REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR

S umber Daya Manusia (SDM) Aparatur merupakan elemen terpenting bagi instansi
pemerintah yang berperan sebagai penggerak utama dalam mewujudkan visi dan
misi serta tujuan organisasi pemerintah. Mengingat begitu pentingnya SDM
Aparatur, maka manajemen SDM diperlukan untuk mengelolanya secara sistematis,
terencana dan terpola agar tujuan yang diinginkan organisasi pada masa sekarang
maupun yang akan datang dapat tercapai secara optimal. Oleh karena itu pula dalam
Reformasi Birokrasi aspek SDM Aparatur menjadi aspek penting, sehingga perlu
dilakukan penataan secara sistematis.

Memperhatikan kebijakan tentang Reformasi Birokrasi, perkembangan konsep

dan praktek manajemen SDM saat ini serta adanya kebutuhan untuk
menyelaraskan manajemen SDM dengan Rencanan Stratejik Lembaga
Administrasi Negara, maka perlu dilakukannya penataan sistem manajemen
SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara. Penataan Sistem Manajemen SDM
Lembaga Administrasi Negara bertujuan untuk melakukan penyesuaian dan
penyempurnaan filosofi, prinsip, komponen, metode, instrumen, dan sistem
informasi manajemen kepegawaian selaras dengan sasaran dalam RPJMN,
sasaran stratejik Lemabaga Administrasi Negara sehingga mampu meningkatkan
profesionalisme dan kinerja SDM Lembaga Administrasi Negara. Sedangkan
sasaran yang ingin dicapai adalah terbangunnya dan diaplikasikannya sistem
manajemen SDM berbasis kompetensi yang selaras dengan Rencana Stratejik
Lembaga Administrasi Negara, Grand Design Reformasi Birokrasi dan Roadmap
Reformasi Birokrasi Nasional.
Adapun ruang lingkup Penataan sistem manajemen SDM mencakup seluruh
dimensi dalam manajemen SDM, mulai dari Perencanaan SDM, manajemen
kompetensi, sistem rekrutmen, penilaian kinerja, sistem kompensasi/remunerasi,

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur i

hingga sistem informasi manajemen SDM. Secara lebih rinci ruang lingkup
penataan sistem manajemen SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara dan
hasil yang diharapkan sebagaimana terlampir dalam dokumen ini yang didasarkan
pada Permenpan dan RB No. 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi
2010-2014 adalah sebagai berikut:

RUANG LINGKUP PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM LAN

DAN HASIL YANG DIHARAPKAN
NO. KEGIATAN HASIL YANG DIHARAPKAN

Penataan sistem rekrutmen Sistem rekrutmen dan seleksi yang

1.
pegawai terbuka, transparan dan akuntabel

2. Analisis Jabatan Dokumen peta dan uraian jabatan

Peringkat (job grade) dan harga jabatan

3. Evaluasi Jabatan
(job price)

Penyusunan standar kompetensi

4. Dokumen kualifikasi jabatan
jabatan

Assessmen individu berdasarkan

5. Peta profil kompetensi individu
kompetensi

Penerapan sistem penilaian kinerja Kinerja individu yang terukur (sistem

6.
individu penilaian dan hasil penilaian kinerja)

Pembangunan/pengembangan Ketersediaan data pegawai yang mutakhir

7.
database pegawai dan akurat

Pengembangan pegawai melalui Pendidikan dan pelatihan pegawai

8. pendidikan dan pelatihan berbasis berbasis kompetensi (sistem dan hasil
kompetensi analisis kebutuhan diklat, dan terlaksana

Dengan telah disusunnya dokumen penataan sistem manajemen SDM Aparatur

Lembaga Administrasi Negara ini, maka seluruh penyelenggaraan atau praktek
manajemen SDM di lingkungan Lembaga Administrasi Negara harus berdasarkan

ii Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

pada dokumen ini sehingga akan tercapai profesionalisme dan kinerja SDM
Lembaga Administras Negara.

Jakarta, April 2011

Kepala Lembaga Administrasi Negara

Asmawi Rewansyah

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur iii

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iv
PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ........................................................................................................... 1
B. Maksud dan tujuan .................................................................................................... 6
C. Ruang Lingkup ........................................................................................................... 7
D. Hasil Yang Diharapkan ............................................................................................... 7
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE ...................................................................... 8
A. Latar Belakang ........................................................................................................... 8
B. Metode .................................................................................................................... 10
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE .................................................................... 20
A. Organisasi Tim Kerja ................................................................................................ 20
B. Tahapan Pelaksanaan .............................................................................................. 21
C. Hasil ......................................................................................................................... 27
MONITORING DAN EVALUASI ............................................................................................ 38

iv Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

S
ecara mendasar pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan instansi
pemerintah mengamanatkan perubahan yang objektif dari struktur kelembagaan
birokrasi, peningkatan kualitas SDM serta perbaikan ketatalaksanaan dari
birokrasi yang sesuai dengan kebutuhan. Terkait struktur, misalnya, kenyataan
menunjukkan bahwa struktur organisasi birokrasi khususnya di lingkungan pemerintah
pusat cenderung menggemuk. Kecenderungan ini merupakan salah satu indikasi
lemahnya kendali terhadap dinamika kelembagaan birokrasi. Prinsip efisiensi dan
efektivitas dalam penstrukturan organisasi menjadi justru terabaikan, karena terlalu
banyaknya kepentingan yang harus diakomodir dan diterjemahkan dalam kelembagaan
organisasi birokrasi.
Salah satu persoalan mendasar mengapa terjadi pembengkakan struktur organisasi di
tubuh birokrasi adalah adanya upaya akomodasi terhadap beberapa kepentingan atas
posisi-posisi tertentu. Pembentukan struktur organisasi baru yang lebih gemuk dengan
lebih banyak jabatan selalu dianggap inovatif dan bentuk kepedulian pada kepentingan
internal organisasi. Fenomena ini menegaskan bahwa dalam proses pelembagaan
birokrasi selama ini yang terjadi adalah strategy follows structure. Dalam hal ini fungsi
dan tugas organisasi yang sebenarnya menjadi tidak penting, karena prioritas justru lebih
banyak diletakkan pada pembentukan jabatan-jabatan atau posisi dalam organisasi.
Konsekuensinya adalah bahwa dengan struktur organisasi yang terlalu gemuk akan
menciptakan inefisiensi dan inefektivitas dalam penyelenggaraan kinerja organisasi.
Struktur seperti ini juga berpeluang atau hampir dipastikan akan menimbulkan
pemborosan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. Dalam hal ini pemborosan

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 1

sumber daya ini dapat berbentuk distribusi SDM yang tidak proporsional, atau terjadinya
ketidakseimbangan kekuatan antar lini, termasuk dengan unit pendukung dalam
organisasi.
Oleh karenanya menjadi ironis ketika langkah dan kebijakan yang mendorong
perampingan organisasi justru dipandang tidak populer. Perampingan organisasi lebih
populer sebagai jargon, tapi tidak untuk di level implementasi.
Dari sudut pandang publik, persoalan profesionalisme aparat juga yang masih
dipertanyakan. Padahal profesionalisme merupakan syarat mutlak bagi sebuah organisasi
birokrasi yang profesional, serta diperlukan dalam menghadapi dan menyikapi tantangan
pembangunan global saat ini dan masa yang akan datang untuk dapat memberikan
pelayanan prima kepada masyarakat. Profesionalisme ini mengandung makna yaitu
adanya kemampuan penguasaan terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sangat
membantu dalam pelaksanan tugas secara efektif, efisien dan akuntabel. Dengan kata
lain profesionalisme diwujudkan dengan penguasaan kompetensi yang menunjang
pelaksanaan tugas dalam melayani masyarakat.
Dengan mengamati fenomena kelembagaan yang masih carut marut ini, sudah saatnya
bagi instansi pemerintah untuk mulai menata kembali kelembagaan organisasinya.
Dalam hal ini adalah dengan kembali mengkaji urgensi jabatan (job-analysis). Melalui
analisis jabatan ini diharapkan dapat memotret jabatan yang ada saat ini, dan kemudian
memetakan jabatan-jabatan tersebut sesuai dengan tugas dan fungsi organisasi.
Ketentuan dalam pasal 1 (1), pasal 15 (1) dan (2), serta pasal 17 (1) di UU 8/1974 tentang
Pokok-pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dalam UU 43/1999 adalah bahwa
seorang PNS adalah :
1. Seseorang yang duduk dalam suatu jabatan
2. Dibutuhkan karena adanya beban kerja organisasi
3. Ditempatkan dan dikembangkan untuk melakukan tugas sebagaimana uraian tugas
jabatan;
4. Didayagunakan untuk memperoleh hasil kerja sebagaimana yang ditargetkan oleh
jabatan tersebut.

2 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Dengan analisis jabatan, maka perencanaan pegawai bagi organisasi dapat dilakukan
secara lebih objektif. Dengan kegiatan analisis ini pula, distribusi pegawai untuk
menduduki jabatan dapat dilakukan berdasarkan kompetensi dan kebutuhan riil masing
masing unit kerja.
Selanjutnya dari hasil analisis jabatan akan digunakan sebagai informasi untuk melakukan
evaluasi jabatan yang dipakai untuk menentukan tingkat remunerasi atau kompensasi
yang memadai dari setiap jabatan. Tanpa adanya evaluasi jabatan, Unit Pengelola Sumber
Daya Manusia (Unit Kepegawaian) tidak akan dapat membangun pendekatan secara
rasional dalam sistem kompensasinya.
Dalam kebijakan pengelolaan manajemen PNS yang diatur dalam Keputusan Kepala BKN
No. 46 B Tahun 2003 tentang Pedoman Pelaksanaan Evaluasi Jabatan Dalam Rangka
Penyusunan Klasifikasi Jabatan, disebutkan bahwa Klasifikasi dan pengelompokan jabatan
adalah penentuan dan pengelompokan tingkat jabatan berdasarkan nilai bobot suatu
jabatan.
Kebutuhan akan adanya analisis jabatan dan evaluasi jabatan di lingkungan LAN dapat
dilihat dari distribusi pejabat dalam pemetaan jabatan struktural di lingkungan LAN juga
yang cukup signifikan. Dengan jumlah jabatan struktural sebanyak 139 jabatan (di luar
Kepala LAN), maka rasio pejabat terhadap pejabat terhadap pegawai mencapai 1 : 9,
dengan asumsi seluruh pejabat berasal dari pegawai asli LAN, dan jumlah total pegawai
sebanyak 788 pegawai. Apabila para Pembantu Ketua STIA dihitung dalam perhitungan di
atas, maka rasio pejabat terhadap pegawai adalah mencapai 1 : 8.
Berdasarkan persebaran secara geografis, SDM LAN terbagi atas pegawai di lingkungan
LAN Jakarta, Bandung, Makassar dan Samarinda. Berikut ini adalah komposisi distribusi
pegawai LAN sampai dengan Maret tahun 2011

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 3

 Grafik 1
Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Wilayah Kerja
Per Maret 2011

496
500

450

400

350

300

250

200
119
150 100

100
36 27
50

0
Jakarta Bandung Makassar Samarinda Aceh

Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011

Dari data tersebut dapat diketahui bahwa SDM LAN lebih banyak terkonsentrasi di
wilayah kerja di Jakarta. Persebaran ini cukup wajar mengingat di Jakarta sendiri terdapat
18 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA LAN Jakarta). Sedangkan Bandung dan
Makassar, masing-masing terdapat 2 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA
bandung dan Makassar). Serta di Samarinda hanya terdapat satu unit kerja eselon II.
Namun demikian angka persebaran ini baru melihat distribusi kuantitas, dan belum
memperhatikan komposisi berdasarkan jabatan struktural, fungsional dan fungsional
umum dari masing-masing unit kerja yang mencerminkan fungsi institutif dari masing-
masing unit kerjanya. Sehingga dengan demikian belum mencerminkan tipikal keidealan
dari komposisi pegawai untuk setiap unit kerja.
Demikian pula apabila diperhatikan secara lebih rinci, maka khusus distribusi pegawai
LAN berdasarkan kompartemen atau pengelompokkan unit kerja yang mempunyai

4 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

karakteristik atau relevansi pekerjaan yang sama, maka sebaran SDM nya menjadi

sebagai berikut :
Grafik 2
Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Kompartemen
Per Maret 2011

250

196 198

200

151 142
150

100 86

50

0
Kajian Kediklatan Sekretariat STIA PKP2A

Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011

Dengan total jumlah 788 pegawai, dan komposisi seperti di atas, LAN perlu kembali
menelaah distribusi pegawai yang lebih proporsional dengan lebih memperhatikan
kebutuhan akan dukungan SDM yang memadai dalam pennyelenggaraan core
competency LAN yaitu di biang kajian dan kelitbangan. Secara kasat mata, jumlah SDM
pegawai ternyata lebih banyak terkonsentrasi di unit Sekretariat, yang notabene aalah
sebagai unit pendukung. Dengan kata lain, unit lini di LAN ini membutuhkan lebih banyak
SDM untuk menyeimbangkan pelaksanaan tugasnya dengan baik.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 5

Dari kondisi seperti ini, paling tidak terdapat dua kemungkinan atau hipotesa1, yaitu
bahwa jumlah SDM pegawai di Sekretariat saat ini jauh melebihi kebutuhan, atau bahwa
unit kediklatan dan kelitbangan sangat kekurangan tenaga pegawai.
Selain jabatan struktural, terdapat juga jabatan-jabatan fungsional yang terkait dengan
kebutuhan masing-masing unitnya. Yang dimaksud dengan jabatan fungsional di sini
adalah jabatan fungsional yang didasarkan pada Surat Keputusan Menpan yang mengatur
ukuran pencapaian hasil kerja dan angka kreditnya. Selain itu, para staf yang tidak
memangku jabatan struktural maupun fungsional juga diasumsikan mempunyai jabatan
fungsional, yaitu dikenal dengan sebutan jabatan fungsional umum, yang ukuran
pencapaian kinerjanya tidak ditetapkan dalam SK Menpan.
Berkenaan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di seluruh instansi pemerintah pusat,
Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai salah satu instansi pemerintah
berkepentingan untuk turut membangun struktur organisasi yang efisien dan efektif,
serta tetap memperhatikan tugas dan fungsinya. LAN juga memandang perlunya untuk
mengembangkan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan, baik secara kualitas
maupun kuantitas.
Atas dasar itulah LAN memandang perlu serta merasakan adanya kebutuhan untuk
diselenggarakannya Evaluasi Jabatan terhadap jabatan-jabatan yang ada di lingkungan
LAN sebagai bagian dari rangkaian kegiatan besar dari reformasi birokrasi. Dengan
evaluasi jabatan ini diharapkan dapat .

B. MAKSUD DAN TUJUAN

Maksud dari kegiatan Evaluasi Jabatan adalah untuk menentukan harga jabatan-jabatan
struktural dan fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.
Adapun tujuan dari Evaluasi Jabatan adalah sebagai berikut :
1. untuk membuat rangking jabatan

1
Kajian ini tidak dimaksudkan untuk membuktikan salah satu hipotesa tersebut di atas, namun
lebih untuk menentukan beban kerja pada kondisi existing sehingga dapat menentukan kekuatan
atau jumlah pegawai yang ideal, serta menguraikan analisis jabatan untuk menentukan job
description dan job specification

6 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

2. untuk membuat grading jabatan

3. untuk menentukan faktor pembanding jabatan
4. untuk menentukan metode evaluasi
5. untuk menentukan harga jabatan

C. RUANG LINGKUP
Adapun ruang lingkup dari Evaluasi jabatan adalah menentukan harga jabatan terhadap
semua jabatan struktural dan fungsional yang ada di lingkungan Lembaga Administrasi
Negara.

D. HASIL YANG DIHARAPKAN

Hasil yang diharapkan dari kegiatan Evaluasi Jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi
Negara, adalah :
1. Rangking Jabatan dari semua jabatan yang ada, yaitu jabatan struktural dan jabatan
fungsional
2. Grading jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional, dan termasuk
jabatan fungsional umum
3. Harga Jabatan dari masing-masing jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan
fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 7

 BAB II
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE

A. LATAR BELAKANG

A nalisis jabatan, evaluasi jabatan, dan sistem remunerasi merupakan tiga

aktifitas mendasar yang saling terkait dalam tahap penataan sistem di dalam
reformasi birokrasi. Analisis jabatan menjadi dasar bagi pelaksanaan aktifitas
lainnya pada tahap penataan sistem. Hasil análisis jabatan menjadi acuan dalam
melakukan aktifitas lanjutan seperti Evaluasi Jabatan dan penataan organisasi,
tatalaksana (business process) dan fungsi-fungsi pengelolaan sumberdaya manusia
penyelenggara negara lainnya.
Untuk memperjelas konsep análisis jabatan, evaluasi jabatan dan sistem remunerasi,
berikut ini dijelaskan pengertian masing-masing konsep tersebut :
1. Analisis Jabatan
Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan data, análisis dan penyusunan
informasi suatu jabatan melalui kajian atas tugas, peran, atau aktifitas-aktifitas yang
ada pada suatu jabatan.
2. Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan merupakan suatu kajian untuk mendapatkan nilai suatu jabatan
dalam organisasi.
3. Sistem Remunerasi
Yang dimaksudkan sistem remunerasi disini adalah sistem tunjangan kinerja. Karena
itu sistem remunerasi merupakan pola saling terkait antara nilai suatu jabatan dengan
nilai komensasi dan manfaat dalam suatu organisasi yang dapat memacu peningkatan
kinerja.

8 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

A. Prinsip Dasar
1. Prinsip Dasar Analisis Jabatan
a. Analisis jabatan adalah suatu fondasi bagi pengelolaan sumber daya manusia,
mengingat hasil analisis jabatan menjadi masukan bagi pengaturan system dan
pendekatan semua fungsi pengelolaan sumber daya manusia.
b. Analisis jabatan adalah proses yang memerlukan kemampuanm analisis yang
tinggi dan pemahaman konteks organisasi yang tepat.
c. Analisis jabatan merupakan suatu proses yang mensyaratkan tingkat obyektivitas
yang tinggi dan informasi yang harus dapat diverifikasi. Bila kedua aspek ini tidak
dapat dipenuhi maka analisis jabatan tidak dapat dilaksanakan.
d. Ketersediaan para analis jabatan yang berpengalaman dan memahami konteks
organisasi dalam melaksanakan analisis jabatan adalah syarat mutlak.
e. Obyek yang dikaji dalam analisis jabatan adalah pekerjaan bukan orang yang
melakukan pekerjaan.
2. Prinsip Dasar Evaluasi Jabatan
a. Evaluasi jabatan merupakan kajian yang bersifat subyektif namun memiliki dasar
penilaian (parameter) yang solid dan disepakati bersama oleh para pemangku
kepentingan di dalam organisasi. Oleh karena itu kemampuan menjaga atau
mengelola konflik kepentingan adalah syarat mutlak.
b. Dalam evaluasi jabatan adalah penting untuk mempertimbangkan keterwakilan
populasi jabatan yang adil secara ilmiah (statistik).
3. Prinsip Dasar Remunerasi
a. Sistem remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal
organisasi.
b. Sistem remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan
kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 9

B. METODE
1. Metode Analisis Jabatan
Inti dari analisis jabatan terletak pada teknik pengumpulan data dan teknik analisis.
Secara umum teknik pengumpulan data yang perlu dikuasai adalah sebagai berikut :
1. Telaah dokumen, mempelajari dan mengkaji dokumen-dokumen yang ada dan
relevan dengan jabatan yang sedang diteliti dan secara sistematis mengambil data
atau informasi yang sesuai.
2. Kuesioner, penggalian data dengan bertanya kepada nara sumber secara tertulis.
3. Teknik Wawancara, merupakan teknik penggalian data dengan bertanya secara lisan
kepada nara sumber dan secara bersamaan melakukan pencatatan secara sistematis
atas data atau informasi yang disampaikan oleh nara sumber.
4. Pengamatan, merupakan teknik pengumpulan data dengan obervasi/pengamatan
secara langsung terhadap kegiatan pemangku jabatan sehari-hari dan memperhatikan
lingkungan kerja serta melakukan pencatatan yang secara sistematis.
Sebagaimana pengertian analisis jabatan sebagai suatu proses, maka kerangka dasar
dalam melaksanakan masing-masing atifitas adalah pendekatan proses yang sangat
umum yaitu Input-Prosess-Output (IPO) atau Masukan-Proses-Keluaran (MPK). Secara
grafik proses tersebut dapat dilihat pada halaman berikut :

Input merupakan tahap krusial dimana seluruh kebutuhan dan keperluan dalam
melaksanakan analisis jabatan harus tersedia tepat waktu dan dengan kuantitas dan
kualitas yang memadai. Pada tahapan input perlu diperhatikan dan dipastikan informasi,
data sudah benar dan pelaksana analisis jabatan sangat kompeten.

10 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Tabel 1
Materi Analisis Jabatan pada setiap tahapan Masukan, Proses dan Keluaran

MASUKAN PROSES KELUARAN

Apa yang perlu dimiliki : Apa dan Bagaimana : Apa :

a) Kemampuan Analisis Berbagai metode 1) Deskripsi Jabatan : Tugas,
pengumpulan data : Peran dan Tanggung jawab.
b) Pengetahuan mengenai
pekerjaan a) Wawancara 2) Spesifikasi Pekerjaamn Syarat
keterampilan, pengetahuan,
c) Pengalaman melakukan b) Kuesioner
perilaku dan kondisi fisik
suatu pekerjaan
c) Pengamatan
d) Pengetahuan tentang
d) Telaah Dokumen
organisasi

Apa yang perlu disiapkan:

Panduan wawancara,
formulir, kuesioner,
panduan, pengamatan,
dan panduan telaah
dokumen

Siapa yang terlibat : Siapa yang terlibat : Siapa yang terlibat :

a) Para Analis Jabatan a) Para analis jabatan Manajemen Organisasi
b) Pemangku Jabatan b) Pemangku jabatan
c) Penyelia c) Penyelia
d) Manajemen Organisasi

Kapan : Kapan : Kapan :

Saat Persiapan Saat Pelaksanaan Saat Pelaporan

Pada tahapan proses, merupakan tahapan pelaksanaan analisis jabatan. Disinilah

metodologi dilaksanakan dengan disiplin dan kreatif. Sedangkan pada tahap oupt,
dokumentasi hasil menjadi lebih penting untuk diperhatikan. Secara lengkap pada
halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud yang mencakup
aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 11

Secara lengkap pada halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud
yang mencakup aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan.
Terdapat beberapa pertimbangan untuk memilih teknik-teknik analisis jabatan, sebagai
berikut:
Tabel 2
Perbandingan Pertimbangan dalam Memilih Teknik-teknik Analisis Jabatan

Wawancara Kuesioner Pengamatan Telaah Dokumen

1) Kondisi Jumlah Jabatan yang Tersedia
terbaik pada pemangku dianalisis dokumen jabatan
saat jabatan relative memiliki tugas- terkait yang
banyak (lebih tugas rutin dan mutahir (paling
dari 30 orang) tidak memiliki lama 2 tahun
mob ilitas tinggi terakhir)
meninggalkan
Waktu yang tempat
tersedia reltive pekerjaan
singkat (di bawah
2 minggu)
2) Syarat kunci Tersedia analis Tersedia Tersedia analis Akses
pelaksanaan jabatan yang kuesioner yang jabatan yang
sudah sudah teruji dan sudah
berpengalaman dapat diandalkan berpengalaman
melakukan teknik
pengamatan
3) Biaya Sedang Re ndah Tinggi Rendah

Untuk memudahkan analisis, maka saat pengembangan panduan wawancara, isi

kuesioner, panduan pengamatan dan telaah dokumentasi harus dipastikan terdiri dari
empat elemen utama jabatan. Berikut kisi-kisi ke empat elemen yang dimaksud :

12 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Apa yang dikerjakan Bagaimana Caranya

Tugas, aktifitas, Metode, teknik dan

tanggungjawab peralatan

Apa yang Dihasilkan Kemampuan apa yang

diperlukan
Keterampilan,
pengetahuan, perilaku,
Produk, Jasa keahlian, fisik

2. Metodologi Evaluasi Jabatan

Pada dasarnya evaluasi jabatan terbentuk oleh perpaduan dua faktor penilaian yaitu
ukuran dan parameter. Ukuran yang dimaksud adalah kuantifikasi yaitu apakah ukuran
yang digunakan merupakan ukuran kualitatif atau kuantitatif. Sedangkan parameter yang
digunakan adalah faktor pembanding yaitu apakah jabatan atau standard yang
ditetapkan.
Berikut ini adalah kisi-kisi metodologi berdasarkan faktor penilaian :

KUALITAS KUANTITAS

JABATAN Metode
Metode
Faktor
Ranking
Pembanding

Metode Metode
KRITERIA Klasifikasi Poin
STANDARD

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 13

Keunggulan dan Kelemahan. Masing-masing metode memiliki kekuatan dan kelemahan,
oleh karena itu berikut adalah panduan untuk memilih masing-masing metode agar
sesuai dengan konteks organisasi.
Perbandingan Empat Metode Evaluasi Jabatan
Berikut ni disampaikan perbandingan empat metode evaluasi jabatan, sebagai berikut :
Tabel 3
Perbandingan Metode-Metode dalam Analisis Jabatan

Faktor
Ranking Klasifikasi Poin
Pembanding

Keunggulan Mudah Mudah Nilai suatu Nilai suatu jabatan

dilaksanakan dilaksanakan jabatan berbentuk uang
Sangat efektif bila berbentuk nilai
jumlah jabatan uang
kurang dari 30
orang Relatif sistematis Dapat diterapkan Dapat diterapkan
dan ada standard pada rentang pada rentang
sehingga evaluasi jabatan yang jabatan yang luas/
jabatan baru luas/ beragam beragam
tidak mengubah Da
struktur yang ada Dapat diterapkan pat diterapkan
langsung pada langsung pada
jabatan yang baru jabatan yang baru

Kelemahan Sulit Pertimbangan Nilai rupiah yang Nilai rupiah yang

mengadiminstasi klasifikasi masih ditetapkan sangat ditetapkan sangat
kan bila jumlah subyektif subyektif subyektif
jabatan terus
bertambah

Pertimbangan Satu jabatan Adanya bias Adanya bias dalam

ranking adalah dapat cocok dalam menentukan nilai
sangat subyektif untuk lebih dari menentukan nilai rupiah untuk
satu klasifikasi rupiah untuk setiap faktor yang
Karena tidak ada setiap faktor yang dinilai
standard, maka dinilai
setiap
penambahan
jabatan yang akan
dievaluasi akan
merombak seluruh
rangking yang ada

14 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Kesimpulan penting yang dapat dilihat dari perbandingan keuanggulan dan kelemahan
masing-masing metode adalah :
1. Seluruh metode memiliki kelemahan yang sama yaitu subyektifitas. Dengan demikian
apapun metode yang dipilih satu hal yang pasti harus dilakukan adalah melakukan
upaya khusus untuk mengurangi subyektifitas. Antara lain dengan memiliki evaluator
yang tidak memiliki kepentingan pada jabatan yang sedang dievaluasi atau sedapat
mungkin mendapatkan standar atau pembanding dari organisasi sejenis.
2. Metode kuantitatif (poin dan faktor pendukung) relatif memiliki cakupan jumlah dan
jenis jabatan yang lebih banyak dan beragam dibandingkan dengan metode kualitatif.
Selain itu metode kuantitaif juga dapat digunakan untuk posisi yang baru dibentuk.

Tahapan Umum Melakukan Evaluasi Jabatan

Meskipun berbagai metode tersedia dalam melakukan evaluasi jabatan, namun pada
dasarnya tahapan pelaksanaannya adalah sebagai berikut :
a. Perencanaan
Pada tahap ini dirumuskan tujuan dari evaluasi jabatan dan target-target pekerjaan
(penanggungjawab, pelaksana, waktu, biaya dan kriteria keberhasilan dan hasil)
b. Penetapan Metodologi
Terdapat tiga langkah yang dilakukan pada tahap ini yaitu :
1. Mengumpulkan informasi terkait tentang jabatan, terutama bila tidak tersedia uraian
jabatan. Informasi yang dikumpulkan adalah struktur organisasi, jumlah jabatan dan
pemangku jabatan dan uraian jabatan (bila tersedia).
2. Memilih jabatan kunci (biasa digunakan sebagai sampel yang mewakili), tidak semua
jabatan dipilih untuk dinilai. Untuk itu memilih jabatan yang akan dievaluasi perlu
mempertimbangkan pertimbangan-pertimbangan berikut :
a. Jabatan kunci harus dipilih dari antara rentang jabatan yang akan dievaluasi.
b. Jabatan kunci haruslah merupakan posisi yang penting bagi organisasi dalam
pengertian dimiliki oleh cukup banyak pemangku jabatan atau memberikan
kontribusi yang signifikan bagi organisasi.
c. Isi atau unsur-unsur dalam jabatan harus stabil atau tidak berubah-ubah.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 15

 d. Unsur-unsur dalam jabatan kunci harus dapat diperbandingkan dengan seluruh
jabatan dalam organisasi.
e. Jabatan kunci harus memiliki deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan yang
terdefinisi dengan jelas.
f. Jabatan kunci harus merupakan jabatan yang juga ada di organisasi sejenis.
3. Memilih Evaluator, pemilihan evaluator harus mempertimbangkan hal-hal sebagai
berikut :
a. Para evaluator harus memilih mafum (mengenal dengan baik) akan jabatan yang
dipertanyakan (karena itu keberadaan uraian jabatan yang dihasilkan oleh analis
jabatan menjadi penting).
b. Dipilih dari manajemen organisasi atau karyawan yang jabatannya dipilih untuk
dievaluasi.
c. Memiliki kematangan emosional yang cukup yang membuatnya mampu berpikir
secara objektif.
d. Harus sudah pernah mengikuti pelatihan atau pembekalan mengenai proses,
tujuan, dan maksud dari evaluasi jabatan.
Tiap-tiap metoda memiliki kelebihan dan kekurangan, berikut adalah kelebihan
dan kekurangan masing-masing.
Dalam perkembangannya, setelah mempelajari berbagai metoda evaluasi jabatan, Tim
dari Kementerian PAN telah memilih sebuah metoda yang dikembangkan dan digunakan
oleh Pemerintah Amerika Serikat yang disebut Factor Evaluation System yang dikenal
dengan singkatan FES. Metoda tersebut telah dikembangkan sejak tahun 1977 sampai
sekarang oleh Office of Personnel Management, sebuah instansi di bawah Pemerintah
Federal Amerika Serikat.
Kementerian PAN telah memutuskan untuk mengadaptasi sistem FES tersebut dari pada
mengembangkan sebuah metoda baru karena lebih mudah, lebih murah dan telah teruji
selama puluhan tahun. Keputusan untuk mengadaptasi Sistem FES tersebut telah
digunakan oleh organisasi bisnis dan umumnya dikembangkan oleh para konsultan
manajemen bisnis. Misi, peran dan tanggung jawab pokok instansi pemerintahan sangat

16 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

berbeda dengan organisasi bisnis sehingga penekanan dan nuansa dalam proses evaluasi
jabatan dalam organisasi bisnis sangat berbeda dengan orgnisasi pemerintahan.
Metoda Evaluasi Jabatan FES yang sampai sekarang masih digunakan dan terus
dikembangkan oleh Pemerintah Amerika Serikat antara lain:
 Panduan FES Dasar, yaitu Panduan yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan non-
kepenyeliaan / non manajerial, jabatan profesional, administratif, pelaksana teknis
dan klerikal (tata usaha).
 Panduan Evaluasi Jabatan Manajerial. Panduan ini khusus untuk mengevaluasi
jabatan-jabatan kepenyeliaan (supervisory) yang di lingkungan instansi pemerintah
Indonesia disebut jabatan struktural.

Panduan FES Dasar. Panduan ini memfokuskan evaluasi pada sembilan buah faktor yang
dalam konsep manajemen remunerasi disebut “Compensable Factors” atau faktor-faktor
jabatan yang “harus” diberikan imbalan.
Sembilan faktor tersebut adalah:
a. Pengetahuan dan Keahlian yang Diperlukan
b. Sifat Pengawasan yang Diterima
c. Pedoman/Panduan Kerja
d. Kompleksitas
e. Ruang Lingkup
f. Hubungan Antar Pribadi
g. Tujuan Hubungan
h. Tuntutan Fisik
i. Lingkungan Kerja Fisik
Penjelasan rinci tentang Panduan FES Dasar dan bagaimana melaksanakannya dapat
dilihat pada lampiran.

Panduan FES Jabatan Manajerial. Badan Manajemen Kepegawaian (Office of Personnel

Management) Pemerintah Amerika Serikat pada bulan Juni tahun 2007 telah membuat
panduan FES untuk jabatan manajerial dan kepenyeliaan. Ada empat faktor ditambah

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 17

penilaian untuk situasi-situasi khusus yang umumnya ditemukan dalam jabatan-jabatan
manajerial yaitu:
1. Ruang Lingikup dan Dampak
2. Wewenang Kepenyeliaan dan Manajerial
3. Kooordinasi dan Integrasi
4. Hubungan Personal yang Harus Dilakukan
5. Situasi-situasi khusus
Yang dimaksud dengan jabatan manajerial adalah jabatan yang harus mencapai hasil
melalui pengerahan dan pengarahan orang (pegawai) lain yaitu bawahannya. Dalam
tatanan organisasi pemerintahan di Indonesia jabatan-jabatan tersebut biasa disebut
Jabatan Struktural, tetapi dalam kenyataan banyak jabatan yang disebut struktural yang
sebenarnya tidak mempunyai peran manajerial. Dalam kasus seperti itu, maka jabatan
tersebut tidak boleh dievaluasi dengan Panduan ini, tetapi harus dievaluasi dengan
Panduan FES Dasar. Penjelasan rinci tentang Panduan FES Manajerial termasuk prosedur
penggunaannya diuraikan dalam lampiran.

3. Metodologi Sistem Remunerasi

Kegiatan Pengembangan Sistem Remunerasi ini, berbeda dengan dua kegiatan
sebelumnya yang lebih normative dari metodologi. Oleh karena itu maka untuk kegiatan
pengembangan system remunerasi bagi organisasi Pemerintah, diperlukan adanya
perubahan mendasar. Perubahan yang dimaksud adalah perlu dibuatnya kebijakan dasar
system remunerasi.
Tujuan umun sebuah kebijakan remunerasi mempunyai keselarasan dengan tujuan dari
Reformasi Birokrasi, khususnya tujuan umum kedua yaitu Produktivitas Tinggi dan
Bertanggung Jawab. Tujuan ini dapat menjadi dasar bagi system remunerasi pada
organisasi pemerintah untuk lebih mendasarkan pelaksanaan pemberian kompensasi
pada tingkat produktivitas. Pada dunia bisnis hal ini biasa disebut sebagai “pay for
performance” atau “meryt system”. Artinya kinerja seseorang menentukan besar kecilnya
kompensasi yang diterimanya.

18 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Untuk dapat mewujudkan kebijakan tersebut, beberapa kondisi dasar harus terpenuhi
terlebih dahulu:
a. Peraturan atau Undang-undang yang melandasi pelaksanaan system remunerasi
berbasis kinerja bagi organisasi pemerintahan
b. Sistem manajemen Kinerja yang telah mampu memformulasikan ukuran-ukuran
kinerja yang tepat.
c. Kemampuan para penyelia maupun manajemen dalam menerapkan manajemen
kinerja secara disiplin dan benar.
Dalam mengembangkan system remunerasi, metoda yang digunakan cenderung pada
kajian perbandingan. Untuk itu, maka diperlukan data dan informasi yang lengkap dan
komprehensif mengenai struktur gaji pada lembaga-lembaga pemerintahan. Sementara
itu hasil evaluasi jabatan (skor setiap jabatan) menjadi acuan mengenai jabatan-jabatan
mana yang memiliki nilai relative penting bagi organisasi. Dengan demikian dapat
ditentukan besaran tunjangan kinerja berdasarkan nilai jabatan dan kinerja secara adil

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 19

 BAB III
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE

A. ORGANISASI TIM KERJA

D
alam rangka pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi terkait dengan
dikeluarkannya PP No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi
Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi No. 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi 2010-2014, maka LAN telah membentuk Tim yang memiliki tugas masing-
masing, sebagai berikut :
1. Tim Pengarah, terdiri dari Ketua Tim, Sekretaris, dan anggota yang mempunyai tugas
memberikan arahan dan pengendalian perencanaan, pelaksanaan dan memobilisasi
sumber daya untuk kelancaran pelaksanaan program dan kegiatan reformasi
birokrasi.
2. Tim Pelaksana terdiri dari Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, Wakil Sekretaris dan
anggota-anggota yang bertugas mempersiapkan langkah-langkah operasional sesuai
arahan Tim Pengarah, memberikan dukungan dan mengelola Tim Satgas dan Pokja
agar Program dan kegiatan reformasi birokrasi di LAN dapat dilaksanakan .
3. Tim Pendukung (Satuan Tugas/Satgas), terdiri dari Ketua, Sekretaris, dan anggota-
anggota yang bertugas melaksanakan penyiapan dokumen-dokumen program
program Reformasi Birokrasi, Quick Wins, dan Manajemen Perubahan agar program
dan kegiatan Reformasi Birokrasi dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dan
terintegrasi.
4. Tim Pendukung/Pokja-Pokja, memiliki tugas menyiapkan dokumen dan rencana
umum program dan kegiatan yang meliputi : Manajemen Perubahan, Penataan dan
Penguatan Organisasi, Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penataan

20 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Tatalaksana, Penataan Perundang-undangan, Penguatan Pengawasan, Penguatan

Akuntabilitas Kinerja, Monitoring dan Evaluasi, Peningkatan Pelayanan Publik dan
Quick Wins. Khusus Pokja Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur mempunyai
tugas menyiapkan dokumen dan rencana program penataan sistem manajemen SDM
Aparatur yang meliputi: a) Penataan Sistem Rekruitmen Pegawai; b) Analisis Jabatan;
c) Evaluasi Jabatan; d) Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan; e) Assessment
individu berdasarkan kompetensi; f) Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Individu; g)
Pembangunan/Pengembangan database pegawai, dan h) Pengembangan Diklat
Berbasis Kompetensi.

B. TAHAPAN PELAKSANAAN
Pada tahap ini pelaksanaan kegiatan dibagi dalam tiga tahap, yaitu: tahap persiapan
(merupakan tahap perencanaan); tahap pelaksanaan, dan tahap pelaporan.
1. Analisis Jabatan
Pada tahap persiapan, beberapa yang telah dilakukan oleh LAN adalah sebagai berikut :

Langkah Dilaksanakan Sendiri

I Pembentukan Tim Kerja

II Penyusunan Rencana Kerja termasuk Anggaran
III Memilih dan menetapkan :
a. Metoda Analisis Jabatan
b. Responden atau sampel populasi yang diperlukan
c. Bentuk laporan final yang harus dihasilkan
IV Pemilihan Jabatan yang akan dianalisis
V Pengumpulan dokumen-dokumen yang relevan tentang jabatan
yang dianalisis

Dalam tahap persiapan ini, Tim Reformasi Birokrasi LAN tidak menggunakan vendor/Mitra
kerja, sehingga pada langkah ketiga tidak menyusun TOR, mengundang vendor/mitra

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 21

kerja, mempelajari proposal vendor/mitra kerja dan memilih vendor atau mitra kerja
sebagaimana disarankan dalam panduan Reformasi birokrasi terutama terkait dengan
program analisis jabatan, evaluasi jabatan dan system remunerasi.
Sedangkan tahap pelaksanaan dimulai dengan langkah mengumpulkan data atau
informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih. Berikutnya melakukan
analisis, melakukan verifikasi hasil analisis kepada tim pengarah/manajemen oprasional,
dan melakukan perbaikan atau revisi atau tambahan berdasarkan masuykan yang
diterima dari hasil diskusi verifikasi.
Sementara pada pelaporannya dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut : (1)
Penyusunan laporan, (2) presentasi laporan, (3) revisi atau perbaikan data bila diperlukan
atas masukan laporan dan (4) menyiapkan laporan final.
Selanjutnya pada tahap pelaksanaan, kegiatan Analisis Jabatan terbagi atas tiga tahapan
kerja sebagai berikut :
1. Tahap 1 : Penyusunan / Penyempurnaan Analisis Jabatan.
2. Tahap 2 : Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai.
3. Tahap 3 : Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan

Pada tahapan Penyusunan/Penyempurnaan Analisis Jabatan, dilakukan melalui proses

inventarisasi kebutuhan penyusunan analisis jabatan. Inventarisasi tersebut dilakukan
dalam rangka menjaring informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih.
Berdasarkan inventarisasi tersebut selanjutnya dilakukan evaluasi dan review terhadap
analisis jabatan yang telah disusun . Kegiatan ini diteruskan dengan melakukan
penyempurnaan dan penyusunan dan dilakukan analisis , termasuk verifikasi atas hasil
analisis tersebut. Sesuai hasil verifikasi selanjutnya dilakukan perbaikan atau revisi atau
tambahan berdasarkan masukan yang diterima dari hasil diskusi verifikasi. Serangkaian
proses itu dilakukan, dan selanjutnya dilakukan penetapan hasil analisis jabatan.
Tahap Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai. Pada tahap ini dilakukan
sosialiasi dilakukan kepada seluruh pegawai yang ada di lingkungan LAN baik LAN Pusat
maupun Lan yang ada di daerah (PKP2A I, II, III, IV) termasuk STIA-LAN (Jakarta, Bandung
dan Makassar). Hasil analisis jabatan ini yang berupa informasi terkait dengan

22 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

gambaran/deskripsi suatu pekerjaan ( job description) dan juga informasi terkait dengan
persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut (job specification).
Tahap sosialisasi ini dilakukan oleh Tim yang tergabung dalam Tim Reformasi Birokrasi
LAN untuk Pokja 02 yaitu Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur.
Tahap Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan, Setelah tahapan sosialisasi analisis
jabatan dilakukan, akan diperoleh berbagai masukan sebagai bahan untuk melakukan
penyempurnaan untuk menghasilkan sebuah informasi jabatan yang lebih baik, dengan
tujuan agar informasi yang telah disusun benar-benar dapat menggambarkan pekerjaan
yang sesungguhnya diperlukan di Lembaga Administrasi Negara dalam mendukung core
competencies nya di bidang kajian/litbang dan diklat. Dengan masukan tersebut, akhirnya
Dokumen hasil analisis jabatan ini, benar-benar diterapkan pada setiap jabatan yang ada
di LAN.Sejauh mana informasi analisis jabatan ini dapat diterapkan untuk setiap pegawai
di semua level jabatan, serta sejauh mana analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar
melakukan proses analisis jabatan perlu dilakukan evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan
melakukan pemantauan terhadap penerapannya, dan serta menilai dampak dari
penggunaan hasil analisis jabatan terhadap pelaksanaan tugas dan kinerja pegawai
maupun kinerja organisasi/Lembaga.
Berdasarkan hasil evaluasi melalui pemantauan dan evaluasi atas dampak dengan
diterapkannya analisis jabatan di Lingkungan LAN, perlu dibuat laporan yang
menggambarkan sejauhmana termasuk kendala dan permasalahan yang muncul dari
penerapan Analisis Jabatan.

Alokasi Waktu Analisis Jabatan di Lembaga Administrasi Negara

Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan analisis jabatan di Lembaga Administrasi
Negara terbagi kedalam tiga kerangka waktu. Pembagian ketiga kerangka waktu ini
didasarkan pada jumlah jabatan yang ada di suatu instansi pemerintah. Untuk instansi
yang memiliki jumlah jabatan kurang atau sama dengan 30 jabatan, alokasi waktu yang
dibutuhkan mencapai 8 hari kerja. Untuk instansi dengan jumlah jabatan antara 30-100
jabatan, maka alokasi watu yang dibutuhkan mencapai 30 hari kerja. Sedangkan instansi

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 23

dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan maka alokasi waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan analisis jabatan mencapai 60 hari kerja atau selama dua bulan.
2. Evaluasi Jabatan
Pada tahap pelaksanaan evaluasi jabatan, setiap aktivitas dibagi ke dalam tiga tahap,
yaitu tahap persiapan; tahap pelaksanaan; dan tahap monitoring dan evaluasi.
Beberapa langkah yang harus dilalui dalam melakukan evaluasi jabatan, adalah
sebagai berikut :
a. Tahap Pembangunan/Pengembangan Sistem
Evaluasi Jabatan yang dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN melalukan
langkah-langkah sebagai berikut, sebagaimana yang terlihat pada Tabel 5
dibawah ini:
Tabel 5
Langkah-Langkah dalam Evaluasi Jabatan
Langkah
I Menentukan tim evaluasi jabatan
II Meranking jabatan dengan mereview informasi
análisis jabatan
III Mengklasifikasikan jabatan (job classification)
dan menilai tingkatan jabatan (job grading)

IV Memformulasikan karakteristik Faktor penentu

Kompensasi yang sesuai dengan organisasi dan
memilih posisi kunci (simple) yang akan
dievaluasi
V Memilih dan menetapkan Metoda Penilaian
Jabatan
VI Menentukan penilaian/harga setiap jabatan
VII Memvalidasi harga jabatan
VIII Menetapkan harga jabatan (daftar harga semua
jabatan)

24 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Evaluasi jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, dilaksanakan oleh Tim

Reformasi Birokrasi LAN dalam tahapan penyiapan bahan-bahan informasi jabatan dan
kemudian pada tahapan selanjutnya Tim Reformasi Birokrasi LAN bersama-sama dengan
Tim dari BKN dan dari Kementerian PAN dan RB sebagai tim validasi dan evaluator.

b. Tahap Sosialisasi dan Implementasi

Sosialisasi dan Implementasi Pembangunan/pengembangan Sistem Evaluasi Jabatan
dilakukan dengan tahapan sebagai berikut:
1) Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan,
2) Penetapan ketentuan harga jabatan,
Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan dilakukan kepada semua pegawai di
lingkungan LAN baik yang berada di Jakarta, Bandung, Makassar, Samarinda, dan Banda
Aceh oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN setelah ditetapkannya harga semua jabatan yang
ada di LAN oleh pihak BKN dan Kementerian PAN dan RB. Seiring dilakukannya sosialisasi
sistem dan hasil evaluasi jabatan tersebut, maka pihak Kementerian PAN dan RB
mengusulkan penetapan hasil evaluasi jabatan tersebut kepada Presiden untuk kemudian
ditetapkan dengan Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian tunjangan
kinerja di lingkungan LAN. Setelah Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian
tunjangan kinerja di lingkungan LAN disahkan maka pelaksanaan pemberian tunjangan
kinerja di lingkungan LAN dapat dilaksanakan.

c. Tahap Pengukuran Dampak/Perubahan

Pengukuran dampak/perubahan atas implementasi evaluasi jabatan melalui tahapan
sebagai berikut :
1) Pemantauan terhadap penerapan sistem evaluasi jabatan,
2) Melakukan evaluasi dan penilaian dampak pembangunan/pengembangan sistem
evaluasi jabatan terhadap kinerja pegawai, kinerja unit dan kinerja instansi.
Setelah diterapkannya pemberian hasil evaluasi jabatan, maka perlu dilakukannya
pemantauan atas pelaksanaan penerapan sistem tersebut sehingga pelaksanaan dari
kebijakan tersebut tidak menyimpang dari peraturan yang ada.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 25

Agenda Pelaksanaan Evaluasi Jabatan
Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengembangan sistem evaluasi jabatan
biasanya memerlukan waktu sekitar 75 hari atau sekitar 3 bulan untuk suatu instansi
dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan. Hal ini sesuai dengan Pedoman Evaluasi
Jabatan yang diterbitkan Menpan. Sedangkan jadwal dari pembangunan sistem evaluasi
jabatan ini dilakukan pada 3 bulan pertama tahun 2011 yang kemudian akan dilanjutkan
dengan kegiatan sosialisasi terhadap hasil evaluasi jabatan tersebut. Sedangkan
implementasi dari evaluasi jabatan diharapkan akan dapat dimulai sekitar pertengahan
tahun 2011.

3. Sistem Remunerasi
Sebagaimana tahapan pada análisis jabatan dan evaluasi jabatan, tahapan
pengembangan sistem remunerasi juga dilakukan melalui tiga tahapan yakni tahapan
pengembangan sistem renumerasi, tahap sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi
dan terakhir tahap pengukuran dampak/ perubahan. Sistem runemerasi merupakan
kelanjutan dari hasil evaluasi jabatan, atau dengan kata lain untuk melaksanakan hasil
evaluasi jabatan maka diperlukan adanya sistem renumerasi.
Pada tahapan pengembangan sistem renumerasi , ditempuh melalui beberapa langkah
berikut ini :
1) Melakukan kajian dan perhitungan-perhitungan remunerasi
2) Menyusun pemodelan sistem remunerasi
3) Melakukan paparan kepada manajemen mengenai model system remunerasi yang
dirancang
4) Melakukan revisi yang diperlukan sesuai dengan masukan yang diperoleh dari sesi
paparan dengan manajemen
5) Melakukan paparan akhir untuk mendapatkan persetujuan manajemen atas model
yang dirancang
Sedangkan pada tahapan sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi, dilakukan
melalui langkah-langkah sebagai berikut :

26 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

1) Sosialisasi hasil pengembangan sistem renumerasi;

2) Pelaksanaan sistem renumerasi.
Tahap ketiga berupa tahap pengukuran dampak/perubahan, pada dasarnya merupakan
tahapan untuk mengetahui efektivitas tujuan dari pelaksanaan pemberian tunjangan
kinerja yaitu untuk meningkatkan kinerja baik individu, kinerja unit dan kinerja instansi.

C. HASIL
1. Analisis Jabatan dan Evaluasi Jabatan
Analisis dan evaluasi jabatan merupakan proses, metode dan teknik untuk memperoleh
data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Disajikan untuk kepentingan
manajemen sumberdaya manusia penyelenggara negara terutama di Lembaga
Administrasi Negara, sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan.
Hasil dari análisis dan evaluasi jabatan adalah uraian jabatan yakni pemaparan secara
terpenrinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Informasi jabatan selain dapat
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan organisasi dan mendukung penerapa
manajemen SDM yang profesional, juga dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan
yang lebih luas seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan (job grading) yang
merupakan dasar bagi penetapan remunerasi. Bahkan informasi jabatan disusun untuk
mengukur tingkat kedalaman pngetahuan dan keterampilan (know how), tantangan
pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan (problema solving), dan akuntabilitas
dampak jabatan pada hasil akhir (accountability). Oleh karena itu, Analisis dan Evaluasi
jabatan bukan análisis pribadi atau terhadap individua tau personil, melainkan análisis
penilaian terhadap jabatan.
Tahap akhir kegiatan dalam melakukan evaluasi jabatan adalah penyepakatan hasil
penilaian oleh Tim Evaluator. Hal ini perlu dilakukan untuk memastikan adanya penilaian
jabatan yang tidak bias atas suatu faktor. Bila telah dipahami dan disepakati hasil ini
kemudian diteruskan dengan permintaan persetujuan darei komite atau manajemen.
Dalam melaksanakan evaluasi jabatan ada sejumlah prinsip yang harus diketahui dan
dipegang teguh oleh mereka yang ditunjuk menjadi pelaksananya.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 27

Prinsip-prinsip tersebut adalah:
a. Yang dievaluasi adalah jabatan, bukan pegawai yang menduduki jabatan tersebut.
Semua faktor yang dievaluasi hanya terkait dengan jabatan, tidak dengan orang yang
menduduki jabatan tersebut. Evaluasi atas pegawai dilakukan dengan cara lain dan
menggunakan metoda yang berbeda.
b. Jabatan-jabatan dievaluasi seperti “apa adanya” pada saat evaluasi. Maksudnya, bila
dalam sebuah jabatan tercantum 10 tugas dan pegawai pemegang jabatan tersebut
ternyata hanya melaksanakan 5 dari 10 tugas atau tanggung jawab tersebut, maka
jabatannya akan dievaluasi atas dasar 5 tugas tersebut. Demikian juga bila terjadi hal
sebaliknya. Sebuah jabatan yang resminya hanya memiliki 7 tugas /tanggung jawab
tetapi kenyataannya pegawai tersebut mendapat beban sampai 10 pekerjaan maka
jabatan tersebut dianggap bertanggung jawab untuk 10 tugas yang dilaksanakannya
tersebut.
c. Sebuah evaluasi jabatan bukanlah sebuah proses matematis. Kegiatan evaluasi
jabatan hasilnya adalah nilai atau skor seluruh jabatan pada suatu organisasi. Evaluasi
jabatan yang dibentuk harus dapat digunakan untuk mengevaluasi baiuk jabatan lama
maupun jabatan yang baru dibentuk. Hasil análisis dan evaluasi Jabatan yang ada di
lingkungan Lembaga Administrasi negara dapat dilihat pada lampiran.

2. Sistem Remunerasi
Sistem Remunerasi (dalam hal ini tunjangan kinerja), adalah merupakan pola saling
terkait antara nilai suatu jabatan dengan nilai kompensasi dan benefit dalam suatu
organisasi yang dapat memacu peningkatan kinerja.
Penentuan nilai kompensasi yang adil dan sesuai untuk jabatan dimaksud ditetapkan
sebagai hasil dari kegiatan evaluasi jabatan. Adapun prinsip-prinsip dasar Sistem
Remunerasi adalah bahwa:
a. Sistem Remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal
organisasi
b. Sistem Remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan
kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi.

28 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Berdasarkan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh pusat Kajian Kinerja Sumber Daya
Aparatur LAN, dikembangkan empat pendekatan system penggajian atau kompensasi,
yaitu: (1) berdasarkan jabatan (pay for position), (2) berdasarkan kompetensi pegawai
(pay for person), (3) berdasarkan kinerja (pay for performance), (4) berdasar kebutuhan
hidup (pay for living cost).
a. Sistem Penggajian Berdasarkan Jabatan (pay for position)
Sistem penggajian ini merupakan penggajian yang diberikan kepada pegawai yang
menduduki jabatan-jabatan tertentu yang ada dalam suatu struktur organisasi. Sistem
pay for position bisa dikatakan sebagai pembayaran berdasarkan harga jabatan (job
pricing). Semua pegawai yang menjabat jabatan tersebut berhak memperoleh gaji sesuai
dengan harga jabatannya, tidak lagi memandang pada tingkat pendidikan, pangkat
golongan, masa kerja dan sebagainya. Selama pegawai luluas fit and proper test, dalam
arti kompetensi yang dimiliki sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan
tersebut maka dia berhak memperoleh gaji sesuai harga jabatannya. Pada saat fit and
proper test tingkat pendidikan, pangkat golongan, masa kerja diperhitungkan.
Dalam pengembangan system penggajian berdasarkan jabatan ini factor utamanya adalah
menyusun Job grading atau jenjang jabatan dan job pricing atau harga jabatan. Untuk
bisa melakukan job pricing perlu dilakukan dua kegiatan, yaitu job analysis dan job
evaluation.

b. Sistem Penggajian Berdasarkan Kompetensi Pegawai (pay for person)

Pay for person pada dasarnya untuk menghargai adanya perbedaan kemampuan dan
kompetensi yang dimiliki pegawai meskipun memangku jabatan yang sama (berbeda
dalam satu grade). Pay for person bisa disebut sebagai skill-based pay atau sering juga
disebut competencey-based pay, yaitu penggajian yang didasarkan pada penguasaan
keahlian dan pengetahuan serta kemampuan yang ditujukkan oleh pegawai yang terkait
dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Dalam mengembangkan system penggajian dengan dasar pay for person ini bukan hanya
menyangkut ketrampilan, penhetahuan, atau kompetensi yang dimiliki pegawai teapi
memperhatikan nilai, perilaku dan budaya yang berlaku dalam organisasi. Kondisi ini

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 29

menuntut perlunya disusun competency directory yang memuat berbagai macam
komponen yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dengan jabatan tertentu. Dari hasil
analisis jabatan dapat dikembangkan analisisnya sehingga bisa diperoleh data mengenai
berbagai kompetensi yang dibutuhkan untuk masing-masing jabatan yang ada di
organisasi.
Untuk melakukan penggajian berdasarkan kompetensi ini perlu disusun competency
directory yang memuat indicator behaviour competencies dan technical competencies.
Dalam menyusun competency directory sangat tergantung pada kebutuhan dan tujuan
organisasi. Sebagai contoh, berikut ini disajikan beberapa direktori kompetensi perilaku,
yaitu: integritas, inisiatif, percaya diri, membina hubungan, pengertian antar pribadi ,
komunikasi, membangun keitraan, orientaasi pelayanan pelanggan, pengendalian diri,
dorongan berprestasi, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, kerjasana, perencanaan
dan pengorganisasi, orpentasi strategis, delegasi dan sebagainya. Sedangkan contoh
direktori kompetensi teknis, misalnya adalah sebagai berikut: basic investigator,
advanced investigator, general audit, audit investigative, forensic computer, accounting
forensic, E-procurement, asset tracing, human resources management, quality
management, building management, safety and secureity management, treasury, speed
and accuracy, work efficiency, negotiation, coaching, counseling, delegating responsibility,
meeting facilitation, publication, promotion, dan sebagainya.
Setelah semua kompetensi yang dibutuhkan terpetakan, langkah selanjutnya adalah
menyusun berdasarkan job description hasil dari proses analisis jabatan. Masing-masing
jabatan mempunyai job requirement yang berdeda-beda tergantung kebutuhannya.
Setelah tersusun, langkah selanjutnya adalah menyusun proviciency level untuk setiap
kompetensi masing-masing jabatan tersebut. Dalam menyusun leveling ini kembali
dilakukan kesepakatan bersama apakah akan disusun menjadi tiga, lima atau sesuai
kebutuhan organisasi.

c. Sistem Penggajian Berdasarkan Kinerja (pay for performance)

Pay for performance pada dasarnya untu menghargai kinerja pegawai dan memotivasi
pegawai untuk meningkatkan produktivitas. Selain itu pay for performance bisa

30 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

digunakan untuk membedakan pegawai yang berkinerja bagus dengan pegawai yang
kurang bagus . Sesuai dnegan namanya pay for performance maka system penggajian ini
didasarkan pada kinerja pegawai, yaitu melalui hasil penilaian kinerja. Pay for
performance sering juga disebut dengan merit pay, yaitu pembayaran yang diberikan
kepada pegawai beradasarkan level pencapaian kinerjanya. Dalam hal ini bisa disusun
beberapa level gaji yang menunjukkan tingkat pencapaian kinerja pegawai. Level tertinggi
dengan nominal gaji terbesar menunjukkan pencapaian kinerja yang terbaik, dan
selanjutnya sampai level terendah dengan nominal gaji terkecil menunjukkan pencapaian
kinerja yang terburuk.
Dalam system penggajian beradasarkan kinerja ini membutuhkan dukungan instrument
penilaian kinerja yang bagus yang mampu mengukur dan menilali kinerja pegawai secara
tepat.Untuk dapat menghasilkan hasil penilaian kinerja yang baik perlu didukung dengan
adanya uraian pekerjaan (job description) yang jelas dari jabatan yang dipangku seorang
pegawai.Selain itu juga perlu didukung dengan adanya kontrak kinerja yang merupakann
kesepakatan atas pelaksanaan job description tersebut, sehingga pegawai bisa
melaksanakan tugas dengan baik sesuai dengan kenampuan yang dimiliki dan dukungan
sarana prasarana yang memadai.
Terkait dengan siklus pelaksanaan pekerjaan atau kontrak kinerja yang biasanya dalam
ukuran tahunan, maka pay for performance ini diberikan setahun sekali. Akan tetapi
proses penilaian kinerjanya teap dilaksanakan dalam bentuk bulanan atau mingguan dan
didukungn dengan catatan rutin harian (berupa worksheet atau timesheet). Setiap
pegawai diwajibkan mendatat dan mengisi catatan rutin yang menunjukkan kinerjanya
dan harus diperiksa dan disahkan oleh atasan langsungnya. Catatan rutin ini akan menjadi
dasar penilaian kinerja bulanan yang selanjutnya dikompilasi menjadi laporan kinerja
tahunan. Laporan ini selanjutnya akan dinominalkan sesuai dengan level gajinya. Dan
pada akhir tahun pegawai akan menapat tambahan gaji berupa “bonus” yang
nmerupakan hasil penilaiannkinerja mereka. Penilaian kinerja ini berlangsung sepanjang
tahun dan paa akhir tahun pegawai akan meneriman hasil penilaian kinerjanya dan bonus
sebagai imbalan atas hasil kinerjanya sesuai level yang telah disepakati.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 31

Pada praktiknya memang masih ada perdebatan dalam pemberian gaji berdasarkan
kinerja ini. Apakah pay for performance ini benar-benar mampu meningkatkan kinerja
dalam jangka panjag atau pegawai sekedar termotivasi untuk memperoleh bonus
tersebut. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan supaya pay for performance dapat
berhasil, antara lain:
1. Output (hasil keja) dari pegawai ada nilainya (dihargai dalam bentuk uang)
2. Nilsi output tersebut dibedakan dalam bentuk reward lainnya;
3. Kinerja harus benar-benar terukur, artinya ada instrument penilaian kinerja yang
bagus;
4. Pegawai harus mampu mengontrol; output kinerjanya;
5. Pegawai harus mampu meningktkan jumlah outputnya;
6. Pegawai harus yakin mampu meningkatkan kemampuan yang dimilikinya;
7. Pegawai harus yakin bahwa dengan meningkatnyaoutput kinerjanya maka akan
berdampak pada meningkatnya bonus;
8. Jumlah bonus tersebut harus mampu meningkatkan motivasi untuk bekerja lebih
bagus;
9. Pengukuran kinerja harus terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi baik
dalam janghka pendek maupun jangka panjang.
Dengan memperhatikan berbagai hal tersebut maka pay for performance akan bisa
memberikan hasil yang maksimal, yaitu meningkatkan kinerja dan dapat memotivasi
pegawai untuk bekerja lebih baik. Selain itu yang perlu diperhatikan adalah bahwa pay for
performance ini dengan menggunakan dimensi individu bukan kelompok. Sehingga
keberhasilan pelaksanaan pekerjaan atau tugas dari suatu unit organisasi merupakan
keberhasilan pelaksanaan para individu/pegawai yang terlibat di dalamnya. Instrumen
penilaian kinerja harus mampu membedakan kontribusi masing-masing pegawai sehingga
akan terlihat mana yang berkontribusi besar dan mana yang berkontribusi sedikit.
Sehingga bonus yng diterima sebagai imbalan atau reward atas kinerjanya yang akan
dibedakan.

32 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

d. Sistem Penggajian Berdasarkan Kebutuhan Hidup (pay for living cost)

Pay for living cost diberikan untuk membantu pegawai dalam mengatasi beban hidup
yang berbeda-beda di masing-masing daerah dikenakan berbagai hal, misalnya kondisi
geografis, tingkat ekonomi darah, tingkat pendapatan asli daerah atau krkyaan daerah
dan lain sebagainya. Pay for living cost dalam praktiknya sering juga disebut sebagai
tunjangan kemahalan. Pada system penggajian yang berlaku pada saat ini ada beberapa
daerah yang sudah menerima tunjangan kemahalan ini, akan tetapi pada kenyataannya
banyak daerah lain yang juga membutuhkan tunjangan kemahalan tersebut, tepai belum
menerima. Kondisi ini dirasakan kurang adil bagi pencapaian tujuan peningkatan
kesejahteraan PNS sebagaimana diamanatkan oleh Undangh-undang Nomor 43 tahun
1999.
Berdasarkan berbagai pertimbangan di atas, hasil kegiatan Pengembangan Sistem
Remunerasi yang suatu rancangan kebijakan remunerasi (yang dalam hal ini tunjangan
kinerja) yang meliputi kompensasi yang disesuaikan dengan hasil analisis dan evaluasi
jabatan, kompetensi dan kinerja maka berikut ini dipaparkan system remunerasi
(tunjangan kinerja) berdasarkan grading, sebagai berikut :

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 33

 Tabel 9
Besaran Tunjangan Kinerja Pegawai Perbulan
di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara

Kebutuhan
TUNJANGAN Jumlah
NO GRADE Anggaran
(100 %) Pegawai
(100%)
1 36,770,000 18 1 36.770.000
2 32,540,000 17 - -
3 21,330,000 16 6 127.980.000
4 18,880,000 15 - -
5 16,700,000 14 36 601.120.000
6 12,370,000 13 - -
7 10,360,000 12 9 93.240.000
8 9,360,000 11 48 449.280.000
9 6,930,000 10 36 249.480.000
10 6,030,000 9 - -
11 5,240,000 8 61 319.640.000
12 4,370,000 7 36 157.320.000
13 3,800,000 6 14 53.200.000
14 3,310,000 5 308 1.019.480.000
15 2,810,000 4 198 556.380.000
16 2,320,000
17 1,820,000
18 1,330,000
Total Pegawai dan Kebutuhan
753 3.663.970.000
Anggaran

Ketidakadilan internal bersifat horisontal (Gaji diberikan relatif sama, tidak berdasarkan
pada berat ringannya pekerjaan). Salah satu penyebab ketidakadilan ini terletak pada cara
menetapkan golongan dan kepangkatan yang ditetapkan bagi individu (orang) dan bukan
pada jabatan/pekerjaan.

34 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

 Ketidakadilan Internal bersifat Vertikal. Gaji seorang birokrat pada golongan tertinggi
hanya kira-kira 3.3 X pegawai golongan terendah, padahal dapat dipastikan bahwa
”Bobot Jabatan” atau beban kerja mereka bila dievaluasi akan kira-kira 20 sampai 27
berbanding 1.
 Tidak menumbuhkan Gairah Kerja. Sistem yang sekarang digunakan tidak mempunyai
kebijakan dan sistem pemberian ganjaran (reward) untuk kinerja baik.
Masalah ketidakadilan (inequity) yang diuraikan di atas adalah sangat terkait dengan
sistem pemeringkatan jabatan yang selama ini diterapkan dalam mengelola gaji pegawai
negeri sipil. Sesuai dengan proses dan prosedur standar dalam pembuatan sistem
remunerasi (khususnya gaji) pegawai maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah
menerapkan bentuk peringkat baru untuk jabatan-jabatan yang saat ini ada dalam
lingkungan instansi pemerintah.
Peringkat jabatan adalah hubungan hirarkis antara jabatan-jabatan yang ada dalam
sebuah satuan kerja dan instasni dimana satuan kerja itu ada. Peringkat menjelaskan
jabatan mana yang ”posisi” nya lebih tinggi atau lebih rendah dari yang lain. Dalam
praktek, di instansi pemerintah peringkat ini disebut ”Golongan” yang sebenarnya kurang
tepat karena golongan artinya lebih condong ke ”klasifikasi”. Jabatan-jabatan diperingkat
sebagai upaya memenuhi prinsip ”adil” dalam penetapan besaran gaji patokan dan
elemen remunerasi lainnya. Maksudnya adalah, jabatan yang mendapat peringkat lebih
tinggi wajarnya memperoleh gaji yang lebih besar dari yang tingkatnya lebih rendah dan
sebaliknya.
Hasil tambahan dari proses pemeringkatan jabatan ini menjadi sebuah Klasifikasi Jabatan
baru lengkap yang diperlukan untuk mengelola sumber daya manusia aparatur dalam
lingkup yang lebih luas. Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-Pokok
kepegawaian pasal 17 ayat 2 menyatakan bahwa ”pengangkatan Pegawai Negeri Sipil
dalam suatu jabtan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan
kompetensi .....”. Pasal ini mempersyaratkan seorang Pegawai Negeri Sipil harus
mempunyai kompetensi yang dipersyaratkan untuk dapat menduduki suatu jabatan, baik
jabatan struktural maupun jabatan fungsional. Oleh karena itu, jabatan yang ada di
lembaga pemerintah harus diklasifikasikan.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 35

Klasifikasi jabatan akan disusun berdasarkan tugas dan tanggung jawab yang diberikan
dan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Klasifikasi juga
memberikan peringkat (Grade, Golongan) dari jabatan-jabatan tersebut. Penetapan
peringkat ini akan merupakan dasar untuk standar klasifikasi jabatan yang akan dibuat.
Secara umum, mayoritas organisasi.menggunakan ”bobot” (berat-ringannya) jabatan
yang diukur dari berbagai aspek sebagai dasar untuk menetapkan peringkat jabatan.
Pendekatan ini sejalan dengan Konvensi ILO No. 100 yang menyatakan ”Semua jabatan
yang mempunyai bobot (nilai) yang sama harus mendapat remunerasi yang sama” yang
telah diratifikasi oleh Pemerintah Indonesia pada tahun 1999 lalu. Dengan demikian maka
yang ditetapkan peringkatnya (golongan/grade) adalah jabatan atau pekerjaan, bukan
orang (pegawai) yang menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut. Sistem
ini dikenal sebagai sistem remunerasi yang berbasis ”Job Grade” (Peringkat Jabatan).
Sebaliknya, pemerintah RI sebagai pemberi kerja terbesar di negeri ini selama ini
menggunakan pendekatan yang berbeda. Pemerintah sebagai pemberi kerja memberikan
peringkat dan golongan kepada pegawai atas dasar ”kualifikasi” yang dimiliki oleh
pegawai, baru kemudian dicarikan jabatan atau pekerjaan yang cocok baginya.
Permasalahan yang sering ditemukan ada dua: pertama, pemerintah dipaksa membayar
seorang PNS atas dasar pendidikan formal yang dimiliki bukan atas dasar kontribusi nyata
yang diberikannya pada satuan kerjanya. Kedua, karena penetapan golongan didasarkan
pada pendidikan, maka pegawai berusaha dengan berbagai cara untuk memperoleh
ijazah yang lebih tinggi dan kemudian menuntut penyesuaian atas golongan dirinya. Ini
adalah konsekuensi dari apa yang disebut ”Personal Grade”.
Sehubungan dengan tersebut, seperti telah dijelaskan di depan, maka Pemerintah akan
merubah pendekatan ”Personal Grade” menjadi ”Job Grade”. Dengan kata lain, yang
ditetapkan tingkat ”grade” jabatannya bukan individu yang menduduki jabatan tersebut.
Pertanyaan selanjutnya yang akan muncul adalah bagaimana kita mendapatkan bobot
atau nilai jabatan tersebut? Bobot atau nilai jabatan diperoleh atau ditetapkan melalui
proses yang disebut Evaluasi Jabatan. Yang dimaksud dengan Evaluasi Jabatan pada
dasarnya adalah sebuah proses dalam konteks manajemen sumber daya manusia yang
dilakukan untuk menetapkan NILAI (bobot) JABATAN (Job Value). Pelaksanaan Evalusi

36 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Jabatan harus menggunakan sebuah metoda yang dikembangkan atau dipilih dari banyak
metoda yang tersedia.

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 37

 BAB IV
MONITORING DAN EVALUASI

T
ahapan penting yang harus dilakukan untuk memastikan agar seluruh tahapan
dalam setiap kegiatan berjalan sesuai dengan harapan, maka fungsi monitoring
dan evaluasi harus dilaksanakan dengan disiplin. Fungsi monitoring adalah untuk
mengukur kemajuan pelaksananan aktivitas, sedangkan fungsi evaluasi adalah
untuk mengkaji kebehasilan dan kekurangan yang muncul selama pelaksanaan aktivitas.
Monitoring dilakukan pada periode-periode terrtentu, sepanjang rentang waktu
peleksanaan aktivitas. Kriteria monitoring disebut sasaran antara (milestone) sedangkan
kriteria evaluasi adalah target hasil (waktu, biaya maupun hasil). Pada dasarnya kriteria
evaluasi ditetapkan berdasarkan keluaran yang harus dihasilkan oleh setiap aktivitas
ditambah dengan ukuran waktu dan ukuran biaya.
Tabel 10
Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi

Tahap Sistem
Kriteria Analisis Jabatan Evaluasi Jabatan
Pelaksanaan Remunerasi
Persiapan  Persiapan TOR*  Persiapan TOR*  Persiapan TOR*
Monitoring  Tersedia tenaga ahli Tersedia tenaga  Tersedia tenaga
 Tersedia anggaran ahli ahli
 Tersedia anggaran Tersedia anggaran

Pelaksanaan 
% jabatan yang telah % jabatan yang  Kelengkapan
dianalisis telah dievaluasi Kajian
 % anggaran yang  % anggaran yang  Ketersediaan
terserap terserap Model
 Pemenuhan tenggat  Pemenuhan  Persetujuan
waktu tenggat waktu Manajemen
 Persetujuan  Kesepakatan
Manajemen Evaluator
 Persetujuan
Manajemen

38 Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI

Terdapat perbedaan yang jelas antara monitoring dan evaluasi. Monitoring dilakukan
pada tahap persiapan dan pelaksanaan pada setiap analisis dan evaluasi jabatan serta
pengembangan system remunerasinya. Sedangkan evaluasi hanya dilakukan pada tahap
pelaporan. Keduanya dapat dilihat pada Tabel 11 dan Tabel 12.

Tabel 11
Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi

Tahap Sistem
Keiteria Analisis Jabatan Evaluasi Jabatan
Pelaksanaan Remunerasi
Evaluasi Pelaporan  Kualitas Hasil  Kualitas Hasil  Kelengkapan Hasil
 Kelengkapan Hasil Kelengkapan Hasil Tenggat Waktu
 Tenggat Waktu  Tenggat Waktu  % Realisasi Biaya
 % Realisasi Biaya  % Realisasi Biaya  Tingkat aplikasi
hasil

Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur 39