MANAJEMEN STRATEGIK

IMPLEMENTASI STRATEGI

Oleh :
Kelompok III

I Gusti Ayu Agung Oka Sri Indah Lestari 1306305016 / 15

Ni Made Suari 1306305017 / 16
Ni WayanWulanTisna 1306305028 / 19
Luh Kadek Githa Bella 1306305046 / 21
Ida Ayu Made Chandra Dewi 1306305047 / 22
Ida AyuAgungWahyuningCandraDewi 1306305056 / 24
Ni Made DwiPradnyani 1306305063 / 25

Program Reguler Jurusan Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana
2015/2016

0
 BAB I
STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN PT HARDYS RETAILINDO

1.1 PROFIL PERUSAHAAN

1. Nama Perusahaan : PT Hardys Retailindo

2. Pemilik : Ir. I Gede Agus Hardiawan (Gede Hardy),
3. Lokasi Pusat Perusahaaan : Jalan Tukad Pakerisan No.100 X Denpasar-Bali.
4. Tahun Pendirian : 11 Juli 1997
5. Bidang Usaha : Perdagangan Retail dengan 5 Format Supermarket,
Gourmet, Dept.Store, BaliCraftCentre, dan Hardware.
6. Website : http://www.gruphardys.com
7. Telepon : (0361) 256 990

PT Hardys Retailindo didirikan oleh Ir. I Gede Agus Hardiawan (Gede Hardy), berlokasi
di Jl. Ngurah Rai 95, Kota Negara, Kab. Jembrana, Bali dengan luas awal bangunan 1.400M2,
terdiri dari empat lantai yang berdiri di atas tanah seluas 430M2 dan mulai beroperasi pada
tanggal 11 Juli 1997 dengan bentuk usaha perseorangan UD Hardys Grosir. PT. Hardys
Retailindo berkedudukan di Jl. Tukad Pakerisan No.100 X Denpasar-Bali. Bidang usaha yaitu
menjadi perusahaan retail lokal terbaik dan terpercaya serta pengelola jaringan pusat
perbelanjaan (shopping malls) terbaik di bali, yang menyediakan segala kebutuhan masyarakat
dengan harga yang bersaing, serta menyediakan tempat usaha bagi umkm (usaha mikro kecil
menengah) untuk bisa tumbuh bersama. (http://www.gruphardys.com/)

1
1.2 STUDI KASUS (HARDYSMALLS BASUKI RACHMAT BANYUWANGI BUKA
OPERASIONAL 12 JUNI 2015)
Komitmen Grup Hardys Holdings untuk hadir sebagai pusat perbelanjaan terlengkap di
Kabupaten Banyuwangi, salah satu unit bisnis HardysRetail yakni HardysMalls Basuki Rachmat
Banyuwangi buka operasional pada Jumat, 12 Juni 2015. Dijelaskan Mega (Direktur
Merchandising HardysRetail), selain Pusat Kuliner dan Pusat Oleh-Oleh Khas Banyuwangi,
HardysMall Basuki Rachmat Banyuwangi juga menyediakan berbagai barang kebutuhan rumah
tangga, fresh food serta kebutuhan perabotan rumah tangga yang lengkap di HardysSupermarket
dan HardysHardware. HardysDepstore menyediakan aneka busana trendy yang lengkap dan
murah. Keunggulan kami adalah kelengkapan barang, one stop shopping dan kenyamanan
berbelanja dengan area yang luas dan nyamanpaparnya.
Ir. I Gede Agus Hardyawan, Presiden Direktur Grup HardysHoldings ditemui bersama
Komisaris Utama, Ibu Ketut Rukmini Hardy,SP., menyampaikan ucapan terima kasih atas
dukungan pemerintah dan masyarakat Kabupaten Banyuwangi, sehingga HardysMalls Basuki
Rachmat Banyuwangi dapat hadir di tengah-tengah masyarakat Kabupaten Banyuwangi untuk
menawarkan konsep belanja nyaman, murah dan one stop shopping Kami mewakili Direksi dan
Komisaris mengucapkan terima kasih atas semua proses yang berjalan lancar dan semoga
HardysMalls Basuki Rachmat Banyuwangi benar-benar mampu hadir di tengah masyarakat
sebagai alternatif belanja menyenangkan sekaligus menyerap lapangan pekerjaanpungkasnya.
(http://www.gruphardys.com/)

2
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 DEFINISI DAN KONSEP IMPLEMENTASI STRATEGI

Implementasi strategi atau penerapan strategi merupakan tindakan dari perwujudan
strategis yang sudah diputuskan dalam proses manajemen strategis untuk dijalankan. Penerapan
startegi tersebut mempengaruhi suatu organisasi dari atas ke bawah, mempengaruhi seluruh area
fungsional dan divisional sebuah bisnis. Banyak organisasi cenderung untuk menghabiskan
banyak waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategi, dan kurang
memperhatikan sarana dan kondisi dimana strategi tersebut akan dilaksanakan. Perubahan datang
melalui pelaksanaan dan evaluasi, bukan melalui rencana. Rencana yang secara teknis tidak
sempurna akan mencapai hasil yang lebih baik jika dilaksanakan daripada rencana yang
sempurna namun tidak pernah dilaksanakan.
Pada hakikatnya, Perumusan strategi yang sukses tidak menjamin pelaksanaan strategi
yang sukses. Pergeseran dari perumusan strategi menjadi pelaksanaan strategi mengharuskan
adanya pengalihan tanggung jawab dari perencanaan strategi kepada manajer divisi dan fungsi
untuk implementasi strategi yang telah direncanakan tersebut. Oleh karena itu, manajer divisi
dan fungsi perlu dilibatkan sebanyak mungkin dalam aktivitas perumusan strategi. Dengan
tingkat kepentingan yang sama, perencanaan stratrgi juga harus melibatkan diri sebanyak
mungkin dalam aktivitas pelaksanaan strategi.
Isu-isu manajemen dalam implementasi strategi berkaitan dengan, beberapa hal, yaitu :
1. TUJUAN TAHUNAN
Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara
langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi
penerapan strategi karena :
a. Merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
b. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
c. Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan
jangka panjang
d. Menetapkan prioritas organisasional, divisional dan departemental.

3
 Waktu dan tenaga yang besar perlu diluangkan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
direncanakan dengan baik, sejalan dengan tujuan jangka panjang, dan mendukung strategi yang
hendak diterapkan.secara singkat tujuan tahunan dapat dinyatakan sebagai berikut :
Tujuan tahunan harus terukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas dikomunikasikan
disegenap organisasi, dicirikan oleh dimensi waktu yang sesuai, dan diikuti dengan penghargaan
dan sanksi yang sepadan. Tujuan tahunan harus sesuai dengan nilai nilai karyawan dan manajer
serta harus didukung oleh kebijkan yang dinyatakan secara jelas. Tujuan tahunan yang jelas tidak
menjamin penerapan strategi yang berhasil, namun hal tersebut memang meningkatkan
kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasional dapat dicapai. Penekanan yang
berlebihan pada pencapaian tujuan dapat mengakibatkan tindakan yang tidak terpuji, seperti
pemalsuan angka, penyimpangan catatan, dan pembiaran tujuan sebagai titik akhir. Para manajer
harus waspada dengan masalah masalah tersebut.
2. KEBIJAKAN
Secara umum, kebijakan didefinisikan sebagai pedoman, metode,prosedur, aturan,
bentuk, dan praktik administrative spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong
pekerjaan ke arah tujuan yang ditetapkan. Kebijakan merupakan instrument untuk melaksanakan
strategi. Kebijakan menetapkan lingkup, hambatan, dan batasan jenis tindakan administrative
yang dapat digunakan untuk member imbalan dan sanksi terhadap tingkah laku; kebijakan
memperjelas apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam mengejar tujuan
organisasi.
Kebijakan membuat karyawan dan manajer mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka, dengan demikian strategi lebih mungkin dilaksanakan secara berhasil. Kebijakan
menjadi dasar untuk mengawasi manajemen, melakukan koordinaso di semua unit organisasi,
dan mengurangi jumlah waktu yang dipakai oleh manajer untuk membuat keputusan. Kebijakan
mendorong pendelegasian keputusan ke tingkat manajerial yang tepat dimana berbagai masalah
biasanya muncul. Banyak organisasi mempunyai panduan kebijakan yang berfungsi untuk
membimbing dan mangarahkan tingkah laku.
3. ALOKASI SUMBER DAYA
Alokasi sumber daya adalah suatu kegiatan utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Pada organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategi
untuk membuat keputusan, alokasi sumber daya sering didasarkan pada factor politik atau priadi.

4
Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan menurut prioritas yang
ditetapkan oleh tujuan tahunan. Tidak ada yang lebih merugikan manajemen strategis dan
kesuksesan organisasi daripada sumber daya yang dialokasikan secara tidak konsisten
sebagaimana diprioritaskan dalam tujuan tahunan yang sudah disepakati.
Semua organisasi paling sedikit mempunyai empat macam sumber daya yang dapat
digunakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan, yaitu sumber daya keuangan, sumber daya
fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya ke
divisi dan departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi dapat dilaksanakan dengan baik.
Sejumlah factor yang umumnya menghambat alokasi sumber daya yang efektif antara lain
proteksi berlebihan terhadap sumber daya, penekanan yang terlalu berat pada criteria keuangan
jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil
risiko, dan kurangnya pengetahuan yang memadai. Nilai sebenarnya dari program alokasi
sumber daya terletak dalam pencapaian tujuan organisasi yang dihasilkan.
4. MENGELOLA KONFLIK
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan dua belah pihak atau lebih mengenai
satu atau beberapa isu atau masalah. Penetapan tujuan tahunan dapat mendorong timbulnya suatu
konflik akibat adanya ekspektasian dan persepsi yang berbeda antar individu. Menetapkan tujuan
juga bisa menyebabkan konflik karena manajer dan perencana strategi harus melakukan
kompromi (trade-offs), seperti apakah akan menekankan laba jangka panjang, margin laba atau
pangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar, pertumbuhan atau stabilitas, resiko
tinggi atau resiko rendah dan tanggung jawab social atau memaksimalkan laba. Konflik tidak
mungkin dihindari dalam organisasi, jadi konflik harus ditangani dan diselesaikan sebelum
konsekuensi yang merusak fungsi mempengaruhi prestasi kerja organisasi. Konflik tidak selalu
jelek. Tidak adanya konflik dapat menjadi sinyal sikap tidak peduli dan apatis.Konflik dapat
berfungsi menggerakkan pihak oposisi dandapat membantu manajer mengidentifikasikan
masalah.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan
menjadi tiga kategori, yaitu :
a. Penghindaran (avoidance), meliputi tindakan mengabaikan masalah dengan harapan
bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu
(atau kelompok) yang terlibat.

5
b. Defusi (defusion), meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antara pihak-
pihak yang bertentangan, namun disisi lain berusaha untuk menonjolkan persamaan dan
kepentingan bersama, membuat kompromi sehingga tidak jelas siapa pihak yang menang
dan yang kalah, berpihak pada mayoritas, mencari penyelesaian pada wewenang yang
lebih tinggi, atau merancang ulang posisi saat ini.
c. Konfrontasi (confrontation), contohnya adalah tindakan mempertemukan para pihak yang
terlibat sehingga masing-masing dapat mengapresiasi pandangan pihak lain, atau
mengadakan rapat untuk menyampaikan pandangan pihak-pihak yang sedang konflik
serta mengelola perbedaan di antara mereka.

2.2 IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN

Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur
organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk
tercapainya implementasi strategi. Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan
perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang
sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya
kepemimpinanlah yang akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses
pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya akan bermuara pada
terbentuknya budaya perusahaan. Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun
secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:
1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan
kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut
dalam mengambil risiko dan mereka cenderung mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini
jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada
situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
2. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya
pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap
informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-
rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan
logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.

6
3. Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan
mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik.
Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang
sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.
4. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian
kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama.
Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang
tinggi.

2.3 IMPLEMENTASI KEBIJAKAN FUNGSIONAL

Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian
dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak mahal, struktur
fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi talenta manajerial
dan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang pelik, dan memungkinkan
pengambilan keputusan yang cepat.
Beberapa kelemahan struktur fungsional antara lain spesialisasi yang berlebihan pada
fungsi, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan terkadang dicirikan oleh semangat
kerja karyawan yang rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang yang buruk, serta
pengawasan akan produk dan pasar yang tidak memadai. Struktur fungsional seringkali
memunculkan pemikiran jangka pendek dan sempit yang bisa membuat perusahaan tidak mampu
mencapai apa yang terbaik baginya secara keseluruhan. Sebagai contoh, departemen litbang
berusaha merancang produk dan komponen sedemikian rupa untuk mencapai desain teknis yang
elegan, sementara departemen produksi mengingingkan produk yang sederhana sehingga dapat
diproduksi secara lebih murah. Jadi, komunikasi seringkali tidak berjalan dengan baik dalam
struktur fungsional. Kebanyakan perusahaan besar telah meninggalkan struktur fungsional dan
lebih memilih desentralisasi dan akuntanbilitas yang lebih baik.

7
2.4 IMPLEMENTASI ORGANISASI
Perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur.
Pertama, struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Sebagai
contoh, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan menurut struktur organisasi yang geografis
disampaikan dalam istilah-istilah geografis. Tujuan dan kebijakan yang sebagian besar menurut
istilah-istilah produk, dalam struktur organisasinya didasarkan pada pegelompokkan produk.
Kedua, perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur
adalah karena struktur mendikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur
organisasi ditetapkan menurut fungsional bisnis,maka sumber daya dialokasikan menurut fungsi-
fungsi bisnis. Kecuali jika strategi yang baru atau yang diubah memberikan penekanan pada
bidang yang sama seperti strategi lama, reorientasi struktural umumnya menjadi bagia dari
penerapan strategi.
Perubahan dalam strategi menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi. Struktur
seharusnya dirancang untuk memfasilitasi upaya-upaya strategis sebuah perusahaan dan
karenanya mengikuti strategi tersebut. Tanpa strategi atau alasan keberadaan (misi), perusahaan
akan kesulitan untuk merancang sebuah struktur yang efektif. Tidak ada satupun rancangan atau
struktur organisasi yang optimal untuk satu strategi atau jenis organisasi tertentu. Apa yang
sesuai bagi sebuah organisasi bisa jadi tidak sesuai untuk perusahaan serupa,walaupun
perusahaan-perusahaan yang berhasil di suatu industri tertentu cenderung mengorganisasi diri
mereka dengan cara yang serupa. Sebagai contoh, perusahaan perusahaan barang konsumen
cenderung meniru bnetuk organisasi divisional struktur berdasarkan produk,. Perusahaan kecil
cenderung terstruktur secara fungsional. Perusahaan berukuran sedang cenderung terstruktur
secara divisional. Berbagai faktor eksternal dan internal mempengaruhi organisasi, tidak ada
perusahaan yang dapat mengubah strukturnya sesuai dengan setiap faktor tersebut., sebab bila
demikian yang terjadi adalah kekacauan. Namun demikian bila sebuah perusahaan mengubah
strateginya, struktur organisasinya yang ada bisa menjadi tidak efektif. Gejala-gejala struktur
yang tidak efektif meliputi terlalu banyak tingkat manajemen, terlalu banyak rapat yang diikuti
oleh terlalu banyak peserta, terlalu luas rentang kendali, dan terlalu banyak tujuan yang tidak
dapat dicapai.
Tidak dapat dipungkiri, struktur dapat dan memang memengaruhi strategi. Strategi yang
dirumuskan haruslah bisa dijalankan,sehingga jika suatu strategi yang baru membutuhkan

8
perubahan struktural yang pasif maka tidak akan menjadi pilihan yang menarik. Dengan cara itu,
struktur dapat mempengaruhi pilihan strategi. Akan tetapi, masalah yang lebih penting adalah
menentukan jenis perubahan yang struktural apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru
dari bagaimana perubahan ini dapat dijalankan.
1. Struktur Fungsional
Struktur yang paling luas digunakan adalah jenis fungsionl atau tersentralisasi karena
struktur ini yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif yang ada. Struktur
fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi atau
operasi, pemasaran, keuangan, penelitian, dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.
Selain sederhana dan tidak mahal, struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja,
meningkatkan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem
pengendalian yang pelik dan memungkinkan pengambilan beberapa keputusan yang cepat.
2. Struktur Divisional
Struktur divisional atau terdesentralisasi merupakan jenis kedua yang paling lazim
digunakan bisnis di AS. Ketika sebuah organisasi yag kecil tumbuh, organisasi tersebut
menghadapi lebih banyak kesulitan untuk mengelola berbagai produk yang dan jasa dipasar yang
berbeda. Beberapa bentuk divisional menjadi penting untuk memotivasi karyawan,
mengendalikan organisasi, dan bersaing dengan baik di lokasi yang berbeda-beda.
Struktur divisional memiliki beberapa keunggulan. Pertama dan mungkin yang paling
utama kejelasan tanggungjawab. Itu artinya manajer dapat meminta pertanggungjawaban atas
pejulan dan tingkat laba. Oleh karena struktur divisional didasarkan pada pendelegasian
wewenang yang luas, para manajer dan karyawan dapat dengan mudah milihat hasil kinerja
mereka. Konsekuensinya semangat kerja karyawan biasanya lebih tinggi dalam struktur
divisional daripada struktur fungsional. Keunggulan lain adalah menawarkan peluang
pengembangan karier bagi para manajer, memungkinkan pengendalian lokal atas situasi,
menciptakan iklim persaingan dalam organisasi serta memungkinkan bisnis dan produksi baru
ditambah secara mudah.
Namun demikian, rancangan divisional bukannya tanpa keterbatasan, keterbatasan yang
terpenting adalah bahwa struktur divisonal ini mahal untuk beberapa alasan. Pertama, setiap
divisi membutuhkan tenaga ahli atau pakar fungsional yang harus dibayar. Kedua terjadi
beberapa duplikasi layanan staff, fasilitas, dan personel. Ketiga, manajer haruslah benar-benar

9
berkualifikasi sebab rancangan divisional mengaruskan pendelegasian wewenang; individu
dengan kualifikasi yang lebih baik menuntut gaji yang lebih tingi. Struktur divisional juga bisa
mahal karena membutuhkan sistem pengendalian yang pelik dan dilakukan oleh kantor dan pusat
organisasi. Keempat, persaingan antardivisi bisa menjadi begitu ketat sehingga bersifat
disfungsional dan mengakibatka keengganan untuk berbagai gagasan dan dan sumber daya demi
kebaikan bersama perusahaan.
Struktur divisional dapat diorganisasikan dengan satu dari empat cara berikut yaitu :
a. Struktur divisional berdasarkan wilaytah geografis (divisional structure bt
geographic area) cocok untuk organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar pas
dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di wilayah geografis berbeda, Jenis
struktur ini paling sesuai unuk organsasi yang memiliki fasilitas-fasilitas cabang yang
serupa yang terletak distruktur geografis yang luas. Struktur divisional berdasarkan
wilayah eografis emungkinkan pertisipasi local dalam pengambilan keputusan dan
koordinasi yang lebih baik dalam suatu wilayah.
b. Struktur divisional berdasrkan produk atau jasa (divisional structure by product or
service) paling efektif untuk penerapan strategi amnakala produk atau jasa
tertentumembutuhkan penekanan khusus. Juga, jenis struktur ini digunakan secara luas
ketika sebuha organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika sebuah
organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika produk/jasa sebuah
organisasi secara sbstansial berbeda.
c. Struktur divisional berdasarkan konsumen, ketika beberapa konsumen besar sangat
penting dan banyak layanan yang berbeda disediakan untuk konsumen tersebut, struktur
divisional berdasarkan konsumen bisa menjadi arah yang paling efekif untuk menerapkan
strategi. Struktur ini memungkinkan sebuah organisasi untuk melayani secaa lebih efektif
kebutuhan dari kelompok konsumen yang telah terdefinisi dengan jelas.
d. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process) serupa
dengan struktur fungsional sebab aktivitas dorganisasikan menurut cara bagaimana
pekerjaan dilakukan. Namun demikan,perbedaan utama antara dua rancangan tersebut
adalah bahwa departemen fungsional tidak bertanggungjawab atas laba atau pendapatan,
sementara departemen proses divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut.

10
3. Struktur Unit Bisnis Strategis
Ketika jumlah, ukuran, dan keberagaman divisi di suatu organisasi meningkat
pengedalian dan pengevaluasian operasi divisional menjadi semakin sulit bagi para penyusun
strategi. Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak diikuti dengan peningkatan serupa dalam
profitabilias. Rentang kendali menjadi terlalu luas ditingkat-tingkat atas perusahaan.
Struktur Unit Bisnis Strategis mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit
bisnis stratgis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada
seseorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur eksekutif. Perubahan
dalam struktur ini bisa memfasilitasi penerapan strategi dengan cara memperbaiki koordinasi
antara divisi-divisi yang sama dan menyalurkan tanggungjawab ke unit-unit bisnis yang berbeda.
Kelemahan dari SBU adalah membutuhkan lapisan manajemen tambahan, yang tentunya
akan meningkatkan beban gaji dari perusahaan. Selain itu, peran kelompok wakil direktur sering
kali ambigu. Namun demikian, dua keterbatasan tersebut sering kali tidak lebih besar dari
keunggulan yang diperoleh tas koordinasi dan tanggungjawab yang kebuh baik. Keunggulan lain
dari SBU adalah membuat perencanaan dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih baik, mudah dan tertata.
4. Struktur Matriks
Stuktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua rancangan sebab bergantung
pada alur otoritas dan komunikasi vertical maupun horizontal. Sebaliknya, struktur fungsional
dan divisional tergantung pada alur otoritas dan komunikasi yang vertical. Struktur matriks bisa
mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebi banyak posisi menajemen.
Kelemahan lain dari struktur matriks yang ikut berkontribusi terhadap kompleksitasnya adalah
adanya jalur kewenangan ganda, sumber penghargaan, dan hukuman yang ganda, kepemimpinan
ganda, saluran pelaporan ganda, dan membutuhkan system koordinasi yang ekstensif dan efektif.
Terlepas dari kompleksitasnya, struktur matriks digunakan secara luas di banyak
industry, diantaranya perusahaan kontruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan
ruang angkasa. Beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyeknya jelas, ada
banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerja mereka secaa kacat mata, dan
penutupan proyek yang dapat diselesaikan dengan relative mudah. Keunggulan lain dari struktur
matriks adalah memfasilitasi penggunaan pesonel, penggunaan personel, perlengkapan, dan
fasilitas khusus. Sember daya fungsional digunakan bersama dalam struktur matriks, bukannya

11
diduplikasi seperti dalam struktur divisional. Individu-individu dengan tingkat keahlian yang
tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhanproyek yang ada, dan mereka lebih mampu
mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereke sendiri daripada struktur yang lain.

Catatan : Istilah jabatan di atas merupakan pendekatan dari:

Chief Executive Officer (CEO) = Direktur Eksekutif
Chief Finance Officer (CFO) = Direktur Keuangan
Chief Strategy Officer (CSO) = Direktur Strategi
Chief Information Officer (CIO) = Direktur Informasi
Human Resources Manager (HRM) = Manajer SDM (Personalia)
Chief Operating Officer (COO) = Direktur Operasional
Chief Legal Officer (CLO) = Direktur Bagian Legal
Research & Department Officer (R&D) = Pejabat Riset & Departemen
Chief Marketing Officer (CMO) = Direktur Pemasaran
Chief Technology Officer (CTO) = Direktur Teknologi
Competitive Intelligent Officer (CIO) = Pejabat Intelijen Kompetitif
Maintenance Officer (MO) = Pejabat Pemeliharaan

12
 BAB III
KAITAN KASUS DENGAN TEORI

3.1. STRATEGI HARDYSRETAIL

1. Perbaikan Kelengkapan Barang / Range Product
Selalu ada item baru yang masuk pada setiap brand & ada brand baru yang masuk di tiap
toko/unit/kategori jika diperlukan, untuk menambah kelengkapan barang di toko/unit/kategori
tersebut. Dengan demikian, maka Hardys selalu dapat menyediakan ragam produk yang terbaru
dan bervariasi guna memenuhi setiap kebutuhan pelanggan, lengkap & selalu baru dan setiap
barang baru pasti lebih awal tersedia di Hardys dibandingkan dengan di pesaing.
2. Perbaikan Ketersediaan Barang / Service Level Kepada Customer
Tidak ada item kosong pada setiap brand di masing-masing kategori/unit/toko sehingga
Hardys memberi jaminan bahwa barang- barang yang dibutuhkan oleh pelanggan, selalu
tersedia di Hardys setiap kali pelanggan mencarinya.
3. Perbaikan Kebijakan Harga / Pricing Policy
Harga yang ditawarkan oleh Hardys selalu dapat bersaing dan lebih murah dari pesaing,
dengan tetap memperhatikan tingkat potensi margin dari masing-masing produk.
4. Perbaikan Standar Kualitas Produk / QC yang Memenuhi Standard Supermarket dan
Dept.Store
Semua produk yang ditawarkan di Hardys Gourmet, Supermarket, Hardware, Dept.Store
dan BaliCraftCentre selalu diperhatikan kualitasnya, mulai dari seleksi saat penerimaan sampai
display, karena Hardys selalu peduli pada pemenuhan kebutuhan pelanggan yang selalu
berkualitas.
5. Perbaikan Sistem Promosi yang Berkesinambungan
Setiap promosi yang dilakukan oleh Hardys selalu berkesinambungan untuk
menciptakan Brand Image Hardys yang kuat sebagai Pusat Perbelanjaan yang Lengkap dan
Murah yang menjadi tujuan masyarakat daerah
6. Perbaikan Standar Pelayanan / Customer Service
Hardys selalu berusaha memberikan layanan prima ke pelanggan melalui bentuk
pelayanan yang koorporatif dan berkarakter untuk menciptakan kesan yang mendalam pada
setiap pelanggan sehinga terbentuklah loyalitas pelanggan yang tinggi. Standar Pelayanan ini

13
dilakukan mulai dari pelanggan masuk sampai dengan pelanggan keluar dari setiap Outlet
Hardys yang didatangi para pelanggan.
7. Menciptakan Pengalaman Belanja yang Menyenangkan / Create Exciting Shopping
Experience
Kesatuan dari pelaksanaan 6 strategi yang sempurna ditambah dengan penyediaan dan
pemeliharaan fasilitas gedung yang maximal bagi pelanggan merupakan suatu formula ampuh
yang dimiliki Hardys untuk menciptakan pengalaman berbelanja yang menyenangkan bagi
masyarakat.

3.2. IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN

Sebagai pendiri sekaligus President Director PT Hardys Retailindo, I Gede Agus
Hardiawan memiliki gaya kepemimpinan yang khas, sehingga perusahaan yang didirikannya
sejak tahun 1997 dapat berkembang dengan baik bahkan telah melakukan ekspansi ke berbagai
Kabupaten dan Kota di Bali serta baru-baru ini PT Hardys telah membuka HardysMall ke luar
Bali yaitu Kabupaten Banyuwangi pada 12 Juni 2015 lalu.
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Beliau yaitu Gaya kepemimpinan analitis
(Analytical), uang dimana dalam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya pembuatan keputusan
didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap informasi yang
diperolehnya. Bapak Hardy dalam menjalankan usahanya seringkali melakukan monitoring,
retrospeksi dan reaktualisasi dengan konsolidasi internal di seluruh cabang Hardys dengan jalan
pembenahan ke dalam melalui penerapan teknik manajemen baru yang menerapkan sistem
berbagi dan juga pola pemberdayaan karyawan. Beliau memberikan kelebihan dari target
pencapaian penjualan dan target keuntungan perusahaan kepada seluruh karyawannya, dimana
para karyawannya turut mendapat bagian dari kelebihan pencapaian penjualan dan laba yang
dihasilkan oleh Hardys.
Dengan gaya kepemimpinan analitis ini, Hardys dapat dengan tepat dan cepat
menghidupkan pemberdayaan karyawan untuk turut mengelola, mengembangkan, merawat dan
menjaga bisnis perusahaan tempat mereka bekerja, seperti layaknya karyawan punya usaha
tersebut.

3.3. IMPLEMENTASI ORGANISASI

14
1. Struktur Organisasi HardysRetail

Dapat dilihat dari struktur organisasi Perusahaan HardysRetail bahwa struktur organisasi yang
digunakan adalah Struktur Unit Bisnis Strategi, dimana terdapat pengelompokkan divisi-divisi
yang sama di dalam unit bisnis strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab
untuk setiap unit kepada seorang kepada divisi (yaitu Operating Director, Merchandise Director,
Human Capital & General Affair Director, dan Finace & Information Technology Director)
yang secara langsung melapor kepada Direktur Utama.

2. Susunan Pengurus Perusahaan Hardysretail

15
 BAB IV
KESIMPULAN

1. Implementasi strategi atau penerapan strategi merupakan tindakan dari perwujudan strategis
yang sudah diputuskan dalam proses manajemen strategis untuk dijalankan. Penerapan
startegi tersebut mempengaruhi suatu organisasi dari atas ke bawah, mempengaruhi seluruh
area fungsional dan divisional sebuah bisnis.
2. Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah
mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu
dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu: (1)
Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator, (2) gaya kepemimpinan analitis
(analytical), (3) gaya kemimpinan asertif (assertive), dan (4) gaya kepemimpinan
entepreneur.
3. Struktur fungsional (functional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan
fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
4. Struktur sangat menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Perubahan dalam
strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur adalah karena struktur
mendikte bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika struktur organisasi ditetapkan
menurut fungsional bisnis,maka sumber daya dialokasikan menurut fungsi-fungsi bisnis.
Terdapat 4 struktur organisasi yaitu: (1) struktur fungsional, (2) struktur divisional, (3)
struktur unit bisnis strategi, dan (4) struktur matriks.
5. PT HardysRetail menerapkan berbagai macam strategi untuk keberlangsungan usahanya.
Dengan berbagai macam strategi tersebut PT HardysRetail dapat berkembang pesat dan
dapat melakukan ekspansi usaha sehingga telah dibukanya HardysMall di Banguwangi.
Selain itu, gaya kepemimpinan Gede Hardy selaku pendiri serta President Direktor yang
menerapkan gaya kepemimpinan analitis, mampu menjadikan usaha yang didirikannya
sukses hingga saat ini. Struktur organisasi dari Hardys yang menerapkan struktur unit bisnis
dapat berjalan baik dengan alur komunikasi dan tanggungjawab yang jelas, dengan kepala
divisi yang melapor langsung ke Direktur Utama.

16
 DAFTAR REFERENSI

David, Fred R. 2010. Strategic Management Manajemen Strategis Konsep Buku 1 Edisi 12.
Salemba Empat: Jakarta.
http://www.academia.edu/5426825/Menstra_pertemuan_10 (Diakses tanggal 1 Desember 2015)

17