Pembahasan

Kasus 13-3 New York Times

Kuis Sistem Pengendalian Manajemen

Satria Chandra (43214120234)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI FAKULTAS

EKONOMI & BISNIS UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2015
Kasus 13-3 New York Times
Scott Mayer, manjer umum NYTimes.com, suatu situs Web milik surat kabar New York Times; mengakhiri
pembicaraan telepon. Ia baru saja berbicara denganLisa DeSisto, kolega dan rekan kerjanya di Boston.com, suatu
portal regionalterbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari situs Web Boston Globe.Baik NYTimes.com
maupun Boston.com dioperasikan oleh New York Times(NYTD), suatu divisi New York Times Company (selanjutnya
disebut sebagai“Perusahaan”).
Hari itu adalah tanggal 27 September 2001. Baik Meyer maupun DeSisto merasalelah mengatasi hiruk pikuk
operasional akibat serangan teroris terhadap WTCdan Pentagon dua setengah minggu sebelumnya. Tetapi, topik
utama yangmereka perbincangkan dalam percakapan telepon itu adalah sesuatu yang berbedasama sekali. Pada
pertemuan yang dijadwalkan keesokan harinya di kantor pusatkorporat, pembahasan akan fokus pada perubahan –
perubahan yang mungkinterhadap struktur NYTD.
Wajar saja jika kedua manajer umum merasa tegang. NTYD telah mengalami duakali pengurangan karyawan yang
menyakitkan diawal tahun dan sebagaiakibatnya, perusahaan dengan pesat mendekati profitabilitas. Faktanya,
terdapatantisipasi luas bahwa kuartal sekarang akan menjadi kuartal pertama yangmenguntungkan. Operasi sedang
berjalan dengan sangat mulus.
Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier mereka saat ini. Banyak dari rekan – rekan seangkatan mereka telah
terjun ke dunia bisnis internet setelahmemperoleh gelas MBA pada pertengahan tahun 1990-an dan sekarang
sedangmencari posisi baru di bursa kerja yang sangat ketat persaingannya. Sebaliknya,Meyer dan DeSisto bukan
hanya memiliki posisi yang menantang danmenguntungkan dengan perusahaan internet yang telah selamat, namum
mereka juga merupakan bagian dari suatu organisasi yang sangat prestisius dan disegani.Mereka tidak yakin bahwa
sekarang adalah saat yang tepat untuk perubahan besar.
Meyer tahu bahwa Martin Nisenholtz, CEO NYTD, adalah orang paling berpengaruh di NYTD pada pertemuan besok.
Meyer dan DeSisto yakin bahwamereka akan memiliki banyak kesempatan untuk berbincang dengannya sebelum
pertemuan tersebut, karena ruangan Niseholtz terletak tidak jauh dari ruanganMeyer. Karena ingin menyediakan suatu
masukan untuk pertemuan esok hari,Meyer bertanya – tanya, Apa alasan paling menyakinkan yang saya dapat
buatuntuk mempertahankan struktur organisasi sekarang?
New York Times Company
Pada tahun 2001, Perusahaan memiliki berbagai properti media cetak, meliputisurat kabar New York Times, Boston
Globe, Worcester Telegram & Gazette, dan14 surat kabr regional lainnya, yang kebanyakan berlokasi di selatan
AS.Perusahaan juga memiliki beberapa properti media penyiaran, yang menghasilkan5 persen dai pendapatan, dan
NYTD, yang menghasilkan 2 persen dari total pendapatan.
Surat kabar New York Times berusaha untuk menyediakan berita yang bernilaitambah kepada pembaca kelas atas
atau canggih. Merek New York Timesdiyakini merupakan aktiva terbesar perusahaan, yang dibangun selama bertahun
– tahun melalui analisis dna laporan terbaik, plus pemasaran dan promosi yangandal. Surat kabar ini telah
memenangkan 79 Penghargaan Pullizer, lebih banyak dari surat – surat kabar yang lain.
Tetapi, tahun tersebut ternyata merupakan tahun yang berat bagi Perusahaanmaupun perekonomian, yang hanya
mengalami angka pertumbuhan tahunansebesar 0,3 persen di kuartal kedua. Selain itu, serangan teroris pada
11September telah meningkatkan rasa ketidakpastian secara dramstis.
Profitabilitas dari operasi surat kabar sangat sensitif terhadap kondisi ekonomi.Perusahaan pemasang iklan, yang
merupakan pelanggan terpenting, cenderungmengurangi belanja iklannya secara signifikan selama masa kelesuan
ekonomitersebut. Padahal, iklan merupakan 65 persen dari total pendapatan perusahaan.
Pada tahun sebelumnya, selama masa booming dotcom, Perusahaan meningkatkaninvestasinya di NYTD secara
besar – besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, labakorporat mulai menurun, dan Nasdaq juga jatuh hingga setengah
dar puncaknya,yang dicapai pada bulan Maret 2000. Sebagai akibatnya, toleransi terhadapkerugian NYTD yang telah
terakumulasi segera berkurang dengan cepat.
Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal kedua untuk pertamakalinya, masih diyakini bahwa biaya
dapat dikurangi lebih lanjut dengan caramenintegrasikan operasi NYTD secara lebih menyeluruh dengan bagian lain
dari perusahaan. Berbagai opsi restrukturisasi NYTD akan dibahas pada pertemuan 28 September.
New York Times Digital
Pada bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikandua situs Web : NYTimes.com dan
Boston.com. Kedua situs tersebut memberikanakses Internet ke berita lengkap dai surat kabar Nwe York Times dan
BostonGlobe, breaking news yang diperbarui secara teratur, dan beragam fitur – fitur interaktif yang canggih. NYTD
juga bertanggung jawab untuk mengelola bisnisCompany Digital Archive Distribution, yang menyediakan informasi
dari berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Secara total, jumlah tim berita NYTimes.com berjumlah beberapa lusin(dibandingkan dengan 1.200 jurnalis di surat
kabar Times). Kelompok inimenangani proses produksi dari semua isi situs web.
Sebagian dari tim berita dikoordinasikan dengan Continuous News Desk, yangsecara fisik berlokasi di ruang berita
New York Times dan melapor kepada editor New York Times, tetapi didanai NYTD. Kelompok ini bertanggung jawab
dalammemasukkan gaya dan sudut pandang New York Times ke laporan breaking News dari seluruh penjuru dunia
dan sesegera mungkin memublikasikannya disitus Web sepanjang hari. Kadang kala, Perusahaan memiliki untuk
pertama – tama menyela cerita ekslusif di situs Web, guna mencegah “pemberitaan lebih dahulu” oleh media
penyiaran, yang tidak terbatas dengan jadwal penerbitan dandapat mengudara kapan saja.
Selain berkoordinasi dengan fungsi berita berkesinambungan, ruang beritamenyusun kembali berita yang diproduksi
untuk surat kabar New York Times,agar lebih sesuai untuk internet. Praktinya, hal ini berarti mengganti kepal
berita,menambah hyperlinks, menyesuaiakan kembali ukuran foto, dan mengubahketerangan gambar. Berita dari
berbagai mitra seperti Associated Press dan CBSMarket Watch, juga diintegrasikan dengan situs ini. Sistem teknologi
informasiyang canggih mengotomatisasi porsi yang signifikan dalam proses konversi isisurat kabar menjadi isi situs
Web.Tim berita tersebut tidak hanya memformat artikel – artikel agar lebih sesuaidengan internet. Mereka juga
berusahan untuk menemukan cara baru dan kreatif guna mendayagunakan multimedia internet, seperti sildeshow,
audio, dan video,serta bagian dari interaktif khusus, seperti pada saat berlangsungnya OlimpiadeMusim Dingin di Salr
Lake City tahun 2002.Akses ke NYTimes.com adalah gratis. Tetapi, pengguna diharuskan untuk melakukan registrasi
ke situs tersebut, sehingga menyediakan informasidemografis bagi NYTD. (Dengan banyaknya alternatif sumber berita
di Web,memaksa pengguna untuk melakukan registrasi dipandang beresiko. Faktanya,situs media online lain telah
memutuskan untuk menghilangkan keharusan untuk melakukan registrasi). Informasi dair registrasi memungkinkan
NYTimes.comuntuk memberikan layanan ilah ke target yang dituju. Pemasang iklan digitalmemberikan nilai tinggi
kepada kapabilitas ini.Meskipun NYTimes.com juga bereksperimen dengan biaya langganan untuk berita premium,
hampir seluruh pendapatan NYTimes.com dihasilkan dari penjualan iklan di situs Web tersebut. Iklan tersebut meliputi
baik iklan tampilanmaupun iklan terklasifikasi. Model – model iklan tampilan online masih berkembang, dan ada
beberapa alternatif baru untuk iklan banner.
NYTimes.com mengelola tenaga penjualannya sendiri untuk menjual iklantampilan. Dalam beberapa kasus, seorang
perwakilan dari NYTimes.com danseorang perwakilan dari surat kabar akan mendatangi pelanggan secara bersama
– sama. Tetapi, kebanyakan para pemasang iklan memilih salah satu dari keduamedia iklan tersebut. Sementara
banyak perusahaan internet lebih memilih penempatan online, pemasang iklan tradisional lebih merasa nyaman
dengan bentuk cetakan.Iklan – iklan terklasifikasi, termasuk lowongan kerja, dijual oleh tim klasifikasisurat kabar.
Mereka didorong untuk melakukan “peningkatan penjualan” darihanya sekedar iklan cetak plus digital jika
memungkinkan. NYTimes.com mampu memantau berapa sering suatu halaman dilihat untuk bagian mana pun dari
situs Web tersebut. Sebagai akibatnya, umpan balik mengenai fitur yang sering digunakan dan fitur yang tidak
digunakan dapat terustersedia. Produk – produk baru diperkenalkan secara teratur ke situs Web tersebut,di mana
produk itu dirancang oleh tim lintas fungsional yang terdiri dari tenaga penjualan, peneliti pasar, pengembang software,
staf editorial dan manajer umum.
Mengembangkan Organisasi NYTD
Cara dengan mana operasi NYTD dikelola telah beroperasi selama periode lebihdari 6 tahun sejak New York Times
pertama kali memasuki dunia internet padatahun 1995. NYTD dibentuk oleh pilihan – pilihan yang berkaitan dengan
struktur organisasi, kepemimpinan, budaya, pengaturan karyawan, penyusunan anggaran,dan evaluasi kinerja.
Struktur Organisasi dan Kepemimpinan
Pada awal tahun 1995, Steve Luciani, seorang karyawan di departemen sisteminformasi pada Perusahaan, menjadi
yakin bahwa Internet akan memiliki pengaruh besar terhadap dunia bisnis. Tanggung jawabnya adalah untuk
memastikan bahwa Perusahaan tetap menjadi yang terdepan dalam tren baru.Empat karyawan – Steve Luciani, dua
karyawan dari meja berita, dan seorangeksekutif periklanan – ditugaskan untuk menangani proyek situs Web
barutersebut. Mereka melakukan investasi pada apa yang disebut dengan “sekop”,yang memungkinkan Perusahaan
untuk “menyekop” isi surat kabar ke Internet.Pada pertengahan tahun 1995, New York Times Company telah
membuatkomitmen yang lebih kuat terhadapat internet. Pakar media interaktif Martin Nisenholtz direkrut sebagai
presiden dari NYTD masa depan, yang pada saat itu, dikenal sebagai New York Times Electronic Media Company
dan hanya memilikisatu situs Web : NYTimes.com. Seluruh perjalanan karier Nisenholtz lebih banyak dihabiskan di
media interaktif, meliputi satu posisi penelitian di NYUyang fokus pada pendahulu teknologi Web dan masa kerja 11
tahun di biro iklanOgily & Mather, tempat ia membentuk kelompok pengembangan kreatif pertamayang berdedikasi
pada komunikasi interaktif.
Nisenholtz melapor baik kepada manajer umum maupun editor surat kabar. Halini adalah gerakan yang belum pernah
terjadi sebelumnya, karena New York Times, seperti hampir semua organisasi berita lainnya, telah
membangun“Tembok Cina” di antara sisi ediotorial dan sisi bisnis guna memastikanindenpendensi editorial. Tidak
lama sesudahnya, Bernie Gwertzman, seorangeditor kawakan untuk masalah luar negeri dan koresponden diplomatik,
yangmemegang catatan perusahaan untuk hampir semua kepala berita selama bertahun – tahun di era perang dingin
Moskow, ditugaskan untuk menangani operasieditorial NYTimes.com. Nisenholtz mengenang aspirasi awal dari tim
berita NYTimes.com :Ketika kami menjadi bagian dari surat kabar, kelompok berita dari bagian bisnis saya ingin
mendirikan ruang berita kedua. Mereka merasa bahwaruang bertita Times menciptakan surat kabar, dan dibutuhkan
suatu entitas jurnalistik yang fokus pada penciptaan Web.Selama empat tahun berikutnya, Perusahaan meningkatkan
investasinya dalamoperasi online. Ketika Perusahaan melakukan hal itu, muncul fokus yang lebihsempit untuk ruang
berita NYTimes.com. Nisenholtz melanjutkan :Sekarang, kami telah membagi fungsi tersebut menjadi dua. Semua
jurnalisme dilakukan oleh surat kabar karena mereka memiliki infrastruktur dan kapabilitas ending. Apa yang kami
ciptakan di sini adalah nilai tambah.Selain menyediakan berita terbaru setiap hari, kami menciptakan fitur danfungsi
yang mampu meningkatkan laporan berita. Kami juga menambahkandatabase lain yang kami impor dari sumber –
sumber lain. Bisa dikatakan bahwa kami [NYTimes.com] adalah operasi software, dan mereka [suratkabar] adalah
operasi berita.
Sebagai bagian yang integral dari surat kabar, NYTimes.com secara internaldipandang sebagai bagian yang kredibel
dari perusahaan tersebut. Hal inimungkin tidak akan terjadi jika NYTimes.com telah diorganisasi sebagai unitoperasi
independen yang melapor langsung kepada eksekutif korporat (serupadengan properti penyiaran, misalnya).
Faktanya, banyak eksekutif senior suratkabar yang akan merasa sangat tidak nyaman untuk mempercayakan merek
NewYork Times yang berharga pada suatu unit operasi yang tidak mereka kendalikan.Karena NYTimes.com
disupervisi secara ketat oleh staf surat kabar, maka unittersebut mengembangkan nilai dari budaya yang serupa
dengan surat kabar danmengadopsi bias pengambilan keputusan dari perusahaan yang mapan.
Tetapi, pada tahun 1999, nilai Internet mulai meningkat secara dramatis, dan paraeksekutif senior dalam Perusahaan
mulai mengkhawatirkan bahwa sumber dayayang didedikasikan untuk NYTimes.com kurang memadai. Selain itu,
merekamengkhawatirkan bahwa tingkat dialog yang konstruktif dan kreatif mengenaiarah ke mana situs Web tersebut
akan menuju kurang mencukupi.Sementara model bisnis untuk situs Web adalah tidak pernah pasti, banyak
yangmerasa bahwa suatu operasi “newspaper.com” saja tidak mungkin dapatmengambil keuntungan penuh dari
potensi internet yang luas. Para pesaingmelakukan investasi besar – besaran dalam operasi online, dan para investor
menanamkan uang mereka pada apa pun dengan pendapatan yang bertumbuh,tanpa mempertimbangkan beban.
Sebagai akibatnya, Perusahaan mengimplementasikan dua keputusan. Pertama, pada bulan Mei 1999, manajemen
menciptakan suatu divisi operasi baru, NYTD(yang sebelumnya disebut Times Company Digital), yang melapor
langsung kekorporat dan bukan ke manajemen surat kabar. Kedua, “tracking stock” (kelassaham khusus, yang dalam
teori, memantau kinerja suatu divisi dalam suatu korporasi) diluncurkan, yang akan memungkinkan NYTD untuk
mendapatkanmodal dengan valuasi internet, dan bukan dengan valuasi surat kabar.
Sementara pendirian NYTD sebagai unit indenpenden mengubah struktur pelaporan resmi, hal itu hanya menandai
mulainya transformasi atas struktur kekuasaan informal. Hubungan dengan surat kabar berubah secara perlahan dan
pasti.Pada awalnya, terdapat ketegangan besar karena surat kabar merasa enggan untuk mempercayakan merek
yang sudah dibangun selama 150 tahun kepada suatudivisi yang independen. Terutama adalah penting bagi surat
kabar bahwa divisi baru tersebut beroperasi dengan “Tembok Cina” antara bisnis dan editorial.Meskipun ada
ketegangan tersebut, Nisenholtz, dengan berjalannya waktu,mampu membangun kepercayaan dan independensi,
yang memberikan kepadanyaruangan yang cukup untuk melakukan manuver untuk bereksperimen dengan ide – ide
baru di situs Web tersebut.Ketika didirikan tahun 1999, NYTD memasukan seluruh properti situs WebPerusahaan,
termasuk NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com (panduanhiburan dan aktivitas kota), GolfDigest.com,
WineToday.com dan Abuzz (suatusitus tanya jawab yang menggunakan teknologi terbaru yang didesain untuk
menghubungkan pengguna ke halaman – halaman Web atau ke pengguna – pengguna lain yang dapat menjawab
pertanyaannya). Bagian dari alasan untuk menyatukan seluruh situs Web Perusahaan ke dalam suatu organisasi
adalah bahwa hal itu memfasilitasi proses pembelajaran satu sama lain.Selama kurang lebih setahun, NYTD
beroperasi sebagai “situs Web konfederasi”dalam struktur yang sangat terdesentralisasi. Dalam struktur tersebut,
NYTimes.com bereksperimen dengan berbagai struktur organisasi. Nama – nama jabatan sering kali mencerminkan
warisan budaya surat kabar, seperti “penerbit”.Tetapi manajemen NYTD menyimpulkan bahwa peran dan tanggung
jawabtradisional tidak sesuai dengan organisasi baru.
Tekanan agar NYTD mencapai profitabilitas semakin meningkat di akhir tahun2000. Sebagai akibatnya, manajemen
memutuskan untuk mengejar efisiensioperasi yang lebih besar dengan melakukan sentralisasi atas operasi.
NYToday.com dan WineToday.com dimasukkan dalam situs Web NYTimes.com,sementara GolfDigest.com dijual
bersama – sama dengan berbagai majalah golf.Pada akhirnya, NYTD menggunakan struktur di mana para manajer
umum,khususnya, Meyer dan DeSisto, bertanggung jawab atas operasi harian. Kepala – kepala fungsional, seperti
penjualan, pemasaran, teknologi, dan pengembangan isi(kecuali pengambilan keputusan editorial), melapor kepada
para manajer umumtersebut.Untuk meningkatkan koordinasi lintas fungsional, ditunjuklah para manajer produk, yang
juga melapor kepada manajer umum. “Produk” adalah beragam carauntuk mengemas isi, iklan, dan fungsi interaktif
dalam situs Web. Misalnya saja,suatu produk e-mail yang baru saja diluncurkan yang disebut “Deal Box”dimotivasi
oleh seorang jurnalis merger dan akusisi yang ingin meningkatkan pengikutnya dengan meraih lebih banyak pembaca
potensial dari internet. Paramanajer produk mengkoordinir semua tugas yang berkaitan dengan produk – produk
mereka, mengumpulkan semua masukan dari bagian penjualan, pemasaran, dan teknologi. Mereka akan
mengembangkan suatu rencana bisnisseputar produk baru dan, jika disetujui oleh manajer umum dan staf senior,
akanmengelolanya secara berkelanjutan.Manajer umum pada gilirannya, melapor kepada tim kebijakan senior yang
beranggotakan 6 orang, dan dikepalai oleh CEO, Nisenholtz. Pada bulanSeptember 2001, terdapat konsensus dalam
NYTD bahwa struktur organisasitersebut bekerja dengan baik.
Budaya dan Nilai
Surat kabar New York Times selalu menjaga tradisi dan beroperasi dengan sangatkonservatif. Tetapi, ketika NYTD
berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun 1999, terdapat keinginan bersama untuk menciptakan
suatu “budaya internet” di dalam NYTD. Muriel Watkins, wakil presiden sumber dayamanusia dan komunikasi
menyatakan “Kami sangat ingin menyampaikan pesan yang kuat bahwa kami adalah bisnis berbeda, perusahaan yang
berbeda, dan buday yang berbeda. Kamiingin memperkerjakan karyawan yang memiliki nilai berbeda
dengankaryawan yang ada di Times. Jadi kami melakukan banyak perubahan.Kami membentuk suatu komite budaya,
yang bertugas untuk mendalamisiapa kami sekarang ini atau apa yang kami inginkan dan kemudian apayang kami
butuhkan untuk menuju kesana. NYTD berusaha untuk menciptakan buday eksperimental. Pengendalian birokrasi,
prosedur, dan pekerjaan kertas diminimalkan. Beberapa proses tertentudiperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak
boleh menjadi “harga mati”. Yangditekankan adalah pendekatan tim dan semangat keterbukaan. Informasi dibagi,dan
pengambilan keputusan dilakukan secara transparan.Pada bulan Januari 2001, NYTD pindah ke gedung baru di
tengah Manhattan,kurang lebih 10 blok dari kantor pusat surat kabar. Desain dari ruang kerja barudibuat sedemkian
rupa untuk memperkuat budaya baru dari NYTD. Desainnyamodern dan sangat berbeda dari kantor pusat korporat.
Terdapat banyak ruangterbuka yang besar untuk – “area tim”- termasuk kafe sentral, guna mendorong percakapan
dan kerja sama. Ruangan para eksekutif senior menggunakan tembok kaca untuk memperkuat suasana
keterbukaan.Boston.com bahkan benar – benar mengambil keputusan untuk memindahkandivisi Internet ke lokasi
yang berbeda bertahun – tahun sebelumnya. MenurutDeSisto :Bila ada jarak sekitar 1 mil, itulah yang ideal. Cukup
dekat untuk mendapatkan dukungan, tetapi cukup jauh agar dapat menciptakan budayasendiri dan membuat
keputusan sendiri dengan cepat. Bila keputusan untuk menciptakan budaya yang terpisah untuk NYTD
memilikidampak yang signifikan, itu adalah interaksi dengan Perusahaan yang mengambilnada “kita vs mereka”.
Perhatian media yang sangat menyoroti bisnis dotcommenciptakan persepsi internal bahwa NYTD adalah sisi glamour
dari bisnis.Persepsi tersebut memperbesar ketegangan antara kedua belah pihak.
Perekrutan dan Kompensasi
Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya yang berbeda. Sampai NYTD
dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakanstaf NYTimes.com adalah hasil transfer internal. Rencana perekrutan
terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar – besaran dari luar perusahaan.Bursa tenaga kerja untuk posisi yang
berkaitan dengan teknologi adalah sangatkompetitif di akhir tahun 1990-an. Pada kenyataannya, kesulitan dalam
perekrutantampaknya menjadi hambatan terbesar bagi pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham berdasarkan tracking
stock NYTD yang akan segera diluncurkan adalah sangat penting dalam menarik tenaga kerja yang potensial dengan
kriteria yang dicari NYTD: muda, cerdas, ambisius dan berpengalaman dalam bisnis dotcom.Program pensiun, yang
sangat dihargai dalam organisasi surat kabar, dihilangkandari paket kompensasi NYTD.Sebelum dua kali pengurangan
karyawan pada awal tahun 20011, NYTD telahtubuh hingga 400 karyawan, di mana kurang dari seperempatnya yang
memilki pengalaman di surat kabar. Pada bulan September 2001, telah berkembang beberapa kekhawatiran mengenai
bagaimana cara untuk memastikan bahwaketerampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan Internet dapat
ditransfer kembali ke organisasi surat kabar.
Proses Penyusunan Anggaran
Di masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya benar – benar terintegrasi dengan proses penyusunan
anggaran korporat. Perekrutan Nisenholtzmencerminkan peningkatan yang signifikan dalam tingkat komitmen
Perusahaanterhadap inisiatif tersebut, karena dengan adanya Nisenholtz di Perusahaan, akanada dukungan yang
konstan untuk meningkatkan investasi dalam situs Web – seseorang yang langsung melapor kepada penerbit dan
editor surat kabar.
Evaluasi Kinerja
Terdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang NYTD berkinerja.Pada tahun – tahun awal, meskipun
anggaran terintegrasikan dengan anggarankorporat, NYTimes.com memiliki laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi
tersebutterutama dipicu oleh pertanyataan – pertanyaan berikut ini :
• Dapatkah perusahaan menolerir kerugian – kerugian yang dihasilkan?
• Apakah perusahaan memiliki masalah operasi yang signifikan?
• Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau merek inti?
Konflik dengan Bisnis Inti
Ketika tim manajemen senior bertemu pada akhir bulan September 2001 untuk mendiskusikan struktur organisasi
masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksimenjadi agenda utama. Masing – masing diciptakan melalui tumpang
tindihantara operasi dari bisnis inti dan NYTD.
Operasi Editorial dan Merek New York Times
Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New York Timesterus menjadi suatu bidang
kekhawatiran. Selama beberapa dekade, industri suratkabar telah mengadopsi pemisahan antara operasi editorial dan
operasi bisnissebagai prinsip yang suci. Prinsip tersebut berkembang karena di awal sejarahindustri tersebut, banyak
pemilik yang tidak bermoral akan melakukan apa sajauntuk menjual produknya. Dengan berjalannya waktu, para
pembaca mulai kehilangan kepercayaan.
Penjualan Iklan
Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan tantangan sejak awal. NYTD sangat termotivasi untuk
menjualn ruang iklan situs Web kepada pelanggan tradisional dari surat kabar tersebut. Sayangnya, bagian penjualan
darisurat kabar tidak terlalu antusias.
Penjualan Langganan
Pada awalnya, terdapat kekhawatiran, khususnya di bagian sirkulasi, bahwamenawarkan isi surat kabar di Internet
gratis akan memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan. Setelah mengumpulkan data ekstensif
yangmembandingkan jumlah pembaca situs Web dan pembaca surat kabar cetak,kekhawatiran tersebut lenyap
Pembaca Web memiliki karakter yang berbedasecara substansial – lebih muda, lebih mapan, dan lebih sekedar
tersebar secarageografis. Selain itu, survei dan kelompok fokus juga menghilangkan kekhawatiran bahwa registrasi
online akan mencuri pelanggan. Sebagai akibatnya,situs Web lebih dipandang sebagai aktiva pelangkap dan bukan
sebagai pesaing.