Komunikasi Supervisor-Bawahan: Jurnal Komunikasi Bisnis

49(2) 128-147
Efek Mental Induk Hirarkis © 2012 oleh Asosiasi untuk Bisnis Komukasi
Cetak Ulang dan Perizinan: http://www.
Bertemu Pembelajaran Organisasi sagepub.com/journalsPermissions.nav
DOI: 10.1177/0021943612436972
http://jbc.sagepub.com
Ryan S. Bisel, Amber S. Messersmith dan
Katherine M. Kelley

Abstrak
Penulis memberikan sembilan proposisi mengenai fungsi dan efek komunikasi supervisor-bawahan untuk
mendorong periset komunikasi bisnis melampaui pandangan unidimensional tentang hubungan kerja ini.
Secara keseluruhan, proposisi ini mewakili argumen yang menghubungkan dan mengklarifikasi hubungan
antara perilaku komunikasi atasan tingkat mikro dan pembelajaran organisasi tingkat makro. Kami
menjelaskan bagaimana struktur perintah menghasilkan konteks relasional yang menciptakan konsekuensi
untuk perilaku komunikasi antara bawahan dan atasan mereka. Secara khusus, kami menjelaskan bagaimana
keengganan bawahan untuk tidak setuju dengan supervisor menghasilkan keheningan atau ketidakpedulian-
apa yang penulis nyatakan efek induk hierarkis. Pada gilirannya, kami menjelaskan bagaimana penekanan
organisasi terhadap perbedaan pendapat ini menghasilkan hambatan bagi pembelajaran dan adaptasi
organisasi.

Kata Kunci
komunikasi organisasi, komunikasi atasan-bawahan, pekerjaan nyata, pembelajaran organisasi,
pengembangan organisasi.

Beberapa topik lebih mendasar untuk domain riset komunikasi bisnis daripada komunikasi supervisor-
bawahan. Hubungan kerja semacam itu unik untuk - mungkin mendefinisikan - dunia kerja. Hubungan-
hubungan yang secara eksplisit mengandung kekuatan ini menciptakan konteks yang membentuk interaksi,
harapan, dan hasil-baik untuk kebaikan maupun untuk yang buruk. Sepanjang halaman Journal Bisnis
Komunikasi, komunikasi supervisor-bawahan biasanya disajikan secara unidimensional di tujuan utama
peneliti tampaknya meningkatkan pesan supervisor kepada bawahan mereka (misalnya Campbell, White, &
Durrant, 2007; Sharbrough, Simmons, & Cantrill, 2006).
Tentunya, meningkatkan pesan supervisor kepada bawahan mereka merupakan tujuan penting; Namun,
hubungan supervisor-bawahan adalah mikrokosmos dari alam semesta organisasi dan deskripsi kita tentang
hubungan ini harus paralel dengan kompleksitas yang diminta oleh wawasan semacam itu. Ketika dua individu
mengkoordinasikan tindakan mereka dalam hierarki yang telah ditentukan - seperti ketika supervisor
berkomunikasi dengan bawahan - interaksi mereka adalah manifestasi tindakan organisasi yang diamati
(Weick, 2001). Ashcraft, Kuhn, dan Cooren (2009) menjelaskan bahwa ketika seorang manajer dan karyawan
berinteraksi, "percakapan tersebut tidak mewakili negara internal masing-masing pihak, melainkan secara
bersama-sama menghasilkan realitas dengan menciptakan makna yang membentuk 'apa yang 'dan
mengkoordinasikan dan mengendalikan aktivitas yang sesuai. Sederhananya, hasil ditentukan dalam
komunikasi "(halaman 5). Selanjutnya, dan konsisten dengan pengamatan ini, penelitian dalam komunikasi
organisasi selama beberapa dekade terakhir secara intensif menekankan pentingnya semua obrolan anggota
organisasi di dalam konstitusi organisasi (Keyton, 2005), dan kami percaya bahwa komunikasi bisnis harus
bergulat. dengan arti wawasan ini (Fairhurst & Putnam, 2004).
Periset komunikasi bisnis cenderung mempelajari hubungan supervisor-bawahan secara tidak simetris
karena kita fokus secara hampir secara eksklusif pada komunikasi ke bawah. Demikian pula, studi komunikasi
manajemen atau organisasi terhadap hubungan supervisor-bawahan cenderung berfokus secara eksklusif pada
tingkat diad dan gagal untuk membahas bagaimana perilaku komunikasi yang unik bagi bentuk hubungan

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
supervisor-bawahan atau dibentuk oleh pengorganisasian tingkat sistem. Penelitian komunikasi supervisor-
bawahan memiliki sejarah panjang dalam literatur manajemen dan komunikasi (Jablin, 1979; Pelz, 1952).
Sampai saat ini, periset tetap terutama memperhatikan taktik komunikasi dan kepatuhan pengawas (Infante,
Anderson, Martin, Herington, & Kim, 1993) atau basis kekuatan (Rahim, Antonioni, & Psenicka, 2001), dan
pengaruhnya terhadap kinerja bawahan (Uhl-Bien & Maslyn, 2003), satis- faksi (Wesolowski & Mossholder,
1997), komitmen (Green, Anderson, & Shivers, 1996), keterlibatan (Thomas, Zolin, & Hartman, 2009),
pengalaman informasi (Sias, 2005), atau niat untuk pergi (Koslowsky, Schwarzwald, & Ashuri, 2001).
Demikian juga, ahli pengawas bawahan juga telah melakukan banyak penelitian tentang taktik perawatan
bawahan ke bawah (Higgins, Judge, & Ferris, 2003) dan pengaruhnya terhadap evaluasi pekerjaan (Wayne &
Liden, 1995), promosi, atau relasi pemimpin-anggota kualitas (Waldron, Hunt, & Dsilva, 1993).

Hubungan supervisor-bawahan adalah mikrokosmos dari alam semesta organisasi dan deskripsi kita
tentang hubungan ini harus paralel dengan kompleksitas yang diminta oleh wawasan semacam itu.

Di halaman berikut, kami menyediakan sembilan proposisi, yang akan memandu para peneliti komunikasi
bisnis dalam usaha kami untuk memahami secara lebih lengkap fungsi dan efek komunikasi di tempat kerja
baik dari analisis makro maupun makro. Untuk menyediakan serangkaian argumen sistematis yang
menghubungkan komunikasi supervisor-bawahan dengan pengorganisasian tingkat sistem, kita (a)
menjelaskan pentingnya struktur komando untuk sebuah studi komunikatif tentang hubungan kerja penting ini,
(b) menjelaskan bagaimana struktur komando ini memiliki implikasi untuk pekerjaan antara sub-dinate dan
atasan mereka, dan (c) menunjukkan bagaimana pekerjaan, di dalam struktur komando, berhubungan dengan
kegagalan dalam pembelajaran organisasi.

Struktur Perintah sebagai Konteks Relasional

Struktur perintah merupakan konteks relasional tertentu yang memungkinkan dan membatasi interaksi antara
supervisor dan bawahan mereka, dan sebaliknya. Struktur perintah (mis., Bagan organisasi) adalah, dalam
dirinya sendiri, komunikatif dan produk komunikasi. Struktur ini memformalkan hubungan supervisor-
bawahan. Formalisasi ini berfungsi untuk membuat ekspektasi eksplisit tentang bentuk dan isi interaksi antar
pihak. Dalam pengantar volume edukasi penting mereka yang penting pada diskusi di lingkungan
kelembagaan, Paul Drew dan John Heritage (1992) menjelaskan,

Pertama, ujaran dan tindakan berbentuk konteks. Kontribusi mereka terhadap urutan tindakan yang tidak
berjalan tidak dapat dipahami secara memadai kecuali dengan mengacu pada konteks di mana mereka
berpartisipasi... Aspek kontekstual dari ujaran ini penting karena pembicara secara rutin
memanfaatkannya sebagai sumber dalam merancang ucapan mereka dan juga karena, sejara tersebut,
pendengar juga harus memanfaatkan konteks ucapan lokal untuk memberi pengertian yang memadai
tentang apa yang dikatakan. (halaman 18)

Sementara buku Drew and Heritage terutama berkaitan dengan analisis percakapan dan ciri-ciri
pembicaraan yang bersifat endogen terhadap pengaturan kelembagaan, penulis ini masih mengartikulasikan
dengan elegan pentingnya konteks dalam pembentukan interaksi institusional. Di tempat kerja, struktur
komando berfungsi sebagai sumber kontekstual yang manjur dalam proses pembuatan makna dari komunikasi
supervisor-subordinat. Kami berpendapat bahwa atasan dan bawahan memanfaatkan sumber kontekstual yang
kuat ini untuk memahami interaksi mereka. Misalnya, Fairhurst dan Chandler (1989) menganalisis interaksi
antara supervisor dan bawahan. Dalam satu contoh tersebut, mereka menjelaskan bagaimana seorang
supervisor "muncul [memberi] bawahan [bawahan]. . . pilihan untuk tidak mengambil . . sarannya . . [Namun,
tanggapan bawahan] mencerminkan 'kepatuhan' dengan saran tersebut. . . lebih dari 'pertimbangan' [itu] "(hal
227). Subordemen yang berpartisipasi menafsirkan saran atasannya sebagai perintah karena struktur perintah
yang mengkontekstualisasikan pesan tersebut (yaitu, "saran").
Kami percaya bahwa struktur komando adalah taktik pengaruh sosial yang penting yang ditanggung oleh
kebutuhan untuk mengkoordinasikan tindakan dengan orang lain. Bagaimanapun, pencapaian tugas adalah
Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA
Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
urgensi utama dari mana individu mengatur untuk mengkoordinasikan tindakan mereka (Bisel, 2009). Namun,
memastikan tindakan terkoordinasi sehingga tugas yang dilakukan tidak kecil. Struktur perintah dan kebijakan
organisasi terkait merupakan upaya komunikatif untuk mengkonkretkan dan mengarahkan instruksi, arahan,
perintah, dan perintah agar tindakan dapat dikoordinasikan dan tujuan yang lebih baik dapat tercapai, dan
tercapai secara efisien. Kami berpendapat bahwa proses komunikatif ini menggerakkan banyak implikasi
penting bagi komunikasi atasan dan bawahan serta apa yang dapat kita harapkan dari konten dan hasilnya.

Perjanjian Kerja, Kontrak Psikologis, dan Pekerjaan Nyata

Secara fungsional, struktur perintah membatasi ketidaksepakatan tertentu (Taylor, Cooren, Giroux, &
Robichaud, 1996). Struktur ini memberikan sanggahan siap saji untuk argumen, "Anda tidak bisa memberi
tahu saya apa yang harus dilakukan!" Dengan bergabung dalam sebuah organisasi, seorang individu kehilangan
tingkat otonomi yang kecil (Stohl & Cheney, 2001). Karyawan menyerahkan kebebasan untuk menggunakan
waktu dan usaha mereka sesuai keinginan mereka untuk menerima pembayaran dengan imbalan. Selain
pembayaran uang, bawahan juga bisa mendapatkan status, harga diri, dan rasa hormat dari perjanjian kerja.
Kesepakatan semacam itu dapat ditulis, dikomunikasikan secara lisan, atau berbasis budaya atau kebiasaan.
Bila dirasakan oleh anggota organisasi sebagai komitmen, mereka datang untuk membentuk kewajiban antara
orang dan organisasinya (Rousseau, 1995; Shore & Barksdale, 1998). Kewajiban yang dirasakan ini
merupakan kontrak psikologis, yang memiliki keuntungan menciptakan "hubungan produktif" dan
"prediktabilitas bersama" antara pekerja dan organisasi (Rousseau, 1995, hlm. 5, 11). Perjanjian
ketenagakerjaan mengkodekan sebagian pelepasan otonomi pribadi untuk pembayaran dan menghasilkan
semacam struktur sosial dengan mendefinisikan hubungan "seolah-olah mereka adalah komoditas" (Powell,
2003, hal. 316). Perjanjian kerja dan kontrak psikologis mereka terkait dengan kerangka kerja diskursif, yang
secara teratur diambil oleh anggota organisasi untuk membantu mereka memahami arahan kerja: Bawahan
mengharapkan arahan dari atasan karena bawahannya masuk ke dalam kesepakatan untuk bekerja untuk
membayar. Namun, berbeda dengan pengaturan tempat kerja yang umum ini, sosiolog mengamati bahwa
individu dalam masyarakat mengeluarkan banyak usaha untuk mempertahankan otonomi mereka sendiri dan
juga membantu orang lain mempertahankan otonomi (Brown & Levinson, 1987; Goffman, 1967).

Struktur perintah dan kebijakan organisasi terkait merupakan upaya komunikatif untuk mengkonkretkan
dan mengarahkan instruksi, arahan, perintah, dan perintah agar tindakan dapat dikoordinasikan dan
tujuan yang lebih baik dapat tercapai, dan tercapai secara efisien.

Cendekiawan berteori tentang upaya ini di bawah label, wajah. Wajah mengacu pada citra diri publik yang
masing-masing kita klaim untuk diri kita sendiri. Goffman (1967) dan Brown dan Levinson (1987)
menjelaskan bahwa keinginan untuk memiliki wajah sendiri dihargai dan tetap bebas dari pengenaan adalah
atribut universal manusia. Lebih penting lagi, para teoretikus ini juga mengamati bahwa merupakan atribut
universal masyarakat untuk menciptakan harapan untuk membantu orang lain dalam mengklaim citra diri
publik yang dihargai dan otonom. Tapi apakah struktur komando bertentangan dengan blok bangunan tatanan
sosial yang paling dasar ini? Pertimbangkan eksperimen pemikiran ini: Jika seseorang keluar dari bangunan
saat orang lain mencoba masuk, pasangan tersebut mungkin akan meminta maaf secara kolektif, menghasilkan
tarian aneh seperti shuffle, tersenyum, mengangguk, sedikit membungkuk, atau kombinasi keduanya. Sebagai
anggota komunitas bahasa dan masyarakat, individu dan yang lainnya tahu bahwa mereka seharusnya
bertindak seolah-olah masing-masing memiliki hak untuk tetap bebas dari pengenaan dan tetap otonom.
Contoh ini berisi tindakan yang mengancam muka dan juga facework. Tindakan yang mengancam muka
adalah tindakan apa pun yang dapat ditafsirkan sebagai mencemoohkan penyatuan masyarakat untuk
membantu orang lain dalam mengklaim citra diri publik yang terhormat dan otonom. Sebaliknya, pekerjaan
adalah usaha untuk melawan, memperbaiki, atau mengurangi dampak tindakan yang mengancam jiwa (Brown
& Levinson, 1987; Morand, 2000). Kembali ke contoh kita, mencoba menempati ruang fisik yang sama dengan
yang lain mencambuk hasrat individu lain untuk tetap tidak terombang-ambing, dan, adalah tindakan yang
mengancam muka, yang menghasilkan pekerjaan nyata - saat-saat canggung penyesuaian yang redressif.

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
 Dengan asumsi kita bersikap seolah-olah ada kemungkinan benjolan di pintu bangunan sudah cukup untuk
menjamin seremonial merendahkan hati, berapa banyak penghalang yang harus diminta bila atasan, dalam
upaya mengkoordinasikan tindakan, meminta pekerjaan dari bawahan? Atau lebih buruk lagi, kapan atasan
menuntut usaha bawahan? Mendapatkan orang lain untuk mematuhi sebuah perintah tentu merupakan tindakan
yang mengancam muka karena hal itu membuat keinginan orang lain tetap otonom (Carson & Cupach, 2000;
Lim & Bowers, 1991). Dengan demikian, beralasan bahwa wajah dan wajah merupakan dinamika sentral yang
hadir dalam komunikasi atasan-bawahan, terutama mengingat bahwa banyak pembicara supervisor-bawahan
memerlukan pemberian dan penerimaan instruksi, perintah, dan arahan (Bisel, 2009; Courtright, Fairhurst, &
Rogers, 1989; Mayfield, Mayfield & Kopf, 1998).
Konteks struktur perintah cenderung diperkuat pada awal hubungan kerja melalui kesepakatan kerja dengan
organisasi dan, dengan perluasan, dengan perwakilan organisasi resmi yang ditugaskan untuk mengawasi dan
mengevaluasi pekerjaan karyawan dalam memenuhi kesepakatan tersebut (misalnya, seorang supervisor,
Waldron et al., 1993). Beberapa ilmuwan menghubungkan taktik pengaruhnya yang umum ini dengan
kepemimpinan transaksional karena ia membentuk sebuah sistem pertukaran quid pro quo antara para
pemimpin dan pengikut di tempat kerja (Yukl, 2006). Kenyataannya, landasan pemberian hibah pamrih dari
hubungan pemimpin-pemimpin di tempat kerja bahkan dapat membuat gaya kepemimpinan berbasis nilai dan
inspirasional seperti kepemimpinan transformasional (Bass, 1999; Judge & Picollo, 2004). Kami berpendapat
bahwa fungsi perjanjian ketenagakerjaan (dan kontrak psikologis mereka yang terkait) sesuai dengan deskripsi
komunikatif kami tentang hubungan supervisor-bawahan karena kesepakatan ini dapat dianggap sebagai upaya
diskursif awal pada pengaturan konteks, yang mengurangi tindakan yang mengancam jiwa bawahan tidak akan
ragu lagi saat bekerja untuk majikan.
Tidak seperti konteks relasional lainnya dimana arahan adalah ancaman wajah negatif (misalnya, antara
acquain- tance; Brown & Levinson, 1987), menerima sebuah petunjuk dari seorang supervisor2 kurang
menghadapi ancaman dalam sebuah hubungan yang dikontekstualkan (setidaknya sebagian) oleh karyawan-
kesepakatan. Jadi, kami mengusulkan:

Proposisi 1: Pekerja, yang memiliki perjanjian kerja (misalnya, merasakan kontrak psikologis) dengan
sebuah organisasi, memahami arahan dari perwakilan organisasi yang berwenang (misalnya, seorang
supervisor) kurang menghadapi ancaman daripada orang-orang yang tidak memiliki kesepakatan
kerja3 dengan organisasi pemberi petunjuk.

Dengan cara kualifikasi, jika seorang karyawan dijanjikan budaya organisasi yang demokratis, di mana
otonomi dan pengarahan diri karyawan diistimewakan dan dipaksakan, arahan dari seorang supervisor dalam
konteks ini mungkin menghadapi ancaman karena menerima perintah dari individu di luar konteks tempat
kerja. Dalam skenario ini, karyawan tersebut merasakan sebuah kontrak psikologis yang mencakup jenis
hubungan tertentu dengan atasan; Namun, kami ragu bahwa hubungan psikologis semacam itu biasa terjadi.
Kami berpendapat bahwa struktur komando menciptakan konteks yang berpengaruh yang membentuk
kondisi wajah baik untuk bawahan maupun supervisor. Di sini, penting untuk mempertimbangkan dengan jelas
implikasi perspektif yang diambil dalam teori kita, terutama mengingat bahwa fakultas adalah perilaku
komunikasi mandiri dan berorientasi pada orang lain (Brown & Levinson, 1987). Supervisor harus menjaga
kredibilitas mereka di depan bawahan agar menghasilkan citra otoritas dan menghindari tampil lemah (Gronn,
1983). Namun, supervisor tidak harus terlalu peduli untuk mempermalukan citra diri publik bawahan mereka
(Campbell et al., 2007; Lim & Bowers, 1991) justru karena hubungan hirarkis yang dijelaskan di sini. Jadi,
kami mengusulkan:

Proposisi 2: Pengawas dimotivasi oleh konteks struktur komando untuk melindungi citra diri mereka
sendiri saat berkomunikasi dengan sub-dinate.
Proposisi 3: Pengawas tidak termotivasi oleh konteks struktur komando untuk melindungi citra diri
bawahan publik mereka saat berkomunikasi dengan bawahannya.

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
 Dari perspektif bawahan, mereka harus menjaga kredibilitas mereka di depan atasan mereka agar bisa
bertahan-dan berkembang-di tempat kerja (Yukl, 2006). Agar terlihat bodoh atau tidak dapat dipercaya di
depan atasan adalah menjalankan risiko menghasut evaluasi negatif, yang dapat berdampak negatif terhadap
keamanan kerja

Proposisi 4: Bawahan dimotivasi oleh konteks struktur komando untuk melindungi citra diri mereka
sendiri saat berkomunikasi dengan atasan.

Demikian pula, bawahan cenderung membantu atasan mereka mempertahankan citra diri publik mereka
jika tidak ada alasan lain selain mengurangi kemungkinan dikaitkan dengan perasaan negatif dan
membahayakan hubungan mereka dengan atasan mereka (Waldron, 1991).

Proposisi 5: Bawahan dimotivasi oleh konteks struktur komando untuk melindungi citra diri pengawas
mereka saat berkomunikasi dengan atasan.

Tapi apakah bawahan yang melindungi citra publik atasan mereka benar-benar berbuat lebih baik dalam
melestarikan pekerjaan mereka? Jawabannya nampaknya benar. Meskipun sulit untuk mengurai efek unik
taktik manajemen pengaruh ke atas yang mempengaruhi taktik (Bolino, 1999) dari kinerja kerja, penelitian
menunjukkan bahwa bawahan yang menunjukkan rasa hormat dan setuju dengan atasan mereka (yaitu,
ingratiate) menerima peringkat kinerja pekerjaan yang lebih baik dari atasan dan, pada gilirannya, cenderung
menerima lebih banyak kesempatan membayar dan promosi daripada bawahan yang (Kacmar, Witt, Zivnuska,
& Gully, 2003; Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995; Yukl, 2006; Zorn & Violanti, 1996).

Komunikasi (In) Kompetensi dalam Hubungan Hirarkis

Mengingat pengaruh konteks hubungan hierarkis pada wajah dan pekerjaan nyata, kami mencoba untuk
bergerak melintasi batas antara interpersonal yang berkaitan dengan pengorganisasian sistem untuk
menawarkan teori tingkat makro berdasarkan pengamatan tingkat mikro. Kami memulai gerakan ini dengan
membahas kompetensi komunikasi dan bagaimana hubungan hierarkis dapat mengubah berbagi informasi ke
atas, yang pada gilirannya, dapat membawa implikasi bagi ketidaktahuan organisasi sistemik. Kompetensi
komunikasi adalah tujuan praktis utama dari banyak pelatihan keterampilan komunikasi di tempat kerja
(McGehee & Webb, 2008). Keterampilan komunikasi ini mengacu pada kemampuan pembicara untuk
mencapai keseimbangan antara keefektifan (yaitu pencapaian tujuan) dan kesesuaian (yaitu, manajemen
relasional) dalam situasi tertentu (Spitzberg & Cupach, 1984). Sebaliknya, ketidakmampuan berkomunikasi
muncul ketika komunikator adalah (a) terlalu efektif, (b) terlalu tepat, atau (c) tidak efektif atau tepat, dalam
konteks situasi tertentu.
Banyak situasi yang mengancam muka muncul di tempat kerja, seperti kebutuhan atasan untuk memberikan
arahan kepada bawahan (Mayfield et al., 1998; Salter, 1995) atau subkriteria 'perlu menolak untuk mematuhi
arahan yang tidak benar, tidak bermanfaat, atau tidak etis (Kassing, 2006). Kami percaya bahwa keseimbangan
sempurna efektivitas dan kesesuaian dalam keadaan seperti itu membutuhkan kecerdasan komunikatif (Carson
& Cupach, 2000). Jadi, kami berpendapat bahwa mencapai keseimbangan dalam situasi di tempat kerja ini
sulit dan jarang terjadi (untuk tinjauan penelitian tentang ketidakmampuan komunikasi dalam literatur
interpersonal, lihat Spitzberg, 1994). Garis penalaran ini menimbulkan pertanyaan: Jika ketidakmampuan
berkomunikasi tidak biasa dalam hubungan di tempat kerja ini, apakah komunikasi atasan bawaan yang
kompeten cenderung terlalu efektif atau terlalu tepat? Sebagian besar beasiswa sains menunjukkan
kecenderungan konsisten individu dan kelompok untuk terlalu menekankan manajemen hubungan dan
konsensus dengan mengorbankan pencapaian tugas dan pengambilan keputusan yang efektif (Brown &
Starkey, 2000; Haslam, 2001; Wright, Heijden, Bradfield, Burt, & Cairns, 2004). Dengan demikian, masuk
akal bahwa ketika komunikasi pengawas bawahan tidak kompeten, kekhawatiran terhadap manajemen
hubungan sering cenderung menimbulkan kekhawatiran akan efektivitas tugas.
Untuk memahami bagaimana bentuk pengorganisasian tingkat sistem dan dibentuk oleh hubungan atasan-
bawahan, penting untuk memahami pola komunikasi bersama. Dalam paragraf berikut, kami menggambarkan
Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA
Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
efek ibu hierarkis serta komunikasi mengangkut perahu sebagai alat untuk menjelaskan bagaimana konteks
hubungan atasan-bawahan mendorong penekanan terlalu berlebihan pada hubungan dengan mengorbankan
pencapaian tugas.

Efek Induk Hirarki

Banyak ilmuwan mengamati bahwa orang cenderung memprioritaskan mempertahankan hubungan dalam
mencapai tujuan dan mengekspresikan kebenaran yang menyakitkan (misalnya, Tata, 2002; Yariv, 2006).
Kenyataannya, efek ibu, yang mengacu pada keengganan individu untuk memberikan umpan balik negatif satu
sama lain karena takut dikaitkan dengan pesan tersebut, adalah dinamika sosial yang diamati dan
didokumentasikan oleh ilmuwan hubungan interpersonal (Rosen & Tesser, 1972; Tesser & Rosen, 1972).
Kami berpendapat, bagaimanapun, bahwa efek ibu dapat mengambil fitur khusus bila diterapkan pada
hubungan di tempat kerja ini. Dalam hubungan supervisor-bawahan, struktur komando adalah konteks
diskursif poten yang mengubah bagaimana pesan ditafsirkan. Mungkin umpan balik negatif (misalnya,
ketidaksetujuan) dari atasan seseorang tidak hanya sedikit menghadapi ancaman namun diharapkan. Kami
ragu, bagaimanapun, bahwa supervisor cenderung memegang harapan yang sama tentang umpan balik negatif
dari bawahan mereka. Jadi, kami mengusulkan:

Proposisi 6: Gambaran umum pengawas lebih terancam oleh umpan balik negatif dari bawahan mereka
daripada citra publik bawahan yang terancam oleh umpan balik negatif dari atasan mereka

Terlepas dari apakah supervisor cenderung tidak kompeten secara komunikatif dengan terlalu memaksakan
keefektifan atau kesesuaian, bawahan hampir pasti termotivasi untuk terlalu menekankan dimensi relasional
(yaitu, kesesuaian dan taktis) saat berkomunikasi dengan atasan mereka. Teori efek ibu memprediksi bahwa
individu dalam hubungan interpersonal akan enggan memberi umpan balik negatif satu sama lain karena takut
dikaitkan dengan pesan dan membahayakan hubungan (Tesser & Rosen, 1972). Kekuatan lain memotivasi
relokasi bawahan untuk mengkomunikasikan umpan balik negatif kepada atasan: Dalam situasi ini, subordo
mungkin merasa bahwa keamanan pekerjaan mereka dipertaruhkan. Kami memberi label batasan hirarkis pada
arus informasi ke atas yang diciptakan oleh struktur perintah efek induk hierarkis. Dalam hubungan atasan-
bawahan, struktur komando adalah konteks diskursif poten yang mengubah bagaimana pesan ditafsirkan.

Mengamati Efek Induk Hirarki

Efek ibu hierarkis dapat memanifestasikan dirinya dalam kerangka strategi keheningan dalam keheningan
(yaitu, tidak melakukan tindakan yang mengancam jiwa) atau ketidakberpihakan (yaitu melunakkan atau
mengurangi tindakan yang mengancam jiwa melalui ambiguitas atau tidak langsung). Terinspirasi oleh karya
Kurt Lewin, Bavelas, Black, Chovil, dan Mullet (1990) menggariskan sebuah teori situasional tentang
komunikasi yang tidak jelas. Mereka menggambarkan fitur komunikasi wacana alami dengan menghitung
cara-cara di mana komunikator menggunakan ambiguitas untuk menyoroti kebenaran tertentu terhadap orang
lain untuk melindungi dan melestarikan hubungan (Chovil, 1994). Para teoretikus menjelaskan bahwa individu
cenderung menggunakan ketidakjelasan saat mengatakan yang sebenarnya bisa "melawan kepentingan pribadi
sendiri" (Bavelas et al., Hal 59). Koleksi eksperimen komunikasi interpersonal mereka menunjukkan secara
konsisten bahwa "situasi komunikatif adalah variabel penting" yang menentukan apakah komunikator akan
terlibat dalam pesan yang tidak jelas dan karena itu menyoroti kebenaran tertentu dengan mengorbankan orang
lain (hal 60). Equivokasi kemungkinan sama lazimnya dengan atasan - hubungan bawahan, terutama bila
bawahannya perlu mengkomunikasikan kebenaran yang berpotensi mengancam jiwa kepada atasan mereka
(Riley, 1993). Berbeda dengan menyinggung teman atau anggota keluarga, kesejahteraan finansial seseorang
dipertaruhkan saat menyinggung seorang supervisor. Faktanya, Milliken, Morrison, dan Hewlin (2003)
melaporkan bahwa dari 40 karyawan yang mereka wawancarai, 34 mengatakan bahwa "setidaknya pada satu
kesempatan, mereka merasa tidak dapat mengemukakan masalah atau kekhawatiran kepada atasan mereka
meskipun mereka merasa masalah penting "(hal 1459).

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
 Apakah bawahan menjaga ibu, seolah-olah, karena takut merusak citra dan hubungan mereka? Sekali lagi
jawabannya nampaknya benar. Milliken dkk. (2003) melaporkan bahwa alasan pertama dan kedua yang paling
umum diberikan karyawan untuk tidak membicarakan kekhawatiran mereka kepada atasan mereka adalah (a)
"takut diberi label atau dilihat secara negatif" dan (b) takut bahwa hal itu dapat merusak hubungan "(halaman
1463). Sekali lagi, temuan ini menunjukkan kemungkinan efek ibu hierarkis di beberapa organisasi karena
tampaknya bawahan cenderung percaya bahwa kepentingan mereka sendiri untuk menghindari kesepakatan
yang tidak jelas dengan atasan mereka (lihat juga, Bisel, Kelley, Ploeger, & Messersmith, 2011; Ploeger,
Kelley, & Bisel, 2011). Selanjutnya, bawahan cenderung melakukan penghindaran melalui strategi kerja
seperti diam dan tidak jelas.

Proposisi 7: Bawahan cenderung menggunakan keheningan atau ketidakpedulian saat mereka merasa
tidak setuju dengan atasan mereka untuk bersikap mengancam atasan mereka.

Alternatif untuk Menjaga Induk: Bergerak dan Tidak Bersalah

Beasiswa pada whistleblowing biasa terjadi dalam ilmu organisasi (untuk tinjauan ulang, lihat Miceli & Near,
2005). Whistleblowing adalah tindakan kesetiaan organisasi di mana seorang bawahan melaporkan
kekhawatiran tentang praktik bisnis ke agen eksternal (G. King, 1999; Dekat & Miceli, 1985; Tsahuridu &
Vandekerckhove, 2008). Kasus peluit telah dipublikasikan (misalnya, Sherron Watkins dari Enron) dan
membuat cerita yang menarik tentang kesalahan perusahaan (lihat juga, Beamish, 2000). Bentuk perbedaan
pendapat organisasi yang terkait dan lebih spesifik terjadi ketika bawahan tidak setuju dengan perilaku atau
arahan atasan mereka, baik secara faktual, fungsional, atau etis, dan berusaha menyuarakan ketidaksepakatan
mereka di dalam organisasi (Kassing, 2005; Payne, 2007). Perbedaan pendapat semacam itu bisa sama
biasanya dengan ketidaksepakatan mengenai fakta-fakta yang direktif atau sama parahnya dengan
ketidaksetujuan tentang etika transaksi bisnis (Kassing, 2006). Ilmu komunikasi organisasi yang terkenal,
Charles Redding (1985) memberi label jenis pembangkangan internal, ke atas, organisasi, perahu, semacam
ini untuk membedakan situasi komunikatif dari whistleblowing.
Kami berpendapat bahwa boatrocking adalah konteks matang untuk dipelajari dalam komunikasi
supervisor-bawahan karena dapat memegang pelajaran praktis penting untuk bagaimana organisasi belajar,
atau gagal untuk belajar, dan kami menjelaskan bahwa hubungannya dengan paragraf berikut. Selain itu, dan
secara teoritis, struktur komando menentukan konteks relasional poten yang dibuat terlihat saat perahu masuk
terjadi tepat karena konteks relasional tidak banyak memungkinkan terjadinya perselisihan ke atas. Dengan
cara ini, boatrocking dapat menandai dasar filosofis dimana ontologi organisasi itu sendiri dapat digambarkan
bahwa interaksi ini adalah pengecualian yang membuktikan peraturan tersebut (Bisel, 2009; Fairhurst &
Putnam, 2004; I. W. King, 2003; Mengis & Eppler, 2008).
Pada bagian berikut, kita menghubungkan wawasan tentang interaksi antara supervisi dan bawahan terhadap
efektivitas organisasi. Secara khusus, kami berteori tentang implikasi dinamika komunikasi organisasional ini
untuk kemampuan organisasi untuk belajar dan beradaptasi.

Pembelajaran Organisasi: Mengapa Masalah Subordinate Dissent Matters

Secara umum, pembelajaran organisasi adalah konstruksi tingkat makro yang mengacu pada cara di mana
pengambil keputusan organisasi menafsirkan (atau gagal menafsirkan) lingkungan mereka dan menyesuaikan
(atau tidak) sesuai (Argyris, 2008; Weick & Ashford, 2001). Ketika pembuat keputusan organisasi gagal
mengenali dan menyesuaikan diri dengan perubahan di pasar, persaingan, basis pelanggan, dan lainnya,
organisasi tersebut kehilangan kebugaran strategis dengan lingkungannya (Boal & Schultz, 2007). Kegagalan
untuk mengenali dan menyesuaikan diri dengan perubahan adalah kegagalan pembelajaran organisasi yang
dikenal sebagai ketidaktahuan organisasi - secara harfiah, kolektif tidak mengetahui (Harvey, Novicevic,
Buckley, & Ferris, 2001). Efek ibu hierarkis yang dibahas di sini mewakili sebuah teori komunikasi untuk
menggambarkan sumber ketidaktahuan organisasi dan efeknya yang terkait pada kesuksesan organisasi. Ketika
perselisihan bottom-up ditekan oleh konteks komunikatif hubungan supervisor sub-dinate, ketidaktahuan
tumbuh, sementara belajar dan adaptasi goyah (Burgelman & Grove, 2004; Child & Heavens, 2001). Jarang

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
memiliki tingkat mikro dengan konstruksi pembelajaran organisasional tingkat makro (untuk pengecualian
yang penting, lihat Morrison & Milliken, 2000). Namun, garis argumen yang disajikan di sini menjembatani
kesenjangan konseptual ini.
Para ilmuwan mengakui bahwa organisasi tidak belajar, per se. Sebaliknya, individu belajar (atau gagal belajar)
dan berkomunikasi (atau gagal mengkomunikasikan) pengetahuan ini satu sama lain. I. W. King (2003)
menjelaskan prosesnya dengan menyatakan, "Mengetahui tidak berasal dari kepala seseorang, melainkan
sesuatu yang dibangun orang dari komunikatif dengan orang lain" (hal 1205). Wawasan ini berada di bawah
domain pemikiran besar yang dikenal sebagai orientasi (Fairhurst & Putnam, 2004). Dari orientasi yang
berkembang, para ilmuwan mengambil perspektif penggunaan bahasa sebagai organisasi sebelumnya. Dengan
kata lain, para ilmuwan ini tidak bertanya, "Struktur organisasi mana yang menghasilkan perilaku komunikasi
yang diinginkan?" Sebaliknya, para ilmuwan yang cenderung menjadi orientasi cenderung bertanya,
"Bagaimana perilaku komunikasi menghasilkan apa yang kita anggap sebagai organisasi seperti itu -
sepertinya-? "(Boden, 1994; Fairhurst & Putnam; Tsoukas & Chia, 2002).
Dalam sebuah orientasi, semua komunikasi anggota organisasi datang untuk menghasilkan apa yang kita
anggap sebagai organisasi - sebuah wawasan yang mencakup interaksi bawahan dengan atasan mereka.
Bawahan adalah barometer sensitif dari perubahan yang dibutuhkan untuk pembelajaran, adaptasi, dan
kelangsungan hidup organisasi (Morrison & Milliken, 2000). Selanjutnya, semua bawahan, apakah pekerja
garis depan atau wakil presiden, memiliki pengetahuan diam-diam dan eksplisit tentang apa dan tidak sesuai
dengan tujuan dan sasaran terkait pekerjaan. Selain itu, bawahan memiliki penilaian moral dan etika (Fletcher
& Watson, 2007; Lovell, 2003) - penghakiman yang dibutuhkan sekarang lebih dari sebelumnya, mengingat
banyak skandal organisasi baru-baru ini.

Pentingnya Bawahan 'Boatrocking untuk Pembelajaran Organisasi

Kami percaya kemampuan bawahan untuk memindai kekurangan internal dan ancaman eksternal dan
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada atasan, yang mungkin memiliki lebih banyak
kewenangan untuk memberlakukan dan mengkoordinasikan perubahan adaptif fungsional, merupakan
lynchpin keberlanjutan dan inovasi organisasi (Morrison & Milliken , 2000). Kenyataannya, pakar manajemen
dan komunikasi telah membuat poin yang sama dengan berteori tentang pentingnya dialog dan percakapan
antar anggota tim dalam mengembangkan budaya pembelajaran organisasi. Misalnya, Edgar Schein (1993)
menjelaskan bahwa "efektivitas organisasi semakin bergantung pada komunikasi yang valid di seluruh batas
subkultur. . . Dialog, kemudian, merupakan akar dari semua tindakan kelompok yang efektif "(hlm. 28-29).
Demikian pula, Mengis dan Eppler (2008) mensintesiskan keragaman penelitian tentang pembelajaran
organisasi dan wacana organisasi untuk menjelaskan bagaimana "perubahan dalam interaksi tatap muka dan
dalam mode percakapan secara bertahap dapat menyebabkan perubahan dalam wacana organisasi dan
memungkinkan yang baru perilaku dan kepercayaan yang harus dibentuk dalam rutinitas dan struktur yang ada
"(hal 1293

Dalam sebuah orientasi, semua komunikasi anggota organisasi menghasilkan apa yang kita anggap
sebagai organisasi - sebuah wawasan yang mencakup interaksi para ordinat dengan atasan mereka.

Jarak Struktural dan Fungsional

Kami percaya bahwa efek ibu hierarkis sering menghalangi penyampaian perbedaan pendapat dan
ketidaksetujuan penting dari bawahan dan, pada gilirannya, menghasilkan bentuk ketidaktahuan organisasi
(Harvey et al., 2001), terutama ketika bawahan memandang perbedaan besar dalam peringkat dan status
mereka. dibandingkan dengan atasan mereka (Schein, 1993). Tingkat di mana bawahan terlibat dalam
komunikasi mengangkut kapal dapat dikaitkan dengan jarak struktural dan fungsional yang menjadi ciri
hierarki yang ditentukan oleh organisasi dan budaya yang berlaku. Jarak struktural mengacu pada persepsi
kecenderungan sosial yang diciptakan oleh struktur komando (misalnya, bagan organisasi; Avolio, Zhu, Koh,
& Bhatia, 2004). Jarak fungsional mengacu pada "derajat kedekatan dan kualitas hubungan kerja fungsional
antara atasan dan bawahan; Intinya, apakah bawahannya adalah anggota kelompok dalam atau kelompok luar
pengawas "(Napier & Ferris, 1993, hal 337). Karena alasan bahwa bawahan akan mempertimbangkan
Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA
Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
perbedaan pendapat atau ketidaksepakatan dengan pembentuk jarak jauh agar lebih menghadapi ancaman
daripada ketidaksetujuan dengan supervisor jarak jauh. Sebenarnya, dalam rumusan teori kesopanan mereka,
Brown dan Levinson (1987) mengidentifikasi kedekatan sosial dan jarak kekuatan menjadi dua dari tiga faktor
utama dalam menentukan tingkat keparahan tindakan yang mengancam jiwa. Menurut perumusannya, orang-
orang yang jauh berbeda secara sosial yang memiliki banyak wewenang atas diri akan merasakan tindakan
yang mengancam muka sangat parah. Dengan demikian, kami berpendapat bahwa bawahan cenderung
"mengukur" potensi tingkat keparahan yang menghadapi ancaman sebelum tidak setuju dengan supervisor
yang secara struktural dan fungsional jauh dan, pada gilirannya, lebih sering merawat ibu.

Proposisi 8: Efek ibu hierarkis meningkat karena persepsi jarak struktural dan fungsional yang tinggi
dalam hubungan supervisor-bawahan dibandingkan dengan hubungan supervisor-bawahan yang
ditandai oleh jarak struktural dan fungsional yang rendah.

Anonimitas dan Efek Mental Hirarki

Argumen yang diajukan di sini menghubungkan atasan supervisor dengan perilaku supervisor ke tingkat sistem
dan ketidaktahuan. Singkatnya, kami berpendapat bahwa hubungan supervi sor-subordinate cenderung
mengkontaminasi informasi penting yang dibagikan dari bawah dan, pada gilirannya, cenderung membatasi
pembelajaran dan kebugaran organisasi dengan menghasilkan ketidaktahuan organisasi-atau kolektif yang
tidak diketahui-pada tingkat struktural. Pertanyaannya kemudian muncul: Sekarang apa? Bagaimana
pengambil keputusan organisasi mengumpulkan informasi penting dan dibutuhkan dari bawahan mereka,
terutama jika bersifat hirarkis hubungan membentuk pembagian informasi bawahan menjadi terlalu tepat,
bijaksana, dan samar-samar dengan harga langsung dan jujur? Dengan kata lain, adakah solusi komunikasi
yang bisa memperbaiki dinamika komunikasi ini? Menurut garis penalaran kita, keengganan bawahan untuk
memberikan perbedaan pendapat dalam ketakutan akan merugikan hubungan. Namun, jika sumber pesan yang
mengancam jiwa itu anonim, maka bawahannya mungkin tidak takut menjadi sasaran perasaan terluka dan
balas dendam. Penyembunyian identitas sementara secara fungsional dapat menghapus konteks hubungan
hirarkis dari proses perpesanan dan mendorong perbedaan pendapat penting dari bawahan.

Proposisi 9: Saluran umpan balik anonim (bila sering digunakan dan diperhatikan oleh pengambil
keputusan tingkat atas) memoderasi hubungan antara jarak struktural dan fungsional dalam hubungan
supervisor-bawahan dan hasil belajar organisasi.

Kami dengan cepat menunjukkan bahwa beberapa supervisor mungkin skeptis terhadap rekomendasi atau
tantangan yang datang dari sumber anonim dan mungkin berusaha untuk mengabaikan boatrocking semacam
itu. Dengan demikian, kami menyertakan bahwa saluran anonim perlu dipekerjakan oleh supervisor secara
sering dan sadar - yang berarti bahwa supervisor perlu mencari umpan balik ke depan dengan jenis disposisi
dan kerendahan hati yang diperlukan agar pembelajaran otentik terjadi (lihat Brown & Starkey, 2000). Jelas,
tidak semua pesan boatrocking dibuat sama: Kita dapat dengan mudah membayangkan bagaimana beberapa
perbedaan pendapat bisa berarti pertengkaran. Intinya tetap, bagaimanapun, bahwa beberapa boatrocking
hampir pasti berguna pada tingkat pengambilan keputusan organisasi.
Paragraf dan proposisi sebelumnya menunjukkan perspektif teori kritis pada hubungan supervisor-
bawahan. Namun, kami tidak bermaksud menyiratkan bahwa hubungan hierarkis hanya memiliki
konsekuensi negatif. Seperti telah dibahas, struktur komando adalah konteks diskursif yang kuat yang
memungkinkan kerjasama dan dapat mengurangi beberapa masalah di antara orang-orang yang mencoba
mengkoordinasikan tindakan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih baik (yaitu, mengatur). Sebenarnya,
hubungan supervisor-bawahan memperkuat keefektifan tindakan terkoordinasi jika arahan yang berasal dari
atasan berkembang dengan baik, tanpa cacat, etis, dan dipahami oleh bawahan.

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
Penemuan Masa Depan
Untuk menguji proposisi yang diuraikan di sini, kami menyarankan agar para periset memulai dengan
menggunakan eksperimen lapangan dan observasi lapangan. Percobaan lapangan dapat digunakan untuk
menentukan bagaimana supervisor dan bawahan menganggap tingkat keparahan relatif dari tindakan yang
mengancam jiwa bagi diri mereka dan rekan-rekan mereka. Demikian juga, pengamatan lapangan mungkin
dapat menangkap episode organisasi, harapan yang disosialisasikan, atau pemberlakuan budaya yang menekan
perbedaan pendapat organisasi dan, pada gilirannya, menekan organisasi adaptasi. Kami membayangkan
bahwa organisasi nirlaba, bisnis, dan pemerintah masing-masing akan menjadi lokasi pengumpulan data yang
bermanfaat.

Kesimpulan
Hubungan supervisor-bawahan adalah mikrokosmos organisasi. Karl Weick (1995, 2001) menekankan
hubungan penting antara komunikasi dan komunikasi dengan menyarankan bahwa kata benda, organisasi,
dianggap lebih baik sebagai kata kerja, pengorganisasian, mengingat ketergantungan proses pada sekilas dan
singkatnya sifat komunikasi manusia. Ketika komunikasi dengan kapal berjalan bertentangan dengan arus
hirarki komunikasi yang telah ditulis sebelumnya, proses komunikasi konstitutif yang sering terlihat ini
terlihat. Dengan demikian, kehilangan dan pengikatan berbagi informasi dari dalam hubungan supervisor-
bawahan mungkin tidak semata-mata merupakan hasil sampingan dari pengorganisasian melainkan substansi
organisasi itu sendiri (Putnam & Nicotera, 2009).
Dalam paragraf sebelumnya, kami menggariskan sembilan proposisi. Secara keseluruhan, proposisi ini
memberikan teori multidimensional tentang pengawas-bawahan komunikatif. Daripada berfokus secara
eksklusif pada komunikasi ke bawah (misalnya Campbell et al., 2007; Penley, Alexander, Jernigan, &
Henwood, 1991), atau pada tingkat diad (misalnya, Koslowsky et al., 2001; Uhl-Bien & Maslyn, 2003),
proposisi ini mengartikulasikan katalogisasi konten, konten, moderasi, dan efek komunikasi pengawas-
bawahan yang komprehensif dari tingkat analitik mikro-linguistik serta tingkat analisis sistem makro. Kami
berharap rangkaian argumen yang diajukan di sini akan mendorong periset komunikasi bisnis untuk memimpin
penyelidikan praktik komunikasi di tempat kerja dengan tetap "didasarkan pada pemahaman teoretis tentang
komunikasi seperti yang terjadi di lingkungan bisnis" (Cyphert, 2009, hal 269 ).

Pernyataan Kepentingan yang Konflik

Penulis menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan berkenaan dengan penelitian, kepengarangan,
dan/atau publikasi artikel ini

Pendanaan
Penulis tidak menerima dukungan finansial untuk riset, kepenulisan, dan/atau publikasi artikel ini.

Catatan
1. Kami lebih memilih supervisor-bawahan menjadi superior-bawahan. Sementara kedua label merefleksikan
organisasi dengan menerapkan metafora vertikal, supervisor berkonotasi dengan atasan dan pengawas.
Superior, di sisi lain, berkonotasi dengan atasan dan menunjukkan nilai atau nilai lebih tinggi, terutama
karena antonim superior lebih rendah.
2. Proposisi yang ditawarkan dalam manuskrip ini berkaitan dengan hubungan pengawas langsung-bawahan.
Dalam bahasa umum, mungkin ada "supervisor" yang tidak mengawasi bawahan secara langsung; proposisi
ini tidak berarti pekerjaan semacam itu.
3. Proposisi ini dapat diterapkan pada sebuah studi tentang komunikasi atasan-bawahan di organisasi nirlaba.
Secara khusus, kami membayangkan menerapkan proposisi ini dengan membandingkan pekerja sukarela
dan pekerja berbayar di organisasi nirlaba.

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu
DAFTAR PUSTAKA
Argyris, C. (2008). Learning in organizations. In T. G. Cummings (Ed.), Handbook of organization
development (pp. 53-68). Thousand Oaks, CA: Sage.
Ashcraft, K. L., Kuhn, T., & Cooren, F. (2009). Constitutional amendments: “Materializing” organizational
communication. Academy of Management Annals, 3, 1-64.
Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational
commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance.
Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European
Journal of Work and Occupational Psychology, 8, 9-32.
Bavelas, J. B., Black, A., Chovil, N., & Mullett, J. (1990). Equivocal communication. Newbury Park, CA:
Sage.
Beamish, T. D. (2000). Accumulating trouble: Complex organization, a culture of silence, and a secret spill.
Social Problems, 47, 473-498.
Bisel, R. S. (2009). On a growing dualism in organizational discourse research. Management Communication
Quarterly, 22, 614-638.
Bisel, R. S., Kelley, K. M., Ploeger, N. A., & Messersmith, J. (2011). Workers’ moral mum effect: On facework
and organizational ethics. Communication Studies, 62, 153-170.
Boal, K. B., & Schultz, P. L. (2007). Storytelling, time, and evolution: The role of strategic leadership in
complex adaptive systems. Leadership Quarterly, 18, 411-428.
Boden, D. (1994). The business of talk: Organizations in action. Cambridge, England: Polity Press.
Bolino, M. C. (1999). Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors? Academy of
Management Review, 24, 82.
Brown, P., & Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some universals in language usage. Cambridge, England:
Cambridge University Press.
Brown, A. D., & Starkey, K. (2000). Organizational identity and learning: A psychodynamic perspective.
Academy of Management Review, 25, 102-120.
Burgelman, R. A., & Grove, A. S. (2004). Strategic dissonance. In K. Starkey, S. Tempest, & A. McKinlay
(Eds.), How organizations learn: Managing the search for knowledge (pp. 112-130). Cornwall, England:
Thomson.
Campbell, K. S., White, C. D., & Durant, R. (2007). Necessary evils, (in)justice, and rapport management.
Journal of Business Communication, 44, 161-185.
Carson, C. L., & Cupach, W. R. (2000). Facing corrections in the workplace: The influence of perceived face
threat on the consequences of managerial reproach. Journal of Applied Communication Research, 28,
215-234.
Child, J., & Heavens, S. J. (2001). The social constitution of organizations and its implications for
organizational learning. In M. Dierkes, A. B. Antal, J. Child, & I. Nonaka (Eds.), Handbook of
organizational learning and knowledge (pp. 308-326). Oxford, England: Oxford University Press.
Chovil, N. (1994). Equivocation as an interactional event. In W. R. Cupach & B. H. Spitzberg (Eds.), The dark
side of interpersonal communication (pp. 105-124). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Courtright, J. A., Fairhurst,
G. T., & Rogers, L. E. (1989). Interaction patterns in organic and mechanistic systems. Academy of
Management Journal, 32, 773-802.
Cyphert, D. (2009). Who we are and what we do, 2008. Journal of Business Communication, 46, 262-274.

Universitas Oklahoma, Norman, OK, USA

Universitas Nebraska, Kearney, NE, USA
Universitas Fort Hays State, Hays, KS, USA

Koresponden Penulis:
Ryan S. Bisel, Jurusan Komunikasi, Universitas Oklahoma, 610 Elm Avenue, Room 101, Norman, OK 73019, USA.
Email: ryanbisel@ou.edu