SISTEM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Makalah Chapter 13
TREN SAAT INI DI MANAJEMEN STRATEGIS

Dosen Pengampu: Dra. Yuni Nustini, MAFIS., Ph.D., Ak., CA

Disusun Oleh:

Pahmi Ardi 21919020

Ridha Nur Zullaekha 21919025
Rizqi Naufal Kusuma 21919027

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dinamisme dan ketidakpastian lingkungan bisnis saat ini menghadirkan tantangan
yang sulit bagi para pemimpin bisnis yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan
menerapkan strategi perusahaan mereka. Paling tidak, karena bisnis perlu bersaing di tingkat
yang lebih tinggi di sepanjang front yang lebih luas. Dalam menjawab tantangan tersebut,
para pemimpin bisnis didukung oleh dua pengembangan. Yang pertama terdiri dari konsep
dan teori yang muncul yang menawarkan wawasan dan dasar untuk alat manajemen baru.
Perkembangan kunci termasuk teori kompleksitas, prinsip-prinsip pengorganisasian diri,
analisis pilihan nyata, identitas organisasi, analisis jaringan, dan pemikiran baru tentang
inovasi, manajemen pengetahuan, dan kepemimpinan. Area kedua adalah inovasi dan
pembelajaran yang dihasilkan dari adaptasi dan eksperimentasi oleh perusahaan. Perusahaan
yang sudah lama berdiri seperti IBM dan P&G telah menganut inovasi terbuka; perusahaan
berbasis teknologi seperti Google, WL Gore, Microsoft, dan Facebook telah memperkenalkan
pendekatan baru yang radikal untuk manajemen proyek, manajemen sumber daya manusia,
dan perumusan strategi. Di negara-negara pasar berkembang kami mengamati pendekatan
baru untuk keterlibatan pemerintah dalam bisnis (Cina), inisiatif baru dalam mengelola
integrasi dalam perusahaan multibisnis (Samsung), pendekatan baru untuk mengelola
ambidexterity (Infosys), dan bentuk baru keterlibatan karyawan (Haier). Pada saat yang sama,
penting untuk tidak terlalu menekankan keusangan prinsip-prinsip yang ada atau kebutuhan
akan pendekatan baru yang radikal untuk manajemen strategis. Banyak fitur hari ini
lingkungan bisnis adalah perpanjangan dari tren yang sudah mapan daripada diskontinuitas
mendasar. Tentu saja, analisis strategi kami perlu disesuaikan dan ditambah untuk
memperhitungkan keadaan baru; namun, alat analisis dasar analisis industri, analisis sumber
daya dan kemampuan, penerapan ruang lingkup ekonomi untuk keputusan strategi
perusahaan tetap relevan dan kuat. Salah satu pelajaran paling penting yang dapat ditarik dari
kegagalan perusahaan besar yang telah melukai abad ke-21 dari Enron dan WorldCom hingga
Royal Bank of Scotland dan Eastman Kodak adalah kesadaran bahwa penerapan alat analisis
strategi yang digariskan dalam buku ini. buku mungkin telah membantu perusahaan-
perusahaan ini untuk menghindari pengembaraan mereka yang salah arah. Dalam latar
belakang tersebut dapat dilihat materi yang akan di bahas adalah mengenai Tren Saat Ini di
 Manajemen Strategis yang selanjutnya akan diuraikan lebih rinci dalam pemabahsan makalah
ini.
BAB II
PEMABAHASAN

A. Lingkungan Bisnis Baru

Dalam hal kekuatan yang membentuk kembali bisnis, dua dekade pertama abad ke-21
mirip dengan dua dekade pertama abad ke-20. Selama kedua periode tersebut, negara maju
ditransformasikan oleh inovasi teknologi. Pada abad ke-20, itu adalah listrik, mobil dan
telepon; di abad ke-21, teknologi digital mengubah produksi, perdagangan, dan interaksi
sosial. Kedua periode tersebut juga mengalami perubahan politik besar-besaran: pada awal
abad ke-20 adalah kebangkitan negara bangsa, runtuhnya imperium kolonial, dan lahirnya
Marxis- Leninisme; pada awal abad ke-21, kebangkitan ekstremisme agama, penurunan
liberalisme, dan kekecewaan terhadap para pemimpin politik dan sistem politik. Selama
kedua periode ketidakpuasan populer dengan bisnis besar adalah tema umum.
1. Teknologi
Penemuan sirkuit terpadu pada tahun 1958 menandai dimulainya era digital. Namun, tidak
sampai munculnya mikroprosesor (1971), RFID dan "Internet of Things" berikutnya (1989),
dan broadband nirkabel (2001) bahwa revolusi digital menjadi kekuatan yang benar-benar
mengganggu. Di AS, perusahaan "FAANG" (Facebook, Amazon, Apple, Netscape, dan
Google) menyumbang 14% dari kapitalisasi pasar S&P 500 pada akhir Juli 2018. Perusahaan
China yang paling berharga adalah Tencent Holdings dan Alibaba Group . Namun, menurut
Brian Arthur, pelopor ekonomi kompleksitas, dampak penuh dari revolusi digital belum
terasa. Kombinasi sensor, data besar, dan kecerdasan buatan (AI) menghasilkan “kecerdasan
eksternal dalam kecerdasan bisnis yang tidak ditempatkan secara internal pada pekerja
manusia tetapi secara eksternal dalam algoritme dan mesin ekonomi virtual. Proses bisnis dan
rekayasa dan keuangan sekarang dapat memanfaatkan perpustakaan besar fungsi cerdas dan
sedikit demi sedikit membuat aktivitas manusia menjadi usang.” 2Misalnya, munculnya
kendaraan otonom kemungkinan akan menghilangkan tidak hanya jutaan pekerjaan di
transportasi komersial dan pribadi, tetapi juga kebutuhan individu untuk memiliki mobil.
Dalam ritel, toko Amazon Go yang bebas check-out, bersama dengan pengembangan robot
pengisi rak, menunjukkan potensi toko ritel yang sepenuhnya otomatis. Teknologi juga
menggeser batas antara perusahaan dan pasar secara fundamental. Teknologi nirkabel telah
memangkas biaya transaksi, memfasilitasi pertumbuhan "ekonomi berbagi" yang melibatkan
 berbagi peer-to-peer (Airbnb, Blablacar, Lending Club) dan layanan freelance "gig economy"
(Uber, freelancer.com, TaskRabbit). Pada akhir 2017, daftar Airbnb melebihi kamar hotel
yang ditawarkan oleh lima jaringan hotel terbesar di dunia, sementara Uber, dengan 16.000
karyawan, memiliki 1,6 juta pengemudi di seluruh dunia.
2. Kompetisi
Seperti yang kita amati pada bahasan sebelumnya bawah Implikasi Persaingan Internasional
untuk Analisis Industri, masuknya perusahaan dari negara-negara pasar berkembang ke pasar
dunia telah menambah tekanan persaingan di banyak industri manufaktur. Di perangkat
nirkabel, 67 perusahaan baru memasuki industri antara tahun 2000 dan 2009, 34 di antaranya
dari China dan Taiwan. Banyak dari pemasok baru ini dimulai sebagai pemasok OEM dan
kemudian mengembangkan merek mereka sendiri, sehingga bersaing dengan pelanggan lama
mereka. Gelombang inovasi digital yang dijelaskan pada bagian sebelumnya juga merupakan
sumber persaingan baru. Di berbagai industri, pemimpin pasar yang mapan terancam oleh
pemula digital yang menyebarkan teknologi yang mengganggu: penyiaran TV dan
perusahaan kabel oleh perusahaan streaming video seperti Netflix, bank oleh perusahaan
fintech yang menawarkan sistem pembayaran baru seperti Ant Financial dan Adyen,
perusahaan keamanan rumah seperti ADT oleh Nest Labs (dimiliki oleh Alphabet).
Meningkatnya persaingan dari pesaing pasar berkembang yang berbiaya rendah, atau dari
pendatang baru dengan model bisnis yang inovatif, berarti keunggulan kompetitif menjadi
semakin cepat berlalu. Seperti yang akan kita lihat nanti, salah satu konsekuensinya adalah
bahwa perusahaan harus mengembangkan berbagai sumber keunggulan kompetitif. Namun,
sumber persaingan baru ini telah dilawan oleh upaya perusahaan mapan untuk
mengkonsolidasikan posisi kepemimpinan pasar mereka. Gelombang merger 2014–2018
didominasi merger horizontal di antara para pemimpin pasar, yang mengubah semakin
banyak industri dunia menjadi oligopoli terkonsentrasi. Misalnya: Akuisisi Anheuser-Busch
atas SAB Miller menciptakan raksasa global dengan 25% pasar bir dunia; dalam merger
pertambangan logam telah menghasilkan lima pemain global terkemuka yaitu Glencore, Rio
Tinto, BHP-Billiton, dan Vale; empat perusahaan mendominasi industri tembakau dunia yaitu
Philip Morris, Japan Tobacco, BAT, dan Imperial Tobacco.
Kecenderungan monopolistik ini bukan hanya ciri industri yang matang. Fitur yang paling
mengejutkan dari revolusi digital adalah dominasi yang berkembang dari beberapa raksasa
digital yang terdiversifikasi, di mana Apple, Alphabet, Amazon, Facebook, Alibaba, dan
Tencent adalah yang paling menonjol. Masing-masing perusahaan ini memiliki posisi kuasi-
monopoli di satu atau lebih pasar (misalnya, Alphabet memiliki 70% pangsa pencarian web
 dan 84% pangsa sistem operasi ponsel cerdas; Amazon memiliki 48% pangsa dari semua
penjualan buku). Perhatian yang lebih besar adalah kemampuan perusahaan-perusahaan ini
untuk memperluas dominasi dari satu pasar ke pasar lain dan mengakumulasi simpanan besar
data individu.

3. Risiko Sistemik
Krisis keuangan 2008–09 menunjukkan kerentanan sistem keuangan global terhadap
turbulensi yang timbul dari satu sumber (dalam hal ini, real estate AS pembiayaan). Namun,
dekade sejak itu telah menjadi salah satu volatilitas rendah di sebagian besar pasar keuangan
dunia. Ketenangan yang tampak ini mungkin merupakan delusi. Seperti yang diamati
Nicholas Taleb, sebagian besar titik balik utama dalam sejarah dunia adalah "peristiwa angsa
hitam": kejadian langka dengan dampak ekstrem yang tidak dapat diprediksi. Namun, kita
juga dapat menunjukkan jenis sistem yang menimbulkan peristiwa semacam itu. Ciri
ekonomi global, dan masyarakat manusia pada umumnya, adalah meningkatnya keterkaitan
melalui perdagangan, arus keuangan, pasar, dan komunikasi. Teori sistem memprediksi
bahwa peningkatan tingkat keterkaitan dalam sistem nonlinier yang kompleks meningkatkan
kecenderungan gerakan awal yang kecil untuk diperkuat dengan cara yang tidak terduga.
Fenomena politik dan sosial regional dan global—seperti “Musim Semi Arab”, kebangkitan
populisme radikal di AS dan Eropa, dan gerakan “saya juga”—menunjukkan peran kekuatan
sistematis. Pada tahun 2018, Forum Ekonomi Dunia menunjuk pada tiga “risiko kompleks
dalam sistem yang saling berhubungan yang menopang dunia kita”: risiko lingkungan
(disebabkan oleh perubahan iklim), risiko keamanan siber (disebabkan oleh kerentanan
sistem komputer dan data elektronik), dan risiko geopolitik. (disebabkan oleh erosi
pendekatan berbasis aturan multilateral untuk hubungan internasional).8Di ketiga bidang,
transisi dari dunia unipolar yang dipimpin oleh AS dan organisasi internasional (seperti
Perserikatan Bangsa- Bangsa, Bank Dunia, IMF, dan OECD) ke dunia multipolar di mana
Cina, Rusia, dan Iran menantang ortodoksi yang berlaku telah meningkatkan kerentanan
sistem global.
4. Kekuatan Sosial dan Krisis Kapitalisme
Agar organisasi dapat bertahan dan berkembang, mereka harus beradaptasi dengan nilai dan
harapan masyarakat yang disebut oleh sosiolog organisasi sebagailegitimasi.10Salah satu
dampak dari krisis keuangan 2008-2009 adalah hilangnya legitimasi yang diderita banyak
bisnis—khususnya bank. Hal ini secara negatif mempengaruhi reputasi mereka di antara
konsumen, moral karyawan mereka, kesediaan investor dan pemodal untuk menyediakan
dana, dan kebijakan pemerintah terhadap mereka. Tuduhan pelecehan seksual tahun 2017
terhadap maestro Hollywood, Harvey Weinstein, menyebabkan kebangkrutan perusahaan
produksi filmnya pada Maret 2018.
Gagasan bahwa perusahaan bisnis adalah institusi sosial yang harus mengidentifikasi dengan
tujuan dan aspirasi masyarakat telah didukung oleh banyak pemikir manajemen, termasuk
Peter Drucker, Charles Handy, dan Sumantra Ghoshal.11Implikasinya, ketika nilai dan sikap
masyarakat berubah, demikian pula strategi dan perilaku perusahaan. Selama dua dekade
terakhir, sentimen antibisnis telah berpindah dari pinggiran spektrum politik—neo-Marxis,
aktivis lingkungan, dan aktivis antiglobalisasi—menjadi opini publik arus utama. Legitimasi
kapitalisme pasar yang bergejolak dapat ditelusuri hingga krisis keuangan 2008-09; skandal
perusahaan yang melanda Volkswagen (penipuan emisi diesel), Kobe Steel (data kualitas
palsu), dan BP (pelanggaran keselamatan); dan gelombang ketidaksetaraan yang meningkat.
Kebangkitan Cina telah memperkuat keraguan tentang kemanjuran kapitalisme pasar. Antara
tahun 2000 dan 2017, jumlah perusahaan China di antara Global Fortune 500 tumbuh dari 10
menjadi 109—kebanyakan dari mereka adalah perusahaan milik negara. Pada tahun 2017,
ekonomi Tiongkok sekitar 25% lebih besar dari ekonomi AS (berdasarkan PDB yang diukur
dengan nilai tukar paritas daya beli). Badan Usaha Milik Negara merupakan salah satu
alternatif bagi perusahaan milik pemegang saham tradisional bentuk-bentuk alternatif lain
dari perusahaan bisnis juga telah menarik minat dalam beberapa tahun terakhir. Koperasi
bisnis yang dimiliki bersama oleh konsumen (misalnya, serikat kredit), karyawan (misalnya,
raksasa ritel Inggris John Lewis Partnership), atau oleh produsen independen (misalnya,
koperasi pemasaran pertanian)—telah menarik perhatian khusus. Koperasi menyumbang 21%
dari total produksi di Finlandia, 17,5% di Selandia Baru, dan 16,4% di Swiss. Di sebagian
besar Di negara-negara Afrika Timur, koperasi adalah bentuk organisasi yang dominan di
bidang pertanian. Perusahaan sosialadalah perusahaan bisnis yang mengejar tujuan sosial.
Perusahaan sosial dapat berupa perusahaan nirlaba atau nirlaba (dan dapat mencakup badan
amal dan koperasi). Bank Grameen Muhammad Yunus adalah perusahaan nirlaba yang
mendorong pengembangan bisnis di kalangan masyarakat miskin melalui kredit mikro.
Sebagian besar negara bagian AS telah mengubah undang-undang perusahaan mereka untuk
mengizinkanmenguntungkan perusahaan: perusahaan dengan tujuan eksplisit untuk mengejar
tujuan sosial dan lingkungan serta keuntungan. Beradaptasi dengan tuntutan masyarakat yang
berkembang untuk keadilan, etika, dan keberlanjutan menghadirkan tantangan bagi para
pemimpin bisnis yang melampaui masalah rekonsiliasi tuntutan masyarakat dengan
kepentingan pemegang saham. Haruskah sebuah perusahaan menentukan secara sepihak
 nilai-nilai yang akan mengatur perilakunya atau apakah ia berusaha untuk mencerminkan
nilai-nilai masyarakat di mana ia beroperasi? Perusahaan yang menganut nilai-nilai yang
dianut oleh pendirinya aman dalam misi mereka sendiri dan dapat memastikan konsistensi
jangka panjang dalam strategi dan identitas perusahaan mereka (misalnya, Walt Disney
Company dan Walmart sehubungan dengan pendiri Walt Disney dan Sam Walton). Namun,
terus-menerus responsif terhadap kepentingan dan pandangan pemangku kepentingan dan
tetap waspada terhadap masalah sosial, juga dapat menjadi pengalihan waktu dan upaya bagi
manajer senior. Pada tahun 1989,15Tiga puluh tahun kemudian, ramalannya sedang
direalisasikan: antara tahun 1997 dan 2017 jumlah perusahaan yang terdaftar di pasar saham
AS telah berkurang setengahnya.16Semakin banyak perusahaan menghindari pengawasan
yang menjadi sasaran perusahaan publik, baik dengan menjadi pribadi, atau seperti dalam
kasus startup e-niaga seperti Airbnb, Uber, dan Didi Chuxing dengan menghindari IPO.

B. Arah Baru dalam Pemikiran Strategis

Fitur-fitur lingkungan bisnis abad ke-21 ini telah menciptakan kondisi yang
menantang untuk merumuskan dan menerapkan strategi bisnis. Hasilnya telah menjadi
pertimbangan ulang tujuan perusahaan, pendekatan baru untuk keunggulan kompetitif dan
pengelolaan ketidakpastian, dan pemikiran baru tentang kecocokan strategis.
1. Reorientasi Tujuan Perusahaan
Masalah apakah perusahaan harus dioperasikan untuk kepentingan pemiliknya, untuk
kepentingan pemegang sahamnya, atau untuk kepentingan masyarakat secara keseluruhan
masih belum terselesaikan. Upaya terbaru untuk mendamaikan peran masyarakat yang lebih
luas untuk perusahaan dengan maksimalisasi nilai pemegang saham telah menekankan baik
kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan legitimasi sosial atau potensi perluasan tujuan
untuk membuka jalan baru untuk penciptaan nilai-tema sentral Porter dan Kramer.nilai
bersama konsep. Doktrin penciptaan nilai pemegang saham juga telah berkembang dari
keasyikan tahun 1990- an dengan penilaian pasar saham menuju pemfokusan kembali
prioritas manajemen puncak pada penggerak fundamental nilai perusahaan. Ini
mencerminkan pengakuan bahwa manajemen tidak dapat menciptakan nilai pasar saham:
fokusnya harus pada faktor strategis yang mendorong keuntungan: efisiensi operasional,
kepuasan pelanggan, inovasi, dan pengembangan produk baru. Ada bahaya bahwa kita
teralihkan oleh perdebatan tentang tujuan yang tepat untuk sebuah perusahaan. Richard
Rumelt memandang strategi sebagai respons terhadap suatu masalah—apakah itu tantangan
Presiden Cyril Ramaphosa untuk menghidupkan kembali ekonomi Afrika Selatan atau
 tantangan Coca-Cola untuk mempertahankan pendapatan dan labanya karena penjualan
minuman soda di seluruh dunia menurun. Oleh karena itu, bagi Rumelt inti dari strategi yang
baik dimulai dengan “penjelasan tentang sifat tantangan.”
2. Mencari Sumber Keunggulan Kompetitif yang Lebih Kompleks
Mengatasi fundamental strategi seperti itu tidak selalu mengarah pada strategi sederhana.
Seperti yang telah kita amati dalam lingkungan bisnis yang dinamis saat ini, keunggulan
kompetitif sulit dipertahankan. Menurut Rita McGrath, perusahaan perlu "terus memulai
inisiatif strategis baru, membangun dan memanfaatkan banyak keunggulan kompetitif
sementara sekaligus."19Keunggulan kompetitif yang kompleks lebih berkelanjutan daripada
keunggulan sederhana. Fitur utama perusahaan yang telah mempertahankan profitabilitas dan
pangsa pasar selama bertahun-tahun misalnya, Toyota, Walmart, 3M, Robert Bosch, dan
Samsung. Electronics adalah pengembangan berbagai lapisan keunggulan kompetitif,
termasuk efisiensi biaya, diferensiasi, inovasi , daya tanggap, dan kemampuan beradaptasi.
Seperti yang akan kita lihat, mendamaikan persyaratan yang berbeda dari dimensi kinerja
yang berbeda memberikan tantangan organisasi yang kompleks yang mendorong perusahaan
untuk secara fundamental memikirkan kembali struktur dan sistem manajemen mereka.
Pengejaran berbagai kemampuan ini berbeda dengan membangun kemampuan inti tunggal
mengingatkan klasifikasi intelektual Isaiah Berlin menjadi rubah dan landak: “Rubah tahu
banyak hal; landak tahu satu hal besar.”Terlepas dari pujian Jim Collins untuk perusahaan
yang mengeksploitasi satu wawasan yang menembus ke dalam sumber nilai di sektor pilihan
mereka, nasib perusahaan seperti Toys "R" Us dengan ritel kotak besar, Dell dengan model
penjualan langsungnya, dan konsumen Nokia Segmentasi pasar yang berorientasi,
menunjukkan kelemahan logika dominan tunggal di dunia yang kompleks dan berubah.
Pencarian sumber keunggulan kompetitif yang lebih kompleks juga melibatkan strategi yang
melampaui batas-batas industri untuk mengeksploitasi hubungan lintas sektor. Seperti yang
akan kita jelajahi di bawah ini, keunggulan kompetitif yang dibangun oleh Apple, Google,
dan Amazon adalah hasil dari model bisnis yang mengeksploitasi sumber nilai di seluruh
ekosistem bisnis terkait.
3. Strategi di Dunia Digital
Di antara industri yang didasarkan pada teknologi digital, pembeda utama adalah apakah
industri tersebut tunduk pada eksternalitas jaringan faktor penting yang menjelaskan
apropriasi nilai besar-besaran dari perusahaan yang mendominasi satu atau lebih pasar digital
seperti Apple, Alphabet, Amazon, Facebook, Microsoft, eBay, dan Baidu. Dengan tidak
adanya eksternalitas jaringan, industri digital tunduk pada fragmentasi dan persaingan harga
 yang ketat misalnya, pasar untuk smartphone Android, kamera digital, dan penyimpanan
cloud. Karena teknologi digital pada akhirnya didasarkan pada kode biner, sumber daya
digital cenderung sepadan tim pengembangan perangkat lunak dapat mengembangkan
perangkat lunak untuk berbagai macam aplikasi. Untuk Alphabet, berbagai bisnis yang
menyediakan pencarian web (Google), kendaraan otonom (Waymo), otomatisasi rumah
(Nest), dan umur panjang manusia (Calico) semuanya terlibat dalam pengembangan
algoritme. Kesesuaian juga menjadi ciri teknologi proses digital: Pencetakan 3D adalah
teknologi generik dengan potensi untuk mengubah banyak industri manufaktur karena
teknologi digital terus mengubah industri yang semakin mapan, maka fitur-fitur ini akan
menjadi semakin umum.
4. Mengelola Opsi
Nilai perusahaan tidak hanya berasal dari nilai sekarang dari aliran labanya (uang tunai
mengalir) tetapi juga dari nilai opsinya. Selama masa yang penuh gejolak, opsi pertumbuhan
opsi nyata, opsi pengabaian, dan opsi fleksibilitas—menjadi semakin penting sebagai sumber
nilai. Melihat strategi sebagai pengelolaan portofolio opsi menggeser penekanan perumusan
strategi dari membuat komitmen sumber daya ke penciptaan peluang. Aliansi strategis sangat
berguna dalam menciptakan opsi pertumbuhan sambil memungkinkan perusahaan untuk
fokus pada serangkaian kemampuan yang sempit. Adopsi pemikiran opsi juga memiliki
implikasi luas untuk alat dan kerangka kerja analisis strategi contohnya. Sebagai contoh:
Analisis industri telah mengambil pandangan bahwa keputusan tentang daya tarik industri
bergantung pada potensi keuntungan. Namun, karena struktur industri menjadi kurang stabil,
daya tarik industri akan lebih bergantung pada nilai opsi. Dari perspektif ini, industri yang
kaya akan pilihan adalah industri yang menghasilkan produk yang berbeda, terdiri dari
banyak segmen, memiliki banyak kelompok strategis, dan menggunakan teknologi yang
berbeda, seperti perangkat lunak komputer, pengemasan, dan perbankan investasi. Ini
menawarkan pilihan yang lebih strategis daripada maskapai penerbangan atau baja atau sewa
mobil. Demikian pula dengan analisis sumber daya dan kapabilitas. Dalam hal nilai opsi,
sumber daya yang menarik adalah yang memiliki banyak aplikasi. Terobosan teknologi
dalam nanoteknologi kemungkinan akan menawarkan nilai opsi yang lebih besar daripada
proses baru yang meningkatkan efisiensi energi tanur sembur. Hubungan dengan politisi yang
sedang naik daun adalah sumber daya yang memiliki lebih banyak nilai opsi daripada
tambang batu bara. Demikian pula dengan kemampuan: kemampuan yang sangat khusus,
seperti keahlian dalam desain pabrik petrokimia, menawarkan lebih sedikit pilihan daripada
keahlian dalam pemasaran barang-barang konsumen yang bergerak cepat. Kemampuan
 dinamis sangat penting karena mereka "adalah rutinitas organisasi dan strategis di mana
perusahaan mencapai kombinasi sumber daya baru ketika pasar muncul, bertabrakan,
terbelah, berkembang, dan mati”. Namun, menerapkan pemikiran opsi nyata lebih dari
sekadar membuat adaptasi sederhana terhadap analisis strategis kami. Lenos Trigeorgis dan
Jeff Reuer memandang teori opsi nyata sebagai ketidakpastian yang potensinya belum
direalisasikan.
5. Memahami Kesesuaian Strategis
Tema sentral di seluruh buku ini adalah gagasan tentangcocok strategis. Kerangka dasar
untuk analisis strategi yang disajikan adalah menekankan bagaimana strategi harus
bugardengan lingkungan bisnis dan dengan sumber daya dan kemampuan perusahaan. Kami
kemudian melihat perusahaan sebagai sistem aktivitas di mana semua aktivitas perusahaan
cocok dan kami memperkenalkanpendekatan kontingensiuntuk desain organisasi: gagasan
bahwa struktur dan sistem manajemen perusahaan harus sesuai dengan strategi dan
lingkungan bisnisnya.
Dalam beberapa tahun terakhir pemahaman kita tentang fit (atau kontingensi) telah
berkembang secara substansial sebagai akibat dari dua konsep utama: saling melengkapi dan
kompleksitas. Konsep-konsep ini menawarkan wawasan baru ke dalam hubungan dalam
organisasi.
 Komplementaritas
Saling melengkapi di antara praktik manajemen menyiratkan bahwa manajemen harus dilihat
sebagai suatu sistem: keberhasilan penerapan lean manufacturing mengharuskan praktik
sumber daya manusia disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan proses produksi baru.
Demikian pula, efektivitas program kualitas six-sigma bergantung pada perubahan insentif,
kebijakan rekrutmen, strategi produk, dan praktik penganggaran modal. Saling melengkapi
ini membuat sulit untuk menggeneralisasi tentang efektivitas strategi tertentu setiap
perusahaan adalah unik dan harus membuat konfigurasi yang unik dari variabel strategis dan
praktik manajemen. Namun, pilihan strategis cenderung berkumpul di sekitar
sejumlahkonfigurasi. Dengan demikian, adaptasi yang berhasil di antara perusahaan-
perusahaan besar Eropa dikaitkan dengan beberapa konfigurasi struktur, proses, dan batasan
organisasi.
 Teori Kompleksitas
Organisasi itu seperti cuaca, kawanan burung, dan kerumunan manusia adalah sistem yang
kompleksyang karakteristik perilakunya memiliki implikasi penting bagi manajemennya:
 - Ketidakpastian: agen berinteraksi untuk menghasilkan hasil yang tidak terduga;
gangguan kecil biasanya memiliki konsekuensi kecil tetapi juga dapat memicu gerakan
besar.
- Organisasi mandiri: adalah fitur dari sebagian besar sistem biologis dan sosial. Jika
koloni lebah dan kawanan ikan menunjukkan koordinasi yang canggih tanpa ada yang
memberi perintah, mungkin organisasi manusia memiliki kapasitas yang sama.
- Inersia, kekacauan, dan adaptasi evolusioner: Sistem yang kompleks dapat mandek
menjadi inersia (stasis) atau menjadi tidak teratur (chaos). Di antara adalah wilayah
perantara di mana adaptasi evolusioner paling cepat terjadi. Posisi di ini tepi kekacauan
menghasilkan adaptasi kecil yang terlokalisasi dan lompatan evolusioner sesekali yang
memungkinkan sistem mencapai tingkat yang lebih tinggi puncak kebugaran milik
Kaufman model NK, yang memungkinkan perilaku sistem yang kompleks untuk
disimulasikan, telah banyak diterapkan pada studi organisasi.
 Kontekstualitas Keterkaitan dalam Perusahaan
Implikasi dari melengkapi- mentalitas dan kompleksitas untuk manajemen bergantung
padakontekstualitasdari keterkaitan antar kegiatan. Ada dua dimensi dalam kontekstualitas
ini. Pertama, kontekstualitas kegiatan:apakah efek kinerja suatu aktivitas bergantung atau
tidak bergantung pada aktivitas lain yang dilakukan perusahaan. Kedua,kontekstualitas
interaksi:apakah interaksi antara aktivitas adalah sama untuk semua perusahaan, atau apakah
mereka spesifik untuk konteks individu.32Memahami kontekstualitas dapat membantu kita
untuk memahami apakah diinginkan untuk mentransfer "praktik terbaik" dari perusahaan lain
atau bahkan dari bagian lain dari perusahaan yang sama dan sejauh mana perubahan dalam
aktivitas apa pun akan memiliki dampak yang lebih luas.

C. Mendesain Ulang Organisasi

Lingkungan bisnis yang lebih kompleks dan lebih kompetitif mengharuskan
perusahaan tampil di tingkat yang lebih tinggi dengan kemampuan yang lebih luas.
Membangun berbagai kemampuan dan mengejar beberapa dimensi kinerja menghadirkan
dilema yaitu berproduksi dengan biaya rendah sambil juga berinovasi, menyebarkan sumber
daya massal dari sebuah perusahaan besar sambil menunjukkan bakat kewirausahaan dari
sebuah start-up kecil, mencapai keandalan dan konsistensi sementara juga beradaptasi dengan
keadaan individu. Sebelumnya telah dibahas salah satu dilema ini: tantanganketangkasan luar
biasa mengoptimalkan efisiensi dan efektivitas untuk hari ini sambil beradaptasi dengan
 kebutuhan hari esok. Pada kenyataannya, masalah mendamaikan tujuan strategis yang tidak
sesuai jauh lebih luas seperti mendamaikan banyak dilema membutuhkan ketangkasan.
Menerapkan strategi kompleks dengan tujuan kinerja yang saling bertentangan untuk menuju
ke batas desain organisasi. Kami tahu bagaimana merancang struktur dan sistem yang
mendorong efisiensi biaya; kita tahu kondisi organisasi yang kondusif untuk inovasi; kita
dapat mengenali ciri-ciriorganisasi dengan keandalan tinggi; kita akrab dengan sumber-
sumber kewirausahaan. Tapi bagaimana kita bisa mencapai semua ini secara bersamaan?
1. Struktur Multidimensi
Kemampuan organisasi, yang telah kita pelajari perlu diwujudkan dalam proses dan
ditempatkan di dalam unit organisasi yang memberikan dasar untuk koordinasi antara
individu yang terlibat. Organisasi matriks tradisional memungkinkan kemampuan untuk
dikembangkan dalam kaitannya dengan produk, pasar geografis, dan fungsi. Dan semakin
banyak kemampuan yang dikembangkan organisasi, semakin kompleks struktur
organisasinya.
2. Mengatasi Kompleksitas: Menjadikan Organisasi Informal, Mengorganisir Sendiri, dan
Permeabel
Bagaimana perusahaan dapat menghindari biaya, kekakuan, dan hilangnya dinamisme yang
dihasilkan dari meningkatnya kompleksitas organisasi? Sebelumnya kami mengamati bahwa
struktur matriks tradisional yang menggabungkan produk, geografis, dan organisasi
fungsional terbukti berat bagi banyak perusahaan. Namun, mengembangkan kemampuan
tambahan telah melibatkan penambahan dimensi organisasi lebih lanjut.
 Organisasi Informal
Kunci untuk meningkatkan kompleksitas organisasi sambil mempertahankan kelincahan dan
efisiensi adalah beralih dari struktur dan sistem formal ke informal. Persyaratan organisasi
untuk koordinasi berbeda dari yang diperlukan untuk kepatuhan dan kontrol. Hirarki
tradisional dengan sistem birokrasi didasarkan pada kebutuhan akan kontrol. Koordinasi
membutuhkan struktur modular. Tetapi setiap modul dapat diatur sebagai struktur informal
berbasis tim, sementara koordinasi antar modul tidak perlu dikelola dalam arti direktif—hal
ini dapat dicapai melalui antarmuka standar, penyesuaian timbal balik, dan kolaborasi
horizontal.
Ruang lingkup struktur berbasis tim untuk mendamaikan pola koordinasi yang kompleks
dengan fleksibilitas dan daya tanggap ditingkatkan dengan bergerak menuju organisasi
berbasis proyek. Sementara perusahaan konstruksi dan perusahaan konsultan selalu
terstruktur di sekitar proyek, berbagai perusahaan menemukan bahwa struktur berbasis
proyek yang menampilkan tim lintas fungsi yang dibebankan dengan tujuan yang jelas dan
cakrawala waktu yang ditentukan lebih mampu mencapai inovasi, kemampuan beradaptasi,
dan cepat. belajar daripada struktur yang lebih tradisional. WL Gore, pemasok Gore-tex dan
produk kain berteknologi tinggi lainnya, adalah contoh struktur berbasis tim yang berfokus
pada proyek yang mengintegrasikan berbagai kemampuan yang sangat canggih meskipun
struktur organisasinya hampir seluruhnya informal: tidak ada jabatan formal dan pemimpin
dipilih oleh rekan-rekan. Karyawan (“rekan”) dapat mendaftar untuk bergabung dengan tim
tertentu, dan terserah kepada anggota tim untuk memilih anggota baru. Tim dikelola sendiri
dan tujuan tim ditentukan sendiri. Mengurangi kompleksitas di tingkat formal dapat
mendorong keragaman yang lebih besar dan koordinasi yang canggih di tingkat informal.
Secara umum, semakin besar potensi untuk menyusun ulang sumber daya yang ada dan
kemampuan dalam kombinasi baru yang kompleks, semakin besar keuntungan darihierarki
berbasis konsensus, yang menekankan komunikasi horizontal, lebihhierarki berbasis otoritas,
yang menekankan komunikasi vertikal.
 Organisasi Mandiri
Atribut sistem kompleks yang disebutkan di atas yang kondusif untuk pengorganisasian
diriidentitas, informasi, dan hubungan dapat menggantikan proses manajemen formal.
- Identitas organisasi: Sebuah pandangan kolektif tentang apa yang khas dan bertahan
lama tentang karakter organisasi dapat menawarkan anggota organisasi bantalan yang
stabil dalam menavigasi lintas arus lingkungan bisnis abad ke-21. Koherensi pada intinya
memungkinkan organisasi menghadapi dunia dengan lebih percaya diri. Tentu saja,
identitas organisasi, karena sifatnya yang permanen, dapat menghambat daripada
memfasilitasi perubahan. Tantangan bagi para pemimpin organisasi adalah untuk
menafsirkan kembali identitas organisasi dengan cara yang dapat mendukung dan
melegitimasi perubahan. Michael Eisner di Disney, Lou Gerstner di IBM, dan Franck
Riboud di Danone semuanya memprakarsai perubahan strategis besar, tetapi dalam
keteguhan identitas perusahaan mereka.
- Informasi: Revolusi informasi dan komunikasi selama dua dekade terakhir telah
mengubah kapasitas masyarakat untuk mengatur diri sendiri, sebagaimana terlihat dari
peran media sosial dalam gerakan politik mulai dari “Arab Spring” hingga “MeToo”
tahun 2017–2018. Di dalam perusahaan, jaringan informasi dan komunikasi mendukung
pola spontan dari koordinasi kompleks dengan sedikit atau tanpa arah hierarkis.
 - Hubungan: Menurut Wheatley dan Kellner-Rogers: “Hubungan adalah jalur menuju
kecerdasan sistem. Melalui hubungan, informasi dibuat dan diubah, identitas organisasi
berkembang untuk mencakup lebih banyak pemangku kepentingan, dan perusahaan
menjadi lebih bijaksana. Semakin banyak akses yang dimiliki orang satu sama lain,
semakin banyak kemungkinan yang ada. Tanpa koneksi, tidak ada yang terjadi… Dalam
sistem yang mengatur diri sendiri, orang membutuhkan akses ke semua orang; mereka
harus bebas menjangkau ke mana pun dalam organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan.”
Ada semakin banyak bukti bahwa sebagian besar pekerjaan organisasi dicapai melalui
jaringan sosial informal agar organisasi dapat merespons secara spontan terhadap
perubahan yang terjadi di sekitarnya, mereka memerlukan mekanisme yang
memfasilitasi respons organisasi waktu nyata secara otomatis terhadap data baru—tanpa
memerlukan keputusan manusia. Konsultan BCG, Martin Reeves dan rekan- rekannya,
membayangkan sebuah "perusahaan penyetelan sendiri" di mana adaptasi dipandu oleh
algoritme organisasi. Mereka memandang raksasa e-niaga Tiongkok, Alibaba, sebagai
contoh dari banyak karakteristik penyesuaian diri ini.
 Batas Perusahaan Permeabel
Bahkan dengan mekanisme koordinasi informal, struktur modular, dan sistem manajemen
pengetahuan yang canggih, ada batasan jangkauan kemampuan yang dapat dikembangkan
oleh perusahaan mana pun secara internal. Oleh karena itu, untuk memperluas jangkauan
kemampuan yang dapat mereka gunakan, perusahaan berkolaborasi untuk mengakses
kemampuan perusahaan lain. Ini menyiratkan lebih sedikit perbedaan antara apa yang terjadi
di dalam perusahaan dan apa yang terjadi di luarnya. Aliansi strategis, seperti yang telah kita
lihat, memungkinkan pola yang stabil namun fleksibel untuk mengintegrasikan kemampuan
berbagai perusahaan sambil juga berbagi risiko. Sementara jaringan lokal perusahaan seperti
yang menjadi ciri industri pakaian, furnitur, dan mesin industri Italia menawarkan potensi
untuk membangun kepercayaan dan rutinitas antar perusahaan, teknologi berbasis web
memungkinkan jaringan kolaborasi yang jauh lebih luas

D. Perubahan Peran Manajer

Perubahan kondisi eksternal, prioritas strategis baru, dan berbagai jenis organisasi
memerlukan pendekatan baru untuk manajemen dan kepemimpinan. Dalam organisasi abad
ke-21 yang muncul, peran tradisional CEO sebagai pengambil keputusan puncak mungkin
tidak lagi layak, apalagi diinginkan. Ketika organisasi dan lingkungannya menjadi semakin
kompleks, CEO tidak lagi dapat mengakses atau mensintesis informasi yang diperlukan agar
efektif sebagai pengambil keputusan puncak. Kontribusi terbaru pada literatur tentang
kepemimpinan kurang menekankan pada peran eksekutif sebagai pengambil keputusan dan
lebih pada peran mereka dalam memandu evolusi organisasi. Gary Hamel menekankan
pentingnya mendefinisikan kembali pekerjaan kepemimpinan bahwa gagasan tentang
pemimpin sebagai pengambil keputusan yang heroik tidak dapat dipertahankan. Para
pemimpin harus dibentuk kembali sebagai arsitek sistem sosial yang memungkinkan inovasi.
Dalam Manajemen 2.0, para pemimpin tidak lagi dilihat sebagai visioner besar, pembuat
keputusan yang bijaksana, dan pendisiplin tangan besi. Sebaliknya, mereka perlu menjadi
arsitek sosial, penulis konstitusi, dan pengusaha makna. Dalam model baru ini, tugas
pemimpin adalah menciptakan lingkungan di mana setiap karyawan memiliki kesempatan
untuk berkolaborasi, berinovasi, dan unggul. Jim Collins dan Jerry Porras juga menekankan
bahwa kepemimpinan bukanlah tentang pengambilan keputusan dan lebih tentang
menumbuhkan identitas dan tujuan bahwa Jika strategi didirikan dalam identitas organisasi
dan tujuan bersama, dan jika budaya organisasi adalah landasan kemampuan, maka peran
kunci dari manajemen puncak adalah untuk memperjelas, memelihara dan
mengkomunikasikan tujuan perusahaan, warisan, kepribadian nilai, dan norma. Untuk
menyatukan dan mengilhami upaya anggota organisasi, kepemimpinan membutuhkan
pemberian makna pada aspirasi rakyat itu sendiri. Pada akhirnya ini membutuhkan perhatian
pada iklim emosional organisasi. Pandangan ini didukung oleh penelitian empiris oleh
McKinsey & Company tentang karakteristik pemimpin yang efektif. Mereka
mengidentifikasi empat atribut yang "menjelaskan 89 persen perbedaan antara organisasi
yang kuat dan yang lemah dalam hal efektivitas kepemimpinan": memecahkan masalah
secara efektif, beroperasi dengan orientasi hasil yang kuat, mencari perspektif yang berbeda,
dan mendukung orang lain. Perubahan peran ini juga menyiratkan bahwa manajer senior
memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang berbeda. Penelitian tentang karakteristik
psikologis dan demografis dari para pemimpin yang sukses telah mengidentifikasi beberapa
hubungan yang konsisten atau kuat pemimpin yang sukses datang dalam segala bentuk,
ukuran, dan tipe kepribadian. Namun, penelitian menggunakanpemodelan
kompetensimetodologi menunjukkan peran kunci dari atribut kepribadian yang telah disebut
oleh Daniel Goleman sebagaikecerdasan emosional. Atribut ini terdiri dari: kesadaran diri,
kemampuan untuk memahami diri sendiri dan emosi seseorang; manajemen diri, kontrol,
integritas, kesadaran, dan inisiatif;kesadaran sosial, khususnya kapasitas untuk merasakan
emosi orang lain (empati); danketerampilan sosial, komunikasi, kolaborasi, dan membangun
hubungan. Kualitas pribadi juga merupakan fokus dari konsep Jim Collins tentang
"Kepemimpinan Level 5", yang menggabungkan kerendahan hati pribadi dengan tekad yang
kuat. Transformasi serupa mungkin diperlukan di seluruh hierarki. Struktur informal dan
organisasi mandiri juga telah mengubah peran manajer menengah dari administrator dan
pengontrol menjadi pengusaha, pelatih, dan pemimpin tim.

BAB III
KESIMPULAN