin dan pengikut yang efektif menikmati bekerja bersama orang dan membantu kesuksesan mereka.
Sedikit bukti yang menunjukkan manajer yang kuat dikaitkan dengan kesuksesan kepemimpinan. Kesuksesan adalah
upaya bersama dari semua orang yang membantu mewujudkannya.

C. KETERAMPILAN (SKILL) KEPEMIMPINAN

1. Apakah Pemimpin Dilahirkan atau Diciptakan?
Jawabannya keduanya. Para pemimpin yang efektif lahir dengan beberapa kemampuan kepemimpinan dan
mengembangkannya. Beberapa orang mengatakan bahwa para pemimpin pasti dibuat, tidak dilahirkan, dan bahwa
setiap orang memiliki potensi yang sama untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan (nurture).
2. Dapatkah Kepemimpinan Diajarkan dan Keterampilan Dikembangkan?
Setiap orang memiliki potensi untuk memimpin, dan keterampilan kepemimpinan dapat dikembangkan. Pengembangan
kepemimpinan adalah industri bernilai miliaran termasuk baik berupa sekolah maupun jasa konsultasi.

3. Keterampilan Kepemimpinan Manajerial (Managerial Leadership Skills)

Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (Knowledge, Skills, Ability-KSAs) sering disebut "modal manusia (human
capital)" dan "kompetensi". Efektivitas kepemimpinan berasal dari kompetensi dan dukungan manajerial. Ada tiga
keterampilan manajemen agar semua pemimpin dapat menjadi sukses:
a. Keterampilan Teknis (Technical Skills) atau Keterampilan Bisnis : Kemampuan untuk menggunakan pengetahuan
tentang metode, proses, prosedur dan teknik, serta kemampuan untuk menggunakan alat-alat dan peralatan untuk
melakukan tugas.
b. Kemampuan Interpersonal (Interpersonal Skills) atau keterampilan manusia, orang, dan soft skill : kemampuan
 untuk memahami, berkomunikasi, dan bekerja baik dengan individu maupun kelompok melalui pengembangan
hubungan yang efektif. Keterampilan interpersonal didasarkan pada beberapa keterampilan lainnya termasuk
berkomunikasi, kerja sama tim, kekuasaan, politik, negosiasi, jaringan, memotivasi, konflik, keragaman, dan
keterampilan etika.
c. Keterampilan Pengambilan Keputusan (Decision-Making Skills) atau Keterampilan konseptual : kemampuan untuk
mengkonseptualiasi situasi dan memilih alternatif untuk memecahkan masalah serta memanfaatkan peluang.
Keterampilan pengambilan keputusan didasarkan pada beberapa keterampilan lainnya, termasuk konseptual,
diagnostik, analitis, berpikir kritis, penalaran kuantitatif, dan keterampilan manajemen waktu, serta kemampuan
untuk menjadi kreatif, memahami tren, mengantisipasi perubahan, dan mengenali masalah dan peluang.
d. Keterampilan Dibutuhkan Berdasarkan Tingkat Manajemen (Skills Needed Based on Management Level) :
Manajer tingkat atas memiliki kebutuhan yang lebih besar untuk kemampuan interpersonal dan pengambilan
keputusan daripada keterampilan teknis.
Manajer tingkat menengah memiliki keseimbangan kebutuhan untuk ketiga keterampilan tersebut.
Manajer tingkat pertama perlu keterampilan teknis dan interpersonal daripada keterampilan pengambilan
keputusan.
Exhibit 1.2 Keterampilan Manajemen
Keterampilan Pengambilan Keputusan
(Terutama yang bersangkutan dengan ide-ide konseptual)
Kemampuan interpersonal
(Terutama yang bersangkutan dengan orang-orang)
Keterampilan teknis
(Terutama berkaitan dengan berbagai hal)

D. PERAN KEPEMIMPINAN MANAJERIAL

Henry Mintzberg mendefinisikan peran sebagai seperangkat harapan tentang bagaimana seseorang akan berperilaku
untuk melakukan pekerjaan. Ada 10 peran yang dikelompokkan dalam tiga kategori, yaitu interpersonal, informasional,
dan pengambilan keputusan.

1. Peran Interpersonal :
a. Peran Tokoh (Figurehead)
Pemimpin, biasanya top manajemen, melakukan peran tokoh ketika mereka mewakili organisasi atau departemen dalam
kegiatan hukum, sosial, seremonial, dan simbolik, antara lain :
MenAndatangani dokumen resmi (beban otorisasi, pemeriksaan, kontrak)
Menjamu klien atau pelanggan sebagai perwakilan resmi dan menerima / mengawal pengunjung resmi
Secara informal berbicara dengan orang dan menghadiri pertemuan di luar sebagai wakil organisasi
Memimpin di pertemuan dan acara seremonial (upacara penghargaan, makan malam, dan sebagainya)
b. Peran Pemimpin
Peran pemimpin adalah melakukan fungsi manajemen untuk mengoperasikan unit organisasi dengan efektif. Berikut
adalah beberapa dari banyak perilaku pemimpin yang dapat dilakukan oleh manajer:
Merekrut dan melatih
Memberikan petunjuk dan pembinaan
Mengevaluasi kinerja
c. Peran Penghubung
Peran ketika pemimpin berinteraksi dengan orang-orang di luar organisasi, termasuk untuk mengembangkan jaringan
hubungan. Berikut adalah beberapa perilaku peran penghubung:
Melayani anggota komite dari luar unit organisasi
Pertemuan asosiasi profesional / perdagangan
Memanggil dan bertemu dengan orang-orang untuk tetap berhubungan
2. Peran Informasional :
a. Peran Monitoring
Peran saat pemimpin mengumpulkan informasi. Sebagian besar informasi dianalisis untuk menemukan masalah dan
peluang, dan untuk memahami peristiwa di luar unit organisasi. Informasi kemudian disampaikan kepada orang lain di
unit organisasi (peran penyebar), atau orang luar unit (peran juru bicara). Berikut perilakunya :
Memo reading, laporan, publikasi profesional / perdagangan, surat kabar, dan sebagainya
Berbicara dengan orang lain, menghadiri pertemuan di dalam dan di luar organisasi
 Mengamati (mengunjungi toko pesaing untuk membandingkan produk, harga, dan proses bisnis)
b. Peran Penyebar (Disseminator)
Peran ketika pemimpin mengirimkan informasi kepada orang lain dalam organisasi, dengan cara sebagai berikut :
Secara lisan melalui voice mail, diskusi satu-satu, dan pertemuan kelompok
Ditulis melalui e-mail dan surat biasa
c. Peran Juru Bicara
Peran ketika pemimpin memberikan informasi kepada orang-orang di luar unit organisasi. Berikut beberapa contoh:
Pertemuan dengan stakeholder untuk membahas kinerja
Menjawab surat
Pelaporan informasi kepada pemerintah
3. Peran Pengambil Keputusan :
a. Peran Entrepreneur
Peran ketika pemimpin berinovasi dan melakukan perbaikan. Pemimpin sering mendapatkan ide untuk perbaikan melalui
peran monitoring. Berikut adalah beberapa contoh perilaku pada peran ini:
Mengembangkan produk dan layanan baru
Mengembangkan cara-cara baru untuk memproses produk dan jasa
Pembelian peralatan baru
b. Peran Penanganan Masalah/Gangguan
Peran ketika pemimpin mengambil tindakan korektif selama krisis atau konflik. Berikut contoh gangguan:
Pemogokan serikat pekerja
Kerusakan mesin penting / peralatan
Bahan baku yang dibutuhkan tiba terlambat
Jadwal produksi yang ketat untuk memenuhi pesanan
c. Peran Alokasi Sumber Daya
Peran ketika pemimpin menjadwalkan, meminta otorisasi, dan melakukan kegiatan penganggaran. Memutuskan alokasi
sumber daya organisasi yang terbatas adalah tugas penting dari manajer. Berikut adalah beberapa contoh:
Memutuskan apa yang dilakukan sekarang, dilakukan nanti, dan tidak dilakukan (manajemen waktu; prioritas)
Menentukan siapa yang mendapat lembur atau kenaikan gaji (budgeting)
Penjadwalan ketika karyawan akan menggunakan bahan dan peralatan
d. Peran Negosiator
Peran ketika pemimpin mewakili unit organisasi mereka selama transaksi rutin dan tidak rutin (misalnya harga dan jangka
waktu penjualan / pembelian produk / jasa, atau gaji karyawan). Bila tidak ada kesepakatan, pemimpin dapat mencoba
untuk menegosiasikan kesepakatan yang baik untuk mendapatkan sumber daya yang mereka butuhkan. Berikut adalah
beberapa contoh dari hal-hal yang dilakukan negosiasi:
Gaji dan paket manfaat bagi karyawan, professional, atau manajer
Kontrak serikat buruh
Kontrak dengan pelanggan (promosi) atau pemasok (pembelian)

Meskipun manajer bertanggung jawab untuk kesepuluh peran tersebut, peran paling penting yang dilakukan oleh
pemimpin satu dengan lainnya bervariasi berdasarkan pekerjaan dan posisi manajer, fungsi organisasi, masalah sehari-
hari yang dihadapi oleh para pemimpin, dan lingkungan pekerjaan organisasi.

E. TINGKAT ANALISIS TEORI KEPEMIMPINAN

Tiga tingkatan analisis teori kepemimpinan adalah individual, grup dan organisasional. Kebanyakan teori kepemimpinan
diformulasi dalam hal proses hanya satu dari tiga tingkat ini.
Individual Level of Analysis : Fokus pada pemimpin individu dan hubungan dengan pengikut individu, disebut juga
proses dyadic. Teori dyadic melihat kepemimpinan sebagai proses yang mempengaruhi timbal balik antara pemimpin
dan pengikut.
Group Level of Analysis : Fokus pada hubungan antara pemimpin dan kelompok kolektif pengikut, disebut juga proses
kelompok. Teori proses kelompok fokus pada bagaimana seorang pemimpin memberikan kontribusi untuk efektivitas
kelompok
Organizational Level of Analysis : Fokus pada organisasi, disebut juga proses organisasi. Individu dan tim berkontribusi
terhadap keberhasilan kinerja. Kinerja organisasi dalam jangka panjang tergantung pada adaptasi efektif dengan
lingkungan dan memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk bertahan hidup, dan apakah organisasi menggunakan
proses transformasi yang efektif untuk menghasilkan produk dan layanannya.
Hubungan Timbal Balik antara Tingkat Analisis
Individu ditempatkan di bagian bawah segitiga karena kinerja kelompok dan organisasi didasarkan pada kinerja individu.
Tergantung ukuran kelompok dan organisasi, kinerja individu dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi
secara positif atau negatif. Jika kinerja individu rendah di seluruh organisasi, segitiga akan jatuh karena tidak akan
memiliki dasar yang kuat, atau kinerja akan rendah.
Sisi kelompok dan sisi organisasi saling menopang satu sama lain. Jika kelompok tidak efektif, segitiga akan jatuh atau
kinerja organisasi akan rendah. Kinerja kelompok dan organisasi juga mempengaruhi kinerja individu.

F. PARADIGMA TEORI KEPEMIMPINAN

Teori kepemimpinan adalah penjelasan dari beberapa aspek kepemimpinan; Teori memiliki nilai praktis karena mereka
digunakan untuk lebih memahami, memprediksi, dan mengontrol kepemimpinan yang sukses. Ada empat klasifikasi
utama teori kepemimpinan, yang juga disebut pendekatan penelitian,: sifat, perilaku, kontingensi, dan integratif.
Paradigma kepemimpinan adalah pola pikir bersama yang merupakan cara mendasar memikirkan, memahami,
mempelajari, meneliti, dan memahami kepemimpinan.
The Trait Theory Paradigm : mencoba menjelaskan karakteristik khas yang penting untuk efektivitas kepemimpinan.
Peneliti menganalisis ciri-ciri fisik dan psikologis, atau kualitas, seperti tingkat energi, penampilan, agresivitas,
kemandirian, persuasif, dan dominasi.
The Behavioral Leadership Theory Paradigm : menjelaskan gaya khas yang digunakan oleh para pemimpin efektif, atau
untuk menentukan sifat pekerjaan mereka. Contoh peran manajerial Mintzberg. Penelitian berfokus pada menemukan
cara untuk mengklasifikasikan perilaku yang akan memfasilitasi pemahaman kita tentang kepemimpinan.
The Contingency Leadership Theory Paradigm : berusaha menjelaskan gaya kepemimpinan yang sesuai berdasarkan
pemimpin, pengikut, dan situasi. Menekankan pentingnya faktor situasional, termasuk sifat pekerjaan yang dilakukan,
lingkungan eksternal, dan karakteristik pengikut. Untuk menemukan sejauh mana pekerjaan manajerial sama atau
berbeda di berbagai situasi (jenis organisasi, tingkat manajemen, dan budaya).
The Integrative Leadership Theory Pardigm : berusaha menggabungkan teori sifat, perilaku, dan kontingensi untuk
menjelaskan hubungan pemimpin dan pengikut yang sukses dan berpengaruh. Teori mengidentifikasi perilaku dan
sifat-sifat yang memfasilitasi efektivitas pemimpin, dan mengeksplorasi mengapa perilaku yang sama dengan
pemimpin mungkin memiliki efek yang berbeda pada pengikut, tergantung pada situasi.
Dari Paradigma Teori Manajemen ke Kepemimpinan
Perbedaan manajer dan pemimpin adalah manajer berfokus pada melakukan sesuatu dengan benar sedangkan
pemimpin berfokus melakukan sesuatu yang benar; manajer peduli terhadap stabilitas dan cara terbaik untuk
menyelesaikan pekerjaan, sedangkan pemimpin peduli terhadap inovasi dan perubahan.
Manajer yang berhasil menggunakan bentuk kepemimpinan yang benar-benar partisipatif karena mereka berbagi
tanggung jawab manajemen dengan karyawan, atau sebagai tanggung jawab kepemimpinan beralih dari manajer
kepada anggota tim. Manajer harus mampu memimpin melalui memotivasi orang lain dan menciptakan kondisi yang
menguntungkan untuk sukses.
Jadi, pergeseran dari paradigma teori manajemen ke kepemimpinan adalah pergeseran dari gaya manajemen otokratis
lebih tua ke gaya kepemimpinan partisipatif yang lebih baru dari manajemen.

G. TUJUAN DARI BUKU

Tujuan menyeluruh dari buku ini tercermin dalam sub judulnya: teori, aplikasi, dan pengembangan keterampilan. kita
menyebutnya pendekatan tiga cabang, dengan tujuan tersebut:
1.Untuk mengajarkan teori dan konsep kepemimpinan
2.Untuk mengembangkan kemampuan dalam menerapkan teori kepemimpinan melalui berpikir secara kritis
3.Untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dalam kehidupan pribadi dan professional
1. Teori Kepemimpinan
Buku ini menawarkan enam fitur untuk membantu Anda mempelajari teori kepemimpinan. Teori dan konsep yang akan
dipelajari didasarkan pada penelitian (EBM) dan dianggap penting (AACSB), yang akan didiskusikan di bawah ini:
a.Manajemen Berdasarkan Bukti (EBM)
Manajemen berdasarkan bukti/Evidence-based management (EBM) adalah keputusan dan praktek organisasi didasarkan
pada bukti ilmiah yang tersedia dan terbaik. Teori dan konsep merupakan pembelajaran didasarkan pada penelitian
ilmiah (bukan opini, penelitian usang, atau mitos).
b.AACSB Jaminan StAndar Pembelajaran
Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB), yang memberikan akreditasi kepada sekolah bisnis. Di
bawah ini adalah daftar kompetensi berdasarkan stAndar pembelajaran AACSB:
1)Kemampuan berkomunikasi
2)Kemampuan etika pemahaman dan penalaran
3)Kemampuan analisis
4)Penggunaan teknologi informasi
5)Ekonomi global yang dinamis
6)Multicultural dan keragaman pemahaman
7)Keterampilan berpikir reflektif
2. Penerapan Teori Kepemimpinan
Membangun gagasan menurut John Dewey yaitu learning by doing, siswa perlu diberi kesempatan untuk benar
menerapkan apa yang mereka pelajari.

BAB 2 SIFAT KEPEMIMPINAN DAN ETIKA

A. SIFAT KEPRIBADIAN DAN KEPEMIMPINAN
Teori sifat kepemimpinan adalah dasar untuk bidang studi kepemimpinan. Kepemimpinan telah dikonseptualkan sebagai
sebuah fungsi dari sifat-sifat kepribadian.
1. Kepribadian dan Sifat
Sifat adalah karakteristik berbeda individu. Kepribadian adalah kombinasi dari sifat-sifat yang mengklasifikasikan
perilaku individu. Ini adalah sistem yang mengatur emosi kita, motif, dan kapasitas untuk berpikir.
Kepribadian sebagian dari bawaan, sebagian dari belajar, dan kita dapat sedikit mengubahnya, tetapi itu tidak mudah.
2. Profil kepribadian (Personality Profiles)
Profil kepribadian mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sifat individu. Tes kepribadian seperti Myers-Briggs Type
Indicator dan Tes MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory).
Ketika kita mengambil tes kepribadian, kesadaran diri kita naik karena kita tahu kekuatan dan kelemahan sifat kita. Tapi
kita harus membuat penilaian dan penerimaan yang realistis dari kekuatan dan kelemahan kita dan bekerja untuk
meningkatkan perilaku kita untuk meningkatkan hubungan dan mengembangkan keterampilan kepemimpinan.
a. Kinerja pekerjaan (Job Performance)
Profil kepribadian juga digunakan untuk mengkategorikan orang sebagai alat untuk memprediksi keberhasilan pekerjaan,
dan kesadaran yang tinggi adalah prediktor yang baik dari kinerja pekerjaan, sedangkan orang-orang yang tidak stabil
cenderung memiliki prestasi kerja yang buruk. Ketika kita mengubah perilaku kita berdasarkan profil kepribadian orang
lain, hal itu memungkinkan hubungan yang lebih efektif. Orang yang tinggi dalam keterbukaan terhadap pengalaman
cenderung mengarah inovasi untuk meningkatkan kinerja organisasi.
b. Lima Besar yang Berkorelasi dengan Kepemimpinan (The Big Five Correlates with Leadership)
Lima sifat besar yang berkorelasi tertinggi dengan kepemimpinan adalah:
Surgency (Extraversi),
Conscientiousness (sifat berhati-hati)
Keterbukaan terhadap pengalaman.
Persetujuan berkorelasi lemah, dan
Penyesuaian berkorelasi negatif dengan kepemimpinan.
Dengan kata lain, orang yang tinggi surgency dianggap sebagai pemimpin-mereka bekerja keras, dan mereka membawa
perubahan. Mereka berusaha untuk menyenangkan semua orang, dan mereka stabil atau tidak terlalu emosional.
3. Menerapkan Teori Sifat (Applying Trait Theory)
a. Mengapa Memahami Kepribadian itu Penting
Kepribadian mempengaruhi perilaku serta persepsi dan sikap. Memahami kepribadian membantu kita untuk
menjelaskan dan memprediksi perilaku dan kinerja (job performance) orang lain.
b. Ada Sifat Penting Kepemimpinan, tetapi Semuanya Memiliki Pengecualian
Tidak terdapat kesepakatan daftar sifat-sifat yang dibutuhkan pemimpin untuk menjadi sukses. Jadi Anda tidak perlu
memiliki semua sifat untuk menjadi pemimpin yang sukses. Selalu ada pengecualian untuk semua sifat. Misalnya
pemimpin yang sukses umumnya ekstrovert, namun 40% dari CEO menggambarkan diri mereka sebagai introvert,
termasuk Bill Gates, Warren Buffet, dan Mark Zuckerberg. Tapi, kita harus ingat bahwa kita dapat meningkatkan sifat
kepemimpinan kita dan harus terus berupaya untuk meningkatkannya.
c. Kita dapat Meningkat (We can improve)
Kunci kesuksesan adalah untuk menilai kekuatan dan kelemahan kepribadian kita dan merencanakan bagaimana
mengubah perilaku kita untuk meningkatkan keterampilan hubungan dan kepemimpinan kita.
d. Kepemimpinan dan Neuroscience
Pendekatan mutakhir baru untuk sifat kepemimpinan adalah melalui penggunaan ilmu saraf (neuroscience). Penelitian
dilakukan untuk mempelajari otak manusia dan bidang neuroscience untuk lebih memprediksi pemimpin inspirasional
dan memahami kepemimpinan yang efektif, penilaian, dan perkembangannya. Memahami peran otak dalam
memproduksi perilaku kepemimpinan yang efektif dan bagaimana otak itu sendiri dapat digunakan untuk lebih
mengembangkan potensi kepemimpinan teladan dapat berguna untuk meningkatkan kemampuan kepemimpinan dan
perilaku.
 e. Sifat Pemimpin yang Gagal
Secara keseluruhan, masalah yang menyebabkan manajer tergelincir adalah keterampilan hubungan manusia yang
buruk.
Exhibit 2.1 Mengapa Eksekutif Tergelincir?
Mereka menggunakan gaya intimidasi yang dipAndang menakutkan, tidak sensitif, dan kasar.
Mereka dipAndang dingin, menyendiri, dan sombong.
Mereka mengkhianati kepercayaan pribadi.
Mereka egois dan dipAndang terlalu ambisius dan memikirkan pekerjaan berikutnya.
Mereka punya masalah kinerja tertentu dengan bisnis.
Mereka overmanaged dan tidak dapat mendelegasikan atau membangun sebuah tim..

B. MODEL LIMA BESAR KEPRIBADIAN

Model lima besar ciri-ciri kepribadian adalah cara yang paling banyak diterima untuk mengklasifikasikan kepribadian.
Tujuan dari Big Five Model ini untuk mengkategorikan sifat-sifat menjadi satu dari lima dimensi untuk digunakan dalam
menggambarkan seseorang.
Model Lima Besar Kepribadian Sifat dan Ciri Kepemimpinan di dalam Model Lima Besar

Surgency (kelincahan/antusisme) (a) Dominasi

(b) Extraversi

(c) Tingkat energi tinggi dan determinasi

Agreeableness(Keramahan) (d) Sosiabilitas/Sensitivitas

(e) Kecerdasan emosional

Adjustment (Penyesuaian) (f) Stabilitas emosional dan narsisisme

(g) Kepercayaan diri

Conscientiousness (Kesadaran) (h) Dependabilitas

(i) Integritas

Keterbukaan (Openness) (j) Fleksibilitas(keluwesan)

(k) Kecerdasan

(l) Locus of control

1. Surgency:
a. Dominasimelibatkan diri dan mengambil tanggung jawab. Seperti, dalam hal mendapatkan posisi terdepan dan
memimpin dengan cara bersaing dan mempengaruhi. Orang-orang yang lemah pada dimensi surgency ingin menjadi
pengikut, dan tidak ingin bersaing atau mempengaruhi. Apakah kamu ingin menjadi pemimpin?
b. Extraversi, terdiri atas sikap ekstravert dan introvert. Para extravert biasanya suka bergaul, senang bertemu orang
baru, dan bersedia untuk menghadapi orang lain, sedangkan introvert lebih pemalu. Ketika kita bertemu dengan
seseorang yang sifatnya kebalikan dari kita, kita perlu menyesuaikan tingkat ekstraversion untuk dapat membangun
hubungan yang baik.
c. Tingkat energi tinggi dengan determinasi/ketabahansemangat yang tinggi, antusiasme dan ketabahan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Membantu meningkatkan toleransi terhadap dampak frustrasi dalam melewati segala
hambatan yang muncul. Apakah kamu punya tingkat energi yang tinggi dengan ketabahan?
2. Agreeableness(Keramahan)
Tidak seperti perilaku surgency untuk dapat lebih maju dari orang lain, dimensi keramahan
mencakup ciri-ciri yang berkaitan dalam proses pergaulan dengan orang lain:
d. Sosiabilitas/Sensitivitas. Sosiabilitas bersikap hangat dan penuh perhatian, penyayang dan lembut, ramah, dan
mudah bergaul; Kepribadian dengan sosiabilitas yang tinggi akan menghabiskan sebagian besar waktu mereka dengan
orang-orang, dan memiliki banyak teman.
Sensitivitas berarti kepekaan terhadap orang lain, memahami anggota kelompok sebagai individu, dan cara terbaik untuk
berkomunikasi dan mempengaruhi mereka. Sensitivitas berarti menempatkan kepentingan orang lain di atas kepentingan
diri sendiri. Penting untuk menjalankan peran kepemimpinan negosiator. Kepekaan membutuhkan kecerdasan
emosional.
e. Kecerdasan emosional (Emotional Quotient-EQ atau Emotional Intelligence-EI). EI adalah kemampuan untuk bekerja
dengan baik dengan orang lain, dan EI sangat penting untuk hubungan yang sehat. Empat komponen EQ:
Kesadaran diri, menjadi sadar secara emosi dan bagaimana hal tersebut mempengaruhi pribadi dan kehidupan
profesional seseorang.
Kesadaran sosial, kemampuan memahami orang lain. Empati adalah kemampuan untuk menempatkan diri dalam
 situasi orang lain, merasakan emosi mereka, dan memahami dari perspektif orang lain. Juga mencakup kemampuan
untuk mengembangkan jaringan dan bermain politik organisasi.
Manajemen diri, kemampuan mengontrol emosi yang mengganggu. Tidak membiarkan emosi negatif (khawatir,
cemas, takut, marah) mengganggu pekerjaan. Karakteristik manajemen diri termasuk motivasi diri, integritas, kehati-
hatian, adaptasi, dan optimisme.
Manajemen hubungan, kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang lain, yang tergantung pada tiga
komponen sebelumnya. Pemimpin yang baik, akan membangun hubungan yang efektif dengan berkomunikasi,
menanggapi emosi, penanganan konflik, dan mempengaruhi orang lain.
3. Adjustment (Penyesuaian) :
f. Stabilitas emosional/kontrol diri dan narsisime. Stabil secara emosional mengacu pada kontrol diri, bersikap tenang,
baik di bawah tekanan, santai, aman, dan positif-memuji orang lain.
Narsisme berhubungan dengan ketidakstabilan emosi yang berlebihan. Narsis sangat sibuk dengan dirinya sendiri,
mengabaikan kepentingan orang lain, dan gemar menuntut haknya. Memiliki gambaran dan penilaian yang tidak realistis
terhadap kemampuan diri sendiri.
g. Kepercayaan diri, menunjukkan apakah Anda cukup yakin dalam penilaian diri Anda, pengambilan keputusan, ide, dan
kemampuan. Pemimpin menampilkan keyakinan diri tentang kemampuan mereka dan mendapatkan rasa hormat serta
mempengaruhi pengikutnya. Rasa percaya diri berhubungan positif dengan efektivitas dan ciri pemimpin sukses.
4. Conscientiousness (Kesadaran) :
h. Dependabilitas. Sifat yang dapat diAndalkan/bertanggung jawab. Seseorang yang dapat diAndalkan selalu
menyelesaikan pekerjaannya dan memiliki karakter loyal, serta berkomitmen terhadap rekan kerja dan organisasinya.
Orang-orang yang penuh kesadaran akan secara sukarela bekerja keras dan mengorbankan waktu dan tenaga ekstra
untuk mencapai tujuan demi kesuksesan organisasiperilaku kewargaan organisasi (organization citizenship behavior).
i. Integritas. Perilaku yang jujur dan etis, membuat seseorang dapat dipercaya. Pemimpin yang amanah harus jujur dan
menjaga rahasia.
5. Keterbukaan (Openness)
Dimensi kepribadian keterbukaan termasuk ciri-ciri yang terkait dengan kemauan untuk berubah dan mencoba hal-hal
baru :
j. Fleksibilitas (keluwesan). Kemampuan menyesuaikan diri dengan situasi yang berbeda.
k. Kecerdasan. Kemampuan kognitif untuk berpikir kritis, memecahkan masalah, dan membuat keputusan, disebut juga
kemampuan mental umum. Kecerdasan adalah prediktor terbaik performa pekerjaan. Multiple intelligence berarti bahwa
seseorang mungkin dapat lebih baik di beberapa hal daripada orang lain.
l. Locus of control. Rangkaian kesatuan antara keyakinan tentang kendali eksternal dan internal atas nasib seseorang.
Eksternalis percaya bahwa mereka tidak memiliki kontrol atas nasib mereka dan bahwa perilaku mereka tak ada
hubungannya dengan kinerja mereka. Mereka umumnya memiliki tingkat kinerja yang lebih rendah.
Internalis (pemimpin) percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri dan bahwa perilaku mereka secara
langsung mempengaruhi kinerja mereka. Pemimpin bertanggung jawab untuk perilaku dan kinerja mereka, dan untuk
kinerja dari unit. Mereka biasanya percaya diri dan belajar dari kesalahan mereka, daripada menyalahkan orang lain.

C. PROFIL KEPRIBADIAN DARI PEMIMPIN EFEKTIF

McClelland membagi dua teori sifat yaitu Achievement Motivation Theory (Teori Motivasi Prestasi) dan Leader Motive
Profile Theory (Teori Profil Motif Pemimpin). Achievement Motivation Theory mengidentifikasi tiga sifat utama yang
disebut dengan kebutuhan sedangkan Leader Motive Profile Theory mengidentifikasi profil kepribadian dari pemimpin
yang efektif.
1. Teori Motivasi Prestasi
Teori Motivasi Prestasi mencoba untuk menjelaskan dan memprediksi perilaku dan kinerja berdasarkan kebutuhan
seseorang untuk memperoleh pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi. Perilaku kita dimotivasi oleh kebutuhan kita. Menurut
McClelland, kebutuhan didasarkan pada kepribadian yang dikembangkan seperti interaksi terhadap lingkungan. Setiap
individu memiliki kebutuhan atas pencapaian/prestasi, kekuasaan dan afiliasi.
a. Kebutuhan Pencapaian (n Ach), fokus bawah sadar untuk kesempurnaan pencapaian melalui usaha individual. Orang
dengan kebutuhan pencapaian yang kuat cenderung memiliki pengendalian internal, kepercayaan diri, dan sifat-sifat
energi tinggi. Mereka cenderung dicirikan sebagai ingin mengambil tanggung jawab pribadi untuk memecahkan masalah.
Mereka berorientasi pada tujuan dan mengatur moderat, realistis, dan tujuan yang dapat dicapai. Mereka mencari
tantangan, keunggulan, dan individualitas; perhitungan, risiko sedang; keinginan umpan balik pada kinerja mereka; dan
bekerja keras.
b. Kebutuhan Kekuasaan (n Pow), fokus bawah sadar untuk mempengaruhi orang lain dan mencari posisi otoritas.
Orang dengan kebutuhan kekuasaan yang kuat memiliki sifat dominasi dan cenderung percaya diri dengan energi yang
tinggi. Orang-orang dengan kebutuhan kekuasaan yang tinggi cenderung dicirikan sebagai ingin mengendalikan situasi,
ingin berpengaruh atau mengontrol orang lain, menikmati kompetisi di mana mereka bisa menang (mereka tidak ingin
kalah), bersedia untuk menghadapi orang lain, dan mencari posisi otoritas dan status. Cenderung ambisius dan memiliki
kebutuhan yang lebih rendah untuk afiliasi.
c. Kebutuhan Afiliasi (n Aff), fokus bawah sadar untuk mengembangkan, memelihara, dan memulihkan kedekatan
hubungan pribadi. Orang dengan kebutuhan afiliasi yang kuat memiliki sifat sensitivitas kepada orang lain dan cenderung
dicirikan untuk mencari hubungan dekat dengan orang lain, ingin disukai oleh orang lain, dan menikmati banyak kegiatan
sosial sehingga mereka bergabung dengan kelompok dan organisasi. Mereka cenderung untuk menikmati berkembang,
membantu, dan mengajar orang lain. Kebutuhan afiliasi berhubungan negatif dengan kepemimpinan karena cenderung
memiliki kebutuhan untuk kekuasaan rendah dan cenderung menghindari manajemen karena mereka ingin menjadi
salah satu bagian dari kelompok daripada pemimpinnya.
2. Teori Profil Motif Pemimpin (Leader Motive Profile)
Teori Profil Motif Pemimpin mencoba menjelaskan dan memprediksi keberhasilan kepemimpinan berdasarkan
kebutuhan seseorang untuk pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi. McClelland menemukan bahwa pemimpin yang efektif
secara konsisten memiliki profil motif yang sama, dan Profil Motif Pemimpin ditemukan menjadi prediktor pemimpin
yang efektif yang dapat diAndalkan. Profil Motif Pemimpin (LMP) termasuk kebutuhan tinggi untuk kekuasaan, yaitu
kekuasaan yang disosialisasikan, yang diasosiasikan dengan lebih besar dari kebutuhan afiliasi dan dengan kebutuhan
moderat untuk pencapaian.
a. Kekuasaan. Kekuasaan sangat penting sebagai sarana untuk mempengaruhi pengikut. Tanpa kekuasaan, tidak ada
kepemimpinan. Untuk menjadi sukses, pemimpin harus mau bertanggung jawab dan menikmati peran kepemimpinan.
b. Socialized Power (Kekuasaan yang Disosialisasikan). Kekuasaan yang digunakan untuk membantu diri sendiri dan
orang lain, lawan dari kekusasan pribadi (personalized power) yang digunakan untuk keuntungan pribadi dengan
mengorbankan orang lain. Para pemimpin yang efektif menggunakan socialized power, yang mencakup sifat kepekaan
terhadap orang lain dan stabilitas dengan EQ yang baik.
c. Pencapaian. Pemimpin yang efektif umumnya kebutuhan pencapaiannya moderat/menengah. Mereka memiliki energi
tinggi, kepercayaan diri, dan sifat-sifat keterbukaan terhadap pengalaman, dan teliti. Kenapa moderat/bukan tinggi?
Orang-orang dengan kebutuhan pencapaian tinggi cenderung mencari prestasi individu, dan ketika mereka tidak tertarik
menjadi seorang pemimpin, ada kesempatan untuk kekuasaan pribadi dan keluar dari jalur.
d. Afiliasi. Pemimpin yang efektif memiliki kebutuhan afiliasi yang lebih rendah daripada kekuasaan, sehingga hubungan
itu tidak menghalangi jalan untuk mempengaruhi pengikut. Jika kebutuhan pencapaian lebih rendah dari afiliasi,
kemungkinan masalah yang terjadi meningkat. Pemimpin dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi cenderung memiliki
kebutuhan yang lebih rendah untuk kekuasaan dan dengan demikian enggan memainkan peran bad-guy, seperti
mendisiplinkan dan mempengaruhi pengikutnya untuk melakukan hal-hal perubahan yang mereka tidak suka.

D. SIKAP KEPEMIMPINAN
Sikap adalah perasaan positif atau negatif terhadap orang, hal, dan isu. Menjadi orang yang positif atau negatif adalah
pilihan Anda. Pemimpin yang sukses memiliki sikap positif yang optimis.
1. Theory X and Theory Y
Teori X dan Y mencoba menjelaskan dan memprediksi perilaku dan kinerja kepemimpinan berdasar pada sikap pemimpin
terhadap pengikut. Douglas Mc Gregor mengklasifikasikan sistem sikap atau kepercayaan, yang disebut asumsi, sebagai
Teori X dan Teori Y :
Orang dengan sikap Teori X percaya bahwa karyawan tidak suka bekerja dan harus diawasi ketat untuk melakukan
pekerjaan mereka. Manajer dengan sikap Teori X cenderung memiliki pAndangan negatif, pesimistis pada karyawan
dan tampak lebih bersifat memaksa, gaya kepemimpinan autokratis menggunakan cara eksternal kontrol, seperti
ancaman dan hukuman.
Sikap teori Y berpendapat bahwa karyawan ingin bekerja dan tidak perlu diawasi ketat untuk melakukan pekerjaan
mereka. Manajer dengan sikap Teori Y cenderung memiliki pAndangan positif, optimis pada karyawan dan
menampilkan gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif menggunakan motivasi internal dan penghargaan.
2. The Pygmalion Effect
Pygmalion Effect adalah kekuatan yang timbul dari harapan yang ada, dengan kata lain, karyawan akan termotivasi
terhadap janji atau ekspektasi yang sudah diberikan kepada mereka. Ekspektasi pemimpin terhadap pengikutnya
dapat memprediksi kinerja pengikutnya ke depan. Ekpektasi positif, kinerja pun positif, begitu sebaliknya.
3. Self-Concept
Konsep diri mengacu pada sikap positif atau negatif orang terhadap diri mereka sendiri. Kemampuan diri didasarkan
pada konsep diri dan berkaitan erat dengan sifat percaya diri, karena jika Anda percaya bahwa Anda bisa sukses, Anda
akan sering memiliki rasa percaya diri.
3. Mengembangkan Sikap Lebih Positif dan Self-Concept
Berikut adalah beberapa ide untuk membantu Anda mengubah sikap dan mengembangkan konsep diri yang lebih positif:
1. Menyadari bahwa hanya ada sedikit, jika ada, manfaat dari sikap negatif, pesimistis terhadap orang lain dan diri Anda
sendiri.
2. Secara sadar mencoba memiliki dan memelihara sikap positif, optimistis.
3. Menanamkan pikiran optimis.
4. Jika Anda mendapatkan diri Anda mengeluh atau bersikap yang negatif dengan cara apapun, berhenti dan beralih ke
sikap yang positif.
5. Hindari orang negatif, bergaullah dengan orang-orang yang memiliki konsep diri yang positif, dan menggunakan
perilaku positif mereka.
6. Tetapkan dan capai tujuan. Menetapkan tujuan jangka pendek (harian, mingguan, bulanan) yang dapat Anda capai.
7. Fokus pada keberhasilan Anda; jangan terpaku pada kegagalan.
8. Jangan meremehkan prestasi atau membandingkan diri Anda dengan orang lain.
9. Terima pujian, katakan terima kasih kepada orang yang memuji.
10. Menjadi panutan yang positif. Jika pemimpin memiliki sikap yang positif, para pengikut biasanya melakukan juga.
11. Ketika terjadi kesalahan dan Anda sedang merasa down, lakukan sesuatu untuk membantu seseorang yang lebih
 buruk daripada Anda. Anda akan menyadari bahwa Anda tidak begitu buruk, dan Anda akan menyadari bahwa
semakin banyak Anda memberi, semakin banyak yang Anda dapat.
4. Bagaimana Sikap Mengembangkan Gaya Kepemimpinan?
Pemimpin yang efektif cenderung memiliki sikap teori Y dengan konsep diri positif.

Exhibit 2.4 Gaya Kepemimpinan Berdasar pada Sikap

Sikap teori Y Sikap teori X

Konsep diri positif Pemimpin biasanya memberikan dan Pemimpin biasanya suka memerintah,
menerima umpan balik positif, memaksa, dan tidak sabar; banyak
mengharapkan orang lain untuk mengkritik dengan sedikit pujian; dan
sukses, dan memungkinkan orang lain sangat otokratis
melakukan pekerjaan dengan cara
mereka
Konsep diri negatif Pemimpin biasanya takut mengambil Pemimpin biasanya menyalahkan
keputusan, tidak tegas, dan orang lain ketika ada yang salah,
menyalahkan diri sendiri bila ada yang pesimis dalam menyelesaikan masalah
salah pribadi atau organisasi, dan
mempromosikan perasaan putus asa
di kalangan pengikut

E. KEPEMIMPINAN ETIS
Perilaku yang benar dianggap etis, perilaku yang salah dianggap tidak etis. Hukum dan peraturan dirancang untuk
menjaga bisnis tetap jujur, tapi pemerintah tidak bisa membuat orang menjadi etis.
1. Apakah Perilaku Etis Penting?
Etika sangat penting karena :
Beberapa organisasi besar memiliki pejabat etik yang bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menerapkan
kode etik untuk memandu pegawai berperilaku etis.
Penelitian menunjukkan hubungan positif antara perilaku etis dan efektivitas kepemimpinan:
Dari tingkat sosial, sekarang masyarakat memAndang negatif terhadap bisnis besar. Perilaku tidak etis Enron, tidak
hanya merugikan pihak yang memiliki hubungan keuangan langsung dengan mereka, tapi juga pasar saham dan
ekonomi secara umum.
Dari tingkat organisasi, skAndal etika menghancurkan kinerja, askes ke sumber daya penting, dan reputasi
perusahaan. Akibat Enron bangkrut, auditor mereka Arthur Anderson ditinggal banyak klien dan kehilangan banyak
bisnis karena perilaku tidak etis mereka.
Dari tingkat individu, jika Anda tidak etis, orang tidak akan mempercayai Anda dan Anda tidak akan menjadi
pemimpin yang efektif. Petinggi Enron dulu menghasilkan banyak uang, tapi sekarang beberapa dari mereka masuk
penjara, dan semuanya tidak akan pernah memegang jabatan tinggi lagi.
Perilaku menyimpang karyawan (pencurian, penyalahgunaan wewenang, kurangnya perhatian atas kontrol biaya atau
kualitas) menimbulkan biaya bisnis lebih dari $20 milyar, menyebabkan 30% dari kegagalan bisnis.
2. Bagaimana Ciri dan Sikap Kepribadian, Pengembangan Moral, dan Situasi Mempengaruhi Perilaku Etis?
a. Ciri dan Sikap Kepribadian
Perilaku etis berhubungan dengan kebutuhan dan sifat kepribadian individual, tetapi kepribadian sendiri bukan prediktor
yang baik bagi perilaku tidak etis :
Pemimpin yang berkeperibadian surgency dapat menggunakan kekuasaan personalized atau socialized. Untuk
menambah kekuasaan, orang bisa berperilaku tidak etis.
Pribadi yang ramah (agreeableness) yang peka terhadap orang lain cenderung mengikuti perilaku orang kebanyakan,
bisa etis atau tidak etis.
Orang dengan ketidakstabilan emosi dengan locus of control external lebih mungkin beriperilaku tidak etis.
Menjadi etis adalah bagian dari integritas.
Orang yang terbuka dengan pengalaman baru seringnya etis.
Orang dengan sikap positif terhadap etika cenderung lebih etis daripada yang bersikap negatif atau lemah tentang
etika.
b. Pengembangan Moral
Adalah paham mana benar dan salah dan memilih berbuat benar. Kemampuan kita memilih etika berhubungan dengan
level pengembangan moral kita. Tiga level pengembangan moral seseorang (diurut dari level tertinggi s.d. terendah):
3) Postconventional
Perilaku didorong oleh prinsip universal benar dan salah, tanpa melihat ekspektasi pemimpin atau kelompok. Ia tetap
mengikuti prinsip etika bahkan jika dianggap melanggar hukum dengan risiko penolakan sosial, kerugian ekonomi, dan
hukuman fisik.
"Aku tidak berbohong kepada pelanggan karena itu salah."
Gaya kepemimpinan yang umum: visioner dan berkomitmen melayani orang lain sambil memberdayakan pengikutnya.
2) Conventional
Berperilkau sesuai dengan perilaku pemimpin atau kelompoknya, baik etis atau tidak.
"Saya berbohong kepada pelanggan karena agen penjualan lain melakukannya juga."
Hal ini umum untuk manajer tingkat rendah untuk menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dari manajer tingkat
yang lebih tinggi.
1) Preconventional
Berperilaku karena ada reward dan punishment yang berlaku, baik perilaku itu etis atau tidak.
"Saya berbohong kepada pelanggan untuk menjual lebih banyak produk dan mendapatkan komisi yang lebih tinggi."
Gaya kepemimpinan umum adalah otokratis terhadap orang lain, menggunakan posisi seseorang untuk keuntungan
pribadi.
Hanya 20% orang yang mencapai level postconventional, sebagian besar di level conventional, sementara beberapa
belum naik dari level preconventional.
c. Situasi
Perilaku yang tidak etis terjadi lebih sering ketika tidak ada kebijakan etika atau kode etik formal, dan ketika perilaku yang
tidak etis tidak dihukum, dan itu sangat lazim ketika dihargai. Orang juga kurang mungkin untuk melaporkan perilaku
tidak etis ketika mereka rasa pelanggarannya tidak serius dan ketika pelakunya teman-teman mereka.
Integrasi. Untuk mengikat tiga faktor yang mempengaruhi perilaku etis bersama-sama, kita perlu menyadari bahwa ciri
dan sikap kepribadian dan perkembangan moral berinteraksi dengan situasi untuk menentukan apakah seseorang akan
menggunakan perilaku etis atau tidak etis.
3. Bagaimana Orang Membenarkan Perilaku Tidak Etis?
Kebanyakan orang memahami perilaku benar dan salah dan punya hati nurani. Ketika kita berperilaku tidak etis, kita
sering membenarkan perilaku untuk melindungi konsep diri kita sehingga kita tidak merasa bersalah atau menyesal.
Justifikasi moral adalah proses berpikir yang merasionalisasikan mengapa perilaku tidak etis yang dipilih. Misal, "ini
adalah praktik bisnis berlaku umum", "semua orang melakukannya" dan "aku pantas mendapatkannya." Berikut
beberapa proses berpikir yang digunakan orang untuk membenarkan perilaku yang tidak etis:
Tujuan lebih tinggi adalah rasionalisasi perilaku tidak bermoral dalam hal tujuan yang lebih tinggi. Mereka berperilaku
tidak etis untuk kebaikan diri dan kelompok mereka.
Pemindahan tanggung jawab adalah proses menyalahkan perilaku yang tidak etis seseorang pada orang lain. "Saya
hanya mengikuti perintah; bos saya mengatakan kepada saya untuk menggelembungkan angka."
Difusi tanggung jawab adalah proses kelompok berperilaku yang tidak etis dengan tidak ada satu orang pun yang
bertanggung jawab. "Kita semua menerima suap/sogok; itu cara kita melakukan bisnis." Seperti yang berkaitan dengan
tingkat pengembangan moral konvensional, tekanan rekan digunakan untuk menegakkan norma-norma kelompok.
Perbandingan menguntungkan adalah proses membandingkan diri sendiri dengan orang lain yang lebih buruk. "Kami
mencemari lingkungan kurang dari yang pesaing kami lakukan."
Mengabaikan atau distorsi konsekuensi adalah proses meminimalkan kerugian yang disebabkan oleh perilaku yang
tidak etis. Umumnya, semakin besar konsekuensi negatif dan peluang untuk tertangkap, semakin kecil kemungkinan
kita berperilaku tidak etis.
Atribusi kesalahan adalah proses mengaku perilaku tidak etis disebabkan oleh perilaku orang lain. "Dia
menggangguku, karena itu aku memukulnya."
Pelabelan eufimistis (penghalusan) adalah proses menggunakan kata-kata "kosmetik" untuk membuat perilaku
terdengar diterima. Kelompok teroris terdengar buruk tapi pejuang kemerdekaan terdengar baik.
4. Panduan Sederhana untuk Perilaku Etis
a. Golden Rule
"Perlakukan orang lain seperti Anda ingin diperlakukan orang lain." "Pimpin orang lain seperti Anda ingin dipimpin."
b. Tes Empat Cara
Dikembangkan oleh Rotary International untuk memandu transaksi bisnis. Empat pertanyaannya adalah:
(1) Apakah itu benar?
(2) Apakah adil untuk semua pihak?
(3) Apakah akan membangun goodwill dan persahabatan yang lebih baik?
(4) Apakah akan bermanfaat untuk semua pihak?
Ketika keempat jawabannya "Iya", mungkin itu etis.
5. Pendekatan Pemangku Kepentingan (stakeholders) pada Etika
Pendekatan ini mencari win-win solution bagi stakeholder (pihak yang relevan yang dipengaruhi oleh keputusan).
Pemimpin efektif menggunakan moral pada kekuasaan (socialized power), daripada personalized.
Apakah saya bangga mengatakan keputusan saya pada stakeholder yang relevan?"
Jika jawabannya iya, mungkin itu etis.
Sayangnya, manajer tidak bisa selalu membuat win-win solution dan harus membuat keputusan yang menyakiti
beberapa pemangku kepentingan.
6. Menjadi Pemimpin Beretika
Kita harus memimpin dengan contoh dari level postconventional. Jadilah orang yang 20% dengan melakukan hal benar
bahkan ketika tak satupun orang yang melihat.
Kemimpinan etis membutuhkan keberanian-kemampuan untuk melakukan hal yang benar dengan risiko penolakan dan
kehilangan. Berani harus menerima tanggung jawab atas kesalahan dan kegagalan, bukan menutupinya atau
menyalahkan orang lain.
Kita harus ingat bahwa nilai moral itu penting dan bisnis bukan hanya tentang uang; itu juga tentang pemenuhan
kebutuhan semua pemangku kepentingan. Tidak baik berbohong, satu kebohongan akan menyebabkan kebohongan
lainnya. Butuh bertahun-tahun membangun kepercayaan, tapi hanya perlu satu kebohongan untuk menghancurkan
kepercayaan dan hubungan.
Berikut adalah beberapa cara Anda dapat menemukan keberanian untuk melakukan hal yang benar:
Fokus pada tujuan yang lebih tinggi, seperti membantu atau melihat keluar untuk kesejahteraan pelanggan dan
karyawan.
Menggambar kekuatan dari orang lain. Orang dengan keberanian sering mendapatkannya dari dukungan teman-
teman di tempat kerja dan / atau keluarga yang mendukung.
Ambil risiko tanpa takut gagal. Belajar dari kegagalan dan tidak mengulangi kesalahan yang sama, tetapi fokus pada
keberhasilan positif.
Gunakan frustrasi dan kemarahan untuk kebaikan. Ketika Warren Buffett mengambil alih Salomon Brothers,
perusahaan itu penuh skAndal untuk perilaku yang tidak etis. Buffett membuat pertemuan dengan karyawan
mengatakan perilaku tidak etis harus berhenti.

BAB 3 MOTIVASI DAN PERILAKU KEPEMIMPINAN

Keberhasilan karir individu dan organisasi didasarkan pada seberapa efektif perilaku pemimpin. Definisi kepemimpinan
menekankan pentingnya mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan organisasi melalui perubahan, dan hanya
dapat terjadi ketika para pemimpin membangun motivasi yang menginspirasi pengikut untuk mencapai tujuan.

A. PERILAKU DAN GAYA KEPEMIMPINAN

1. Perilaku Kepemimpinan
Pada 1940-an, sebagian besar penelitian kepemimpinan telah bergeser dari teori paradigma sifat kepemimpinan ke teori
paradigma perilaku kepemimpinan, yang berfokus pada apa yang pemimpin katakan dan lakukan. Namun, penelitian-
penelitian yang telah dilakukan tidak pernah berhasil menemukan satu gaya kepemimpinan terbaik.
a. Perilaku Kepemimpinan Berdasarkan Sifat
Meskipun teori perilaku berfokus pada perilaku, perlu disadari bahwa perilaku pemimpin didasarkan pada sifat-sifat dan
kemampuan mereka. Memimpin dengan memberikan contoh adalah penting bagi manajer, pengikut mengamati perilaku
pemimpin dan menyalinnya. Perilaku kepemimpinan manajer sendiri, bergantung pada sifat-sifat kepemimpinannya.
Sehingga, sifat dan perilaku sama-sama memiliki pengaruh. Hanya saja, perliku lebih mudah untuk dipelajari dan diubah
daripada sifat.
2. Gaya Kepemimpinan dan Penelitian Universitas Iowa
Gaya kepemimpinan adalah kombinasi dari sifat-sifat, keterampilan, dan perilaku pemimpin yang digunakan sebagai cara
mereka berinteraksi dengan pengikut. Meskipun gaya kepemimpinan berdasarkan sifat-sifat dan keterampilan;
komponen perilaku merupakan pola yang relatif konsisten dan menjadi ciri khas seorang pemimpin.
a. Gaya Kepemimpinan University of Iowa
Pada 1930, sebelum teori perilaku menjadi populer, Kurt Lewin dan rekan melakukan studi yang terkonsentrasi pada gaya
kepemimpinan manajer. Hasilnya dua gaya kepemimpinan dasar:
Gaya kepemimpinan otokratis. Pemimpin otokratis membuat keputusan, mengatakan apa yang harus dilakukan, dan
mengawasi pekerja secara ketat. (sifat teori X)
Gaya kepemimpinan demokratis. Pemimpin demokratis mendorong partisipasi dalam keputusan, bekerja dengan
karyawan untuk menentukan apa yang harus dilakukan, dan tidak mengawasi pekerja secara ketat. (sifat teori Y)
Gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis bersifat satu dimensi dengan gaya seorang pemimpin biasanya berada di
antara dua gaya. Lihat gambar di bawah.

Studi Iowa berkontribusi pada perilaku dan memunculkan era paradigm perilaku dari sebelumnya yang berupa
paradigma sifat kepemimpinan. Dengan pergeseran paradigma dari manajemen kepemimpinan, gaya kepemimpinan
manajer yang efektif tidak lagi otokratis, tetapi lebih demokratis.

B. PENELITIAN PADA UNIVERSITY OF MICHIGAN DAN OHIO STATE UNIVERSITY

Penelitian kepemimpinan dilakukan di Ohio State dan Universitas Michigan pada waktu yang sama selama pertengahan
1940-an sampai pertengahan 1950-an. Studi ini tidak berdasarkan gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis
sebelumnya, melainkan berusaha untuk menentukan perilaku pemimpin yang efektif.
1. University Of Michigan: Berpusat Pada Pekerjaan dan Berpusat Pada Karyawan
Peneliti menciptakan kuesioner yang disebut "Survey Organisasi" dan melakukan wawancara untuk mengumpulkan data
tentang gaya kepemimpinan. Tujuan mereka untuk mengklasifikasikan pemimpin yang efektif dan tidak efektif dengan
membandingkan perilaku pemimpin dari unit yang tingkat produksinya tinggi dan unit dengan tingkat produksi rendah;
dan menentukan faktor-faktor kepemimpinan yang efektif. Para peneliti mengidentifikasi dua gaya perilaku
kepemimpinan, yang mereka sebut perilaku yang berfokus pada pekerjaan dan perilaku yang berfokus pada karyawan.

a. Gaya Kepemimpinan Berfokus pada Pekerjaan. Mengacu pada sejauh mana pemimpin bertanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaan. Pemimpin mengarahkan bawahan dengan peran dan tujuan yang jelas, sementara manajer
mengatakan kepada mereka apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, karena mereka bekerja ke arah
pencapaian tujuan.
b. Gaya Kepemimpinan Berpusat pada Karyawan. Mengacu pada sejauh mana pemimpin berfokus pada pemenuhan
kebutuhan karyawan sebagai manusia sambil mengembangkan hubungan. Pemimpin memiliki kepekaan terhadap
bawahan dan berkomunikasi untuk mengembangkan kepercayaan, dukungan, dan rasa hormat sambil memperhatikan
kesejahteraan mereka.
2. Penelitian Ohio State University: Initiating Structure dan Perilaku Konsiderasi
Dalam mengukur gaya kepemimpinan, para peneliti mengembangkan alat yang dikenal sebagai Leadership Behavior
Description Questionnaire (LBDQ). LBDQ memiliki 150 contoh perilaku pemimpin definitif, yang dipersempit dari 1.800
fungsi kepemimpinan. Responden kuesioner diminta menilai perilaku pemimpin mereka ke arah dua dimensi atau jenis
kepemimpinan yang berbeda berikut ini:
Perilaku memulai struktur. Pada dasarnya sama dengan gaya kepemimpinan yang berfokus pada pekerjaan; berfokus
pada penyelesaian tugas.
Perilaku konsiderasi. Pada dasarnya sama dengan gaya kepemimpinan yang berfokus pada karyawan; berfokus pada
pemenuhan kebutuhan karyawan dan mengembangkan hubungan.
Model Kepemimpinan Ohio State University mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan: struktur rendah dan perhatian
tinggi, struktur yang tinggi dan perhatian tinggi, struktur rendah dan perhatian yang rendah, dan struktur yang tinggi
dan perhatian rendah :
3. Perbedaan Antara Kedua Model Perilaku Kepemimpinan
University of Michigan menempatkan dua perilaku kepemimpinan di ujung-ujung satu garis yang sama (satu-dimensi).
Model Ohio State University menganggap dua perilaku independen satu sama lain (dua-dimensi); sehingga model ini
memiliki empat gaya kepemimpinan.

4. Kontribusi Model Perilaku Kepemimpinan

Kontribusi 1 : Masing-masing model perilaku kepemimpinan didasarkan pada dukungan hasil penelitian yang kuat.
Pada akhirnya, tidak ada satu gaya kepemimpinan yang terbaik dalam segala situasi karena telah membantu peneliti
mengarah pada paradigma-yang berikutnya, yaitu teori kontingensi kepemimpinan.
Kontribusi 2 : Sejalan dengan penelitian teori perilaku, terjadi pergeseran untuk lebih menekankan pada sisi manusia
dari organisasi untuk meningkatkan produktivitas. Pepatah yang mengatakan bahwa seorang pekerja yang bahagia
adalah pekerja yang produktif dan hubungan ini masih dikaji sampai dengan hari ini.
5. Penerapan Model Perilaku Kepemimpinan
Model-model perilaku kepemimpinan di atas tidak mengajarkan bagaimana seorang pemimpin seharusnya berperilaku,
tetapi hanya mengklasifikasikan bahwa perilaku dapat mempengaruhi orang lain baik melalui tugas yang dikerjakan,
maupun hubungan yang dikembangkan. Banyak program pengembangan kepemimpinan yang menggunakan pendekatan
teori perilaku kepemimpinan ini, dan para manajer diberi kuesioner unutuk menilai perilaku pekerjaan dan hubungan
mereka terhadap bawahan. Para manajer kemudian menggunakan hasil penilaian ini untuk meningkatkan gaya
kepemimpinan mereka secara keseluruhan.

C. THE LEADERSHIP GRID

Leadership Grid berdasarkan pada dua dimensi kepemimpinan yaitu kepedulian terhadap produksi dan kepedulian
terhadap orang, diukur melalui kuesioner pada skala dari 1 sampai 9. Oleh karena itu, grid memiliki 81 kemungkinan
kombinasi. Namun, Leadership Grid mengidentifikasi lima gaya kepemimpinan: 1,1 impoverished; 9,1 authority
compliance; 1,9 country club; 5,5 middle of the road; dan 9,9 team leader :

The impoverished leader/Pemimpin bermutu rendah (1,1) memiliki kepedulian rendah terhadap produksi dan orang.
Pemimpin melakukan secara minimum yang diperlukan untuk tetap bekerja di posisi tersebut.
The authority-compliance leader/Pemimpin kepatuhan pada otoritas (9,1) memiliki kepedulian yang tinggi untuk
produksi dan perhatian yang rendah bagi orang-orang. Pemimpin berfokus pada menyelesaikan pekerjaan sementara
orang-orang diperlakukan seperti mesin.
The country-club leader (1,9) memiliki kepedulian yang tinggi pada orang-orang dan perhatian yang rendah pada
produksi. Pemimpin berusaha untuk mempertahankan suasana yang ramah tanpa memperhatikan produksi.
The Middle-of-the-road leader (5,5) merupakan keseimbangan antara perhatian untuk produksi dan orang. Pemimpin
berusaha untuk mempertahankan kinerja dan semangat yang memuaskan.
The team leader (9,9) memiliki kepedulian yang tinggi untuk produksi dan orang. Pemimpin ini berusaha untuk kinerja
maksimum dan kepuasan karyawan. Menurut Blake, Mouton, dan McCanse, gaya kepemimpinan tim umumnya yang
paling tepat untuk digunakan dalam semua situasi.
1. Leadership Grid dan Penelitian dan Kontribusi High-high Leader
The high-high leader nama lain the team leadeship style. Para peneliti mengklaim kepemimpinan tim biasanya
menghasilkan peningkatan kinerja, absensi yang rendah, dan kepuasan karyawan yang tinggi.
Namun, peneliti lain menganggap the high-high leader merupakan mitos belaka. Menurutnya, korelasi positif tugas dan
perilaku dengan kinerja bawahan, biasanya lemah. Kesimpulannya, walaupun teori the high-high leader didukung oleh
teori universal, gaya kepemimpinan ini tidak diterima sebagai salah satu gaya terbaik di semua situasi.
Kontribusi 1: Kritik dari teori perilaku (behavioral theories) menyarankan bahwa gaya kepemimpinan berbeda lebih
efektif apabila di situasi yang berbeda yang melahirkan teori kepemimpinan kontingensi.
Kontribusi 2: Organisasi membutuhkan kedua dimensi kepemimpinan (produksi maupun orang) untuk kefektivan
kinerja organisasi.
Kontribusi 3: teori kepemimpinan perilaku mendukung coleadership. Manajer tidak harus melakukan kedua hal (fungsi
produksi dan orang). Jadi apabila pemimpin lebih berorientasi pada produksi maka cari pelengkap (coleader) yang
dapat menutup kekurangan itu.
 D. KEPEMIMPINAN DAN TEORI MOTIVASI UTAMA
1. Motivasi dan Kepemimpinan
Motivasi adalah segala sesuatu yang mempengaruhi perilaku dalam mengejar hasil tertentu . Yang dikejar adalah tujuan
organisasi dan untuk memperolehnya membutuhkan motivasi. Sukses merupakan motivasi yang terkandung di dalamnya
kerja keras, komitmen, terikat, latihan dan gigih. Motivasi penting untuk kepemimpinan karena pemimpin harus
mempunyai kompetensi untuk dapat memotivasi pegawainya.
2. Proses Motivasi
proses motivasi dimulai dari kebutuhan ke motif untuk perilaku yang konsekuensinya pada kepuasan dan ketidakpuasan.
Kepuasan hanya bersifat sementara sehingga proses motivasi terjadi siklus umpan balik. Sama dengan sifat, motivasi
tidak dapat diamati, tetapi kita dapat mengamati perilaku dan menyimpulkan motif orang tersebut (attribution theory).

3. Tiga Klasifikasi Teori Utama Motivasi

Klasifikasi Teori Motivasi Teori Motivasi Spesifik

Content motivation theory : fokus a. Hierarchy of needs theory mengusulkan bahwa pegawai dapat dimotivasi
pada menjelaskan dan memprediksi melalui 5 tingkatan kebutuhan.
perilaku berdasarkan motivasi
b. Two-factor theory mengusulkan bahwa pegawai dapat dimotivasi dengan faktor
kebutuhan pegawai.
motivator (kebutuhan tingkat tinggi) dibandingkan dengan pemeliharaan
(kebutuhan tingkat rendah)

c. Acquired needs theory mengusulkan bahwa pegawai dapat dimotivasi dengan

kebutuhan mereka untuk pencapaian, kekuasaan dan afiliasi
Process motivation theory : fokus a. Equity theory mengusulkan bahwa pegawai dapat dimotivasi ketika mereka
untuk memahami bagaimana merasa input sama dengan outputnya.
pegawai memilih perilaku untuk
b. Expentancy theory mengusulkan bahwa pegawai dapat dimotivasi ketika
memenuhi kebutuhan mereka.
mereka percaya mereka dapat menyelesaikan tugas, mereka dapat
penghargaan, dan penghargaan itu sesuai dengan upaya mereka.

c. Goal-setting theory mengusulkan bahwa tujuan yang dapat dicapai tetapi sulit
bisa memotivasi pegawai

Reinforcement theory : Tipe Penguatan/Reinforcemet:

mengusulkan bahwa perilaku dapat
Positif (reward)
dijelaskan, diprediksi dan dikontrol
melalui konsekuensi dari Penghindaran (Avoidance)
perilakunya
Kepunahan (extinction)

Hukuman (punishment)

E. TEORI MOTIVASI KONTEN

Teori motivasi konten fokus pada menjelaskan dan memprediksi perilaku yang didasarkan pada kebutuhan orang. Alasan
utama perilaku adalah untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan-untuk menjadi puas. Kunci kepemimpinan yang
sukses adalah untuk memenuhi kebutuhan karyawan sekaligus mencapai tujuan organisasi.
1. Teori Hirarki Kebutuhan
Pada tahun 1940, Abraham Maslow mengembangkan hirarki tentang teori kebutuhan, yang didasarkan pada empat
asumsi utama:
a. Hanya yang tak terpenuhi yang membutuhkan motivasi
b. Kebutuhan setiap orang diatur dalam urutan kepentingan (hirarki) berawal dari kebutuhan dasar ke kebutuhan yang
kompleks.
c. Orang tidak akan termotivasi untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi kecuali tingkat kebutuhan yang
lebih rendah telah setidaknya terpuaskan.
d. Maslow berasumsi bahwa setiap orang memiliki lima klasifikasi kebutuhan.
a. Hirarki kebutuhan
Teori hirarki kebutuhan mengusulkan bahwa orang-orang termotivasi melalui lima tingkat kebutuhan, yaitu :
a. Kebutuhan fisiologis (physiological): ini adalah kebutuhan primer atau dasar orang-orang: udara, makanan, tempat
 tinggal, sex, dan lain sebagainya.
b. Kebutuhan keselamatan (safety): setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi, individu memfokuskan pada keselamatan
dan keamanan.
c. Kebutuhan rasa memiliki (belongingness): setelah menetapkan keselamatan, orang-orang mencari cinta,
persahabatan, penerimaan (acceptance), dan kasih sayang. Belongingness juga disebut kebutuhan sosial.
d. Kebutuhan penghargaan (esteem): setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu berfokus pada ego, status, harga diri,
pengakuan atas prestasi, dan perasaan percaya diri serta prestise.
e. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization): tingkat tertinggi kebutuhan adalah untuk mengembangkan potensi
penuh seseorang. Untuk melakukannya, seseorang mencari pertumbuhan, prestasi/penghargaan, dan kemajuan.
Pekerjaan Maslow dikritik karena tidak mempertimbangkan bahwa orang dapat berada pada tingkat yang berbeda dari
kebutuhan berdasarkan berbagai aspek kehidupan mereka. Dia juga tidak menyebutkan bahwa orang dapat kembali ke
tingkat kebutuhan yang lebih rendah.
b. Memotivasi Karyawan dengan Hirarki Kebutuhan
Kontribusi penting dari teori ini adalah kita menyadari bahwa orang memiliki kebutuhan yang lebih dari sekedar
pembayaran gaji. Karyawan lebih termotivasi ketika mereka melihat organisasi mendukung mereka, dimana hal tersebut
tidak harus mahal.
Rekomendasi utama kepada pemimpin adalah untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah dari karyawan
sehingga pemimpin tidak akan mendominasi proses motivasi karyawan.
2. Teori Dua-Faktor
Pada tahun 1960 oleh Frederick Herzberg. Herzberg mengklasifikan dua kebutuhan, tingkat kebutuhan yang lebih rendah
disebut hygiene atau maintenance, dan tingkat yang lebih tinggi disebut motivator. Teori dua faktor mengusulkan bahwa
orang termotivasi oleh faktor motivator daripada maintenance.
a. Maintenance - Faktor Ekstrinsik. Motivasi berasal dari luar orang dan pekerjaan itu sendiri. Meliputi gaji, keamanan
kerja, kondisi kerja, fringe benefit, dan relationship.
b. Motivator - Faktor Intrinsik. Motivasi berasal dari dalam orang melalui pekerjaan itu sendiri. Meliputi prestasi,
pengakuan, tantangan, dan kemajuan. Faktor ini lebih baik memotivasi dibandingkan faktor ekstrinsik.
c. Model Motivasi Dua Faktor Herzberg
Modelnya memiliki dua rangkaian: tidak merasa tidak puas dengan lingkungan (maintenance) menjadi tidak puas, dan
puas dengan pekerjaan itu sendiri (motivator) menjadi tidak puas (model dua dimensi). Karyawan berada pada rangkaian
dari tidak puas menjadi tidak merasa tidak puas (puas) dengan lingkungan mereka.
Herzberg berpendapat bahwa faktor maintenance akan menjaga karyawan dari ketidakpuasan, tetapi tidak akan
membuat mereka puas atau memotivasi mereka. Jadi, Herzberg mengatakan Anda harus fokus pada motivator-pekerjaan
itu sendiri.

d. Uang sebagai Motivator

Uang bisa membeli sesuatu, tetapi ada banyak orang-orang kaya dan terkenal yang tidak bahagia dan membuat pilihan
yang buruk sebagai hasilnya. Uang lebih penting untuk beberapa orang daripada orang lain, dan bahwa hal itu dapat
memotivasi beberapa karyawan tetapi tidak untuk karyawan yang lain. Uang memiliki keterbatasan dalam
kemampuannya untuk memotivasi.
e. Memotivasi Karyawan dengan Teori Dua Faktor
Di bawah paradigma kepemimpinan baru, gaji itu penting, tetapi itu bukan motivator terbaik; motivator intrinsik lah yang
merupakan motivator terbaik. Penelitian saat ini mendukung bahwa pemberian tanggung jawab lebih meningkatkan
motivasi dan kinerja.
PAndangan Herzberg sesuai dengan paradigma baru: Dia mengatakan bahwa manajer harus terlebih dahulu memastikan
tingkat gaji karyawan dan faktor maintenance lainnya memadai. Ketika karyawan tidak puas dengan gaji mereka (dan
faktor maintenance lainnya), mereka dapat termotivasi melalui pekerjaan mereka. Herzberg juga mengembangkan job
enrichment, proses dari pembangunan motivator ke dalam pekerjaan itu sendiri dengan membuatnya lebih menarik dan
menantang.
3. Acquired Needs Theory
Oleh David McClelland, mengusulkan bahwa setiap orang termotivasi oleh kebutuhan atas pencapaian, kekuasaan, dan
afiliasi. Acquired needs juga banyak diklasifikasikan baik sebagai sifat maupun motivasi, karena McClelland percaya
bahwa kebutuhan didasarkan pada ciri-ciri kepribadian. Berikut beberapa ide memotivasi karyawan berdasarkan
kebutuhan dominan mereka:
a. Memotivasi karyawan dengan high n Ach. Beri mereka tugas yang tidak rutin, menantang, dan tujuan yang dapat
dicapai. Berikan umpan balik yang cepat dan sering pada kinerja mereka. Terus memberikan mereka tanggung jawab
yang meningkat untuk melakukan hal-hal baru.
b. Memotivasi karyawan dengan high n Pow. Biarkan mereka merencanakan dan mengontrol pekerjaan mereka
sebanyak mungkin. Cobalah untuk memasukkan mereka dalam pengambilan keputusan, terutama ketika mereka
dipengaruhi oleh keputusan tersebut. Mereka cenderung melakukan yang terbaik seorang diri bukan sebagai anggota
tim. Cobalah untuk menetapkan mereka suatu tugas keseluruhan bukan hanya bagian dari tugas.
c. Memotivasi karyawan dengan high n Aff. Pastikan mereka bekerja sebagai bagian dari tim. Mereka memperoleh
kepuasan dari orang-orang yang bekerja sama dengan mereka daripada tugas itu sendiri. Beri mereka banyak pujian
dan pengakuan. Mendelegasikan tanggung jawab kepada mereka untuk melakukan orientasi dan pelatihan karyawan
baru. Mereka menjadi mentor dan teman-teman yang hebat.

4. Menyeimbangkan Kebutuhan Kerja-Kehidupan

Keseimbangan kehidupan-kerja juga disebut keseimbangan pekerjaan-rumah dan keseimbangan kerja-keluarga. Kedua
kebutuhan tersebut saling tumpang tindih dan saling mempengaruhi. Kita perlu keseimbangan yang sehat antara
kehidupan dan pekerjaan kita. Konsekuensi negatif dari ketidakseimbangan (konflik kerja-kehidupan) termasuk stres,
kelelahan, absensi, turnover, dan ketidakpuasan dengan pekerjaan, keluarga, dan kehidupan.
Dua hal utama yang dapat organisasi lakukan yaitu dengan menyediakan atau membantu karyawan mencari tempat
penitipan anak sekitar tempat kerja dan menawarkan waktu fleksibel kepada karyawan.

F. TEORI PROSES MOTIVASI

Teori proses motivasi fokus pada pemahaman bagaimana orang memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Tiga teori proses motivasi:
1. Teori ekuitas
Teori ekuitas, oleh J. Stacy Adam, menyatakan bahwa orang termotivasi ketika mereka merasa input mereka sama
dengan outputnya. Orang ingin diperlakukan dengan adil. Input : usaha, pengalaman, senioritas, status, intelijen, dsb.
Output : kompensasi finansial, pujian, pengakuan, gaji, tunjangan, promosi, peningkatan status, supervisor, dsb.
a. Memotivasi dengan Teori Ekuitas
Penelitian mendukung teori ekuitas campuran, karena orang-orang yang percaya bahwa mereka lebih dihargai biasanya
tidak mengubah perilaku mereka. Sebaliknya, mereka sering merasionalisasi bahwa mereka layak mendapatkan hasil.
Teori ekuitas menawarkan beberapa rekomendasi umum yang berguna:
Manajer harus menyadari bahwa ekuitas/keadilan didasarkan pada persepsi, yang mungkin tidak benar.
Imbalan harus adil. Karyawan yang bekerja pada tingkat yang sama harus diberikan imbalan yang sama.
Kinerja yang tinggi harus dihargai, tetapi karyawan harus memahami input yang dibutuhkan untuk mencapai output
tertentu.
2. Teori Harapan/Ekpektasi
Oleh Victor Vroom, Menyatakan bahwa ketika pekerjaan dapat diselesaikan, seseorang akan mendapat reward yang
nilainya sama dengan usaha yang telah dilakukan.
a. Tiga Variabel
Ketiga kondisi variabel harus dipenuhi agar menjadi sebuah motivasi :
Expectancy mengacu pada persepsi seseorang tentang kemampuannya (probabilitas) untuk mencapai suatu tujuan.
Semakin tinggi harapan,semakin besar kesempatan untuk motivasi.
Perantaraan(Instrumentality) mengacu pada keyakinan bahwa kinerja akan menghasilkan reward. Semakin tinggi
instrumentality, semakin besar kesempatan untuk termotivasi.
Valence mengacu pada penilaian seseorang atas hasil atau imbalan. Umumnya, semakin tinggi nilai (pentingnya) hasil
atau imbalan, semakin tinggi peluang seseorang untuk termotivasi.
b. Memotivasi dengan Teori Harapan
Meta-analysis (studi menggunakan 77 penelitian terdahulu) tidak konsisten dengan beberapa korelasi positif. Studi lebih
terkini menemukan bahwa expectancy theory dapat digunakan untuk menentukan jika pemimpin dapat dilatih
menggunakan pertimbangan etika dalam pembuatan keputusan.
Berikut kondisi yang harus diimplementasikan sesuai dengan expectancy theory:
1) Definisikan dengan jelas tujuan dan kinerja yang diperlukan untuk mencapainya.
2) Ikatkan kinerja dengan reward. Kinerja yang lebih tinggi harus dihargai.
3) Pastikan imbalan bernilai bagi karyawan.
4) Pastikan karyawan percaya Anda akan melakukan apa yang Anda katakan.
5) Gunakan efek Pygmalion untuk meningkatkan harapan. Tingkat harapan meningkat, begitu juga kinerja ke depan.
3. Teori Penetapan Tujuan
Goal-setting theory mengusulkan bahwa tujuan yang dapat dicapai tetapi sulit bisa memotivasi pegawai
a. Model Penulisan Tujuan
Diadaptasi dari Model Max E. Douglas. Model penulisan tujuan adalah (1) Untuk + (2) kata kerja + (3) hasil tunggal,
spesifik, dan terukur yang akan dicapai + (4) tanggal target.
Contoh : Tujuan VW = (1) Untuk (2) Menjadi (3) Produsen mobil terbesar (4) Pada tahun 2018.
b. Kriteria Tujuan
Agar tujuan efektif, harus mencakup empat kriteria yang tercantum dalam poin 3 dan 4 model penulisan tujuan:
1. Hasil Singular. Setiap tujuan harus berisi hanya satu hasil akhir.
2. Spesifik. Tujuan harus menyatakan tingkat yang tepat kinerja yang diharapkan
3. Terukur. Pepatah, "apa yang akan diukur akan dilakukan," itu adalah benar.
4. Tanggal target. Ketika ada tenggang waktu, orang biasanya berusaha lebih keras untuk menyelesaikan tugas tepat
waktu.
Selain empat kriteria dari model, ada tiga kriteria lain yang tidak selalu cocok dalam model:
1. Sulit tapi dapat dicapai.
2. Penetapan secara partisipatif. Partisipasi dalam penetapan tujuan meningkatkan komitmen.
3. Komitmen. Agar tujuan terpenuhi, karyawan harus menerima mereka.
c. Menggunakan Penetapkan Tujuan untuk Memotivasi Karyawan. Penetapan tujuan hanya langkap awal, langkap
selanjutnya yang sama pentingnya adalah kita perlu merencanakan cara menyelesaikannya.

G. TEORI PENGUATAN
Oleh B.F. Skinner. Teori Penguatan mengusulkan bahwa dengan konsekuensi perilaku, orang akan termotivasi untuk
berperilaku dengan cara yang telah ditentukan. Teori penguatan menggunakan modifikasi perilaku (mendorong pegawai
melakukan yang seharusnya) dan kondisi operan (jenis dan jadwal penguatan). Hasil meta-analisis dari penelitian 20
tahun terakhir menyimpulkan bahwa penguatan dapat meningkatkan kinerja.
Komponen teori penguatan
Stimulus Respon perilaku Komponen perilaku-Penguatan
(batas kecepatan legal) (ngebut) (Polisi menghukum pelaku-tilang
atau denda-agar tidak
mengulangi perlaku tersebut)
1. Jenis Penguatan:
a. Penguatan positif: mendorong perilaku berkelanjutan dengan menawarkan konsekuensi menarik (penghargaan)
untuk kinerja yang diinginkan. Contoh, gaji, promosi, cuti, termasuk pujian. Memotivasi dengan penghargaan.
Umumnya motivator yang paling efektif.
b. Penguatan penghindaran (penguatan negatif): Aturan dengan ancaman hukuman bagi pelanggarnya agar pegawai
menghindari pelanggaran tsb. Memotivasi dengan penghindaran.
c. Hukuman: digunakan untuk memberikan konsekuensi yang tidak diinginkan atas terjadinya perilaku yang tidak
diinginkan. Pegawai dihukum karena melanggar aturan. Contoh, intimidasi, penarikan hak istimewa, masa percobaan,
denda, demosi, pemecatan, dll. Memotivasi dengan hukuman. Metode paling kontroversial dan paling tidak efektif
dalam memotivasi pegawai. Hukuman yang terlalu sering dapat menyebabkan perilaku yang tidak diingingkan lainnya,
seperti moral buruk, produktivitas rendah, pencurian, dan sabotase.
d. Kepunahan (extinction): menahan penguatan ketika perilaku muncul. Memotivasi dengan kepunahan. Contoh,
menahan kenaikan gaji pegawai sampai kinerjanya diperbaiki sesuai stAndar.

2. Jadwal Penguatan :
a. Penguatan Berkelanjutan. Masing-masing dan setiap perilaku yang diinginkan dikuatkan.
Memotivasi dengan jadwal berkelanjutan. Umumnya lebih baik untuk mempertahankan perilaku yang diinginkan.
Bekerja dengan baik sebagai insentif atas prosedur. Misal, komisi penjualan 10%, dll.
b. Penguatan berselang. Penghargaann diberikan berdasar pada bagian dari waktu (jadwal interval) atau output (jadwal
rasio). Ada 4 pilihan :
Jadwal interval tetap. Jadwal pembayaran gaji, atau jam istirahat yang tetap setiap hari.
 Jadwal interval variabel. Memuji hanya sekarang dan kemudian, sidak, atau ujian dadakan.
Jadwal rasio tetap. Upah borongan atau bonus setelah produksi tarif stAndar.
Jadwal rasio variabel. Pujian atas kerja sempurna, atau undian bagi pegawai yang tidak pernah absen selama waktu
tertentu.
Memotivasi dengan jadwal berselang. Misal, agar efektif pujian hanya untuk kinerja luar biasa, bukan rutin. Rasio
adalah motivator yang lebih baik daripada interval. Rasio variabel adalah jadwal yang paling kuat untuk
mempertahankan perilaku.
3. Anda Mendapatkan Apa yang Anda Kuatkan
Orang akan melakukan apa yang diperkuat/dipaksa/didorong untuk dilakukan. Sejauh mana penguatan muncul,
tergantung pada tingkat ketertarikan penghargaan dan hukuman atas perilaku itu.
a. Kebodohan menghargai A, sementara mengharapkan B. Terjadi ketika perilaku yang diberi penghargaan adalah
perilaku yang tidak diinginkan, tapi yang diinginkan tidak dihargai sama sekali. Berikut contohnya:
MANAJER MENGHARAPKAN TAPI MANAJER SERING MENGHARGAI

Pertumbuhan jangka panjang dan tanggung jawab sosial Pendapatan kuartalan

lingkungan
Pikiran inovatif dan pengambilan risiko Metode yang telah terbukti dan tidak membuat kesalahan

Kerja tim dan kolaborasi Kinerja kompetitif pegawai individual terbaik

Keterlibatan karyawan dan pemberdayaan Kontrol ketat atas operasi dan sumber daya

Capaian tinggi Upaya tahun yang lain

Keterusterangan seperti menceritakan kabar buruk di awal Melaporkan kabar baik, apakah itu benar atau tidak, dan
setuju dengan bos, apakah bos benar atau salah

4. Memotivasi dengan Penguatan

a. Panduan Umum :
Pastikan pegawai tahu persis apa yang diharapkan dari mereka, tetapkan tujuan yang jelas-teori penetapan tujuan.
Pilih jenis penguatan yang sesuai (penghargaan, penghindaran, hukuman, atau kepunahan). Ketahui kebutuhan
pegawai Anda.
Pilih jadwal penguatan yang sesuai (berkelanjutan atau berselang).
Jangan menghargai kinerja yang biasa atau buruk (gunakan kepunahan), dan hukum pelanggar aturan.
Cari sisi positif dan berikan pujian, daripada fokus pada sisi negatif dan kritik. Dengarkan orang-orang dan buat
mereka merasa baik (Efek Pygmalion).
Jangan pernah melewatkan satu hari tanpa pujian yang tulus.
Melakukan sesuatu untuk karyawan Anda, bukan untuk mereka, dan Anda akan melihat peningkatan produktivitas.
b. Perubahan Perilaku
Jika ingin merubah perilaku-tekad saja tidak cukup-, kita perlu melatih otak kita untuk membentuk kebiasaan baru
dengan mengkondisikan kita sendiri pada perilaku yang baru. Berikut beberapa tips:
Mulai dengan penetapan tujuan menggunakan teori penetapan tujuan.
Rinci siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana rencanamu.
Kemudian, pengembangan rencana lebih lanjut dengan menerapkan ide di bawah ini dalam keseluruhan
rencanamu:
Kurangi stres kehidupan lain, jika mungkin, agar Anda bisa fokus pada perilaku baru tanpa gangguan.
Pikir ke depan tentang apa yang bisa menyebabkan Anda meleset dan rencanakan bagaimana Anda dapat
menghindarinya.
Apabila terjadi kemunduran dan meleset, bagaimana Anda akan bangkit kembali sebagai bagian dari rencana.
Rencanakan penguatan Anda. Tetapkan hukuman atas perilaku yang tidak diinginkan.
5. Memberi Pujian
Studi empiris menemukan umpan balik dan penguatan sosial (pujian) mempunyai dampak yang sama kuat dengan gaji.
Pegawai ingin tahu bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli atas kesejahteraan mereka. Pujian
mengembangkan konsep diri positif pada pegawai dan mengarah ke kinerja yang lebih baik-efek Pygmalion.
Ken Black dan Spencer Johnson mempopulerkan model memuji dalam buku The One Minute Manager. Ada 4 tahap:
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4

Memberitahu karyawan Memberitahu karyawan Berhenti sejenak untuk Dorong pengulangan

apa yang telah mereka mengapa perilaku itu diam kinerja
lakukan dengan benar penting
Memuji itu mudah, dan tidak mengeluarkan uang. Catat bahwa manajer mencari hal positif, dan menggunakan
penguatan positif daripada hukuman. Ketika Anda tidak bertatap muka dengan pegawai Anda, gunakan komunikasi
tertulis, seperti email. Tulisan tangan dianggap lebih spesial.

BAB 4 TEORI KONTINGENSI DALAM KEPEMIMPINAN

A. TEORI KONTINGENSI KEPEMIMPINAN DAN MODEL
Baik sifat dan teori-teori kepemimpinan perilaku berupaya untuk menemukan gaya kepemimpinan yang terbaik dalam
segala situasi. Manajer perlu beradaptasi dengan gaya kepemimpinan yang berbeda, karena keberhasilan kepemimpinan
membutuhkan adaptasi gaya kepemimpinan untuk memenuhi berbagai situasi. Meskipun tidak ada model
kepemimpinan baru, para peneliti terus berusaha untuk lebih memahami dan memprediksi gaya kepemimpinan yang
paling tepat dalam situasi tertentu.
1. Teori Kepemimpinan vs Model Kepemimpinan
Teori kepemimpinan menjelaskan beberapa aspek kepemimpinan; teori memiliki nilai praktis karena digunakan untuk
lebih memahami, memprediksi, dan mengendalikan kepemimpinan yang sukses. Model kepemimpinan adalah contoh
yang digunakan dalam situasi tertentu.
Semua teori kepemimpinan kontingensi dalam bab ini memiliki model kepemimpinan. Teori kepemimpinan adalah teks
yang lebih panjang yang menjelaskan variabel dan gaya kepemimpinan yang akan digunakan dalam situasi kontingensi
tertentu. Model kepemimpinan lebih ringkas (satu halaman atau kurang) lebih seperti ringkasan teori yang akan
digunakan ketika memilih gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tertentu.

2. Teori Kontingensi dan Variabel Model

Kontingensi berarti tergantung. Teori kontingensi kepemimpinan berusaha menjelaskan gaya kepemimpinan yang
cocok berdasar pada pemimpin, pengikut, dan situasi.
Exhibit 4.1 Kerangka Kerja untuk Variabel Kepemimpinan Kontinjensi

3. Contingency Kepemimpinan Global

Perusahaan global seperti McDonald, dengan restoran di seluruh dunia, menyadari bahwa gaya kepemimpinan yang
sukses dapat sangat bervariasi dari satu tempat ke tempat lain.
Perusahaan sekarang mencari lulusan dengan keterbukaan internasional dan fleksibilitas yang dapat menguasai
kompleksitas ekonomi global.
Penting bagi pemimpin untuk memahami dan mampu bekerja dengan orang dari budaya berbeda.

B. TEORI DAN MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI

Teori kepemimpinan situasional pertama dikembangkan oleh Fred E. Fiedler (1951). Teori yang disebut Contingency
Theory of Leader Effectiveness menentukan bagaimana variabel situasional berinteraksi dengan kepribadian dan
perilaku pemimpin.
Fiedler percaya bahwa gaya kepemimpinan merupakan cerminan dari kepribadian (trait theory-oriented) dan perilaku
(behavioral theory-oriented), dan gaya kepemimpinan itu pada dasarnya konstan. Pemimpin tidak mengubah gaya,
mereka mengubah konteks pekerjaan/situasi.
Model kepemimpinan kontingensi digunakan untuk menentukan apakah gaya kepemimpinan seseorang adalah task-
oriented atau relationship-oriented, dan apakah situasi (hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan
posisi) cocok dengan gaya pemimpin untuk memaksimalkan kinerja.
EXHIBIT 4.2 Variabel Model Kepemimpinan Kontinjensi dalam Kerangka Kejra Kepemimpinan Kontinjensi

1. Gaya Kepemimpinan dan LPC

Gaya kepemimpinan Fiedler adalah model satu dimensi, mirip dengan penelitian University of Michigan, yaitu task-
oriented (job-center leadership) dan relationship-oriented (employee-centered).
Meskipun Anda mungkin dapat mengubah perilaku Anda dengan pengikut yang berbeda, Anda tetap memiliki gaya
kepemimpinan yang dominan. Fiedler mengembangkan skala Least Preffered Coworker (LPC) yang membantu Anda
menjawab pertanyaan, Apakah Anda lebih berorientasi tugas atau berorientasi hubungan?
2. Situasi yang menguntungkan (Situational Favorableness)
Situasi yang menguntungkan mengacu pada sejauh mana situasi memungkinkan pemimpin untuk memberikan pengaruh
atas para pengikut. Semakin tinggi kontrol yang dimiliki pemimpin terhadap pengikutnya, semakin menguntungkan
situasi ini bagi pemimpin. Tiga variabel, diurut dari faktor yang kuat sampai ke lemah:
a. Hubungan Pemimpin-Anggota (Leader-Member Relations). Meskipun bukan bagian dari model Fiedler, kita menyadari
pentingnya hubungan untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan
b. Struktur Tugas (Task Structure). Semakin terstruktur pekerjaan, semakin menguntungkan situasinya.
c. Kekuatan posisi (Position Power). Semakin besar kekuasaan, semakin menguntungkan situasi.
Bobot relatif dari tiga faktor ini bersama-sama menciptakan kontinum situasi menguntungkan bagi pemimpin. Fiedler
mengembangkan delapan tingkat favorableness, mulai dari 1 (sangat menguntungkan) hingga 8 (sangat tidak
menguntungkan). (Lihat Exhibit 4.3)
3. Menentukan Gaya Kepemimpinan yang Tepat
Lihat Exhibit 4.3. Jika gaya kepemimpinan LPC sudah sesuai situasi, pengguna tidak melakukan apa-apa, karena mereka
mungkin bisa berhasil dalam situasi tersebut. Jika gaya kepemimpinan LPC tidak sesuai situasi, manajer merubah situasi
untuk mencocokkan gaya kepemimpinan LPC-nya.
a. Mengubah Situasi
Fiedler merekomendasikan (dan melatih orang-orang untuk) mengubah situasi, daripada merubah gaya kepemimpinan
mereka. Beberapa cara untuk mengubah situasi :
Jika hubungan di rasa buruk, pemimpin dapat memperbaikinya dengan menunjukkan ketertarikan pada pengikut,
mendengarkan mereka, dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengenal mereka secara pribadi.
Struktur tugas dapat ditambah atau dikurangi dengan menambah atau mengurangi stAndard dan prosedur spesifik
untuk menyelesaikan tugas, dan memberikan atau tidak memberikan tenggat waktu yang jelas.
Pemimpin dengan posisi kekuasaan yang terlalu kuat dapat menyesuaikan sedikit kekuasaannya. Pemimpin dengan
kekuasaan yang lemah dapat mencoba untuk mendapatkan kekuasaan yang lebih dari manajer mereka dan
menggunakan kekuasaannya menjadi lebih otokratis.
EXHIBIT 4.3 Model Kepemimpinan Kontinjensi Fiedler

4. Riset
Teori Fiedler dikritik pada tahun 1970 :
Karena alasan konseptual, dan karena temuan empiris yang tidak konsisten dan ketidakmampuan untuk
memperhitungkan varians substansial dalam kinerja kelompok.
Para penulis situasional lainnya menyarankan perubahan gaya kepemimpinan, bukan situasi.
Model Fiedler tidak benar-benar mengajarkan bagaimana mengubah konteks pekerjaan.
Walaupun dikritik, Fiedler telah berkontribusi pada teori kontinjensi lainnya karena teorinya dapat:
digunakan untuk menjawab kepemimpinan individu dalam jenis organisasi berbeda.
Membantu dalam proses rekrutmen manajer berdasar pada gaya mereka dan kontek pekerjaan.
Menjelaskan kenapa manajer pekerja keras tidak efektif pada pekerjaan tertentu- ketidakcocokan gaya dengan konteks
pekerjaan.

C. TEORI DAN MODEL KONTINUUM KEPEMIMPINAN

Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt juga mengembangkan teori kontingensi pada 1950-an. Mereka menyatakan
perilaku kepemimpinan ada di antara kontinum kepemimpinan boss-centered dan subordinate-centered. Model mereka
fokus pada siapa yang membuat keputusan.
EXHIBIT 4.4 Variabel Model Kontium Kepemimpinan dalam Kerangka Kerja Kepemimpinan Kontinjensi
Tannenbaum dan Schmidt mengidentifikasi tujuh gaya utama kepemimpinan. Model kepemimpinan kontinum digunakan
untuk menentukan salah satu dari tujuh gaya, berdasarkan penggunaan kepemimpinan boss-centered vs subordinate-
centered, untuk memenuhi situasi (atasan, bawahan, situasi/waktu) untuk memaksimalkan kinerja.
Tiga kekuatan atau variabel-variabel kepemimpinan kontinum:
Bos/Atasan. Berdasarkan kepribadian dan perilaku, ada pemimpin yang cenderung otokratis dan ada yang partisipatif.
Bawahan. Umumnya, makin bersedia dan mampu pengikut berpartisipasi, semakin bebas partisipasi dapat digunakan,
dan sebaliknya.
Situasi (waktu). Pertimbangan lingkungan (ukuran organisasi, struktur, iklim, tujuan, dan teknologi) dipertimbangkan
dalam memilih gaya kepemimpinan. Manajer di atasnya juga mempengaruhi gaya kepemimpinan manajer di bawah.
Waktu yang tersedia adalah pertimbangan lain. Dibutuhkan lebih banyak waktu untuk membuat keputusan
partisipatif. Dengan demikian, ketika tidak ada waktu untuk menyertakan pengikut dalam pengambilan keputusan,
pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan otokratis.
Pada tahun 1986 sebagai tindak lanjut penelitian Tannenbaum dan Schmidt tahun 1958 dan 1973, mereka menganjurkan
bahwa :
a. pemimpin menjadi anggota kelompok ketika mengizinkan kelompok membuat keputusan;
b. pemimpin jelas menyatakan gaya (otoritas pengikut) yang digunakan;
c. pemimpin tidak mencoba untuk mengelabui pengikut dengan berpikir bahwa mereka membuat keputusan yang
sebenarnya dibuat oleh pemimpin; dan
d. bukan jumlah keputusan yang para pengikut buat, tetapi signifikansi yang terpenting bagi mereka.
EXHIBIT 4.5 Model Kontinum Kepemimpinan Tannebaum dan Schmidt
Otokratik 1. Menentapkan keputusan yang tidak terbuka untuk didiskusikan
2. Membuat keputusan dan meyakinkan pegawai bahwa itu ide bagus
3. Memaparkan keputusan dan menanyakan apakah ada pertanyaan
4. Memaparkan keputusan dapat berubah berdasarkan input
5. Menetapkan situasi, menanyakan keputusan yang direkomendasikan, kemudian membuat keputusan
6. Membiarkan pegawai membuat keputusan dalam batas yang ditentukan
7. Membiarkan pegawai membuat keputusan yang sedang berlangsung

Partisipatif

Gaya kepemimpinan ini juga mirip seperti model kepemimpinan University of Michigan yaitu: satu fokus pada perilaku
boss-centered (kepemimpinan job-centered) dan satu lagi fokus pada perilaku subordinate-centered (employee-centered).
Kritik terhadap model ini:
Tiga faktor yang dipertimbangkan ketika memilih gaya kepemimpinan sangat subjektif
Gaya apa dan kapan digunakan tidak dijelaskan oleh model.

D. TEORI DAN MODEL KEPEMIMPINAN JALUR-TUJUAN (PATH-GOAL LEADERSHIP)

Teori Path-Goal Leadership dikembangkan oleh Robert House (1971) berdasarkan versi awal teori dengan M. G. Evans.
House bermaksud untuk merekonsiliasi temuan yang sebelumnya bertentangan (perilaku pemimpin yang berorientasi
pada tugas dan hubungan) dengan menentukan moderator situasional hubungan antara kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas dan orang serta efeknya. House berusaha untuk menjelaskan bagaimana perilaku pemimpin
mempengaruhi kinerja dan kepuasan para pengikut (bawahan).
EXHIBIT 4.6 Variabel Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan dalam Kerangka Kerja Kepemimpinan Kontinjensi

Model Path-Goal Leadership digunakan untuk memilih gaya kepemimpinan (direktif, suportif, partisipatif, atau
berorientasi pada prestasi) yang sesuai dengan situasi (bawahan dan lingkungan) untuk memaksimalkan kinerja dan
 kepuasan kerja.
Model Path-Goal Leadership digunakan untuk menentukan tujuan karyawan dan menjelaskan bagaimana untuk
mencapai mereka menggunakan salah satu dari empat gaya kepemimpinan. Ini berfokus pada bagaimana pemimpin
mempengaruhi persepsi karyawan atas tujuan mereka dan jalur yang mereka ikuti untuk mencapai tujuan.
EXHIBIT 4.7 Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan

1. Faktor Situasional
a. Subordinate/Bawahan
Karakteristik situasional bawahan adalah :
1) Otoriterisme adalah tingkat di mana karyawan tunduk kepada orang lain, dan ingin diberitahu apa yang harus
dilakukan dan bagaimana melakukannya.
2) Locus of control adalah sejauh mana karyawan percaya bahwa mereka mengendalikan pencapaian tujuan (internal)
atau jika pencapaian tujuan dikendalikan oleh orang lain (eksternal).
3) Kemampuan adalah sejauh mana kemampuan karyawan melakukan tugas untuk mencapai tujuan.
b. Lingkungan
Faktor-faktor situasional lingkungan adalah :
1) Struktur Tugas adalah sejauh mana repetitiveness/kerutinan dari pekerjaan.
2) Otoritas Formal adalah sejauh mana kekuatan posisi pemimpin.
Struktur tugas dan otoritas formal pada dasarnya sama dengan Fiedler.
3) Kelompok Kerja adalah sejauh mana rekan kerja berkontribusi pada kepuasan kerja atau hubungan antara pengikut.
House mengidentifikasi kelompok kerja sebagai variabel situasional. Namun, dalam kerangka kontingensi, itu dianggap
sebagai variabel untuk follower.
2. Gaya kepemimpinan
Berdasarkan faktor-faktor situasional dalam Model Path-Goal, pemimpin dapat memilih gaya kepemimpinan yang paling
tepat dengan menggunakan pedoman umum berikut untuk setiap gaya:
a. Direktif. Pemimpin membuat struktur yang tinggi.
b. Supportif. Pemimpin memberikan pertimbangan tinggi.
c. Partisipatif. Pemimpin memasukkan input dari karyawan dalam pengambilan keputusan.
d. Achievement-Oriented. Pemimpin menetapkan tujuan yang sulit tetapi dicapai, mengharapkan kinerja pengikut pada
level tertinggi, dan menghargai mereka yang melakukannya. Pada intinya, pemimpin berperilaku direktif tinggi
(struktur) dan juga suportif tinggi (pertimbangan).
Exhibit 4.8 Tabel Faktor Situasional yang Tepat untuk Keempat Gaya Kepemimpinan
Tepat ketika faktor situasional pengikut Tepat ketika faktor situasional lingkungan
Gaya Kepuasan
Kepemimpinan Kepemimpinan Locus of Otoritas
Kemampuan Struktur Tugas Kelompok
otokratik Control Formal
Kerja
Direktif Diterima Eksternal Rendah Kompleks Kuat Tinggi

Suportif Tidak diterima Internal Tinggi Sederhana Lemah Rendah

Partisipatif Input Pengikut Internal Tinggi Kompleks Kuat/Lemah Tinggi/Rendah
Didengar

Berorintasi Diterima Eksternal Tinggi Sederhana Kuat Tinggi/Rendah

Pencapaian
3. Riset
Meskipun teori Path-Goal lebih kompleks dan lebih spesifik dari kepemimpinan kontinum, itu juga dikritik oleh manajer
karena sulit untuk mengetahui gaya yang mana untuk digunakan kapan. Seperti yang Anda lihat, ada banyak situasi di
mana tidak semua enam faktor situasional yang persis seperti yang disajikan dalam pedoman ketika menggunakan gaya.
Judgement Calls (Pertimbangan Sendiri) dibutuhkan untuk memilih gaya yang sesuai yang diperlukan. Variabel juga dapat
Anda tambah sendiri.
Kontribusi Teori Path-Goal :
melahirkan Teori Kepemimpinan Karismatik (1976) dan Teori Kepemimpinan Berdasar Nilai (1996); dan
 memberikan cara berguna untuk memotivasi pengikut.

E. TEORI DAN MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF

Kapan manajer harus mengambil alih dan kapan manajer harus membiarkan kelompok membuat keputusan? Victor
Vroom dan Philip Yetton (1973) menerbitkan model pengambilan keputusan untuk menjawab pertanyaan ini sambil
meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan. Vroom dan Arthur Jago memperbaiki model dan memperluas ke
empat model pada tahun 1988. Empat model didasarkan pada dua faktor: keputusan individu atau kelompok dan
keputusan time-driven atau development-driven. Victor Vroom (2000) menerbitkan versi revisi dengan judul "Leadership
and Decision-Making Process", fokus hanya pada keputusan time-driven dan development-driven yang dipakai dalam
buku ini.
Model kepemimpinan normatif memiliki pohon keputusan time-driven atau development-driven yang memungkinkan
pengguna untuk memilih salah satu dari lima gaya kepemimpinan (memutuskan, konsultasi secara individual,
konsultasi kelompok, memfasilitasi, dan mendelegasikan) yang sesuai untuk situasi (tujuh pertanyaan/variabel) untuk
memaksimalkan keputusan. Ini disebut model normatif karena menyediakan satu set pertanyaan yang berurutan berupa
aturan (norma) untuk diikuti untuk menentukan gaya kepemimpinan terbaik untuk situasi tertentu.
EXHIBIT 4.9 Variabel Model Kepemimpinan Normatif dalam Kerangka Kerja Kepemimpinan Kontinjensi

Untuk menggunakan model normatif, Anda harus mempunyai keputusan spesifik untuk dibuat, mempunyai otoritas
untuk membuat keputusan, dan mempunyai pengikut potensial spesifik untuk berpartisipasi dalam keputusan.
1. Gaya Partisipasi Kepemimpinan
Vroom mengidentifikasi lima gaya kepemimpinan berdasarkan tingkat partisipasi dalam keputusan oleh pengikut. Vroom
mengadaptasi dari model kepemimpinan kontinum Tannenbaum dan Schmidt, mulai dari gaya otokratis ke partisipatif :
Memutuskan (Decide). Pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya, atau menjualnya, kepada
pengikut. Pemimpin dapat mendapatkan informasi dari orang lain di luar atau di dalam kelompok tanpa menentukan
masalah.
Konsultasi secara Individu (Consult Individually). Pemimpin mengatakan kepada pengikutnya secara individu tentang
masalah ini, mendapat informasi dan saran, dan kemudian membuat keputusan.
Konsultasi Grup (Consult Group). Pemimpin mengadakan pertemuan kelompok dan memberitahu pengikut
masalahnya, mendapat informasi dan saran, dan kemudian membuat keputusan.
Memfasilitasi (Facilitate). Pemimpin mengadakan pertemuan kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk
menentukan masalah dan batas-batas di mana keputusan harus dibuat. Pemimpin mencari partisipasi dan persetujuan
atas keputusan tanpa memasak ide-ide nya. (Intinya sama dengan gaya partisipatif jalur-tujuan).
Melimpahkan (Delegate). Pemimpin membiarkan kelompok mendiagnosa masalah dan membuat keputusan dalam
batas-batas yang ditetapkan. Peran pemimpin untuk menjawab pertanyaan dan memberikan dorongan dan sumber
daya.
2. Model Pertanyaan untuk Menentukan tepat Gaya Kepemimpinan
Untuk menentukan lima gaya kepemimpinan yang mana yang paling sesuai dengan situasi, kita menjawab rangkaian
pertanyaan diagnostik berdasarkan tujuh variabel di Exhibit 4.9: (H = High, L = Low)
1. Signifikansi Keputusan. Seberapa penting keputusan bagi kesuksesan projek/organisasi? Ketika membuat keputusan
yang sangat penting, para pemimpin perlu terlibat.
2. Pentingnya Komitmen. Seberapa penting komitmen pengikut untuk menerapkan keputusan? Semakin penting
komitmen, semakin wajib pengikut dilibatkan mengambil keputusan.
3. Keahlian Pemimpin. Seberapa banyak pengetahuan dan keahlian pemimpin atas keputusan? Semakin ahli pemimpin,
semakin kecil kebutuhan untuk partisipasi pengikut dalam pengambilan keputusan.
4. Kemungkinan Komitmen. Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, seberapa besar kepastian pengikut akan
berkomitmen pada keputusan? Semakin besar kemungkina pengikut menyukai dan ingin menerapkan keputusan,
semakin kecil kebutuhan atas partisipasi pengikut dalam pengambilan keputusan.
5. Dukungan Kelompok atas Tujuan. Seberapa besar dukungan pengikut pada tujuan tim/organisasi yang ingin dicapai?
Partisipasi yang tinggi biasanya mendapat dukungan yang tinggi.
6. Keahlian Kelompok. Seberapa banyak pengetahuan dan keahlian pengikut individual atas keputusan? Semakin ahli
pengikut, semakin besar kebutuhan untuk partisipasi individu atau kelompok dalam pengambilan keputusan.
7. Kompetensi Tim. Seberapa tinggi kemampuan individu bekerja sama dalam tim? Semakin kompetensi tim, semakin
banyak partisipsi yang dapat digunakan.
EXHIBIT 4.10 Model Time-Driven Kepemimpinan Nomatif
EXHIBIT 4.11 Model Development-Driven Kepemimpinan Nomatif
Tidak semua ketujuh pertanyaan cocok dengan
semua keputusan. Tujuh, minimal dua, pertanyaan
dibutuhkan untuk memilih gaya kepemimpinan yang
paling cocok pada situasi yang ada.

3. Memilih Model Situasi Time-Driven atau Development-Driven

a. Model Didorong Waktu (The Time-Driven Model)
Lihat Exhibit 4.10, karakteristiknya adalah :
1) Fokus. Model ini fokus untuk mengambil keputusan yang efektif dengan biaya minimum. Waktu itu mahal, keputusan
kelompok memakan waktu lebih lama.
2) Nilai (Value). Waktu lebih bernilai daripada pengembangan pengikut.
3) Orientasi. Model ini memiliki horizon jangka pendek.
b. Model Didorong Pengembangan (The Development-Driven Model)
Lihat Exhibit 4.11, karakteristiknya adalah :
1) Fokus. Model ini fokus untuk mengambil keputusan yang efektif dengan pengembangan pengikut yang maksimum.
Pengembangan pengikut sepadan dengan biaya.
2) Nilai (Value). Pengembangan pengikut lebih bernilai daripada waktu.
3) Orientasi. Model ini memiliki horizon jangka panjang, karena pengembangan butuh waktu.
c. Model Normatif komputerisasi (Computerized Normative Model)
Vroom telah mengembangkan model CD-ROM komputerisasi yang lebih kompleks dan lebih tepat, namun lebih mudah
digunakan. Ini menggabungkan model time-driven dan development-driven menjadi satu model, memasukkan 11
variabel/pertanyaan (bukan tujuh), dan memiliki lima ukuran variabel (bukan H atau L). Model ini memandu pengguna
melalui proses analisa situasi dengan definis, contoh, dan bentuk bantuan lainnya ketika pengguna sudah mahir
menggunakan model.
4. Menentukan Gaya Kepemimpinan yang Tepat
Pertanyaan-pertanyaan dalam model berhubungan dan disajikan dalam format pohon keputusan sama dengan model
Fiedler, di mana Anda berakhir dengan gaya yang sesuai untuk digunakan. Jika kita menggunakan kedua model untuk
situasi yang sama, untuk beberapa keputusan, gaya yang sesuai mungkin sama, dan berbeda untuk yang lain.
5. Riset
Umumnya penelitian yang menguji model kepemimpinan normatif mendukung model ini. Penelitian membuktikan,
manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan yang direkomendasikan oleh model dua kali lebih sukses daripada
manajer yang tidak menggunakannya. 25 tahun terkahir, ada pergeseran gaya kepemimpinan ke arah partisipasi yang
lebih tinggi, pemberdayaan lebih banyak, dan penggunaan tim.
Kritik pada model kepemimpinan normatif:
Vroom memperlakukan keputusan sebagai peristiwa tunggal, berlainan yang muncul pada satu waktu, tapi sebagian
besar keputusan dibuat dengan pertemuan berkali-kali dengan orang-orang berbeda.
Pemimpin diasumsikan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menggunakan setiap kelima gaya kepemimpinan,
dan skil pemimpin tidak dimasukkan dalam model.
Penelitian Vroom populer dalam komunitas akademik, tapi tidak populer bagi manajer karena tidak praktis memilih
model dan menarik model dan mengikuti 7 pertanyaan pohon keputusan setiap kali membuat keputusan.

F. MENEMPATKAN TEORI KEPEMIMPINAN PERILAKU DAN KONTINJENSI SECARA BERSAMA-SAMA

Exhibit 4.12 dan 4.13 adalah ulasan kata yang berbeda yang digunakan untuk menggambarkan dua konsep perilaku
kepemimpinan yang sama.
EXHIBIT 4.12 Nama yang Diberikan untuk Dua Konsep Kepemimpinan yang Sama

EXHIBIT 4.13 Menempatkan Teori Kepemimpinan Perilaku Dan Kontinjensi Secara Bersama-Sama
1. Model Preskriptif dan Deskriptif
Model kepemimpinan preskriptif memberitahu pengguna persis gaya yang digunakan dalam situasi tertentu, contoh
model kepemimpinan kontinjensi dan kepemimpinan normatif.
Model kepemimpinan deskriptif mengidentifikasi variabel kontingensi dan gaya kepemimpinan tanpa menentukan gaya
mana yang digunakan untuk situasi tertentu, contoh model kepemimpinan kontinum dan path-goal. Pengguna model
deskriptif memilih gaya yang sesuai lebih didasarkan pada penilaian mereka sendiri.
Banyak manajer lebih menyukai model preskriptif, sementara banyak peneliti akademis lebih menyukai model deskriptif
yang lebih kompleks berdasarkan dasar-dasar teoritis yang solid.

G. TEORI SUBSTITUSI KEPEMIMPINAN

Sesuai dengan teori kontingensi, ada faktor-faktor di luar kendali pemimpin yang memiliki dampak yang lebih besar pada
hasil daripada tindakan kepemimpinan. Steven Kerr dan John Jermier berpendapat bahwa variabel situasional tertentu
mencegah pemimpin dari mempengaruhi sikap dan perilaku bawahan (pengikut). Substitusi kepemimpinan meliputi
karakteristik bawahan/pengikut, tugas, dan organisasi yang menggantikan kebutuhan atas pemimpin atau menetralisir
perilaku pemimpin.
1. Pengganti dan Penetralisir
Pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan yang tidak perlu atau mubazir.
Penetralisir mengurangi atau membatasi efektivitas perilaku pemimpin.
EXHIBIT 4.13 Pengganti Variabel Kepemimpinan dalam Kerangka Kerja Kepemimpinan Kontinjensi

Variabel berikut ini dapat menggantikan atau menetralisir kepemimpinan dengan menyediakan arahan berorientasi tugas
dan/atau dukungan berorientasi orang daripada seorang pemimpin:
a. Karakteristik pengikut (Characteristics of Followers). Kemampuan, pengetahuan, pengalaman, pelatihan. Kebutuhan
untuk mandiri. Orientasi profesional. Ketidakpedulian pada reward organisasi.
b. Karakteristik tugas (Characteristics of the Task). Jelas dan rutin. Metodologi invarian. Penyediaan umpan balik sendiri
mengenai prestasi. Kepuasan intrinsik.
c. Karakteristik organisasi (Characteristics of the Organization). Formalisasi (rencana, tujuan, dan bidang tanggung
jawab eksplisit). Kaku (rigid, aturan dan prosedur kaku). Fungsi staf dan penasehat sangat spesifik dan aktif. Kelompok
kerja yang erat dan kohesif. Imbalan organisasi tidak dikendalikan pemimpin. Jarak spasial antara pemimpin dan
pengikut.
2. Gaya Kepemimpinan
Pemimpin dapat menganalisis situasi dan lebih memahami bagaimana tiga karakteristik ini menggantikan atau
menetralisir gaya kepemimpinan mereka dan dengan demikian dapat memberikan kepemimpinan dan kepengikutan
yang paling tepat untuk situasi ini.
Peran pemimpin untuk memberikan arahan dan dukungan yang belum tersedia pada tugas, kelompok, atau organisasi.
Pemimpin mengisi celah dalam kepemimpinan.
3. Mengubah Situasi
Seperti saran Fiedler, para pemimpin dapat mengubah situasi daripada gaya kepemimpinan mereka:
Untuk membuat situasi lebih menguntungkan bagi pemimpin, hilangkan penetralisir.
Demikian juga, untuk mengurangi ketergantungan pada pemimpin dengan menambah pengganti seperti, pengayaan
pekerjaan tim self-managing, dan otomatisasi.
4. Riset
Meta-analisis yang mengestimasi hubungan bivarian antara perilaku kepemimpinan, pengganti kepemimpinan, sikap
pengikut, dan persepsi dan kinerja peran, dan menguji kekuatan relatif hubungan antar variabel-variabel ini. 435
hubungan dari 22 studi berisi 36 variabel indevenden, kesemuanya mendukung teori.
Kritik pada teori pengganti kepemimpinan :
Penelitian mendukung beberapa aspek dari teori, tetapi aspek lain belum diuji atau didukung.
Kepemimpinan tetap eksis karena perilaku pemimpin formal tidak hilang, melainkan hanya diganti oleh perilaku
kepemimpinan serupa oleh rekan kerja atau pemimpin formal lain.
Penerapan teori pengganti kepemimpinan mencakup bukti yang kuat bahwa variabel situasional dapat secara langsung
mempengaruhi kepuasan kerja dan motivasi. Mengubah situasi adalah aplikasi utama dari teori pengganti.

BAB 5 MEMPENGARUHI: POLITIK, KEKUASAAN, NEGOSIASI, DAN JARINGAN

A. POWER
Kekuasaan (Power) merupakan potensi pemimpin untuk mempengaruhi pengikutnya. Karena kekuasaan adalah potensi
untuk mempengaruhi, jadi Anda tidak harus selalu menggunakan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain. Kekuasaan
berdasarkan kualitas yang pasti atau kemampuan, tetapi kekuasaan itu sendiri merupakan transaksional dan mengalir di
dalam hubungan baik nyata atau dipersepsikan.
1. Sumber Kekuasaan
Terdapat dua sumber kekuasaan yaitu position power (kekuasaan posisi) dan personal power (kekuasaan personal):
a. Position Power (Kekuasaan Posisi) : berasal dari manajemen puncak kemudian didelegasikan sampai ke bawah rantai
komando. Manajer mengAndalkan kekuasaan posisi untuk menyelesaikan pekerjaan.
b. Personal Power (Kekuasaan Personal) : berasal dari pengikut berdasarkan perilaku pemimpin, contoh Pemimpin
Karismatik. Pengikut dapat membatasi kinerja, operasi sabotase, memulai keluhan, mengadakan demonstrasi, membuat
pengaduan kepada manajer yang lebih tinggi, dan menghancurkan reputasi pemimpin.
Sebagai manajer, penting memiliki kedua sumber kekuasaan.
EXHIBIT 5.1 Sumber dan Jenis Kekuasaan dengan Taktik Mempengaruhi

2. Jenis Kekuasaan dan Taktik Mempengaruhi, dan Cara untuk Meningkatkan Kekuasaan
Terdapat tujuh jenis kekuasaan yaitu sebagai berikut :
a. Legitimate Power : berdasar pada kekuasaan posisi pengguna (otoritas formal), yang diberikan oleh organisasi.
Penggunaan kekuasaan legitimasi tepat ketika meminta orang untuk melakukan sesuatu yang berada dalam ruang
lingkup pekerjaan mereka.
Taktik mempengeruhi berdasar pada Kekuasaan Legitimasi:
Taktik mempengaruhi legitimasi: mempengaruhi pengikut dengan otoritas formal yang dimiliki untuk menyelesaikan
pekerjaan.
Taktik mempengaruhi konsultasi : menerima input pengikut untuk mengembangkan rencana bersama mencapai
tujuan, disebut juga manajemen partisipatif dan pemberdayaan pegawai.
Taktik mempengaruhi persuasi rasional. Rasional persuasi meliputi argumen logis dengan bukti faktual untuk
membujuk orang lain untuk melaksanakan tindakan Anda yang anjurkan.
Taktik mempengaruhi integrasi: bersikap ramah dan memuji orang lain sebelum meminta mereka melakukan apa yang
Anda mau.
Panduan Menggunakan Rational Persuasion:
Jelaskan alasan mengapa tujuan perlu dipenuhi. Manajer tidak bisa hanya memberi perintah, karena karyawan ingin
mengetahui alasan atas keputusan.
Jelaskan bagaimana pihak lain akan mendapatkan keuntungan dengan memenuhi tujuan.
Memberikan bukti bahwa tujuan dapat dipenuhi.
Jelaskan bagaimana potensi masalah dan kekhawatiran akan ditangani.
Jika pihak lain menawarkan rencana lain untuk memenuhi tujuan, jelaskan mengapa rencana Anda lebih baik daripada
rencana lain tersebut.
Panduan untuk Meningkatkan Legitimate Power:
Latih pengalaman Anda mengemban pekerjaan seperti manajer seperi menjadi pemimpin tim kerja.
Melaksanakan kewenangan Anda secara teratur. Tindaklanjuti untuk memastikan bahwa kebijakan, prosedur, dan
aturan yang diterapkan dan tujuan Anda tercapai.
Ikuti pedoman untuk menggunakan persuasi rasional, terutama jika otoritas Anda dipertanyakan.
Back up otoritas Anda dengan reward dan punishment.
b. Reward Power : didasarkan pada kemampuan pengguna untuk mempengaruhi orang lain dengan sesuatu yang
berharga bagi mereka. Yang terpenting dari Reward Power adalah kontrol kita atas sumber daya.
Pengguaan yang tepat dari reward power:
 Hargai karyawan yang melakukan pekerjaan dengan baik. Menghargai adalah motivator yang baik untuk melanjutkan
perilaku.
Ketika berhadapan dengan orang lain di mana Anda tidak punya kewenangan atas mereka, gunakan taktik
mempengaruhi pertukaran dengan menawarkan beberapa jenis hadiah untuk membantu Anda mencapai tujuan Anda.
Yang dipertukarkan adalah sesuatu yang bernilai, seperti sumber daya yang langka, informasi, saran atau bantuan pada
tugas lain, atau dukungan karir dan politik.
Panduan untuk Meningkatkan reward power:
Menambah dan mempertahankan kontrol atas kewenangan evaluasi kinerja karyawan Anda dan penentukn kenaikan
gaji mereka, promosi, dan manfaat lainnya.
Cari tahu apa yang berharga bagi orang lain, dan mencoba untuk menghargai orang-orang dengan cara itu.
Menggunakan pujian dapat membantu meningkatkan kekuasaan Anda.
Biarkan orang tahu Anda-lah yang mengontrol reward, dan nyatakan kriteria Anda dalam memberikan reward.
c. Coercive (Paksaan) Power: melibatkan punishment dan penahanan reward untuk mempengaruhi kepatuhan, disebut
juga taktik mempengaruhi tekanan (pressure influencing tactic).
Pengguaan yang tepat dari coercive power:
Kekuasaan koersif tepat digunakan untuk menjaga disiplin dan menegakkan aturan. Ketika karyawan tidak bersedia
melakukan seperti yang diminta, kekuatan pemaksa mungkin satu-satunya cara untuk mendapatkan kepatuhan.
Panduan untuk Meningkatkan coercive power:
Tingkatkan otoritas untuk menggunakan punishment dan menahan reward.
Jangan membuat ancaman yang gegabah; tidak menggunakan paksaan untuk memanipulasi orang lain atau untuk
memperoleh keuntungan pribadi.
Tegaslah. Jika Anda meminta pengikut melakukan sesuatu dan Anda tidak menindaklanjuti untuk memastikan hal itu
dilakukan, pengikut akan mengambil keuntungan dari situasi dan mengabaikan permintaan Anda.
d. Referent Power : didasarkan pada hubungan pribadi pengguna dengan orang lain, disebut juga taktik mempengaruhi
daya tarik personal didasarkan pada kesetiaan dan persahabatan. Bisa juga menggunakan taktik mempengaruhi daya
tarik inspirasional. Pemimpin menarik bagi pengikut dalam hal nilai-nilai, cita-cita, dan aspirasi, atau meningkatkan rasa
percaya diri dengan menampilkan perasaan Anda untuk menarik emosi dan antusiasme pengikut.
Penggunaan yang tepat dari referent power: sangat cocok untuk orang-orang di mana position power kita lemah, atau
tidak ada, seperti dengan rekan kerja (peer). Referent power dibutuhkan dalam tim swakelola (self-manage) karena
kepemimpinan harus dibagi.
Panduan untuk Meningkatkan referent power:
Kembangkan people skill Anda. Semakin baik Anda bergaul dengan lebih banyak orang (hubungan kerja yang baik),
semakin banyak referent power yang akan Anda miliki.
Bekerja atas hubungan dengan manajer dan rekan-rekan Anda. Ingatlah bahwa keberhasilan manajer dan rekan-rekan
Anda juga tergantung pada Anda dan kinerja Anda sampai batas tertentu.
e. Expert Power: didasarkan pada keterampilan pengguna dan pengetahuan. Keahlian/kepakaran Anda membuat orang
lain tergantung pada Anda. Karyawan dengan expert power memiliki personal power dan sering dipromosikan ke posisi
manajemen. Semakin langka keahlian yang Anda miliki, semakin besar kekuasaan yang Anda memiliki.
Pengguaan yang tepat dari expert power : sangat penting untuk karyawan yang bekerja dengan orang-orang dari
departemen dan organisasi lain. Karena karyawan tersebut tidak memiliki kekuasaan posisi langsung untuk digunakan,
terlihat sebagai seorang ahli memberi mereka kredibilitas dan kekuasaan.

Panduan untuk Meningkatkan expert power:

Untuk menjadi seorang ahli, ambil semua program pelatihan dan pendidikan yang organisasi Anda sediakan.
Hadiri pertemuan asosiasi perdagangan atau profesi Anda, dan membaca publikasi mereka (majalah dan jurnal) untuk
bersaing dengan tren saat ini di bidang Anda. Menulis artikel yang akan diterbitkan. Jadilah pengurus asosiasi Anda.
Ikuti teknologi terbaru.
Proyeksikan konsep diri positif dan kembangkan reputasi Anda atas keahlian tersebut.
f. Information Power: berdasarkan data/informasi yang Anda miliki yang diinginkan oleh orang lain. Information power
melibatkan akses ke informasi penting dan kontrol atas distribusinya kepada orang lain.
Penggunaan yang tepat dari information power : Pemimpin menggunakan information power saat melakukan taktik
mempengaruhi persuasi rasional dan sering dengan daya tarik inspirasional.
Panduan untuk Meningkatkan information power:
Buat arus informasi melalui Anda.
Ketahui apa yang sedang terjadi di dalam organisasi.
Kembangkan jaringan sumber informasi, dan kumpulkan informasi dari mereka.
g. Connection Power : didasarkan pada hubungan Anda dengan orang-orang berpengaruh, juga merupakan bentuk
politik. Dengan menggunakan taktik mempengaruhi koalisi, Anda menggunakan orang-orang berpengaruh untuk
membantu membujuk orang lain untuk mencapai tujuan.
Penggunaan yang tepat dari connection power : membantu di saat Anda sedang mencari pekerjaan atau promosi, juga
untuk mendapatkan sumber daya yang Anda butuhkan dan meningkatkan bisnis.
Panduan untuk Meningkatkan connection power :
Perluas jaringan kontak dengan manajer penting yang memiliki kekuasaan.
Bergabung dengan asosiasi dan klub "in-crowd" dan "benar".
 Ikuti pedoman untuk menggunakan koalisi mempengaruhi taktik
Dapatkan orang tahu nama Anda
2. Mendapatkan dan Kehilangan Kekuatan
Teori pertukaran sosial menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang sebagai proses pengaruh timbal balik
terjadi dari waktu ke waktu antara pemimpin dan pengikut dalam kelompok kecil. Interaksi sosial adalah pertukaran
manfaat atau bantuan. Persahabatan adalah pertukaran sosial. Jika pemimpin memenuhi harapan pengikut, kekuasaan
diperoleh dan dipelihara. Jika tidak, pemimpin kehilangan status dan expert power atas pengikut, bisa juga merusak
otoritas legitimasi pemimpin tersebut.

B. POLITIK ORGANISASI
Manajemen memiliki dimensi politik. Taktik mempengaruhi/influencing tactics (lihat Exhibit 5.1) juga digunakan dalam
politik organisasi.
1. Sifat Politik Organisasi
Politik adalah proses mendapatkan dan menggunakan kekuasaan. Organisasi adalah sebuah arena politik. Anda harus
memiliki baik keinginan politik (political will) maupun kemampuan politik (political skill) untuk bertahan, dan untuk
menjadi seorang pemimpin yang sukses.
a. Politik adalah Media Pertukaran
Teori pertukaran sosial menganggap pertukaran antar orang pada dasarnya sebagai "sosial", sebagai lawan dari
ekonomi.
Dalam organisasi, politik adalah perantara (medium) atas pertukaran/exchange (perilaku politik). Anda tidak dapat benar-
benar melakukan pekerjaan dengan baik tanpa keterampilan politik. Pemimpin pada organisasi menggunakan perilaku
politis untuk memenuhi tujuan perusahaan.
2. Perilaku Politik
Seberapa baik Anda memainkan politik, secara langsung mempengaruhi kesuksesan Anda. Jaringan (networking), timbal
balik (reciprocity), dan koalisi adalah perilaku politik organisasi yang umum.
a. Networking. Jaringan adalah proses pengembangan hubungan untuk tujuan bersosialisasi dan berpolitik. Dari empat
kegiatan manajemen (manajemen tradisional, komunikasi, manajemen SDM, dan jaringan), jaringan memiliki kontribusi
relatif tertinggi untuk kesuksesan kemajuan manajemen.
b. Reciprocity. Timbal balik/reciprosity melibatkan penciptaan kewajiban dan mengembangkan aliansi, dan
menggunakan mereka untuk mencapai tujuan. Exchange influencing tactic digunakan dengan timbal balik. Apa yang kita
lakukan untuk orang lain adalah hutang yang akan dibayar orang lain kemudian hari, begitu sebaliknya. Timbal balik
membangun kepercayaan dalam hubungan.
c. Coalitions. Menggunakan koalisi sebagai taktik mempengaruhi adalah perilaku politik. Koalisi dikembangkan untuk
mencapai tujuan tertentu. Taktik politik ketika mengembangkan koalisi adalah dengan menggunakan kooptasi. Kooptasi
adalah proses mendapatkan seseorang yang mendukung kebutukan Anda untuk bergabung dalam koalisi Anda daripada
bersaing. Realitas kehidupan organisasi adalah bahwa sebagian besar keputusan penting dibuat oleh koalisi di luar
pertemuan formal di mana keputusan dibuat.

Exhibit 5.2 Perilaku Politik Dan Pedoman Untuk Mengembangkan Skil Politik

2. Panduan untuk Mengembangkan Skil Politik

Jangan menggunakan keseluruhan perilaku politik untuk mendapatkan kesuksesan. Belajar apa yang diperlukan
organisasi di mana Anda bekerja seperti pedoman yang Anda ikuti.
a. Memahami Budaya Organisasi dan Pemain Kekuasaan (Power Players)
Bangun conection power Anda melalui politik. Pahami budaya, nilai dan kepercayaan yang dibagikan, dan bagaimana
bisnis dan politik beroperasi di tempat Anda bekerja.
Pada semua organisasi, ada beberapa pemain kunci yang kuat, manager Anda adalah pemain kunci Anda. Pahami
mereka, sehingga Anda dapat menyesuaikan penyampaian ide dan gaya yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing
orang.
b. Kembangkan Hubungan Kerja yang Baik, Khususnya dengan Manajer Anda
Semakin banyak orang menyukai dan menghormati Anda, semakin besar kekuasaan yang akan Anda peroleh. Mari
berfokus terkait hubungan dengan bos Anda karena hal tersebut merupakan indicator utama kepuasan kerja saat ini:
Advancement. Jika ingin maju, kita harus memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer. Jika manajer menyukai
Anda, Anda memiliki kesempatan lebih baik untuk mendapatkan review yang baik, kenaikan gaji, dan promosi.
Lakukan lebih dari yang diperlukan. Memberikan kesan positif kepada atasan dengan melakukan lebih dari yang
diperintahkan untuk dikerjakan. Jika Anda tidak setuju dengan cara atasan Anda melakukan sesuatu, tanyakan apakah
Anda bisa melakukannya dengan cara Anda, tetapi jangan melawan atasan Anda.
Berbagi berita buruk. Jika Anda mendapatkan kesulitan/masalah dalam pekerjaan, jangan menunda memberitahukan
manajer Anda mengenai masalah tersebut. Kebanyakan manajer suka untuk ditanyakan mengenai saran-saran.
Jangan pergi ke atas manajer Anda. Jika Anda tidak dapat sejalan dengan manajer Anda dan sedang dalam konflik,
hindari pergi ke atasan manajer Anda untuk menyelesaikan konflik. Ada dua risiko yang akan dihadapi:
Apabila manajer Anda memiliki hubungan kerja yang baik dengan atasannya, atasanya tentu akan memihak manajer
Anda.
Kemungkinan akan melukai/merusak hubungan dengan manajer Anda.
c. Jadilah Pemain Tim yang Loyal dan Jujur
Perilaku etis sangatlah penting dalam politik organisasi. Sekali Anda terjebak dalam kebohongan, sulit untuk
mendapatkan kepercayaan kembali. Tren sekarang mengarah kepada kerja sama tim/teamwork, jadi Anda harus bisa
bekerja sebagai anggota tim yang membutuhkan respect, keyakinan dan kepercayaan dari anggota lainnya.
d. Gain Recognition
Anda ingin pemain kekuasaan mengetahui siapa Anda dan apa yang dapat Anda lakukan. Anda ingin orang-orang yang
lebih tinggi dalam organisasi mengetahui keahlian Anda dan kontribusi yang Anda buat untuk organisasi.

C. JARINGAN
Jaringan merupakan bagian dari politik, dan melalui politik Anda dapat membangun kekuasaan dan pengaruh. Jaringan
adalah tentang membangun hubungan melalui komunikasi yang efektif.
Exhibit 5.3 Proses Networking
1. Lakukan penilaian diri dan tetapkan tujuan.
2. Buat one-minute self-sell Anda.
3. Kembangkan jaringan Anda.
4. Lakukan wawancara/tanya jawab jaringan.
5. Jaga jaringan Anda.
Penjelasan langkah-langkah dalam proses networking :
1. Lakukan Penilaian Diri Dan Tetapkan Tujuan
Penilaian diri termasuk menulis keterampilan Anda, kompetensi Anda, dan pengetahuan Anda. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan adalah: industri, ukuran dan pertumbuhan perusahaan, lokasi, paket kompensasi/benefit, persyaratan
kerja, dan potensi promosi. Faktor-faktor lainnya adalah gaya manajemen, budaya, dan gaya kerja organisasi. Hal yang
penting/kritikal untuk kepuasan karir adalah kemampuan untuk menggunakan bakat Anda, tumbuh di bidang Anda, dan
melakukan apa yang terbaik Anda lakukan dalam pekerjaan.
a. Prestasi/Accomplishments. Prestasi adalah apa yang membedakan Anda dan memberikan bukti keterampilan dan
kemampuan Anda. Untuk menjadi seorang networker yang efektif, Anda harus mengartikulasikan apa yang telah Anda
capai di masa lalu Anda dengan cara yang jelas, ringkas, dan menarik. Tuliskan prestasi Anda (setidaknya dua atau tiga)
dan masukkan mereka dalam resume Anda.
b. Tunjukan Prestasi Anda pada saat Wawancara Kerja. Jika pewawancara meminta Anda menceritakan tentang diri
Anda, ceritakan prestasi Anda sebagai jawaban.
c. Tetapkan Tujuan Jaringan. Anda perlu dengan jelas menyatakan tujuan Anda.
2. Buat one-minute self-sell Anda
One-Minute Self-Sell adalah pernyataan pembuka yang digunakan dalam networking yang secara cepat meringkas
sejarah dan rencana karir Anda. Dengan waktu 60 detik atau kurang, pesan Anda harus singkat, tetapi juga tetap harus
jelas. Hal ini akan membuat pendengar memahami latar belakang Anda, mengidentifikasi bidang karir Anda dan hasil
utama yang pernah Anda raih, plus menyediakan petunjuk atas pekerjaan baru Anda. Tahap-tahap One-Minute Self-Sell:
Bagian 1. Sejarah: mulai dengan ringkasan karir, terutama karir Anda saat ini. Masukan karir atau riwayat pedidikan
terkini Anda dan penjelasan dari jenis pekerjaan/internship atau kursus yang telah Anda ambil. Termasuk industry dan
jenis organisasi.
Bagian 2. Rencana: Nyatakan target karir yang Anda cari, industry yang Anda sukai, dan fungsi atau peran spesifik. Anda
juga dapat menyebutkan nama-nama organisasi yang Anda targetkan serta membiarkan kenalan tahu mengapa Anda
sedang mencari pekerjaan.
Bagian 3. Pertanyaan: Ajukan pertanyaan untuk mendorong komunikasi dua arah. Pertanyaan akan bervariasi
tergantung pada orang dan tujuan Anda atau alasan Anda menggunakan One-Minute Self-Sell, misalnya:
Dalam bidang apa kemungkin terdapat peluang bagi seseorang dengan pengalaman saya?
Dalam bidang lain apa saya dapat menggunakan keterampilan atau gelar ini?
Dalam posisi lain apa pada organisasi Anda keterampilan saya dapat digunakan?
Bagaimana target karir masa depan saya terlihat bagi Anda? Apakah sesaui dengan pendidikan dan keterampilan saya?
Apakah Anda mengetahui adanya lowongan pekerjaan di bidang saya?
a. Menulis dan Melatih One-MinuteSelf-Sell
Tuliskan One-Minute Self-Sell Anda. Pastikan dengan jelas memisahkan sejarah Anda, rencana, dan pertanyaan, serta
sesuaikan pertanyaan Anda berdasarkan pada kontak dengan siapa Anda berbicara. Misalnya, Halo, nama saya Will
Smith. (Sejarah) Saya seorang junior di Spring field College jurusan pemasaran, dan saya telah menyelesaikan magang di
departemen pemasaran di supermarket Big Y. (Rencana) Saya mencari pekerjaan di penjualan dalam industri makanan.
(Pertanyaan) Anda dapat memberikan beberapa ide tentang jenis posisi penjualan yang tersedia di industri makanan?
Berlatihlah melakukannya dengan keluarga dan teman-teman Anda dan dapatkan umpan balik untuk memperbaikinya.
3. Kembangkan Jaringan Anda
Networking biasanya terstruktur:
Mulailah dengan siapa yang Anda kenal. Buat daftar jaringan yang ditulis sekitar 200 orang yang terdiri dari kontak
profesional dan personal.
Facebook dan alamat email dapat menambah jaringan yang Anda miliki.
Hati-hati menggunakan jaringan sosial dan situs web lain: Jangan memposting sesuatu yang akan merugikan Anda.
Kontak professional termasuk kolega (dulu dan saat ini), organisasi professional, asosiasi alumni, vendor, supplier,
manager, mentor, dan lainnya.
Kontak personal termasuk keluarga, tetangga, teman, kelompok agama, dan penyedia layanan pribadi lainnya (dokter,
dokter gigi, agen asuransi, broker saham, akuntan, penata rambut, politisi).
Memiliki daftar jaringan, baik manual atau sosial media, membuat Anda tahu perkembangan jaringan Anda.
Sekarang, perluas daftar Anda untuk orang yang Anda tidak tahu. Kepada siapa Anda akan membuat hubungan? Di
mana Anda harus pergi untuk mengembangkan jaringan Anda? Di mana saja orang berkumpul?
Hal lain yang penting adalah kembangkan kemampuan Anda untuk mengingat orang menggunakan namanya.
Dapatkan kartu nama untuk menambah daftar jaringan Anda, dan berikan kartua nama dan/atau resume Anda ketika
memungkinkan.
4. Lakukan Wawancara/Tanya Jawab Jaringan
Anda adalah seorang pewawancara (berbeda dengan wawancara kerja) dan yang perlu dipersiapkan adalah pertanyaan
spesifik untuk menanyakan kontak mengenai target karir Anda atau industri berdasarkan penilaian diri dan tujuan.
Langkah-langkah wawancara adalah :
Langkah 1. Membangun Hubungan (Rapport): Berikan pengenalan singkat dan berterima kasih pada kontak atas
waktunya. Dengan jelas nyatakan tujuan pertemuan; dengan jelas bahwa Anda tidak meminta pekerjaan. Jangan mulai
menjual diri; proyeksikan kepentingan dalam orang lain. Lakukan penelitian dan buat orang terkesan dengan menyatakan
prestasinya, seperti, Saya menikmati presentasi Anda di rapat Rotary pada...
Langkah 2. Sampaikan One-MinuteSelf-Sell: Bahkan jika orang tersebut sudah mendengarnya, ucapkan lagi. Hal ini
memungkinkan Anda untuk secara cepat meringkas latar belakang dan arah karir Anda.
Langkah 3. Tanyakan Pertanyaan yang telah Disiapkan : Pertanyaan Anda harus bervariasi tergantung pada tujuan
Anda, kontak, dan bagaimana ia dapat membantu Anda dalam pencarian kerja Anda. Contoh pertanyaan meliputi :
Apa pendapat Anda mengenai kualifikasi saya untuk bidang ini?
Dengan pengetahuan Anda tentang industry, apa peluang karir yang Anda lihat di masa depan?
Apa nasihat yang Anda miliki untuk saya saat saya mulai / meningkat dalam karir saya?
Jika Anda mengeksplorasi bidang ini, kepada siapa Anda akan berbicara?
Selama wawancara, jika yang diwawancarai menyebutkan semua hal yang dapat menghalangi pencarian Anda, tanyakan
bagaimana halangan tersebut dapat diatasi. Buatlah catatan selama wawancara.
Langkah 4. Dapatkan Kontak tambahan untuk Jaringan Anda: Selalu bertanya kepada siapa lagi Anda harus berbicara.
Kebanyakan orang dapat memberikan tiga nama. Tambahkan kontak baru tersebut pada daftar jaringan Anda. Ketika
menghubungi orang-orang baru, pastikan untuk menggunakan nama network/jaringan Anda. Tinggalkan kartu nama
dan/atau resume sehingga orang tersebut dapat menghubungi Anda jika terjadi sesuatu.
Langkah 5. Tanyakan Kontak Anda Bagaimana Anda Bisa Membantu Mereka: Tawarkan sebuah salinan artikel jurnal
baru-baru ini atau semua informasi tambahan yang muncul dalam percakapan. Ingat, semua hal tersebut adalah tentang
membangun hubungan, dan membuat diri Anda sebagai sumber daya untuk orang-orang lainnya.
Langkah 6. Menindaklanjuti dengan ucapan terima kasih dan Laporan Status: Dengan mengirimkan ucapan terima
kasih, bersama dengan businesscard/resume yang lain, dan menindaklanjuti dengan kemajuan Anda, Anda terus
melanjutkan hubungan dan mempertahankan kontak untuk masa depan.
5. Jaga Jaringan Anda
Merupakan ide yang baik untuk memberitahu semua orang di jaringan Anda bahwa Anda berada dalam posisi baru
dan memberikan informasi kontak. Networking tidak berhenti saat Anda mendapatkan perubahan karir.
Networking juga tentang membantu orang lain, terutama network Anda. Karena Anda mendapatkan bantuan, Anda
seharusnya juga membantu orang lain.
Cobalah untuk menghubungi semua orang di daftar jaringan Anda setidaknya sekali setahun (telepon, e-mail, dan
kartu), dan mencari tahu apa yang dapat Anda lakukan untuk mereka. Kirim selamat atas prestasi baru-baru ini.

D. NEGOSIASI
Negosiasi adalah proses di mana dua atau lebih pihak dalam konflik dan berusaha untuk mencapai kesepakatan . Sadar
atau tidak, suka atau tidak, kita semua negosiator karena berusaha untuk mendapatkan apa yang kita inginkan sehari-
hari. Negosiasi merupakan kompetensi inti dalam hidup terutama di dunia bisnis.
1. Bernegosiasi
a. Semua Pihak Harus Percaya Mereka Medapatkan Tawaran yang Baik
Negosiasi harus dilihat oleh semua pihak sebagai sebuah kesempatan untuk semua orang untuk menang (win-win
solution). Seperti kekuasaan dan politik, negosiasi ini bukan tentang mengambil keuntungan dari orang lain, ini adalah
tentang membangun hubungan dan membantu satu sama lain mendapatkan apa yang kita inginakan. Untuk
mendapatkan apa yang Anda inginkan, Anda harus menjual ide Anda dan meyakinkan pihak lain untuk memberi Anda
apa yang Anda ingin.
b. Skil Negosiasi bisa Dikembangkan
Tidak semua orang terlahir sebagai negosiator yang besar. Meluangkan waktu untuk belajar bagaimana bernegosiasi
sebelum memasuki kesepakatan adalah cara terbaik.
2. Proses Negosiasi

a. Perencanaan
Kunci untuk negosiasi adalah persiapan. Tahu apa yang negotiable dan yang tidak. Menjadi jelas tentang apa yang Anda
sedang Anda negosiasikan.
Step 1. Selidiki pihak lain. Semakin Anda memahami pihak lain, semakin baik kesempatan Anda untuk mendapat
persetujuan. Jika mungkin, bangun hubungan pribadi sebelum negosiasi di lakukan.
Step 2. Tetapkan tujuan. Berdasarkan penelitian Anda, apa yang dapat Anda harapkan dari negosiasi-Apa tujuan Anda?
Menetapkan batas bawah, tujuan target, dan tujuan pembukaan.
Step 3. Coba kembangkan opsi dan trade-off. Jika Anda tidak mendapatkan apa yang sebenarnya Anda inginkan,
tawarkan opsi atau trade-off lain yang menguntungkan.
Step 4. Antisipasi pertanyaan dan penolakan, dan siapkan jawaban. Anda perlu memahami tawaran yang sedang
dinegosiasikan, dan proyeksikan harga diri positif, antusiasme, dan rasa percaya diri. Jika pihak lain tidak
mempercayai dan yakin tawaran itu baik bagi mereka, kita tidak akan mencapai kesepakatan.

b. Negosiasi
Negosiasi face-to-face umumnya lebih disukai karena Anda dapat melihat perilaku non-verbal seseorang dan memahami
tujuan dengan lebih baik. Ada empat langkah dalam menghadapi negosiasi:
Step 1. Kembangkan hubungan dan fokus pada hambatan bukan orangnya. Dalam negosiasi orang melihat empat hal:
partisipasi, kontrol, keamanan, dan rasa hormat. Tersenyumlah dan sapa pihak lain dengan nama. "Fokus pada
hambatan bukan orang" berarti Anda jangan pernah menyerang kepribadian atau menjatuhkan orang lain
dengan kata-kata negatif.
Step 2. Biarkan pihak lain membuat tawaran pertama. Ini memberikan keuntungan bagi Anda, karena jika pihak lain
menawarkan Anda lebih dari tujuan yang Anda targetkan Anda dapat langsung menutup kesepakatan. Jika tidak,
lanjut ke tahap 3 dst.
Step 3. Dengarkan dan ajukan pertaanyaan untuk memenuhi kebutuhan pihak lain. Ketika Anda bertanya dan
mendengar, Anda menerima informasi untuk mengatasi penolakan pihak lain. Jika Anda menjelaskan fitur
sesuatu yang Anda tawarkan tanpa memperhatikan fitur apa yang sebenarnya diinginkan pihak lain maka
kesepakatan akan sulit tercapai.
Step 4. Jangan terlalu cepat memberi dan meminta sesuatu sebagai timbal balik. Kita ingin memuaskan pihak lain
tanpa berkorban terlalu banyak selama negosiasi. Ingat, jangan sepakati perjanjian di bawah target minimum.
c. Penundaan. Ketika tampak tidak ada kemajuan, mungkin bijak menunda negosiasi.
Pihak lain menunda dan Anda membuat urgensi
Jika pihak lain menunda negosiasi, tanyakan waktu spesifik sampai kapan Anda harus menunggu. Jika melewati
waktu tersebut, katakan bahwa Anda akan menghubungi mereka kembali.
Jaga kepercayaan dan rasa hormat orang lain
Opsi lain bisa Anda tawarkan untuk membuat urgensi.
Perhatikan budaya pihak lain, karena di beberapa budaya menunda negosiasi bisa berarti menolak negosiasi dengan
cara yang lebih halus. Contoh, Kapan kita akan bertemu lagi? Saya akan menelepon kembali jika ingin bertemu.
Awas, bisa2 itu HOAX.
 Anda ingin menunda dan pihak lain membuat urgensi.
Jika Anda tidak puas dengan kesepakatan, katakan kepada pihak lain Anda ingin mempertimbangkan tawaran
tersebut lebih dulu.
Jika pihak lain membuat urgensi, yakinkan jika hal tersebut benar benar urgen.
Jika Anda ingin menunda, berikan pihak lain waktu khusus untuk Anda berpikir apakah akan melanjutkan atau
membatalkan perjanjian.
d. Kesepakatan
Ketika kesepakatan dibuat, nyatakan kembali dan/atau tulis di saat yang tepat. Setelah kesepakatan dibuat berhentilah
menjual. Ubah subjek menjadi hubungan personal atau tinggalkan, tergantung preferensi negosiasi pihak lain.
e. Tidak Ada Kesepakatan
Perbedaan antara orang biasa dan superstar terletak pada bagaimana mereka merespon kegagalan. Orang sukses
mencoba untuk tetap belajar dari kesalahan mereka dan tetap kerja keras. Ketika Anda tidak berhasil membuat
kesepakatan, analisa situasi dan cobalah untuk menentukan dimana kesalahan yang dapat diperbaiki di masa
mendatang.

E. ETIKA DAN PENGARUH

Influencing adalah proses memengaruhi pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui perubahan.
Kekuasaan, politik, dan negosiasi adalah bentuk influencing yang dapat diguanakan oleh pemimpin dan pengikut:
Kekuasaan yang beretika ketika digunakan untuk memenuhi tujuan organisasi dan anggotanya (socialized power),
sebaliknya tidak beretika jika untuk kepentingan diri sendiri dan memanfaatkan keahlian pihak lain ( personalized
power).
Ketika memainkan politik organisasi, hal tersebut dapat menjadi tidak etis, tapi jangan lakukan. Hadapi mereka jika
Anda meyakini mereka melakukan politik yang tidak etis dan cobalah untuk menyelesaikannya.
Jujurlah ketika bernegosiasi. Katakan yang sebenarnya apa yang ditanyakan pihak lain.
Maka, ketika Anda akan mempengaruhi pihak lain, cobalah gunakan pendekatan pemangku kepentingan terhadap etika
dengan menciptakan win-win situations untuk pihak relevan.

BAB 6 SKIL MELATIH, BERKOMUNIKASI, DAN MENANGANI KONFLIK

Skil interpersonal sama pentingnya dengan skil teknis. Kesuksesan kepemimpinan berdasar pada skil interpersonal. Tiga
bagian skil interpersonal yang saling berhubungan adalah skil berkomunikasi, melatih, dan mengatasi konflik. Dasar dari
skil melatih dan mengatasi konflik adalah proses mengirim dan menerima komunikasi.

A. KOMUNIKASI
Komunikasi adalah proses penyampaian informasi dan makna. Komunikasi sebenarnya berfungsi hanya jika semua pihak
memahami pasan (informasi) dari perspektif yang sama (makna).
1. Komunikasi dan Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah tentang mempengaruhi orang lain, yang kita lakukan saat berkomunikasi, dan itu datang dari
hubungan, yang juga berdasar pada komunikasi.
Apapun medianya, dua bagian penting komunikasi adalah mengirim dan menerima pesan.
2. Mengirim Pesan dan Memberi Instruksi
Bagian penting pekerjaan manajer adalah memberikan instruksi, yang mana adalah mengirim pesan. Seberapa baik kita
memberikan instruksi secara langsung mempengaruhi kemampuan kita memotivasi karyawan, sebaik kepuasan mereka
pada kepemimpinan pengawasan kita.
a. Merencanakan pesan
Jawab pertanya berikut saat merencanakan (4W+1H):
What. Apa tujuan pesan saya?
Who. Siapa yang akan menerima pesan?
When. Kapan pesan akan disampaikan?
Where. Di mana pesan akan disampaikan?
How. Bagaimana saya mengirim pesan?
Pilih metode penyampaian pesan yang sesuai dengan pendengar dan situasi. Sebagai panduan umum:
gunakan banyak saluran lisan untuk mengirim pesan yang sulit dan tidak biasa,
sedikit banyak saluran tertulis untuk pesan yang sederhana dan rutin, dan
kombinasi lisan dan tulisan untuk pesan yang penting yang perlu diikuti dan dipahami pegawai.
b. Proses pengiriman pesan lisan
Komunikasi verbal tatap muka adalah saluran paling kaya karena memungkinkan jumlah maksimum informasi yang
dikirimkan lewat dialog antara dua pihak, dan juga kita dapat membaca komunikasi nonverbal. Apabila menggunakan
elektronik, kita kehilangan sentuhan personal yang penting untuk membangun dan menjaga hubungan.
Jangan berbicara terlalu cepat ketika memberikan instruksi. Berikut tahap yang dapat diikuti:

1) Bangun kedekatan. Buat penerima nyaman. Biasanya mulai komunikasi dengan pembicaraan kecil berkorelasi dengan
pesan. Ini membantu mempersiapkan orang untuk menerima pesan.
2) Nyatakan tujuan komunikasi Anda. Tujuan komunikasi bisnis umum adalah untuk mempengaruhi, menginformasikan,
 dan mengungkapkan perasaan. Dengan tujuan mempengaruhi, akan sangat membantu bagi penerima untuk
mengetahui hasil akhir yang diinginkan komunikasi sebelum meliputi semua rincian.
3) Sampaikan pesan Anda. Jika tujuan komunikasi adalah untuk mempengaruhi, beritahu orang-orang apa yang Anda
ingin mereka lakukan, memberikan instruksi, dan lain sebagainya. Pastikan untuk menetapkan tenggat waktu untuk
menyelesaikan tugas. Jika tujuannya adalah untuk menginformasikan, memberitahu orang-orang informasi. Jika
tujuannya adalah untuk mengungkapkan perasaan, ungkapkan.
4) Periksa pemahaman penerima. Ketika mempengaruhi dan memberikan informasi, Anda harus menanyakan
pertanyaan langsung dan/atau menggunakan parafrase. Hanya bertanya, Apakah ada pertanyaan? tidak memeriksa
pemahaman.
5) Dapatkan komitmen dan tindak lanjut. Ketika tujuan komunikasi untuk mempengaruhi, penting untuk mendapatkan
komitmen tindakan. Pemimpin perlu memastikan bahwa pengikut dapat melakukan dan menyelesaikan tugas dalam
waktu atau tanggal tertentu. Untuk situasi di mana pengikut tidak berniat untuk mendapatkan tugas yang dilakukan,
lebih baik untuk mengetahui hal ini saat mengirim pesan, daripada menunggu sampai batas waktu sebelum mencari
tahu. Ketika pengikut enggan berkomitmen untuk tindakan yang diperlukan, pemimpin dapat menggunakan kekuatan
persuasif sesuai dengan kewenangannya. Ketika berkomunikasi untuk mempengaruhi, tindak lanjuti untuk
memastikan bahwa tindakan yang diperlukan telah diambil.
c. Komunikasi tertulis dan tips menulis
Dengan meningkatnya penggunaan TI dan internet, skil komunikasi tertulis menjadi semakin penting dari sebelumnya.
Tata bahasa yang salah dapat menimbulkan persepsi orang bahwa Anda tidak cerdas. Berikut tips menulis sederhana tapi
penting :
Atur tulisan Anda. Paragraf pertama menyatakan tujuan komunikasi. Paragraf tengah mendukung tujuan komunikasi:
fakta, angka, dan sebagainya. Paragraf terakhir merangkum poin utama dan menyatakan tindakan dengan jelas, jika
ada, yang akan Anda dan orang lain lakukan.
Menulis untuk berkomunikasi, bukan untuk mengesankan. Pesan harus singkat dan sederhana. Ikuti aturan 1-5-15. 1
paragraf untuk 1 topik dan rata-rata 5 kalimat. Kalimat harus rata-rata 15 kata. Variasikan panjang paragraf dan
kalimat. Tulis dengan kalimat aktif (saya sarankan...) daripada pasif (dianjurkan...). Jika lebih dari 200 kata, seharusnya
jangan di-email; kirim melalui attachement atau telepon atau bahkan kunjungan tatap muka.
Edit pekerjaan Anda dan tulis ulang bila perlu. Periksa pekerjaan Anda dengan pengecek ejaan dan tata bahasa pada
komputer. Minta orang lain mengedit pekerjaan penting Anda juga bisa.
3. Menerima Pesan
Proses komunikasi kedua adalah penerima pesan. Kunci kesuksesan pesan dengan komunikasi lisan adalah mendengar.
Paling penting bagi pemimpin untuk mendengar dan mengatakan kebenaran.
a. Proses menerima pesan
Prosesnya adalah mendengar, menganalisa, dan memeriksa pemahaman :

b. Mendengar
Mendengar adalah proses memberikan perhatian penuh kepada pembicara. Ketika pembicara menyampaikan pesan,
Anda harus mendengar dengan :
Beri perhatian. Ketika orang menyela, hentikan pembicaraan Anda dan berikan perhatian penuh sebelum memulai
percakapan.
Hindari gangguan. Fokus pada pembicara. Jangan memainkan pena atau pengganggu lain. Pindah ke tempat yang
tenang jika tempat Anda sekarang berisik dan mengganggu.
Tetap mendengar. Jangan berpikir kemana-mana, hanya mendengar.
Jangan berasumsi dan menyela. Jangan berasumsi Anda tahu apa yang akan dikatakan pembicara, atau hanya
mendengar di awal dan langsung menyimpulkan. Dengarkan keseluruhan pesan tanpa menyela.
Perhatikan isyarat nonverbal. Pahami rasa dan isi pesan. Kadang antara omongan dengan makna yang disampaikan
berbeda. Perhatikan isyarat nonverbal (mata, tubuh, dan wajah) pembicara apakah mengirimkan pesan yang sama
dengan pesan verbal. Tanyakan untuk memperjelas apabila ada ketidaksinkronan.
Ajukan pertanyaan. Ketika Anda merasa ada sesuatu yang hilang, kontradiktif, atau Anda hanya tidak mengerti, ajukan
pertanyaan langsung agar orang menjelaskan ide lebih lengkap.
Buat catatan. Bagian dari mendengarkan adalah menuliskan hal penting sehingga Anda dapat mengingat mereka
nanti, dan dokumentasikan bila perlu. Hal ini terutama berlaku ketika Anda mendengarkan instruksi.
Sampaikan makna. Cara untuk memastikan pembicara tahu Anda sedang mendengarkan pesan adalah dengan
menggunakan petunjuk verbal, seperti, Anda merasa. . . ,Uh huh,Saya mengerti," dan "Saya paham." Anda juga
harus menggunakan komunikasi nonverbal seperti kontak mata, ekspresi wajah yang tepat, mengangguk kepala, atau
condong sedikit ke depan dari kursi Anda untuk menunjukkan Anda tertarik dan mendengarkan.
c. Menganalisa
Menganalisis adalah proses berpikir tentang, mengurai isi pesan, dan mengevaluasi pesan. Orang berbicara di tingkat
rata-rata 120 kata per menit, sementara mereka mampu mendengarkan pada tingkat lebih dari 500 kata per menit.
Kemampuan untuk memahami kata lebih dari empat kali lebih cepat dari yang diucapkan pembicara sering
mengakibatkan pikiran kemana-mana. Ketika pembicara mengirim pesan, Anda harus menganalisis dengan :
Berpikir. Gunakan kecepatan otak Anda secara positif. Dengarkan secara aktif dengan mengorganisir, meringkas, me-
review, menafsirkan, dan mengkritisi. Kegiatan ini akan membantu Anda men-decoding pesan.
Tahan evaluasi sampai setelah mendengarkan. Ketika kita mencoba mendengarkan dan mengevaluasi pesan di waktu
 yang sama, kita cenderung kehilangan sebagian atau keseluruhan pesan. Hanya dengarkan keseluruhan pesan, baru
kemudian menyimpulkan.
c. Memeriksa pemahaman
Memeriksa pemahaman adalah proses memberikan umpan balik. Jika pesannya panjang-periksa pemahaman pesan
dengan :
Mengutip. Mulailah berbicara dengan memberikan umpan balik, menggunakan parafrase/kutipan untuk mengulang
pesan ke pengirim. Ketika Anda dapat mengutip pesan dengan benar, Anda menyampaikan bahwa Anda telah
mendengarkan dan memahami orang lain.
Perhatikan isyarat nonverbal. Ketika Anda berbicara, perhatikan isyarat nonverbal orang lain. Jika orang tersebut
tampaknya tidak mengerti apa yang Anda bicarakan, perjelas pesan sebelum menyelesaikan percakapan.

B. UMPAN BALIK
1. Pentingnya Umpan Balik
Umpan balik memotivasi pegawai mencapai kinerja tingkat tinggi. Umpan balik adalah proses memverifikasi pesan dan
memastikan apakah tujuan dipenuhi. Umpan balik pemimpin-pengikut yang efektif fokus pada penilaian pemimpin pada
kinerja pengikut atas tugas dan tanggung jawab yang diberikan (evaluasi pekerjaan/karyawan). Komunikasi yang efektikf
selama proses ini penting bagi kedua pihak.
a. Peran umpan balik dalam verifikasi pesan
Cara terbaik untuk memastikan komunikasi terjadi adalah dengan mendapatkan umpan balik dari penerima pesan
melalui pertanyaan dan kutipan. Mengutip (parafrase) adalah proses penerima menyampaikan kembali pesan dengan
kata-katanya sendiri. Jika penerima dapat menjawab pertanyaan atau mengutip pesan, berarti komunikasi terjadi.
b. Peran umpan balik dalam memenuhi tujuan
Umpan balik juga penting untuk mengetahui kemajuan pemimpin dan organisasi mencapai tujuan. Memberi dan
menerima umpan balik harus proses terus-menerus atau berkelanjutan. Karenanya, pemimpin harus menetapkan tujuan
yang spesifik dan terukur dan mengawasi proses melalui umpan balik terus-menerus.
c. Kebutuhan terbuka untuk umpan balik-Kritik
Terbuka untuk umpan balik atau kritik perlu untuk memperbaiki kinerja dan maju dalam organisasi. Kita sebenarnya tidak
menikmati kritik manajer, rekan, atau orang lain, bahkan jika itu kritik membangun, karena cenderung menyakitkan.
Ingat, "No Pain No Gain." Jika dikritik, tetap tenang, jangan defensif, dan jangan menyalahkan orang lain. Anggap itu
sebagai kesempatan untuk memperbaiki. Jika umpan baliknya samar, tanyakan perilaku apa yang mereka mau yang akan
memperbaiki kinerja. Meskipun sulit, mengubah perilaku adalah satu-satunya cara kita semakin baik.
2. Pendekatan Umum untuk Mendapatkan Umpan balik pada Pesan-dan Mengapa Mereka Tidak Bekerja
Pendekatan umum yang mengabaikan umpan balik :
mengirim seluruh pesan dan kemudian menganggap bahwa pesan telah disampaikan dan dipahami bersama.
menyampaikan seluruh pesan dan kemudian bertanya Apakah Anda memiliki pertanyaan?
Umpan balik biasanya tidak muncul, karena orang-orang memiliki kecenderungan tidak mau mengajukan pertanyaan.
Setidaknya ada empat alasan bagus mengapa orang tidak mengajukan pertanyaan :
a. Penerima merasa bodoh. Mengajukan pertanyaan, terutama jika tidak ada orang lain melakukannya, sering dianggap
sebagai pernyataan tidak memperhatikan atau tidak cukup cerdas untuk memahami.
b. Penerima bodoh. Penerima tidak memahami pesan atau tidak tahu apa yang harus ditanyakan.
c. Penerima enggan menunjukkan ketidaktahuan pada pengirim. Karyawan sering takut bahwa mengajukan
pertanyaan menunjukkan bahwa manajer telah melakukan pekerjaan yang buruk mempersiapkandan mengirim
pesan. Atau menunjukkan bahwa manajer salah.
d. Penerima memiliki batasan budaya. Misalnya, di banyak negara Asia itu dianggap tidak sopan untuk tidak setuju
dengan manajer, sehingga karyawan akan menjawab ya ketika ditanya oleh manajer jika pesan itu dipahami.
Kesalahan manajer terjadi saat dia berasumsi bahwa ketika tidak ada pertanyaan berarti komunikasi selesai, di mana
pesan sudah dipahami semua pihak. Nyatanya yang sering terjadi pesan tidak dipahami. Umpan balik perlu untuk
memastikan pemahaman semua pihak. Bertanya dan mengutip dapat membantu memastikan apakah pesan
dikomunikasikan.
3. Bagaimana Mendapat Umpan Balik dari Pesan?
Berikut panduan untuk mendapatkan umpan balik pada pesan:
a. Terbuka pada umpan balik. Tidak ada pertanyaan bodoh. Ketika seseorang mengajukan pertanyaan, Anda harus
responsif, dan sabar menjawab pertanyaan dan menjelaskan hal-hal dengan jelas. Jika orang merasakan bahwa Anda
marah jika mereka mengajukan pertanyaan, mereka tidak akan bertanya.
b. Peka pada komunikasi nonverbal. Pastikan komunikasi nonverbal mendorong uman balik. Orang tidak akan bertanya
jika kita tampak defensif. Atau, ketika Anda sedang menyampaikan pesan, kemudian wajah penerima tampak bingung,
hentikan dulu dan klarifikasi penerimaannya sebelum melanjutkan pesan.
c. Ajukan pertanyaan. Dilarang bertanya "Apakah ada pertanyaan?" Ajukan pertanyaan yang langsung berhubungan
dengan informasi yang kita sampaikan. Ketika jawabannya tidak akurat, ulangi, perbanyak contoh, atau rinci pesan
lebih jauh.
d. Gunakan parafrase. Indikator paling akurat adalah parafrase. Berikut dua contoh yang tepat untuk meminta parafrase
penerima:
"Sekarang katakan kepada saya apa yang akan kamu lakukan, sehingga kita yakin bahwa kita sesuai persetujuan."
Akankah kamu mengatakan kepada saya apa yang akan kamu lakukan, sehingga saya yakin bahwa saya
 menjelaskan kepada diri saya sendiri dengan jelas."
4. Umpan Balik Banyak Penilai 360 Derajat
Umpan balik 360 derajat didasarkan pada menerima evaluasi kinerja dari banyak orang. Biasanya bentuk evaluasi 360
derajat diselesaikan oleh orang yang sedang dievaluasi, atau manajernya, rekan, dan bawahan jika perlu. Pelanggan,
pemasok, dan orang-orang luar lainnya juga diminta untuk mengevaluasi jika perlu.
Jika anda serius untuk maju, sangat penting bagi Anda untuk fokus pada umpan balik dari manajer dan penilai lainnya
dan lakukan apa yang diperlukan untuk menerima evaluasi yang baik. Anda harus bekerja sama dengan manajer Anda
untuk mengembangkan dan menerapkan rencana perbaikan sampai periode evaluasi berikutnya.

C. PEMBINAAN/MELATIH
Pembinaan didasarkan pada umpan balik dan komunikasi: melibatkan umpan balik, yang membutuhkan komunikasi.
Pada bagian ini kita membahas pembinaan dan kepemimpinan dan bagaimana memberikan umpan balik pembinaan.
1. Bagaimana Memberikan Umpan Balik Pembinaan (Coaching FeedBack)?
Exhibit 6.3 Panduan Melatih
a. Mengembangkan Hubungan Kerja yang Mendukung f. Berikan Masukan Spesifik dan Deskriptif
b. Berikan Pujian dan Pengakuan g. Berikan UmpanBalikPembinaan
c. Hindari Menyalahkan dan Mempermalukan h. Menyediakan Modeling dan Pelatihan
d. Fokus pada Perilaku, bukan Orang i. Membuat Umpan Balik Tepat Waktu, Tetapi Fleksibel
e. Suruh Karyawan Menilai Kinerja Dia Sendiri j. Jangan Mengkritik

a. Mengembangkan Hubungan Kerja yang Mendukung

Manajer berpengalaman harus menjadi pelatih untuk karyawan baru. Hubungan kerja yang mendukung dapat
membangun antusiasme dan komitmen untuk peningkatan kinerja terus-menerus. Anda harus secara berkala
menawarkan bantuan kepada karyawan Anda untuk melakukan pekerjaan lebih baik. Luangkan waktu untuk
mendengarkan mereka. Tugas Anda sebagai seorang manajer adalah untuk mengatasi gangguan dan untuk menghapus
hambatan bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka dan unit bisnis.
b. Berikan Pujian dan Pengakuan
Pengakuan penting untuk memotivasi karyawan dalam mempertahankan dan meningkatkan kinerja.
Pengakuan termasuk pujian, penghargaan, dan acara pengakuan.
Penghargaan termasuk sertifikat prestasi, surat pujian, pin, plakat, tropi, medali, pita, pakaian, uang, perjalanan,
makanan, employee of the month, dan sebagainya.
c. Hindari Menyalahkan dan Mempermalukan
Perilaku kepemimpinan yang berfokus pada membuat orang merasa buruk tidak membantu untuk mengembangkan
karyawan. Beberapa hal lebih baik tidak dikatakan. Selain itu, pemimpin yang efektif menyadari kesalahan sebagai
pengalaman belajar.
d. Fokus pada Perilaku, bukan Orang
Tujuan pembinaan adalah untuk mencapai perilaku yang diinginkan, tidak untuk meremehkan orang tersebut.
Situasi 1. Karyawan mendominasi diskusi pada pertemuan.
Fokus pada orang - Kau terlalu banyak bicara; tidak memberi orang lain kesempatan.
Fokus pada perilaku - aku ingin mendengar apa yang beberapa anggota kelompok lainnya ingin katakan.
Situasi 2. Karyawan terlambat lagi untuk rapat.
Fokus pada orang- Anda selalu terlambat untuk pertemuan; mengapa Anda tidak dapat tepat waktu seperti kita?
Fokus pada perilaku-ini adalah kedua kalinya berturut-turut Anda terlambat untuk pertemuan. Kelompok ini
membutuhkan masukan Anda dari awal pertemuan.
e. Suruh Karyawan Menilai Kinerja Dia Sendiri
Berikut adalah beberapa perbedaan kritik dan evaluasi diri umpan balik pembinaan:
Situasi 3. Karyawan telah membuat lebih banyak kesalahan akhir-akhir ini.
Kritik - Anda belum bekerja secara normal akhir-akhir ini, bekerjalah dengan benar;
Evaluasi diri - Bagaimana Anda menilai jumlah kesalahan Anda minggu ini?
Situasi 4. Karyawan bekerja pada beberapa laporan, manajer percaya karyawan mungkin tidak dapat memenuhi
tenggat waktu.
Kritik - Apakah Anda akan memenuhi batas waktu untuk laporan?
Evaluasi diri - Bagaimana Anda mengerjakan laporan pemotongan biaya itu untuk Kamis ini? Apakah ada sesuatu yang
dapat saya lakukan untuk membantu?
Kritik mengakibatkan perilaku defensif, tidak mendengarkan, merasa buruk tentang diri sendiri, dan tidak menyukai tugas
dan manajer. Melakukan evaluasi diri menciptakan perasaan dan perilaku yang berbeda.
f. Berikan Masukan Spesifik dan Deskriptif
Umpan balik yang spesifik dibutuhkan untuk menghindari kebingungan pada perilaku tertentu yang perlu
ditingkatkan.
Umpan balik deskriptif dapat didasarkan pada fakta atau kesimpulan.
g. Berikan Umpan Balik Pembinaan
Berikut adalah beberapa contoh bagaimana membina dibandingkan mengkritik:
Situasi 5. Manajer melihat seorang karyawan, yang tahu bagaimana seharusnya dilakukan, salah mengambil kotak
 yang cukup berat.
Kritik - Anda hanya mengambil kotak yang salah. Jangan biarkan aku memergoki Anda lagi.
Pembinaan -Jika Anda tidak ingin melukai punggung Anda, gunakan kaki-tidak punggung Anda.
Situasi 6. Seorang siswa melihat sesama mahasiswa pergi ke situs Web Yahoo! dengan mengetik di seluruh alamat,
http://www.yahoo.com.
Kritik-Anda hanya membuang-buang waktu mengetik seluruh alamat situs Web. Jangan menggunakan seluruh alamat,
atau buatlah sebuah alamat favorit.
Pembinaan - Apakah Anda ingin saya untuk menunjukkan cara yang lebih cepat untuk sampai ke halaman rumah
Yahoo!?
Situasi 7. Seorang pekerja sedang menyelesaikan tugas dengan prosedur yang tidak efisien.
Kritik- Engkau tidak melakukan hal itu dengan cara yang terbaik. Melakukan X, Y, kemudian Z dari sekarang.
Pembinaan - Apakah Anda memikirkan untuk mengubah urutan langkah-langkah untuk menyelesaikan tugas bahwa
untuk X, Y, maka Z?
h. Menyediakan Modeling dan Pelatihan
Manajer yang baik memimpin dengan contoh. Seperti digambarkan dalam situasi 4 dan 5, pembinaan sering
membutuhkan beberapa pelatihan. Lihat Model 6.2, Job Instructional Training.

Step 1. Trainee menerima persiapan. Pastikan peserta pelatihan nyaman dalam pekerjaan dan mendorong pertanyaan.
Jelaskan kuantitas dan kualitas yang dipersyaratan dan mengapa itu penting.
Step 2. Trainer mempresentasikan tugas. Contohkan mengerjakan tugas sendiri dengan perlahan, jelaskan setiap
langkah beberapa kali. Setelah peserta pelatihan tampaknya hafal langkah-langkahnya, suruh peserta pelatihan
menjelaskan setiap langkah. Untuk tugas yang kompleks, tuliskan langkahnya dan berikan copy-annya kepada
peserta.
Step 3. Trainee melakukan tugas. Peserta pelatihan melakukan tugas dalam kecepatan lambat, sambil menjelaskan
setiap langkah. Pelatih memperbaiki kesalahan apapun dan menjadi sabar untuk membantu peserta pelatihan
melakukan langkah-langkah sulit.
Step 4. Trainer menindaklanjuti. Memberitahu trainee kepada siapa mereka meminta bantuan. Secara bertahap
meninggalkan trainee. Mulailah dengan memeriksa kualitas dan kuantitas, dan keterampilan peserta pelatihan.
Amati peserta pelatihan, dan pastikan untuk memperbaiki kesalahan atau prosedur kerja. Pastikan untuk
bersabar dan mendorong. Berikan pujian.
i. Membuat Umpan Balik Tepat Waktu, Tetapi Fleksibel
Umpan balik harus diberikan sesegera mungkin setelah perilaku diamati. Fleksibilitas dibutuhkan ketika Anda tidak
memiliki waktu untuk melakukan pekerjaan pembinaan penuh, dan ketika emosi tinggi.
j. Jangan Mengkritik
Jack Falvey, konsultan manajemen dan penulis, merekomendasikan umpan balik positif: Kritik harus dihindari di semua
hal; semua kritik adalah destruktif.
2. Apa itu Kritik dan Mengapa itu Tidak Bekerja?
Kritik melibatkan penilaian, seseourang benar atau salah. Kritik juga proses menunjukkan kesalahan, yang menyalahkan
dan mempermalukan. Empat hal yang biasanya terjadi ketika mengkritik orang lain:
Mereka menjadi defensif dan membenarkan perilaku mereka, atau mereka menyalahkan seseorang atau sesuatu.
Mereka tidak benar-benar mendengarkan apa umpan balik yang konstruktif.
Mereka malu dan merasa buruk tentang diri mereka sendiri, atau mereka melihat diri mereka sebagai pecundang.
Mereka mulai tidak menyukai tugas atau pekerjaan, serta pengkritik.
a. Demotivasi
Karyawan dengan manajer yang terlalu kritis cenderung bermain aman dengan bekerja minimal, tidak mau mengambil
risiko, dengan fokus untuk tidak membuat kesalahan, dan menutupi kesalahan sehingga mereka tidak dikritik. Mereka
menghindari kontak dengan manajer mereka.
b. Perbedaan Antara Kritik dan Umpan Balik Pembinaan
Pembinaan didasarkan pada hubungan baik yang mendukung; dan itu tidak menghakimi. Dan pembinaan sering
didasarkan pada penilaian diri.
Kritik membuat karyawan merasa seperti pecundang; pujian dan umpan balik membuat mereka merasa seperti
pemenang.
3. Modal Pembinaan untuk Pegawai dengan Kinerja Di Bawah Standard
Sebelum membahas model pembinaannya, mari kita diskusikan teori atribusi dan formula kinerja karena mereka
mempengaruhi model pembinaan.
a. Teori Atribusi
Teori atribusi digunakan untuk menjelaskan proses manajer dalam menentukan penyebab kinerja yang efektif atau tidak
efektif dan memutuskan apa yang harus dilakukan tentang hal itu. Untuk membantu menentukan penyebab kinerja yang
buruk, terdapat rumus kinerja; dan untuk mengambil tindakan korektif, model pembinaan.
b. Menentukan Penyebab Kinerja Buruk dan Pembinaan Korektif
Formula kinerja menjelaskan kinerja sebagai fungsi dari kemampuan, motivasi, dan sumber daya. Ketika kemampuan,
motivasi, atau sumber daya rendah, kinerja akan lebih rendah.

Ketika kemampuan karyawan adalah alasan untuk menjaga kinerja optimal, tindakan pembinaan korektif adalah
pelatihan (JIT).
Ketika motivasi kurang, teknik motivasi (dibahas dalam Bab 3) seperti memberikan pujian mungkin membantu.
Ketika sumber daya (alat, bahan, peralatan, informasi, orang lain melakukan tidak melakukan bagian mereka dan
sebagainya) yang bermasalah, Anda perlu untuk mendapatkan sumber daya. Ketika hambatan muncul, Anda perlu
mengatasinya.
c. Meningkatkan Kinerja dengan Coaching Model
Model 6.4 Langkah-Langkah Coaching Model

Step 1. Jelaskan kinerja saat ini. Secara rinci, gunakan contoh spesifik, gambarkan perilaku saat ini yang perlu diubah.
Step 2. Jelaskan kinerja yang diinginkan.
Jika masalahnya kemampuan pegawai, modeling dan training karyawan dengan JIT sangat cocok.
Jika masalahnya motivasi, jelaskan kinerja yang Anda ingingkan ketika Anda meminta pegawai untuk menyatakan
mengapa kinerja itu penting.
Step 3. Dapatkan komitmen untuk perubahan.
Jika masalanya kemampuan, hal ini sebenarnya tidak diperlukan. Tapi, jika pegawai tidak paham dan tidak setuju
penjelasan Anda dengan rational power, dapatkan komitmen verbal melalui coercive power.
Jika masalahnya motivasi, mendapatkan komitmen untuk berubah itu penting.
Step 4 Tindak lanjut. Ingat, beberapa karyawan melakukan apa yang manajer periksa, bukan yang manajer harapkan.
Anda harus menindaklanjuti untuk memastikan bahwa karyawan tersebut berperilaku seperti yang diinginkan.
Jika masalahnya kemampuan, orangnya cepat paham, skip step 3, jangan katakan apa-apa, tapi tetap awasi untuk
memastikan tugas dilakukan dengan benar.
Jika masalahnya motivasi, buat pernyataan Anda akan menindaklanjuti, dan gambarkan kemungkinan
konsekuensi dari kinerja buruk.
4. Mentoring
Mentoring adalah bentuk coaching model di mana manajer yang lebih berpengalaman (mentor) membantu anak didik
yang kurang berpengalaman. Mentoring lebih terlibat dan personal daripada coaching. Penting untuk peningkatan dari
middle manajer ke level manajer lebih tinggi.

D. MENGELOLA KONFLIK
Konflik ada setiap kali orang tidak setuju dan beroposisi. Konflik tidak bisa dihindari karena orang tidak melihat hal-hal
yang persis sama. Keberhasilan suatu organisasi adalah didasarkan pada seberapa baik berhubungan dengan konflik.
1. Kontrak Psikologis
Kontrak psikologis adalah ekspektasi implisit tidak tertulis setiap pihak dalam hubungan.
a. Konflik Muncul dengan Melanggar Kontrak Psikologis
Kontrak psikologis rusak karena dua alasan utama:
gagal membuat harapan eksplisit dan gagal untuk menyelidiki harapan pihak-pihak lain;
mengasumsikan bahwa pihak lain memiliki harapan sama dengan yang kita pegang.
Jadi selama orang lain memenuhi harapan kita, semuanya baik-baik saja; ketika mereka tidak memenuhi harapan kita,
kita berada dalam konflik. Dengan demikian, penting untuk berbagi informasi dan bernegosiasi.
2. Konflik dan Kepemimpinan
Resolusi manajemen konflik penting bagi skil kepemimpinan karena konflik mempengaruhi kinerja dan pembuatan
keputusan tim.
a. Konflik Dapat Menjadi Disfungsional atau Fungsional
Ketika konflik mencegah pencapaian tujuan organisasi, itu adalah konflik negatif atau disfungsional.
Konflik fungsional terjadi ketika perselisihan dan oposisi mendukung pencapaian tujuan organisasi. Konflik fungsional
meningkatkan kualitas keputusan kelompok dan mengarah ke perubahan inovatif.
Masalahnya bukan apakah konflik itu negatif atau positif, tapi bagaimana mengelola konflik untuk manfaat organisasi.
3. Gaya Manajemen Konflik
a. Gaya Menghindari Konflik. Mencoba untuk mengabaikan konflik daripada mengatasinya. Situasi kalah-kalah dibuat
karena konflik tidak terselesaikan.
Keuntungan : mungkin mempertahankan hubungan yang akan tersakiti melalui resolusi konflik.
Kerugian : konflik tidak bisa diselesaikan. Terlalu sering menggunakan gaya ini mengarah ke konflik dalam diri individu.
Gaya menghindari tepat digunakan saat :
konflik sepele; Anda tidak punya waktu untuk menyelesaikan
kepentingan Anda atas masalah tidak banyak; konflik; atau
konfrontasi akan merusak hubungan penting; emosi sedang tinggi.

b. Gaya Mengakomodasi Konflik. berupaya menyelesaikan konflik secara pasif dengan mengalah pada pihak lain.
Dengan gaya akomodatif, Anda menjadi tidak tegas tapi kooperatif. Situasi menang-kalah dibuat.
Perbedaan Antara Gaya Menghindari dan Mengakomodasi Konflik. Perbedaannya didasarkan pada perilaku. Dengan
gaya menghindari, Anda tidak perlu melakukan apa pun yang tidak ingin dilakukan; dengan gaya akomodatif, Anda harus
melakukan.
Keuntungan : hubungan yang dikelola dengan cara orang lain.
Kerugian : mengalah mungkin kontraproduktif. Terlalu sering menggunakan gaya ini cenderung menyebabkan orang
mengambil keuntungan dari akomodator.
Gaya ini tepat ketika :
orang suka menjadi pengikut;
mempertahankan hubungan melebihi pertimbangan lain;
perubahan yang disepakati tidak penting untuk akomodator, tetapi penting bagi pihak lain; atau
waktu untuk menyelesaikan konflik terbatas.
Sering menjadi satu-satunya gaya yang bisa digunakan saat menghadapi manajer otokratis yang menggunakan gaya
memaksa.
c. Gaya Memaksa Konflik. berupaya menyelesaikan konflik dengan menggunakan perilaku agresif untuk mendapatkan
caranya sendiri. Dengan gaya memaksa, Anda tidak kooperatif dan agresif. Situasi menang-kalah dibuat.
Keuntungan : keputusan organisasi yang lebih baik akan dibuat.
Kerugian : terlalu sering menggunakan gaya ini mengarah ke permusuhan dan kebencian terhadap penggunanya.
Pemaksa cenderung memiliki hubungan yang buruk.
Gaya ini tepat digunakan ketika :
tindakan yang tidak populer harus diambil pada isu-isu penting;
komitmen orang lain untuk bertindak tidak penting;
menjaga hubungan tidak kritis; atau
resolusi konflik sangat mendesak.
d. Gaya Negosiasi Konflik. berupaya menyelesaikan konflik melalui konsesi tegas, memberi dan menerima. Disebut juga
gaya kompromi. Dengan pendekatan kompromi, Anda moderat dalam ketegasan dan kerja sama.
Keuntungan : konflik diselesaikan relatif cepat dan hubungan kerja dipertahankan.
Kerugian : kompromi sering menyebabkan hasil kontraproduktif, seperti keputusan suboptimum. Terlalu sering
menggunakan gaya ini kita bisa dipermainkan pihak lain.
Gaya ini tepat ketika :
masalah kompleks dan kritis, dan ada ada solusi sederhana dan jelas;
pihak-pihak memiliki kekuatan hampir sama dan tertarik dalam solusi yang berbeda;
solusi hanya sementara; atau
waktu pendek
e. Gaya Kolaborasi Konflik. mencoba untuk bersama-sama menyelesaikan konflik dengan solusi terbaik yang
menyenangkan untuk semua pihak. Disebut juga gaya pemecahan masalah. Dengan pendekatan kolaborasi, Anda
bersikap tegas dan kooperatif. Satu-satunya gaya yang menciptakan win-win situation.
Perbedaan Antara Gaya Negosiasi dan Kolaborasi Konflik . Perbedaan umum adalah solusinya. Dengan negosiasi, kedua
pihak sama-sama mengalami menang dan kalah. Kunci untuk kolaborasi adalah solusi yang terbaik untuk kedua pihak.
Keuntungan : cenderung mengarah pada solusi terbaik, menggunakan perilaku asertif.
Kerugian : keterampilan, usaha, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan konflik biasanya lebih besar dan
lebih panjang dari gaya yang lain.
Gaya ini sesuai jika :
berurusan dengan masalah penting yang kelompok di atas kepentingan pribadi;
membutuhkan solusi yang optimal, dan kompromi mempertahankan hubungan penting;
akan menghasilkan suboptimal; waktu tersedia; dan
pihak-pihak bersedia untuk menempatkan tujuan itu adalah konflik antar rekan.
 Dari kelimanya, ini adalah gaya yang paling sulit untuk berhasil diterapkan, karena kompleksitas dan tingkat keahlian
yang diperlukan.

E. MODEL GAYA MANAJEMEN KONFLIK KOLABORATIF

Kita dapat mengembangkan skil menghadapi (atau dihadapi oleh) dengan tegas orang yang sedang berkonflik dengan
kita, dan bagaimana cara menyelesaikan konflik tanpa menghancurkan hubungan interpersonal. Ada tiga peran dalam
model manajemen konflik yaitu sebagai: inisiator, responden, dan mediator.
Model 6.5 Gaya Manajemen Konflik Kolaboratif
Menginisiasi Resolusi Konflik Menanggapi Resolusi Konflik Menengahi Resolusi Konflik
1. Rencanakan pernyataan BCF yang 1. Dengarkan dan kutip konflik 1. Suruh setiap pihak menyatakan
mempertahankan kepemilikan menggunakan model BCF. keluhannya menggunakan model
masalah. 2. Setuju dengan beberapa BCF.
2. Sampaikan pernyataan BCF-mu dan aspek keluhan. 2. Sepakati masalah konflik.
sepakati konflik. 3. Mintakan, dan./atau berikan, 3. Kembangkan resolusi konflik
3. Mintakan, dan/atau berikan, resolusi resolusi konflik alternatif. alternatif.
konflik alternatif. 4. Buat kesepakatan untuk 4. Buat kesepakatan untuk berubah.
4. Buat kesepakatan untuk berubah. berubah. 5. Ikuti (follow up) untuk memastikan
konflik terselesaikan.
1. Menginisiasi Resolusi Konflik
Lebih dulu mendatangi orang yang sedang berkonflik dengan kita (inisiator) adalah solusi yang lebih baik daripada
menghindari atau mengakomodasi permintaannya. Jika kita berkata salah dan menyakiti orang lain atau ketika berbuat
kesalahan segera minta maaf. Sanggat bermanfaat untuk membangun dan menjaga hubungan. Berikut tahap-tahap
model inisiasi resolusi konflik :
a. Rencanakan pernyataan Behaviour, Consequence, anf Feeling (BCF) yang mempertahankan kepemilikan masalah.
Mempertahankan kepemilikan masalah dicontohkan seperti ketika kita bukan perokok didatangi teman kita sedang
merokok. Asap rokok tidak mengganggu teman Anda, tepai Anda yang terganggu asap rokoknya. Artinya, itu adalah
masalah Anda.
Model BCF menjelaskan konflik dalam hal BCF. Ketika Anda melakukan B (Behaviour), C (Consequence) muncul, dan
Saya merasakan F (Feeling). Contoh, ketika kamu merokok di kamarku (B), aku susah bernafas dan mual (C), dan aku
merasa tidak nyaman dan terganggu (F). Ketika menyatakan BCF, jadilah deskriptif, jangan evaluatif.
Setelah merencanakan pernyataan BCF, berlatih dulu sebelum menghadapi pihak lain. Pikirkan beberapa alternatif lain
yang dapat Anda tawarkan untuk menyelesaikan konflik. Pastikan idemu menunjukkan perhatian tinggi pada orang lain
daripada diri sendiri, ciptakan situasi win-win. Coba menempatkan dirimu pada posisi orang lain.
b. Sampaikan pernyataan BCF-mu dan sepakati konflik. Setelah membuat pernyataan BCF yang singkat dan terencana,
biarkan pihak lain merespon. Ulangi pernyataan dengan istilah berbeda jika tidak ada respon/pengakuan masalah.
Jangan menyerah terlalu cepat, tegaslah. Jika Anda tidak bisa mengkolaborasikan konflik, gunakan satu dari empat gaya
manajemen konflik lain.
c. Mintakan, dan/atau berikan, resolusi konflik alternatif. Mulai dengan tanyakan pihak lain apa yang dapat dilakukan
untuk menyelesaikan konflik. Jika kedua pihak sepakat, baik; jika tidak, tawarkan resolusimu. Ingat bahwa Anda sedang
berkolaborasi, bukan hanya mencoba mengubah pihak lain. Jika pihak lain mengakui masalah, tapi tidak responsif untuk
menyelesaikannya, mintakan tujuan umum. Buat orang lain menyadari manfaat menyelesaikan konflik untuk mereka.
d. Buat kesepakatan untuk berubah. Coba untuk sampai pada kesepakatan tindakan spesifik yang akan dilakukan kedua
pihak untuk menyelesaikan konflik. Nyatakan-atau untuk perubahan yang kompleks, tuliskan- dengan jelas perilaku
spesifik untuk perubahan yang perlu bagi semua pihak untuk menyelesaikan konflik. Ingat, Anda sedang berkolaborasi,
bukan sedang memaksa.
2. Menanggapi Resolusi Konflik
Berikut tahap model resolusi sebagai responden:
a. Dengarkan dan kutip konflik menggunakan model BCF. Anda perlu menyatakan konflik dengan kata-kata Anda
sendiri (parafrase/kutipan) untuk memastikan Anda memahami dan menyetujui konflik.
b. Setuju dengan beberapa aspek keluhan. Jarang hanya satu bagian masalah. Jadi, bahkan jika Anda tidak merasa
salah, setidaknya sepakati sesuatu sehingga konflik dapat diselesaikan.
c. Mintakan, dan./atau berikan, resolusi konflik alternatif. Sama seperti tahap 3 model inisiasi resolusi konflik di atas.
d. Buat kesepakatan untuk berubah. Sama seperti tahap 4 model inisiasi resolusi konflik di atas.
3. Menenengahi Resolusi Konflik
Mediator adalah pihak ketiga yang netral yang membantu menyelesaikan konflik. Dalam organisasi yang tidak
mempunyai serikat pekerja (nonunionized organization), manajer biasanya jadi mediator, tapi bisa juga pegawai yang
telah dilatih dan dibentuk untuk jadi mediator. Dalam unionized organization, mediator biasanya profesional dari luar
organisasi. Tetapi, resolusi konflik harus dicari secara internal lebih dulu. Lihat Model 6.5, tahap-tahap menengahi
resolusi konflik.
a. Hal yang harus dilakukan sebelum mempertemukan para pihak berkonflik:
Jika kedua pihak mempunyai kesadaran dan motivasi penyelesaian yang sama, mulai dengan pertemuan gabungan
ketika kedua pihak sudah tenang.
Jika yang mengeluh hanya satu pihak, tapi belum menemui pihak lain, atau persepsi kedua pihak berbeda, temui
 satu-satu pihak yang berkonflik sebelum mempertemukan mereka bersama-sama.
b. Jika salah satu pihak menyalahkan yang lain, buat pernyataan seperti, Kita di sini untuk menyelesaikan konflik;
menyalahkan tidak produktif.
c. Fokus pada bagaimana konflik mempengaruhi pekerjaan mereka.
d. Membahas isu-isu dengan mengatasi perilaku tertentu, bukan personal. Jika ada konflik personal, minta pihak itu
menyatakan perilaku spesifik yang mengganggu mereka.
e. Diskusi harus membuat pihak menyadari perilaku mereka dan konsekuensi dari perilaku mereka.
f. Mediator harus mengembangkan satu pernyataan masalah yang menyenangkan semua pihak, jika mungkin.
g. Jika konflik belum selesai, gunakan arbitrator. Arbitrator adalah pihak ketiga yang netral yang membuat keputusan
yang mengikat untuk menyelesaikan konflik. Arbitrator seperti hakim, dan keputusan nya harus diikuti. Namun,
penggunaan arbitrase harus diminimalkan karena itu bukan gaya konflik kolaboratif. Arbitrator biasanya menggunakan
gaya negosiasi di mana masing-masing pihak menang sebagian dan kalah sebagian.