Ann Reardon berjalan melintasi lantai pameran dagang yang ramai, tenggelam dalam

pikirannya dan tidak menyadari aktivitas yang bising di sekitarnya. Sebagai CEO The Eldora
Company (EDC) selama 13 tahun sebelumnya, ia telah memimpin organisasinya melalui
periode kesuksesan yang luar biasa. Sementara pembuat sepeda yang lebih besar telah
memindahkan operasi manufaktur mereka ke luar negeri untuk mengambil keuntungan dari
biaya tenaga kerja yang lebih rendah, Eldora terjebak dengan strategi manufaktur domestik,
menjaga pabriknya di kampus yang sama dengan kantor perusahaannya di Boulder,
Colorado. Ann merasa bahwa strateginya untuk menjaga semua bagian dari perusahaan di
lokasi yang sama, sementara tidak konvensional, telah memberikan kontribusi besar terhadap
kerjasama di antara berbagai departemen dan, akhirnya, pada pertumbuhan perusahaan: EDC
telah menjadi perusahaan sepeda terbesar dan paling menguntungkan di dunia. Amerika
Serikat. Namun wakil presiden manufakturnya, Sean Andrews, sekarang mendesaknya untuk
membangun pabrik di Cina.
“Lihatlah jumlah perusahaan di sini,” katanya pagi itu, ketika mereka membantu beberapa
staf EDC lainnya menumpuk brosur di meja pameran dan menempatkan model terbaru
perusahaan di sekeliling area mereka. Pimpinan pabrik jarang menghadiri pameran dagang;
sebenarnya, ini adalah pertama Sean, tetapi dia ingin hadir, dan Ann telah mendukung
minatnya. "Ada terlalu banyak pemain di pasar ini," katanya. “Saya sudah mengatakan ini
selama dua bulan sekarang, dan Anda tahu nomor peramal mendukung saya. Tetapi jika
mereka tidak cukup untuk meyakinkan Anda, lihat saja sekeliling. Industri ini mencapai titik
jenuh di sini di Amerika. Kita harus masuk ke Asia. ”
“ Biarkan saja, Sean, ”jawab Ann. “Saya tahu ini adalah sesuatu yang Anda dorong; Anda
telah mengatakannya di masa lalu. Tapi mari kita siapkan waktu untuk membicarakannya
nanti. Ini bukan waktu atau tempat. ”
Sekarang, tiga jam kemudian, dengan pertunjukkan penuh, Ann mengerti mengapa Sean
terpaksa berbicara lagi. Memiliki semua pesaing mereka di ruangan yang sama pada saat
yang sama adalah pengingat visual yang kuat tentang bagaimana industri telah berubah. Dia
berpikir tentang apa yang dikatakan Sean tentang pasar AS. Pada tahun 1992, penjualan dan
pendapatan EDC telah mencapai rekor. Perusahaan ini sekarang memproduksi hampir 30%
dari sepeda yang dijual di Amerika Serikat. Tetapi penjualan sepeda massal di AS hanya
tumbuh 2% per tahun, sementara pasar Asia untuk sepeda yang sama hampir dua kali lipat
setiap tahun. Dan Eldora tidak dapat secara kompetitif melayani pasar tersebut dari fasilitas
manufaktur AS. Dua pabrikan sepeda terbesar di dunia, yang terletak di pasar Asia yang
tumbuh pesat, menikmati keuntungan biaya tenaga kerja dan distribusi yang signifikan.
Dia berhenti di layar sepeda gunung yang didirikan oleh perusahaan sepeda muda yang
tumbuh dengan cepat. Sepeda gunung dengan suspensi depan adalah tren terbaru —
dukungan tambahan dan bantalan yang memungkinkan pengendara untuk lebih baik
menyerap guncangan yang melekat pada pengendara off-road tanpa memperlambat atau
kehilangan keseimbangan. Sebagian besar sepeda motor ini masih sangat mahal. Tetapi
Eldora juga masuk dalam kategori produk ini, dengan harga ritel sekitar $ 190, dan Ann
bangga karenanya. Selama bertahun-tahun, perusahaan telah memusatkan upaya pada sepeda
murah, yang dijual melalui merchandiser massal antara $ 100 dan $ 200. Harga Eldora sedikit
lebih tinggi dari pesaing low-end lainnya, tetapi pengecer besar bersedia membayar premi
karena EDC secara konsisten dapat menawarkan banyak gaya dan fitur canggih dengan
pengiriman cepat dan tepat waktu yang dibuat oleh pesaing di luar negeri tidak bisa cocok.
Salah satu alasan perusahaan itu begitu sukses adalah bahwa Boulder, Colorado, adalah kiblat
pengendara sepeda. Karyawan Eldora di semua tingkatan berbagi kecintaan sejati akan
bersepeda dan pengetahuan yang dikejar tentang tren dan gaya industri terkini. Seseorang
selalu menyarankan cara yang lebih baik untuk memosisikan rem tangan, atau pegangan jari
kaki baru yang memungkinkan traksi yang lebih baik dan penurunan yang lebih mudah. Dan
Eldora tidak pernah kekurangan orang yang mau menguji prototipe terbaru.
Alasan lainnya adalah bahwa semua staf pemasaran, insinyur, perancang, dan personel
manufaktur bekerja di satu kampus, dalam jarak 10 menit berjalan kaki satu sama lain. Ann
bertaruh besar pada strategi itu, dan itu berhasil. Komunikasi itu mudah, dan perubahan gaya,
rencana produksi, dan sejenisnya dapat dilakukan dengan cepat dan efisien. Sepeda gunung,
misalnya, telah berubah dari 0% menjadi lebih dari 50% dari volume pasar sejak 1988, dan
Eldora telah memenuhi permintaan yang meningkat dengan mudah. Dan ketika pesanan
untuk sepeda silang — hibrida sepeda gunung / jalan yang menikmati lonjakan popularitas —
mulai rontok, Eldora mampu menyesuaikan produksi dengan sedikit gangguan.
EDC juga mendapat manfaat dari terjunnya ke pasar high-end (sepeda ritel seharga antara $
400 dan $ 700) 12 tahun sebelumnya. Salah satu langkah pertama Ann sebagai CEO adalah
memasuki usaha bersama dengan Rinaldi, pabrikan sepeda Italia kelas atas yang pada saat itu
mengkhususkan diri dalam model balap. Sebagai bagian dari perjanjian, EDC mulai
mengimpor sepeda Rinaldi di bawah nama merek Summit dan menjualnya melalui dealer
sepeda khusus. Demikian pula, Rinaldi mulai memasarkan motor EDC di Eropa. Pengaturan
itu memiliki imbalan yang langgeng: meskipun sepeda balap tidak lagi sangat populer,
penawaran EDC telah dilepas. Sekitar 20% dari penjualan EDC sekarang dibuat di luar
Amerika Serikat (terutama di Eropa dan Kanada) melalui perjanjian ini dan lainnya.
Hubungan dengan Rinaldi dan toko sepeda khusus juga membantu menjaga manajemen EDC
menyadari tren industri terbaru selama bertahun-tahun. Baru-baru ini, tren tersebut termasuk
bergerak ke arah bahan bingkai yang lebih eksotis seperti aluminium dan serat karbon dan
komponen yang lebih canggih, termasuk sistem suspensi depan-garpu yang baru. Ann
memeriksa brosur saingan lain yang menggembar-gemborkan model high-end yang akan
segera dirilis dengan kemajuan ini. Teknisi EDC jelas berada di depan kurva.
Kepuasannya cepat marah dengan pemikiran kinerja penjualan asing. Antara 1987 dan 1991,
penjualan luar negeri EDC telah tumbuh pada tingkat tahunan lebih dari 80%. Tetapi selama
dua tahun sebelumnya mereka telah datar.
Sean muncul di sisi Ann, menyentaknya dari pikirannya dan ke dalam realitas sekelilingnya.
"Dale baru saja menyelesaikan putaran pertama pertemuan pengecer," katanya. “Kami ingin
makan siang di hotel dan membicarakan pilihan kami.” Dale Stewart adalah wakil direktur
pemasaran Eldora. Pandangannya tentang apa yang terbaik untuk perusahaan sering berbeda
dari Sean, tetapi keduanya memiliki hubungan kerja yang ramah dan menikmati pertandingan
sparing yang sering bersemangat.
"Kau tidak akan membiarkan ini pergi, kan," kata Ann, sambil mengangkat tangan dengan
sikap menyerah. “Baiklah, mari kita bicara. Tapi Anda tahu saya tidak akan membuat
keputusan sampai kita memiliki putaran diskusi yang lebih formal di Boulder bulan depan. ”
Di atas sandwich, Sean membuat kasusnya. “Pasar utama kami di Amerika Utara dan Eropa
Barat mewakili kurang dari seperempat dari permintaan di seluruh dunia. Dari 200 juta
sepeda yang dibuat di dunia tahun lalu, 40 juta dijual di China, 30 juta di India, dan 9 juta di
Jepang. Secara historis, sepeda yang dijual di pasar berkembang Asia adalah produk-produk
low-end yang digunakan sebagai moda transportasi utama. Tetapi gambaran ekonomi
berubah dengan cepat. Ada kelas menengah yang sedang tumbuh. Tiba-tiba orang memiliki
pendapatan yang bisa dibelanjakan. Banyak konsumen sekarang mencari kualitas yang lebih
tinggi dan gaya yang lebih trendi. Sepeda gunung dengan suspensi masuk. Dan sepeda silang
masih menahan mereka sendiri. Bahkan, permintaan di pasar-pasar ini untuk kategori produk
yang kami hasilkan telah meningkat dua kali lipat setiap tahun, dan tingkat pertumbuhan
tampaknya berkelanjutan.
“Jika kita akan bersaing di Asia, kita membutuhkan pabrik lokal. Staf saya telah
mengevaluasi banyak lokasi di sana. Kami telah melihat tingkat upah, kedekatan dengan
pasar, dan biaya material, dan kami merasa bahwa China adalah taruhan terbaik kami. Kami
ingin membuka pabrik di sana sesegera mungkin, dan mulai membangun posisi kami. "
Dale melompat masuk." Dua dari pesaing terbesar kami, satu dari China, satu dari Taiwan,
telah memenuhi permintaan sejauh ini, "dia kata. “Pada tahun 1990, 97% dari volume yang
diproduksi oleh perusahaan-perusahaan ini adalah untuk ekspor. Pada tahun 1994, mereka
memproyeksikan bahwa 45% dari produksi mereka akan untuk pasar lokal. Kami tidak bisa
bersaing dengan mereka dari sini. Sekitar 20% dari biaya produk kami adalah tenaga kerja,
dan upah per jam dari tenaga kerja manufaktur di negara-negara ini adalah antara 5% dan
15% dari kita. Itu juga menambah biaya tambahan 20% dalam transportasi dan tugas untuk
membawa sepeda kami ke pasar-pasar ini. ”
Dia melirik Sean dengan cepat dan berlanjut. “Tapi di sinilah aku tidak setuju dengan Sean.
Saya pikir kita membutuhkan solusi jangka pendek. Perusahaan-perusahaan ini memiliki
pengaruh besar pada kami, dan semakin saya memikirkannya, semakin saya yakin kami harus
melakukan operasi penjualan langsung di Asia terlebih dahulu. ”
“ Dale, kamu gila, ”kata Sean, menuangkan es untuk dirinya sendiri. air dari teko di atas
meja. “Apa gunanya operasi penjualan Asia tanpa pabrik manufaktur? Saya tahu kami
membuat komponen di Asia sekarang, tetapi kami dapat menghemat 10% dari bagian-bagian
itu jika kami berada di sana. Maka kita benar-benar akan membawa Eldora ke Asia. Jika kita
ingin bersaing di sana, kita harus bermain dari kekuatan terbesar kita — kualitas. Jika kami
melakukannya dengan cara Anda, Anda tidak akan menjual sepeda Eldora. Anda baru saja
menjual beberapa produk dengan label kami di atasnya. Anda tidak akan mendapatkan
kualitasnya. Anda tidak akan membangun reputasi yang sama seperti yang kita miliki di sini.
Itu tidak akan benar-benar menjadi Eldora. Dalam jangka panjang, itu tidak akan berhasil. "
" Dale, kamu gila. Apa gunanya operasi penjualan Asia tanpa pabrik manufaktur? "
" Kami sedang membangun sepeda, bukan kapal roket, "balas Dale. “Ada banyak perusahaan
di Asia yang dapat memberi kami produk dengan sangat cepat jika kami memberi mereka
desain kami dan membantu mereka dalam proses produksi mereka. Kami bisa meng-
outsource produksi dalam jangka pendek, sampai kami membuat pengaturan yang lebih
permanen. ”Dia berpaling ke Ann. “Kami bahkan bisa memasang iklan produk secara
permanen, terlepas dari apa yang dikatakan Sean. Apa yang kita ketahui tentang membangun
dan menjalankan pabrik di Cina? Yang saya tahu adalah kami kehilangan bagian potensial
bahkan saat kami duduk di sini. Perusahaan dagang tidak memberikan produk kami perhatian
yang layak mereka dapatkan, dan mereka juga tidak memberi kami informasi yang kami
butuhkan tentang fitur yang diinginkan konsumen di pasar ini. Operasi penjualan akan
membantu kami mempelajari pasar bahkan saat kami memasukinya. Menyiapkan pabrik
terlebih dahulu akan memakan waktu terlalu lama. Kita perlu berada di sana sekarang, dan
membuka operasi penjualan adalah cara tercepat. "
Ann memotong." Dale memiliki poin bagus, Sean, "katanya. “Kami telah sukses di sini
sebagian besar karena seluruh operasi kami di Boulder, di satu situs. Kami memiliki kontrol
penuh atas operasi manufaktur fleksibel kami sendiri, dan itu menjadi faktor kunci dalam
kemampuan kami untuk memenuhi perubahan cepat di pasar lokal. Bagaimana kita akan
mengatasi tantangan yang melekat pada manufaktur di fasilitas di belahan dunia? Apakah
Anda mempertimbangkan untuk pindah ke sana? Dan untuk berapa lama?
“Juga, pikirkan pilihan kami yang lain. Jika masalah terbesar yang membuat kita keluar dari
pasar ini sekarang adalah biaya, maka Anda berdua mengabaikan beberapa alternatif yang
jelas. Saat ini, hanya operasi bingkai-bangunan kami yang otomatis. Kami dapat memotong
biaya tenaga kerja secara signifikan dengan mengotomatisasi lebih banyak proses. Dan
mengapa Anda begitu tertarik pada China? Terus terang, ketika saya berada di sana bulan lalu
fasilitas tur, banyak dari apa yang saya lihat membuat saya khawatir. Anda tahu, hari itu saya
seharusnya tur fasilitas produksi, ada kegagalan daya. Dilihat oleh reaksi personil di pabrik
pada hari berikutnya, pemadaman ini biasa terjadi. Jalan menuju fasilitas dalam kondisi
sangat buruk. Dan air limbah dan larutan pembersih secara teratur dibuang ke saluran air.
Kita dapat beroperasi secara berbeda jika kita berada di sana, tetapi apa pengaruhnya
terhadap biaya?
“Taiwan memiliki infrastruktur yang dikembangkan lebih baik daripada China. Bagaimana
dengan membuat pangkalan Asia kita? Dan saya pernah mendengar bahwa Singapura
menawarkan pengaturan pajak yang menarik untuk operasi manufaktur baru. Lalu ada
Meksiko. Ini lebih dekat ke rumah, dan selain dari biaya distribusi, tingkat upah mirip dengan
Asia dan banyak risiko lainnya akan diminimalkan. Anda berdua sangat yakin tentang ini,
saya tahu, tapi ini bukan keputusan yang bisa kita buat berdasarkan antusiasme. ”Ann
meremas bungkus sandwichnya dan meminum soda terakhirnya. “Mari kita kembali ke
pameran. Saya menghadiri seminar TI pada 1:30. Kami akan menjadwalkan pertemuan resmi
tentang hal ini segera. Saya akan mengatakan bulan depan, tapi bagaimana kalau kita
menabraknya dua minggu? ”Ketika
kembali ke pusat konvensi dengan Dale dan Sean, Ann menyadari bahwa dia tidak hanya
frustrasi karena dia tidak tahu kursus mana yang harus ditelusuri EDC. Dia khawatir bahwa
dia benar-benar tidak tahu aspek mana dari keputusan itu penting dan mana yang tidak
relevan. Haruskah dia mendirikan divisi di Cina? Jika ya, fungsi apa yang harus dia mulai?
Manufaktur? Pemasaran? Dan bagaimana dengan teknik? Atau haruskah dia
mempertimbangkan lokasi yang berbeda? Apakah biaya tenaga kerja China yang rendah
mengimbangi masalah yang disebabkan oleh infrastruktur yang buruk?
Apakah biaya tenaga kerja China yang rendah mengimbangi masalah infrastruktur yang
buruk?
Pertumbuhan selalu sangat penting bagi Eldora, baik dalam menciptakan nilai bagi pemegang
saham dan dalam menyediakan lingkungan kerja yang dapat menarik dan mempertahankan
orang-orang yang paling berbakat. Kini tampak bahwa Ann harus memilih antara
pertumbuhan yang berkelanjutan dan satu-satunya strategi manufaktur dalam negeri yang
telah melayaninya dengan baik. Ann tahu keputusan lokasi pabrik yang dia buat bertahun-
tahun sebelumnya sangat penting bagi kesuksesan perusahaan, dan dia merasa langkah
selanjutnya perusahaan itu sama pentingnya.
...........................
Haruskah EDC mendirikan divisi di Asia?
Ann E. Grayadalah asisten profesor manajemen produksi dan operasi di Harvard Business
School.
Dale dan Sean memiliki ide yang tepat. Tanpa pertanyaan, EDC harus bergerak agresif ke
pasar Asia yang besar dan berkembang untuk sepeda rekreasi. Fokus utama harus
meningkatkan pangsa pasar dan visibilitas merek. Keduanya tampaknya memahami bahwa
jika perusahaan terus menggunakan pendekatan persenjataannya dalam menggunakan
perusahaan dagang, tidak ada cara untuk dapat bersaing di wilayah ini melawan dua pesaing
terbesarnya di China dan Taiwan. Tetapi jelas dari percakapan mereka dengan Ann bahwa
tidak ada dari mereka yang tahu bagaimana membangun strategi bisnis yang unggul untuk
pasar Asia. Dalam pekerjaan saya memeriksa strategi lokasi pabrik banyak perusahaan, saya
sudah berbicara dengan beberapa Seans dan Dales yang dipenuhi penyesalan atas cara
mereka mengelola pelarian signifikan pertama mereka ke pasar Asia. EDC sebaiknya belajar
tiga pelajaran sederhana dari kesalahan perusahaan-perusahaan ini.
Sebagai permulaan, tingkat upah seharusnya tidak mendorong keputusan lokasi manufaktur.
Upah harus diletakkan dalam konteks produktivitas lokal, tingkat keterampilan, infrastruktur,
kebijakan pemerintah, dan bakat manajemen.
Kedua, operasi penjualan asing atau operasi manufaktur tidak menentukan akses perusahaan
ke pasar lokal. Saluran distribusi di pasar tersebut dikendalikan melalui jaringan hubungan
bisnis yang mapan. EDC bisa menyiapkan yang luas. Operasi Asia hanya untuk mengetahui
bahwa akses pasar dikendalikan oleh perusahaan perdagangan yang bekerja sama dengannya
sebelum bergerak.
Bangun aliansi dengan perusahaan Asia, belajar tentang pasar, dankemudiankhawatir tentang
manufaktur.
Akhirnya, banyak perusahaan hanya memikirkan manfaat langsung dari operasi asing.
Karena unit asing umumnya didirikan dalam waktu boom, beberapa manajer memperhatikan
dengan seksama pembatasan pemerintah asing pada penutupan pabrik atau pengurangan
tenaga kerja. Tetapi batas-batas itu mungkin sangat membatasi kemampuan perusahaan untuk
menyesuaikan strategi manufakturnya di kemudian hari, jika peningkatan outsourcing atau
kurang teknologi padat karya menjadi hal yang diinginkan.
Ann harus menentukan strategi jangka panjang untuk pasar Asia. Hal ini memerlukan
pemahaman kekuatan kompetitif EDC yang sebenarnya dan memposisikan perusahaan
sehingga kekuatan-kekuatan itu tidak terancam bahkan ketika ia bergerak cepat ke arena
baru.
Kunci keunggulan kompetitif perusahaan berasal dari kemampuannya untuk mengadaptasi
fitur-fitur sepeda kelas atas ke model pasar massal yang lebih murah. Itu berarti kemampuan
EDC untuk menyalin desain dan operasi manufakturnya yang fleksibel sangat penting. Ini
juga berarti bahwa sementara manufaktur dapat mendorong strategi utama perusahaan, Ann
tidak boleh membuat keputusan produksi secara ringan.
Menyalin sepeda high-end melibatkan adaptasi frame agar terlihat seperti model high-end
(misalnya, menggabungkan peredam kejut depan) dan bekerja dengan pemasok untuk
menghasilkan salinan murah dari komponen yang diperlukan. Fleksibilitas dalam manufaktur
mungkin berasal dari memiliki desain yang mudah dirakit. Ann mungkin ingin berpikir
tentang membangun pabrik perakitan terakhir di Asia, tetapi dia harus menjaga produksi
bingkai lebih dekat ke rumah, setidaknya saat ini. Perakitan lepas pantai tidak akan secara
serius mengorbankan kualitas atau fleksibilitas desain EDC. Tetapi membangun bingkai lepas
pantai mungkin membatasi fleksibilitasnya dalam mengadaptasi desain, terutama jika EDC
harus menggunakan teknologi kurang otomatis daripada yang saat ini digunakan di Boulder.
Investasi modal awal EDC juga akan lebih kecil jika Ann memilih untuk hanya melakukan
operasi perakitan di lepas pantai. Dan karena kerangka sepeda terbuat dari bahan yang
semakin ringan, biaya pengangkutan mereka ke Asia seharusnya tidak mendorong keputusan
perusahaan untuk memproduksinya di sana.
Ann mungkin membangun pabrik perakitan terakhir di Asia, tetapi ia harus menjaga agar
produksi bingkai lebih dekat ke rumah.
Jadi apa yang harus dia lakukan? Identifikasi dan buat aliansi dengan perusahaan — atau
perusahaan — yang dapat memberikan EDC jaringan distribusi yang kuat dan pengetahuan
tentang pasar Cina dan India. Meskipun antusiasme Dale, EDC tidak memiliki kecanggihan
internasional untuk membuat jaringan seperti itu.
Sementara jaringan ini bersiap, Ann harus mengevaluasi lokal manufaktur. Dalam beberapa
situasi, adalah menguntungkan untuk menemukan pesaing terdekat yang paling kuat. Ann
dapat memutuskan bahwa perlu untuk bersaing secara langsung dan untuk terus mengawasi
perkembangan kompetitif. Tetapi perusahaan perlu memahami apakah keunggulan ini
menarik di pasar mereka. Pasar sepeda Asia masih dipimpin oleh AS dan gaya Eropa dan
teknologi bahan bingkai. Ann mungkin menemukan, melalui aliansinya, bahwa memiliki
pabrik manufaktur lokal tidak memberinya keuntungan signifikan dalam memahami atau
menanggapi kebutuhan pasar.
Di masa depan, jika Ann memutuskan untuk merakit sepeda di lepas pantai, saya punya satu
rekomendasi utama: bahwa langkah pertamanya adalah merekrut bakat manajemen lokal
yang baik. Ini adalah sumber daya penting di sebagian besar negara berkembang. Dan,
minimal, dia harus memiliki satu atau dua manajer teratas menghabiskan beberapa bulan di
kampus Boulder. Ini adalah cara terbaik untuk mentransfer budaya perusahaan EDC,
ekspektasi kualitas, tanggung jawab lingkungan, dan kebijakan tenaga kerja di seluruh lautan.
Kasra Ferdowsadalah seorang profesor di Georgetown University School of Business
Administration di Washington, DC. Dia memiliki spesialisasi dalam bidang manufaktur
internasional.
EDC tidak bisa bersembunyi di pegunungan Colorado lebih lama. Kampus Boulder adalah
basis, dan visi Ann harus menjadi ciptaan yang lain, pangkalan serupa di wilayah dunia di
mana sepeda dianggap serius. Ini tidak berarti mengejar biaya produksi rendah; juga tidak
berarti menggunakan pabrik untuk masuk ke dalam pasar yang dilindungi. Ini berarti
menciptakan jaringan pusat interdependen yang saling belajar satu sama lain dan memperluas
opsi strategis perusahaan untuk memasok pasar yang berbeda. Di bawah visi ini, sebuah
pabrik di wilayah baru — yang semestinya merupakan langkah pertama Ann — adalah
pertanda semakin banyak yang akan datang, konsekuensi dari komitmen besar dan langgeng
oleh perusahaan terhadap wilayah itu.
Berpikir besar dan ambil perusahaan global dengan serangkaian kampus seperti Boulder.
EDC harus belajar untuk melakukan apa yang dilakukannya dengan baik di Boulder di
tempat lain di dunia. Langkah seperti itu menimbulkan tantangan yang signifikan karena
dorongan menuju keunggulan manufaktur di Boulder harus terus berlanjut sepanjang
ekspansi. EDC tidak mampu menurunkan investasi domestiknya. Tapi Ann tidak perlu ragu.
Risiko tidak melakukan apa pun jauh lebih besar.
Ann sendiri telah mencatat bahwa pasar AS mendekati kejenuhan. Dan dua pesaing utama
EDC — di Cina dan Taiwan — sudah mengekspor bagian besar dari output mereka. Akan
sangat naif untuk berpikir bahwa mereka dan orang lain akan meninggalkan pasar EDC
sendirian. Kemungkinan besar, itu tidak akan lama sebelum yang pertama dari banyak
pesaing akan membuka pabrik sepeda berkilauan di depan pintu EDC. Jika EDC tetap berada
di jalurnya saat ini, EDC mungkin akan didorong ke ceruk yang lebih kecil. Ini akan menjadi
pemain yang lebih marjinal dan dapat diprediksi — seperti Lamborghini dan Ferrari dalam
industri mobil — pada akhirnya akan diakuisisi oleh perusahaan yang lebih besar.
Ann mungkin tergoda untuk mempertimbangkan outsourcing manufaktur di negara-negara di
mana biaya lebih rendah — pada dasarnya, mengubah EDC menjadi Nike industri sepeda.
Tetapi dia harus menyadari bahwa kursus seperti itu akan berarti perubahan strategi yang
substansial, mengambil EDC jauh dari hal-hal yang terbaik. Dia seharusnya tidak
membiarkan kegembiraan memasuki pasar asing mengaburkan penilaiannya.
Kompetensi inti perusahaan — desain dan pembuatan sepeda yang inovatif dan berkinerja
tinggi — tertanam di dalam kampus Boulder-nya dan dalam kedekatan geografis dan
organisasi yang dekat dengan manufaktur, teknik, pengembangan, desain, pemasaran,
pembelian, dan fungsi lainnya. Mengelola jaringan subkontraktor di seluruh dunia
membutuhkan keterampilan yang berbeda, dan mengembangkan keterampilan itu akan
menghabiskan semua waktu dan energi manajer puncak EDC untuk masa mendatang. Jadi
alih-alih memulai di jalan yang berisiko ini, di mana bahkan mereka yang jauh ke depan
tampak rentan, mengapa tidak membangun kekuatan? Mengapa tidak menghabiskan energi
untuk membangun basis manufaktur dan pengembangan di meccas lain pecinta sepeda dan
pengendara?
Mengingat terbatasnya sumber daya manajerial EDC, Ann dan timnya hanya mampu
melakukan satu gerakan seperti itu dalam beberapa tahun ke depan. Cina adalah tempat yang
tepat untuk memulai. Ya, akan sulit untuk mendirikan dan mengoperasikan pabrik di sana.
Akan lebih sulit untuk mengubahnya menjadi basis regional untuk EDC. Akan ada
kekurangan daya listrik, birokrasi yang menyesakkan, infrastruktur yang buruk, dan banyak
rintangan lainnya. Namun, ironisnya, karena semua kesulitan itu, lebih mudah untuk masuk
ke China sekarang daripada ke banyak tempat Asia lainnya. EDC sepertinya memiliki jendela
peluang. Itu harus merebutnya. Mungkin, untuk memudahkan transisi ke negara tersebut,
Ann harus mempertimbangkan mencari mitra lokal. Tapi dia seharusnya tidak membiarkan
detail taktis mengaburkan kejelasan strategi.
Jadi di sini adalah saran saya untuk Ann: Mulai pabrik di Cina. Pilih beberapa situs yang
mungkin di daerah yang berkembang dengan baik. Untuk mempersempit pilihan, tanyakan
pada diri Anda situs mana yang paling menarik jenis orang yang memenuhi syarat yang Anda
butuhkan untuk kampus Cina perusahaan Anda. Kemudian, dapatkan jawaban terbaik —
bahkan jika itu berarti lebih sedikit subsidi dan keringanan pajak, tanah yang lebih mahal,
upah yang lebih tinggi, dan logistik yang sulit. Berdebat dengan birokrat pemerintah, dan
dengan orang-orang keuangan Anda jika Anda harus. Tetapi jangan biarkan faktor-faktor
yang diukur dengan mudah mendorong pertimbangan yang lebih halus tetapi penting. Ingat,
Anda menempatkan pabrik di China tidak hanya untuk produksi tetapi juga agar Anda dapat
belajar dari konsumen, pemasok, pesaing, insinyur, dan manajer Cina. Anda akan pergi ke
China hari ini untuk memastikan kelangsungan hidup di Boulder besok.
Ann harus membuka kantor di China segera tetapi menunda keputusan manufaktur sampai
dia belajar lebih banyak tentang pasar Asia.
Keith Cernyadalah rekanan di kantor McKinsey & Company di London. Dia adalah rekan
penulis kasus Harvard Business School di lokasi pabrik dan artikel "Membangun Keunggulan
Kompetitif Melalui Jaringan Kemampuan Global," yang muncul dalam edisiGambaran
Musim Dingin 1993 diManajemenCalifornia. Dia saat ini sedang mengerjakan survei
pembuatan keputusan di lokasi pabrik untukMcKinsey Quarterly.
Meskipun Dale dan Sean telah menyajikan gambaran menarik tentang manfaat ekonomi dari
manufaktur di China, Ann tidak perlu terburu-buru. Investasi waktu dan uang yang terbatas di
depan untuk menyelidiki dan menilai pasar Asia dapat menyelamatkan EDC banyak masalah
di kemudian hari.
Pertama, Ann harus mengeksplorasi biaya produksi di Cina — biaya yang tampaknya tidak
disadari oleh Dale maupun Sean. Dalam semua kemungkinan, misalnya, EDC harus
mengimpor keterampilan manajerial dengan biaya yang cukup besar hingga dapat
mengembangkan keahlian lokal. Tenaga kerja terampil juga kekurangan pasokan, jadi dia
harus merencanakan untuk menghabiskan jumlah tambahan untuk menarik atau melatih
personel yang berkualifikasi. Perusahaan patungan yang didanai asing umumnya harus
membayar upah hingga 50% lebih tinggi daripada yang dibayar oleh perusahaan negara dan
kadang-kadang harus menawarkan bonus tambahan, seperti insentif terkait kinerja dan
perumahan bersubsidi. Terlebih lagi, peraturan pemerintah di masa lalu mengharuskan
kenaikan upah tahunan hingga 15%. Produktivitas karyawan juga merupakan faktor utama,
karena mungkin cukup rendah di Cina dibandingkan dengan produktivitas di negara tetangga
Hong Kong, misalnya.
EDC juga dapat menimbulkan sejumlah biaya tambahan, tergantung pada tindakan Ann.
Hotel, misalnya, telah dikenal untuk menambahkan biaya tambahan untuk masa tinggal yang
lama; telekomunikasi mahal; dan jika perusahaan bukan bagian dari usaha patungan,
perusahaan mungkin harus membayar pajak yang signifikan atas setiap mobil yang
diimpornya. Lebih lanjut, seperti yang dicatat Ann, sebagian besar infrastruktur Cina sudah
tua atau dalam kondisi buruk; membangun basis apa pun di sana mungkin memerlukan
belanja modal yang besar.
Juga, infrastruktur pemasok di China dalam kondisi buruk oleh standar Barat. Sistem
perencanaan-negara lama lebih menyukai target volume, dan sebagai hasilnya, sedikit
penekanan ditempatkan pada kualitas produksi. Negara menentukan harga material yang
diperoleh secara lokal, dan harga yang ditetapkan mungkin tidak optimal untuk EDC.
Masalah keandalan pemasok akan membutuhkan EDC untuk menyimpan persediaan yang
lebih besar daripada pabrik AS yang sebanding, yang juga akan menaikkan biaya, meskipun
mungkin ada beberapa ruang untuk mengimpor suku cadang dari lokasi Asia lainnya. Jika
ada perselisihan hukum berkembang, Ann harus siap untuk berurusan dengan sistem hukum
yang sangat terpolitisasi.
Ann juga harus mempertimbangkan risiko yang terkait dengan menemukan hanya satu lengan
bisnis di Cina. Keberhasilan EDC di masa lalu berasal dari responsnya terhadap pasar,
berdasarkan kolaborasi erat antara manufaktur, penjualan, dan pemasaran. Mengembangkan
respon cepat akan sulit di Cina jika hanya manufaktur yang berlokasi di sana. Dan, karena
Cina kekurangan tenaga kerja terampil, sangat sulit saat ini untuk menyiapkan fasilitas desain
terdepan di sana.
Daripada membuat keputusan cepat, Ann harus mendorong tim manajemennya untuk
mengambil pendekatan empat cabang berikut untuk membangun kemampuan di pasar Cina.
Dia harus:
1. Membentuk kantor kecil di Cina.Kebutuhan mendesak EDC adalah mulai
mengumpulkan informasi tentang pasar Cina dan untuk mengembangkan hubungan lokal
yang penting. Pasar berubah setiap hari, sehingga memiliki operasi lokal untuk
mengumpulkan informasi saat ini sangat penting, terutama karena data statistik yang
dipublikasikan terbatas atau tidak dapat diandalkan. Birokrasi Cina juga dapat menghadirkan
kesulitan besar: tujuan sekunder kantor EDC lokal adalah membangun dan membangun
jaringan kontak lokal dengan lembaga pemerintah, pemasok, dan mitra potensial.
2. Menilai skala peluang.Setelah tim EDC di Cina telah ada selama beberapa bulan dan
memiliki perspektif langsung mengenai lingkungan bisnis Asia, perusahaan dapat mulai
menilai ruang lingkup peluang yang sebenarnya. Khususnya, EDC harus memutuskan
seberapa penting harga untuk konsumen Cina. Dimungkinkan untuk, misalnya, untuk
menutupi beberapa biaya manufaktur AS yang lebih tinggi melalui harga premium
berdasarkan nama merek Barat, meskipun tim perlu menilai kemampuan pelanggan lokal
untuk membeli produk jika mereka harus membayar dalam mata uang asing. . Ann dan
timnya juga perlu memahami seberapa cepat sepeda berevolusi dari moda transportasi dasar
menjadi produk rekreasi karena konsumen Cina menjadi lebih makmur. Untuk menariknya,
EDC harus mengidentifikasi strategi produk / pasar yang sesuai; perusahaan juga harus
menentukan berapa banyak penyesuaian regional dari lini produknya yang diperlukan.
3. Identifikasi dan evaluasi opsi entri.Selanjutnya, kelompok dapat mulai menilai strategi
masuk. Fleksibilitas pelestarian harus menjadi kriteria utama, dan sekali lagi, Ann harus
meluangkan waktu untuk mengeksplorasi pro dan kontra dari setiap opsi. Peluang bagi
perusahaan asing untuk berpartisipasi di pasar Cina berubah dengan cepat, sehingga opsi baru
dapat muncul hanya dalam beberapa bulan. Misalnya, aturan kepemilikan saham di Cina
baru-baru ini berubah, memungkinkan beberapa investor luar negeri untuk mengambil
kendali mayoritas atas usaha patungan dengan mitra Cina. Beberapa perusahaan yang
bertindak terlalu cepat tahun lalu sekarang terkunci dalam pengaturan yang tidak
menguntungkan.
Dalam mengembangkan kapasitas manufaktur Cina, EDC memiliki beberapa opsi, termasuk
joint venture, produksi kontrak, dan greenfield — yaitu, membangun fasilitas produksi yang
benar-benar baru. Dari mereka, greenfield terlihat paling menjanjikan.
Usaha patungan dengan pabrik-pabrik lokal adalah yang paling mungkin berhasil kecuali
para mitra disaring dengan sangat baik. Perusahaan-perusahaan Cina yang ada sangat
bervariasi dalam fleksibilitas operasi, gaya manajemen, dan tingkat kecanggihan pemasaran.
Gagal menemukan pasangan yang baik sejak dini dapat menyebabkan kekecewaan di kedua
sisi kemudian.
Dalam jangka pendek, produksi subkontrak juga mungkin bukan ide yang bagus. Schwinn,
misalnya, menciptakan dua pesaing utama di pasarnya sendiri dengan mensubkontrakkan
produksi ke perusahaan Cina.
Dengan konstruksi greenfield, EDC akan dapat menginstal peralatan produksi yang canggih
dan merekrut dan melatih karyawan untuk memenuhi persyaratan yang tepat. Akan sangat
penting bagi perusahaan untuk menyiapkan kapabilitas pemasok jauh sebelum pembangunan
pabrik.
Pada titik ini, Ann juga harus mempertimbangkan lokasi. Akan lebih mudah bagi EDC untuk
mendirikan manufaktur di zona perdagangan bebas, tetapi lokasi tersebut dimaksudkan
sebagai platform ekspor, bukan untuk melayani pasar Cina. Pilihan yang lebih baik mungkin
untuk mencari di salah satu kota pesisir, yang menawarkan akses yang lebih baik ke seluruh
daratan serta insentif investasi tertentu.
EDC membutuhkan kehadiran manufaktur di Asia.
4. Rencanakan masuk dan ekspansi pasar.Begitu Ann telah menilai daya tarik pasar dan
strategi entri potensial EDC, dia akan siap memutuskan apakah akan melanjutkan atau tidak.
Jika jawabannya ya, Ann dan timnya harus merencanakan perluasan berdasarkan wilayah per
wilayah. Mereka harus menganggap Cina sebagai sekelompok negara, bukan sebagai entitas
yang homogen. Selera dan aturan bisnis akan bervariasi antarwilayah, dan buruknya kualitas
infrastruktur negara akan membuatnya sangat sulit untuk didistribusikan secara nasional.
Berusaha menjadi warga nasional sekaligus hanya akan menyebabkan kekecewaan.
Donald B. Rosenfieldadalah dosen senior di Sloan School of Management di Massachusetts
Institute of Technology di Cambridge, Massachusetts.
Alan MacCormackadalah rekanan di kantor London Booz, Allen, dan Hamilton.
L. James Newman IIIadalah insinyur senior di Analog Devices di Norwood, Massachusetts.
Ann harus berhenti melamun tentang strategi pertumbuhan lama yang sukses dari EDC.
Sudah usang. Tetapi ketika dia membentuk strategi baru untuk memenuhi tuntutan pasar
internasional yang berkembang pesat, dia seharusnya tidak sepenuhnya mengembalikannya
ke masa lalu EDC. Pertumbuhan internasional EDC harus dibangun di atas kekuatan yang
telah dikembangkan perusahaan di Boulder. Intinya, strategi internasional terbaik Ann adalah
memperluas strategi domestiknya dengan membangun kehadiran fungsional utama di setiap
kawasan dengan permintaan tinggi.
Kemampuan utama perusahaan adalah desain dan manufaktur untuk pasar massal. Dalam
desain, EDC telah unggul dengan mengikuti teknologi yang lebih baru dan kemudian dengan
cepat menerjemahkannya menjadi produk pasar massal. Di bidang manufaktur,
fleksibilitasnya sangat penting untuk mengatasi perubahan besar dalam bauran produk sambil
memastikan tanggapan cepat terhadap permintaan merchandiser massal.
Kemampuan seperti itu membutuhkan kedekatan dengan pelanggan. Proses pengembangan
EDC sangat sensitif terhadap kebutuhan pasar yang melayani pasar Asia dari Amerika Serikat
atau Meksiko bukanlah pilihan yang layak.
Terlebih lagi, EDC tidak memiliki cara yang jelas untuk melayani pasar Asia dengan cara
yang hemat biaya dari Amerika Serikat. Kerugian biaya tenaga kerja, transportasi yang luas
dan biaya tugas, dan batasan skala ekonomi akan cepat mengalahkan manfaat apa pun dari
bekerja di Boulder. Mendukung kerugian biaya melalui penetapan harga premium tidak
realistis mengingat fokus pasar massal.
Jadi, EDC harus mendirikan operasi Asianya sendiri — sekelompok fasilitas manufaktur
regional — dengan sumber daya pengembangan khusus untuk menyesuaikan produk dengan
selera lokal. Dan jaringan itu harus milik EDC. Mengingat kebutuhan perusahaan akan
fleksibilitas dan kualitas unggul, produksi alih daya tidak akan realistis. EDC tidak akan
memiliki jenis kontrol langsung yang dibutuhkannya.
Memiliki jaringan manufaktur terdesentralisasi akan memungkinkan perusahaan untuk
membatasi risikonya dalam melayani pasar global. Setiap perusahaan yang bersaing dalam
lingkungan global menghadapi risiko yang terkait dengan faktor-faktor seperti volatilitas nilai
tukar, ketidakpastian politik, dan pembatasan perdagangan antardaerah. Tetapi membangun
beberapa fasilitas, masing-masing dengan kapasitas tambahan terbatas, berdifusi risiko dan
meningkatkan kemungkinan keberhasilan. Pergeseran nilai tukar atau masalah pada satu
fasilitas dapat ditangani lebih baik dengan strategi semacam itu.
Karena itu, Ann harus memilih lokasinya dengan hati-hati. Sejauh ini, dia tidak memiliki
informasi yang cukup untuk mendasari keputusan lokasi. Tapi ketika dia mengeksplorasi
pilihannya, inilah yang harus diingat:
Paling penting, Ann harus memastikan bahwa faktor infrastruktur diberi prioritas di atas
biaya. Banyak perusahaan secara keliru beranggapan bahwa lokasi pabrik manufaktur
terutama merupakan proses yang digerakkan oleh biaya yang berusaha menyulap tingkat
tenaga kerja, biaya bahan, skala pabrik, dan biaya transportasi. Namun, kami yakin lokasi
pada akhirnya memiliki kekuatan untuk membuat (atau menghancurkan) strategi bisnis
perusahaan. Ketika menilai lokasi yang mungkin, Ann harus menempatkan penekanan besar
pada faktor kualitatif yang mendukung strategi bisnisnya. Hanya setelah sejumlah situs yang
diinginkan telah diidentifikasi berdasarkan ini adalah analisis biaya dari opsi yang sesuai.
Kompetensi EDC menentukan bahwa tingkat minimum pendidikan dan infrastruktur adalah
prasyarat untuk lokasi situs apa pun. Misalnya, kebutuhan akan keahlian desain lokal
membutuhkan sumber keterampilan profesional. Kebutuhan akan manufaktur yang fleksibel
dan kehadiran campuran produk yang dinamis membutuhkan tenaga kerja yang lebih
responsif dan terlibat. Akhirnya, kualitas pemasok dan tingkat responsif mensyaratkan bahwa
infrastruktur vendor yang andal ada di tempat atau dapat dikembangkan. Faktor-faktor ini
telah mendorong kesuksesan EDC di pasar AS; Ann harus terus menekankan semuanya
dalam strategi ekspansi perusahaan.
Ann akan melakukan dengan baik untuk meninjau strategi dari beberapa perusahaan
multinasional yang lebih kuat. Pemain kunci di setiap industri besar, dari telepon seluler
hingga kamera instan, memiliki atau sedang merencanakan kehadiran di masing-masing pasar
utama mereka. Motorola, misalnya, sering menolak negara-negara di mana biaya lebih
rendah, karena tingkat infrastruktur dan pendidikan tidak mencukupi untuk mendukung
teknologi produk dan proses tertentu.
Dengan masalah tersebut, lokasi di Taiwan atau daerah yang lebih maju di Cina tampaknya
mungkin. Argumen serupa pada akhirnya dapat mengarah pada kehadiran manufaktur di
India. Dengan strategi yang dikelola dengan hati-hati, dalam sepuluh tahun, EDC akan
memiliki kehadiran yang kuat di berbagai pasar, masing-masing dilayani oleh tanaman lokal.
Steven C. Wheelwrightadalah Kelas 1949 Profesor Administrasi Bisnis di Harvard Business
School. Dia telah menulis buku tentang manufaktur dan merupakan rekan penulis, dengan
Kim B. Clark, dariPengembangan Produk yang Revolusi.
Tim manajemen EDC keluar jalur dan menuju masalah serius. Ketiga eksekutif memiliki
pandangan yang sempit dan sempit dalam perspektif mereka, membiarkan faktor-faktor
penting jangka pendek memberikan pengaruh yang tidak semestinya pada pemikiran mereka,
dan mempertimbangkan isu ekspansi internasional hanya dari perspektif mereka sendiri yang
terbatas dan fungsional. Tidak ada yang mempertimbangkan masalah ini secara luas untuk
memastikan bahwa tindakan yang dipilih akan memberikan keuntungan jangka panjang.
Sangat mengejutkan, misalnya, bahwa ketiganya menganggap pengenalan produk baru yang
cepat sebagai bagian dari kesuksesan masa lalu mereka, tidak ada yang melihat
pengembangan produk dan rekayasa produk sebagai elemen penting dari masalah ekspansi
Asia.
Tim manajemen EDC keluar jalur dan menuju masalah serius.
Ann perlu mendapatkan tim manajemen seniornya (termasuk wakil presiden pengembangan
produk) untuk mundur dan memeriksa tiga tingkat strategi: perusahaan / bisnis, fungsional,
dan fasilitas / situs.
Tingkat Perusahaan / Bisnis.Memasuki pasar baru berarti perubahan signifikan dalam
batas-batas bisnis EDC saat ini, yang pada gilirannya, kemungkinan akan menjamin
perubahan dalam cara perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Jika Ann mengharapkan
EDC berhasil di pasar Asia yang lebih besar, dengan sensitivitas harganya yang lebih tinggi,
dia mungkin harus menyetel kembali filosofi mengemudi perusahaan dan menggeser pusat
posisi kompetitifnya. Misalnya, meskipun EDC memandang dirinya sebagai produsen
bervolume besar dan berbiaya rendah, kata-kata yang sama membawa implikasi yang berbeda
di pasar Asia. Pemimpin harga rendah di Asia kemungkinan memiliki struktur biaya dan
rangkaian fitur produk yang sangat berbeda dari EDC dan pesaing domestiknya. Lebih jauh
lagi, tidak mungkin EDC sepenuhnya menghargai kebutuhan konsumen di Asia atau
kesulitan nyata yang melekat dalam pengaturan saluran distribusi di sana. Ann dan manajer
seniornya mungkin harus mulai memikirkan EDC sebagai dua bisnis yang terpisah, dan
mereka harus mengatasi kemungkinan itu sebelum mengambil tindakan di situs baru.
Tingkat Fungsional.Masing-masing fungsi utama harus secara hati-hati memikirkan kembali
fokus dan kemampuan tradisionalnya. Mendukung strategi yang mencakup pasar Asia sangat
berbeda dari mendukung strategi yang hanya menargetkan Amerika dan Eropa. Misalnya,
manufaktur harus mempertimbangkan perbedaan signifikan antara satu pabrik yang melayani
satu pasar, dua pabrik masing-masing melayani pasar mereka sendiri, dan jaringan pabrik,
pemasok, dan saluran distribusi yang melayani banyak pasar. Selain itu, membangun proses
yang akan memungkinkan jaringan untuk berevolusi sebagai pasokan, distribusi, dan
perubahan kebutuhan konsumen adalah tugas yang jauh lebih rumit dan sulit daripada operasi
manufaktur EDC yang harus belajar untuk mengatasinya di masa lalu.
Fasilitas atau Tingkat Situs.Manajemen senior harus membuat piagam tanaman yang tepat,
ukuran kinerja, dan harapan investasi yang akan sesuai dengan strategi perusahaan / bisnis
secara keseluruhan dan melaksanakan strategi fungsional yang dipilih sambil mencapai
keunggulan komparatif dari lokasi Asia. Keuntungan komparatif tersebut dapat mencakup
tidak hanya tingkat upah yang lebih rendah, konsesi pajak, komponen yang lebih murah, dan
mengurangi waktu pengiriman dan biaya, tetapi juga pemahaman yang lebih baik tentang
pesaing, pelanggan, dan saluran, yang menghasilkan tingkat perbaikan yang lebih cepat dan
penetrasi pasar yang lebih besar.
Tak seorang pun di EDC berpikir objektif tentang prospek jangka panjang perusahaan.
Untuk mengilustrasikan luas dan kedalaman isu-isu yang perlu dipelajari oleh para manajer
senior EDC, pertimbangkan pelajaran yang dipetik oleh perusahaan-perusahaan terkemuka
dalam menyikapi tingkat strategi yang paling sederhana: fasilitas / situs. Tanyakan kepada
manajer di salah satu perusahaan berkinerja tinggi ini yang membuat fasilitas individu sangat
sukses dan merupakan sumber keunggulan kompetitif yang signifikan, dan Anda akan
menemukan bahwa pabrik tersebut cenderung menjadi salah satu dari tiga jenis, yang
masing-masing memberikan kontribusi dengan cara yang unik untuk keunggulan kompetitif
perusahaan itu.
Tipe pertama ditemukan dalam organisasi yang sumber utama keunggulan kompetitifnya
adalah biaya rendah / volume tinggi. Tanaman ini memiliki lokasi dan piagam yang
menekankan meminimalkan total biaya keseluruhan. Emerson Electric, misalnya, gigih
tentang merancang untuk manufakturabilitas, menemukan tenaga kerja rendah / biaya
overhead rendah dan memastikan bahwa semua elemen yang menyatu dalam persamaan
pembuatan berfungsi untuk menyediakan total biaya terendah dari produk yang dikirim.
Tanaman yang sangat sukses jenis ini sering terletak di lepas pantai di daerah dengan biaya
tenaga kerja rendah (seperti pabrik Cina yang diusulkan oleh Sean di EDC), tetapi mereka
telah disewa, ditempatkan, dan terus dievaluasi pada kemampuan mereka untuk menyediakan
biaya pengiriman serendah mungkin ke pasar utama yang mereka layani. Terkadang pasar
tersebut bersifat lokal; jauh lebih sering, tanaman semacam itu menjadi bagian dari produk
atau lini produk yang kemudian dikirim ke beberapa pasar yang berbeda. Yang penting
adalah bahwa pabrik-pabrik tersebut fokus pada kegiatan-kegiatan yang dapat mereka tangani
dengan biaya minimum terendah, dan bergantung pada bagian lain dari jaringan manufaktur
perusahaan untuk menangani sisa kegiatan dengan biaya seminimum mungkin.
Jenis fasilitas kedua dapat ditemukan di perusahaan-perusahaan terkemuka yang basis utama
keunggulan kompetitifnya adalah respons pelanggan dan interaksi pasar. Fasilitas-fasilitas
yang berfokus pada pasar seperti itu cenderung kecil tetapi unit-unit ekonomis yang dapat
ditempatkan sangat dekat dengan pelanggan. Sebagai contoh, beberapa pabrik logam-kaleng
dan botol plastik yang paling sukses adalah skala ekonomi minimum dan berfokus pada
wilayah pasar regional yang sangat terbatas. Seringkali fasilitas semacam itu memberikan
nilai tambah yang terbatas pada suatu produk yang akan mahal untuk diangkut atau gudang,
dan yang cukup beragam membutuhkan penggantian yang sering dan cepat.
Jenis fasilitas ketiga dapat ditemukan di perusahaan yang bersaing terutama pada desain
produk dan fitur dalam lingkungan teknologi yang berubah dengan cepat. Tanaman ini
menekankan hubungan kerja yang erat dan integrasi antara rekayasa pengembangan dan
manufaktur. Baik kecepatan dan kemudahan yang dapat digunakan oleh para insinyur
pengembangan untuk menjalankan produksi percontohan produk-produk baru membuatnya
penting bahwa fasilitas semacam itu berada dalam kedekatan fisik dekat dengan sumber daya
pengembangan dan rekayasa.
Semua fasilitas ini berhasil dengan berinteraksi dengan dan melengkapi prinsip sentral
strategi bisnis perusahaan dalam jangka panjang. Mereka direncanakan, dibangun, dan
dioperasikan untuk mendukung keunggulan kompetitif itu, bukan sebagai solusi untuk satu
masalah fungsional. Mengambil perspektif strategis tentang isu lokasi pabrik Asia di EDC
membutuhkan penentuan jenis interaksi yang mana yang mungkin paling penting untuk
strategi bisnis masa depan dan memastikan bahwa fasilitas tersebut memberikan dan
mendukungnya dalam waktu yang lama.
Ann juga harus memikirkan kembali logika dan alasan untuk otomatisasi onshore — sesuatu
yang dia sendiri sebutkan secara singkat dalam kasus ini. Tapi dia harus diingat bahwa
otomatisasi onshore adalah solusi, bukan tipe keunggulan kompetitif. Dengan demikian,
mengikuti pedoman bahwa keunggulan kompetitif harus memainkan peran sentral dalam
memilih solusi, dia dapat melihat jenis situasi di mana otomatisasi onshore mungkin cocok
dengan masing-masing dari tiga jenis keunggulan kompetitif. Jika dia memutuskan EDC
harus bersaing berdasarkan teknologi produk dan evolusi cepatnya, otomatisasi onshore
masuk akal jika ada hubungan erat antara produk dan teknologi proses. Artinya, jika
teknologi otomatis dapat memberikan kekuatan kompetitif dan posisi yang lebih dapat
dipertahankan untuk produk, maka otomatisasi onshore mungkin menjadi jawabannya. Jika
keunggulan kompetitif EDC adalah biaya pengiriman terendah, otomatisasi onshore mungkin
tepat, tetapi hanya jika biaya serendah atau lebih rendah dari apa yang dapat dicapai oleh
fasilitas lepas pantai yang kurang otomatis. Otomatisasi onshore hanya masuk akal jika
kontribusinya pada solusi dengan biaya paling murah. Dan akhirnya, jika Ann berniat untuk
bersaing terutama pada respon pelanggan dan interaksi pelanggan, otomatisasi onshore
kemungkinan akan menjadi solusi terbaik hanya jika itu adalah cara yang paling efektif dan
efisien untuk memenuhi persyaratan pelanggan tersebut.
Ann harus diingat bahwa otomatisasi onshore adalah solusi, bukan tipe keunggulan
kompetitif.
Ann dan tim manajemen seniornya di EDC harus benar-benar memeriksa masing-masing dari
tiga tingkat strategi di mana pasar Asia / isu tanaman lepas pantai mereka harus terintegrasi.
Mereka perlu menyepakati bagaimana setiap tingkat strategi harus diubah, dan kemudian,
berdasarkan data dan analisis yang tepat, mengembangkan dan menerapkan rencana tindakan
yang akan mencapai potensi penuh, memberikan keunggulan kompetitif yang diperkuat tidak
hanya dalam jangka pendek tetapi dalam jangka panjang juga.
Bernie Kotlieradalah mantan wakil presiden eksekutif di Lawee Inc. di Long Beach,
California, yang memasarkan Univega Bicycle.
Perusahaan Eldora harus memperluas ke pasar Asia dengan kehadiran manufaktur yang kuat.
Sebagai produsen sepeda AS terkemuka, EDC memiliki posisi yang baik untuk mengambil
keuntungan dari selera makan Asia yang meningkat dengan cepat untuk barang-barang
konsumen yang berorientasi olahraga. Dengan 30% dari pasar sepeda AS dan rekor
pendapatan baru-baru ini, Eldora memiliki tenaga kuda untuk memperluas agresif luar negeri.
Setelah mengalami peningkatan yang mengesankan di Amerika Serikat dan Eropa, jelas
bahwa perusahaan memiliki manajemen yang berorientasi pada pertumbuhan dan budaya
perusahaan yang dibutuhkannya untuk menjadi pemain yang signifikan di pasar global. Ann
dengan jelas mengakui betapa pentingnya pertumbuhan yang menguntungkan bagi para
pemegang saham Eldora dan nilai peluang yang diperlihatkan oleh pertumbuhan kepada
stafnya. Saatnya sudah jelas bagi EDC untuk bergerak.
Asia, selain itu, memiliki banyak atraksi yang dibangun untuk perusahaan seperti EDC.
Misalnya, sebagian besar komponen sepeda dibuat di sana. Itu berarti biaya transportasi yang
lebih rendah dan kemampuan untuk menerapkan pengiriman tepat waktu yang dapat
mengurangi persediaan dan meningkatkan kapasitas Eldora untuk merespons tren pasar baru
dengan cepat. Volume tambahan pabrik EDC kedua akan memaksimalkan skala ekonomi
Eldora dan mendapatkan diskon kuantitas yang lebih tinggi pada suku cadang, transportasi,
dan material. Basis pasokan Asia juga akan memposisikan Eldora untuk menguasai tekanan
kompetitif di Amerika dan Eropa. Ini akan memberi Eldora fleksibilitas untuk mengirim
produk buatan AS atau Asia tergantung pada biaya, preferensi pasar, dan pertimbangan tarif.
Sebelum EDC bergerak, bagaimanapun, Ann harus mengukur kompetisi berbasis Asia-nya.
Setelah semua, 40 juta sepeda dibuat dan dijual setiap tahun di Cina saja. Kapasitas produksi
yang besar itu mewakili banyak pesaing. Untungnya bagi Eldora, sebagian besar sepeda
motor itu adalah model utilitas kecepatan tunggal yang kikuk yang dibuat di pabrik-pabrik
yang hanya tahu sedikit tentang memuaskan selera konsumen baru Asia untuk kualitas, gaya,
atau fungsi. Pabrik sepeda utama Jepang membuat produk yang menarik, tetapi mereka tidak
dapat bersaing dalam hal harga. Industri sepeda India dapat menghasilkan kuantitas, tetapi
kualitas adalah masalah lain. Kompetisi terbesar EDC akan datang dari dua mega produsen
berkualitas tinggi Asia. Jika digabungkan, mereka memiliki kapasitas saat ini lebih dari 4,5
juta unit. Tetapi bahkan mempertimbangkan rencana Big Two untuk ekspansi dan
pertumbuhan pabrik siklus kecil lainnya, luasnya pasar dan tingkat pertumbuhannya
memastikan banyak ruang bagi Eldora untuk berhasil.
Yang mengatakan, di mana Eldora harus menempatkan tanaman Asia-nya? Saya setuju
dengan Sean dan stafnya memilih China sebagai situs yang paling menguntungkan. Biaya
tenaga kerja rendah di Cina, tetapi yang lebih menarik adalah biaya tersebut akan tetap
rendah tanpa batas. Biaya tenaga kerja Taiwan dan Jepang yang sangat rendah telah meroket,
tetapi meningkatkan standar hidup secara substansial selama lebih dari satu miliar orang Cina
akan memakan waktu puluhan tahun, jika bukan generasi.
Tidak seperti Taiwan atau Singapura, Cina memiliki sumber daya alam domestik yang
melimpah dan infrastrukturnya meningkat pesat. Di zona perdagangan bebas seperti di
Guangdong dan Shanghai, taman industri baru, jalan, dan utilitas sedang dalam
pembangunan. Beberapa fasilitas pelabuhan yang sangat baik telah selesai. Infrastruktur
bukanlah masalah yang signifikan bagi produsen yang berlokasi di dekat pantai. Di
pedalaman, infrastruktur Cina buruk, tetapi itu akan menantang setiap perusahaan yang
mencoba mendistribusikan barang jadi di daratan di mana barang dagangan dibuat.
China juga sekarang menawarkan salah satu pilihan komponen sepeda terbaik di dunia. Telah
lama memiliki pasokan yang cukup besar dari bagian dasar yang murah (untuk produksi 40
juta sepeda utilitas). Dalam beberapa tahun terakhir, banyak pembuat komponen Taiwan serta
beberapa pemasok utama Jepang telah menetapkan produksi komponen kelas atas dengan
harga kompetitif yang berbasis di China. Secara keseluruhan, kekuatan industri komponen
domestik China akan memberi Eldora ketersediaan lokal dan harga yang tajam yang
dibutuhkan untuk mencapai kemakmuran.
Namun, membangun pabrik di China sulit. Ini bukanlah upaya yang dilakukan oleh
kebanyakan perusahaan AS untuk ditangani. Timur Jauh jauh dari rumah, dan warga AS di
sana harus menghadapi banyak hal yang asing dan membingungkan: bahasa, budaya, politik,
dan sistem ekonomi sosialis / kapitalis.
Tapi saran Dale bahwa Eldora "bahkan bisa memasang iklan produk secara permanen"
kemungkinan akan melakukan sedikit untuk pembangun sepeda AS nomor satu selain
membuat pesaing kuat lain. Selama tahun 1980-an, Perusahaan Sepeda Schwinn memberikan
pesanan Raksasa Manufaktur Taiwan yang sangat kecil untuk ratusan ribu unit label pribadi
setiap tahun. Dalam dekade ini, Giant Manufacturing membuka anak perusahaan AS sendiri
dan hidup sesuai dengan namanya dengan mengambil bagian yang cukup besar dari bisnis
AS Schwinn.
Eldora harus memiliki kepemilikan di pabrik Asia sebelum mentransfer pengetahuan, dan
pendekatan terbaik adalah usaha patungan. Dengan menemukan mitra usaha patungan yang
tepat dari Taiwan, Hong Kong, atau Cina, operasi berbasis di Cina Eldora dapat memperoleh
manfaat besar.
Pendekatan terbaik EDC ke pasar Asia adalah melalui usaha patungan manufaktur.
Mitra usaha patungan akan berbicara bahasa, memahami kebiasaan Cina, dan tahu bagaimana
mengelola hubungan karyawan. Eldora masih perlu mengirim beberapa manajer ke China,
tetapi kontribusi manajemen mitra akan mengurangi ketegangan di tim AS. Mitra Asia akan
sangat berharga dalam menegosiasikan lanskap politik Cina dan mungkin sudah memiliki
tanah atau pabrik di daratan. Dalam kasus apapun, mitra usaha patungan akan sangat
mempercepat kemampuan Eldora untuk bergerak on-line dengan penundaan minimal.
Salah satu manfaat terbesar mendirikan mitra usaha patungan di Cina adalah potensi untuk
membangun dan memanfaatkan jaringan sepeda ritel Eldora. Mitra akan membantu dalam
merekrut dan melatih pengecer. Setelah dirakit, rantai itu akan menjadi alat penjualan yang
penting dan aset berharga karena gerai ritel di Cina jarang dan tidak terorganisir dengan baik.
Pembuat barang olahraga di seluruh dunia akan mencari saluran distribusi, dan mereka akan
membayar untuk dapat menyambungkan ke jaringan Eldora.
Departemen mana yang harus Ann kirim terlebih dahulu ke China? Itu tergantung pada
apakah mitra usaha patungan sudah memiliki pabrik berkualitas tinggi. Jika demikian, Eldora
dapat mulai mengirim sepeda dalam waktu 8 hingga 12 bulan, dan manufaktur, teknik, dan
pemasaran semua harus berkemas untuk Asia segera setelah kesepakatan ditandatangani. Jika
diperlukan pembangunan pabrik baru, lead time akan menjadi dua hingga tiga tahun. Para
ahli produksi akan pergi terlebih dahulu untuk membantu merancang fasilitas, para insinyur
produk akan mengikuti, dan departemen pemasaran akan mulai meneliti pasar sekitar setahun
sebelum produksi sepeda dimulai. Penjualan akan mulai mengatur jaringan distribusi ritel
tepat setelah survei pemasaran selesai.
Dengan mitra yang tepat di Asia, Ann akan berada di jalan untuk memantapkan posisi teratas
di pasar sepeda global yang dibangun dengan teguh pada peran komando perusahaannya
dalam industri sepeda AS.