KASUS 12-2

CROWN POINT CABINETRY

PENDAHULUAN
Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, sedang
merenungkan perubahan luar biasa yang dialami selama sembilan tahun periode
kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah pedesaan
Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari cabinet dapur bermutu tinggi yang
dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut
merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut,
menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi dan
termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam
negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku.

Industri
Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000
produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semi-
custom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada
tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen
terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang
dari 10 orang.
Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor
dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen, sementara
pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah
yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan
dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan
terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari
26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993.
Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar,
meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown
Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan
pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar
kelas atas dari pembuatan cabinet.

Sejarah
Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama
di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992 Norm
telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh
anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami
penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut,
mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis
tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan
sebagai CEO pada tahun 1993.

Produk dan Proses Produksi Crown Point

Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar
setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan
tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam
proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model, jenis kayu,
dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim
kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu
lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak.

Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu
diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit,
dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan
diterima sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang
sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi
hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10
hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian
tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja dengan
kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.
Perubahan Filosofi
Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel
produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer
yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada
perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima
kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun
mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen
dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa
memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka.
Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan
telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda
mengenai hal itu.”
Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap masalah ini,
dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin memberlakukan
kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum
atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit.
Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses.
Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus,
perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke
luar.” Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan
yang berbeda.

Sikap Baru
Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan untuk
mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya.
“Mulai hari ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak
uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang
tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang
meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih.
Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang, jika anda
tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk Anda.
Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja disini untuk seterusnya.”
Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah tempat kerja
yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-orang akan berkata kepada
Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya sungguh ingin bekerja di sana.”
Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk mempercayainya.
Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan menyediakan donat dan kopi
setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya perusahaan tidak dapat menanggung biaya
ini. Pengumuman perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat.
Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka
dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periode itu, unit
dan dolar penjualan meningkat.

Manajemen Berdasarkan Tim

Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian Stowell,
Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga dan pemegang
saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan
manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka yang
berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan tim yang
memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun
manjemen.
Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan dalam tim-tim
kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka supervisi. Beberapa manajer
memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat
menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan tetapi
tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut.
Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing
beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi
komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi.
Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang
mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan
menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim tersebut
menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil.
Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau “kartu skor
(scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan memberikan
rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah ditetapkan
manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja
dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan
tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang menerima kritik yang
sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji maksimum.
Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum.
Sejak terbentuknya, setiap kelompok diberi kekuasaan untuk merekrut dan
memberhentikan para anggotanya. Kepala sumber daya manusia pertama-pertama
mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya diwawncarai
oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber
daya manusia ditolak oleh tim.

Pembagian Keuntungan
Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk
mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari seluruh
biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan
penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian keuntungan
bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut :
1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok persentase yang
disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka ini
digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum.
2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan anggaran
cuti karyawan dikurangkan.
3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di antara
para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.
4. Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan
sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan berbagai
hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan. Lebih dari 95 persen waktu sejak
diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan, dengan rata-rata sebesar
11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001.

Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya
rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan pembagian
keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan dan distribusi kepada
karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja
lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja agaknya
mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu bekerja lembur (karena
pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang
lain.

Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda

Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman
barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai “pesanan
tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda membutuhkan pengiriman susulan untuk
komponen yang tertinggal dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian
keuntungan dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan
berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap bisnis. Ia
menjelaskan bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari
mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap dan tepat waktu.
Himbauan Brian tampaknya tidak menolong.
Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total bonus
pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada dampak yang terjadi,
sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda tersebut tidak berpengaruh secara
signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan
bagi setiap karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda.
Frekuensi pesanan tertunda menurun secara nyata.
 Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan tertunda dan
makan siang segera disajikan hamper setiap hari kamis. Akan tetapi tidak semua karyawan
bergembira, terutama karyawan di bagian depan yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus
makan siang untuk 85 orang setiap minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang
mingguan sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi.

Kenaikan Upah
Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya.
Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah. Mereka
beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu untuk memperoleh pinjaman dan
merencanakan / membayar untuk barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang
pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan kemudian – pada tahun 2000 – dan lagi pada tahun 2001.
Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada
angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat diperkirakan, karyawan cukup
gembira atas kenaikan tersebut meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah
pada akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka
bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya tenaga
kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih
merupakan prioritas.

Keselamatan Kerja
Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja Norm
Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky
Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman
kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik
untuk alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda,
termasuk pemecatan, bagi pelanggar.
Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri dan presiden perusahaan
“mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar keselamatan kerja. Melayani tim
keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang merupakan bagian yang tidak
diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim sering kali tersiksa oleh keputusan
untuk memecat teman yang melanggar peraturan keselamatan kerja.
Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai dan
dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil. Kelompok ini
mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerjasama dengan Negara bagian New
Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang
tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman.
Sebagai penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut
menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience
mod Crown Point adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience
mod Crown Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian.

Menjadi Anggota Komunitas

Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian penting
dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan “Company
of the Year” tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce.
Penghargaan ini didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota
komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh dewan dilaporkan
berasal dari karyawan Crown Point.
Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk
mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam jumlah yang
sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan memperoleh banyak
permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas.
Karyawan perusahaan yang duduk di komite tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan
dalam menerima penghargaan-penghargaan itu.

Komunikasi
Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat
berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara
teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak
pertemuan harian tim produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk
meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan mereka
untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat pabrik
digunakan sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan
kerja, dan pengumuman perusahaan.
Beberapa rekan komunitas bisnis Brian mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang
sebagian besar mereka anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan
pernah “membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka]
hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja.
Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa bisnis
keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan baik. Brian memerhatikan
meskipun banyak perubahan yang telah dilakukannya tidak didukung ayahnya, beliau memilih
untuk tidak campur tangan dan memberikan kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau gagal.

Lain-lain
Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun 1993.
Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya, perusahaan membayar
biaya administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun
2001, perusahaan menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan,
dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan.
Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun tersebut.
Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana sejenis. Program piknik tahunan,
tempat duduk khusus diarena olahraga terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim
dan pembakar jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang berkelanjutan
dan diperluas, merupakan beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan.

Penjualan dan Pemasaran

Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat berdasarkan
pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76 secara
total) untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik
menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan terjadinya
transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang diperoleh
dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan
meningkatkan pemasangan iklan. Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial,
mencari proyek dari desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan
melakukan transaksi penjualan.
Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima sepertiga
kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam bentuk komisi. Anggaran
pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun
2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan.
Pada tahun 2002, suatu program televise swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan
rumah, Bob Vila’s Home Again, menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point
sebagai bagian dari proyek renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi besar
untuk perusahaan.

Hasil
Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993 telah
tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas
yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik.
Salah satu wakil karyawan menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana:
“Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan pelanggan.” Katanya.
“Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan saya ingin melakukan lebih kepada
mereka.” Penduduk local Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang di kota
tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka
memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain menyatakan, “Orang-
orang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di Crown Point.”
Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat untuk periode
antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap penjualan meningkat 6
persen dan angka ini 15 persen lebih baik dari rata-rata produsen lemari cabinet di AS. Margin
bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari 10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah
pokok (termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat.
Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati nol,
tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara manajemen dengan karyawan
selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian
bertanya-tanya apa yang sebenarnya membuat segalanya berubah.
Dapatkah sesuatu dilakukan secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh
hasil yang sama? Dapatkah pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang
berbeda? Akhirnya dengan memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet
local adalah ancaman bagi bisnis ini, ia bertanya-tanya apakah Crown Point dapat menarik
keuntungan produktivitas labih jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat.

Pertanyaan
1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ?
2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ?
3. Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis
yang berbeda ?