MAKALAH ADMINISTRASI SUMBER DAYA MANUSIA

DI RS CITRA MEDIKA DEPOK

Dosen Pembimbing :

Ibu Novrida Tambunan, SE.,M.Kes

Disusun Oleh :

Kelompok 3

Diba Aulia 03170100012

Ira Wandani 03170100019

Kelvin Revaldo 03170100006

Rahmat Kahfi 03170100003

Revi Fajarani Fajri 03170100002

PROGRAM DIII ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN INDONESIA MAJU

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur alhamdulillah senantiasa kami panjatkan kehadirat Allah SWT

yang telah melimpahkan rahmat dan karunia Nya, sehingga kami dapat
menyeselaikan makalah ini guna menyelesaikan tugas untuk mata kuliah
Administrasi Sumber Daya Manusia dengan judul ‘ADMINISTRASI SUMBER
DAYA MANUSIA DI RS CITRA MEDIKA DEPOK’

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari
bantuan banyak pihak yang dengan tulus memberikan doa, saran dan kritik
sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna
dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh
karena itu, kami mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik
yang membangun dari berbagai pihak. Akhirnya kami berharap semoga makalah
ini dapat memberikan manfaat.

Jakarta, 07 October 2018

Penulis
 DAFTAR ISI

Cover
KATA PENGANTAR...............................................................................................................2

DAFTAR ISI..........................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................4

1.1 latar belakang...........................................................................................................4

1.2 Rumusan masalah....................................................................................................8

1.3 Tujuan.......................................................................................................................8

BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................................9

2.1 Pengertian Perekrutan Pegawai................................................................................9

2.2 Sumber-Sumber Penarikan Pegawai.........................................................................9

2.3 Seleksi Calon Pegawai.............................................................................................12

2.4. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai.................................................................24

2.5. Kinerja dan Penilaian Prestasi Pegawai..................................................................30

2.6 Kompensasi Pegawai..............................................................................................41

BAB III PENUTUP..............................................................................................................54

3.1 Kesimpulan.............................................................................................................54

3.2 Saran......................................................................................................................55
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 latar belakang

Rumah Sakit Citra Medika Depok bernaung di bawah PT Citra Medika
Lestari Jaya. PT Citra Medika Lestari Jaya berdiri pada tanggal 21 Agustus 2009
masuk dalam industri pelayanan Jasa kesehatan melalui bentuk bidang usaha
perumah sakitan yang bernama Rumah Sakit Citra Medika Depok. Meninjau
ulang Akta Notaris Maghdalia, SH No. 9 pemegang saham PT Citra Medika
Lestari Jaya pada awalnya dimiliki oleh 5 orang dokter spesialis. Kemudian
kepemilikan saham PT Citra Medika Lestari Jaya diubah pada Akta Notaris Erwin
Arifin No. 49 tanggal 28 Mei 2012 dimana kepemilikan saham diubah dari 5
orang dokter spesialis menjadi 2 orang dokter spesialis, dan akta notaris PT Citra
Medika Lestari Jaya yang terakhir, diperbaharui lagi kepemilikan dan
kepengurusanya yaitu tertera pada akta notaris Suhardi Hadi Santoso, SH No. 123
tanggal 16 Agustus 2018.

Rumah Sakit Citra Medika Depok berlokasi di Jl. Raya kalimulya No. 68
Rt.006/007 Kel. Kalimulya Kec. Cilodong Kota Depok, berdiri di atas tanah
seluas 1.999 M2, memiliki 4 lantai ditambah dengan basement, bangunan seluas
4.104 M2 ini berkapasitas 79 tempat tidur. Berdasarkan surat izin operasional
sementara yang dikeluarkan pada tanggal 22 Agustus 2014 No. 445.8/075/0.RS-
BPMP2T/VIII/2014, maka pada tanggal 23 September 2014 dilakukan Grand
Opening dan sejak tanggal tersebut Rumah Sakit Citra Medika Depok
beroperasional dan siap melayani pasien rawat jalan maupun rawat inap. Grand
opening tanggal 23 September 2014 diresmikan oleh Wakil Walikota Depok KH.
DR. Muhamad Idris Abdul Shomad, MA. Melalui pembaharuan surat izin
operasional rumah sakit yang dikeluarkan kembali oleh Kepala Badan Penanaman
Modal dan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Depok No. 445.5/022/O.RS-
BPMP2T/II/2016. Rumah Sakit Citra Medika Depok menjadi salah satu rumah
sakit penyedia layanan kesehatan umum satu-satunya di Kecamatan Cilodong
Depok dengan tipe kelas C, Rumah sakit ini didukung oleh dokter spesialis,
paramedis dan non medis yang handal dalam bidangnya.

Pembangunan fisik Rumah Sakit Citra Medika Depok bertujuan untuk

memberikan pelayanan kesehatan yang komprehensif dengan dukungan teknologi
penunjang medis serta fasilitas terbaik kepada masyarakat kota Depok. Pada
tahun 2015, Perseroan memfokuskan pada operasional rumah sakit sehingga
menjadi lebih efisien dan berkinerja tinggi dengan merekrut tim manajemen bisnis
yang solid dan beberapa dokter senior yang sangat berpengalaman dalam bidang
pengelolaan rumah sakit. Inisiatif ini memungkinkan Perseroan untuk melakukan
pengendalian operasional yang lebih baik, menjaga hubungan yang harmonis
dengan pelanggan dan mengelola pendekatan pemasaran yang lebih terpusat,
sejalan dengan Visi dan Misi Rumah Sakit untuk menjadi rumah sakit pilihan
yang dapat memenuhi harapan dan kebutuhan pasien dan pelanggan sepanjang
masa.

Gambar 1. Logo RS Citra Medika Depok

 VISI, MISI, FALSAFAH, DAN NILAI –NILAI BUDAYA KERJA
RUMAH SAKIT CITRA MEDIKA DEPOK

a. Visi & Misi

Pemimpin rumah sakit memerlukan pernyataan misi dan visi

sebagai isi komunikasi dalam meningkatkan komitmen seluruh pihak
terkait.

1. Visi : Menjadi Rumah Sakit pilihan yang dapat memenuhi

harapan dan kebutuhan pasien dan pelanggan sepanjang masa.

2. Misi : Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang bermutu

dan professional Sesuai standar yang mencakup seluruh fungsi dan
kegiatan rumah sakit.

Motto Rumah Sakit Citra Medika Depok

“ Kami ada untuk melayani.”

b. Tujuan Falsafah
1. Kesehatan adalah hak asasi manusia dan salah satu unsur
kesejahteraan yang harus diwujudkan;

2. Kesehatan masyarakat yang paripurna akan terwujud melalui

pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau;

3. Pelayanan kesehatan yang bermutu terselenggara melalui proses

pengembangan sumber daya kesehatan yang berkualitas.

c. Nilai-Nilai Budaya Kerja

Karakter karyawan merupakan aspek penting dari kualitas SDM

karena kualitas karakter karyawan menentukan kemajuan perusahaan.
 Karakter yang berkualitas perlu dibentuk dan dibina sejak karyawan
masuk bekerja di Rumah Sakit Citra Medika Depok. Karakter adalah
tabiat (sifat-sifat kejiwaan, akhlak atau budi pekerti yang membedakan
seseorang dengan yang lain) atau dapat pula dikatakan karakter
menyangkut moral yaitu menyangkut ajaran tentang baik buruk yang
diterima umum baik dalam bentuk perbuatan, sikap, akhlak, budi pekerti,
maupun susila. Budaya 5S adalah budaya untuk membiasakan diri agar
selalu senyum, salam, sapa, sopan dan santun saat berinteraksi dengan
orang lain. Budaya 5S ini terdiri dari:

1) SENYUM : Senyum kepada pasien dan keluarga pasien membuat

mereka merasa nyaman ketika mendapatkan pelayanan kesehatan dari
petugas medis.
2) SALAM : Salam yang dilakukan oleh petugas medis dan non medis
dengan ketulusan mampu mencairkan suasana yang mengkhawatirkan
bagi pasien, pada waktu pasien mendapatkan terapi atau pengobatan oleh
tim medis.

3) SAPA : Tegur sapa ramah yang kita ucapkan membuat suasana

menjadi akrab dan hangat, sehingga lawan bicara kita merasa hargai
walaupun baru pertama kali berjumpa. Di dalam salam dan sapa akan
memberikan nuansa kekeluargaan tersendiri.

4) SOPAN : Sopan santun ketika lewat di depan pasien, keluarga

pasien dan pengunjung rumah sakit lainnya. Ketika berbicara maupun
ketika berinteraksi dengan orang lain.

5) SANTUN : Sifat yang harus dimiliki oleh semua karyawan yang bekerja
di rumah sakit, dan mendahulukan kepentingan pasien daripada
kepentingan dirinya sebagai staf medis/non medis di rumah sakit,
karyawan dengan sifat mengalah memberikan haknya untuk kepentingan
orang lain (pasien dan keluarganya) semata-mata untuk kebaikan.

d. Poli pelayanan kesehatan di RS CITRA MEDIKA DEPOK.

 1. Poli Penyakit Dalam ( Internist ).

2. Poli Bedah Umum ( General Surgeon ).

3. Poli Anak ( Paediatrict ).

4. Poli Syaraf ( Neurologist ).

5. Poli Kulit ( Dermatology ).

6. Poli Kejiwaan ( Psychiatry ).

7. Poli Kandungan dan Kebidanan ( Obstric & Gynaecology ).

8. Poli Mata ( Opthalmology ).

9. Poli Gigi ( Dental ).

10. Poli Bedah Mulut ( Oral & Maximilation Surgeon ).

11. Poli Konservasi Gigi ( Endodontist ).

12. Radiologi ( X-Ray, dental, panoramic & USG ).

13. Laboratorium.

14. Rehabilitasi Medis ( Physioteraphy )

15. UGD 24 Jam.

1.2 Rumusan masalah

 Bagaimana rekruitment pegawai dari masing-masing struktur

 Darimana sumber-sumber penarikan karyawan dan bagaimana
seleksi calon karyawannya?

 Apa saja tes calon pegawai yang dilakukan?

  Apa ada pelatihan dan pengembangan karyawan di rumah sakit ini?
Jika ada apa saja dari kegiatan pelatihan dan pengembangan
karyawannya

 Bagaimana dengan pengembangan karir pegawai & kompensasi

pegawai di rumah sakit ini?

1.3 Tujuan

 Mengetahui proses pengrekrutan karyawan di RS. Citra Medika Depok.

 Memenuhi salah satu tugas mata kuliah administrasi sumber daya manusia.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Perekrutan Pegawai.

Penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha
organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan
operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia
yang mampu berfungsi sebagai input lembaga.

Adapun Prinsip-prinsip Rekrutmen adalah :

1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan

yang diperlukan untuk mendapatkan mutu sesuai.

2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang

tersedia.

3. Biaya yang diperlukan diminimalkan.

4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan.

2.2 Sumber-Sumber Penarikan Pegawai
Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam
perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup
promosi jabatan, transfer dan demosi jabatan, kedua sumber dari luar
perusahaan yang diupayakan melalui iklan media masa, lembaga
pendidikan, dan depnaker.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan

Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses

memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap
penilaian prestasi kerja dan kondite pegawai yang ada di
perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:
promosi jabatan, transfer atay rotasi pekerjaan, dan demosi
jabatan.

1) Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai

dari satu jabatan tingkat jabatan yang lebih
tinggi daripada jabatan sebelumnya.

Promosi jabatan yang diterapkan di RS Citra

Medika Depok yaitu dengan melihat
pengalaman dari kinerja pegawai, tingkat
pendidikan, Loyalitas, Kejujuran, Tanggung
Jawab, prestasi kerja, inisiatif, dan kreatif.

Contohnya seorang perawat di RS Citra

Medika semua tenaga keperawatn dimulai
dari jenjang D-III Keperawatan. Sebelum
menjadi pegawai RS, harus melalui program
orientasi secara umum dan program orientasi
unggulan dari RS. Lalu, setiap pindah bagian
dan kenaikan jenjang dilakukan uji
kompetensi yang meliputi kompetensi
kognitif, teknikal, dan interpersonal.

2) Transfer atau rotasi pekerjaan adalah

pemidahan bidang pekerjaan pegawai
kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa
mengubah tingkat jabatannya.
 Transfer atau rotasi pekerjaan yang
diterapkan di RS Citra Medika Depok salah
satunya yaitu perawat yang telah memiliki
pengalaman 1,5 s/d 2 tahun. Rotasi kerja
dilakukan setiap 2 tahun sekali.

3) Demosi jabatan adalah penurunan jabatan

pegawai dari satu jabatan tingkat jabatan
yang lebih rendah atas kondite dan prestasi
kerjanya, atau akibat terjadi penyederhanaan
struktur organisasi.

Di RS Citra Medika tidak ada demosi

jabatan, karena RS hal ini dianggap telah
mengubah substansi perjanjian
kerja/peraturan perusahaan/perjanjian kerja.

b. Sumber dari Luar Perusahaan.

Upaya penarikan pegawai melalui iklan media massa,

lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang
masuk perusahaan pada waktu sebelumnya.

1) Iklan Media Massa

Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media

massa sebagai sumber penawaran formasi kerja kepada
masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa
tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang
masuk ke perusahaan. Dengan demikian,
memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon
pegawai yang betul-betul memenuhi persyaratan
kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi
formasi yang ada di perusahaan.

Sistem perekrutan yanng dilakukan oleh RS Citra

Medika Depok melalui media sosial. Media sosial di
anggap manajemen RS Citra Medika Depok
 mempunyai kualitas yang lebih tinggi sebab dapat
menjangkau seluruh lapisan masyarakat dan dapat
menjaring pelamar lebih banyak. Media yang
digunakan oleh RS Citra Medika Depok adalah
instagram, facebook, dan twitter.

2) Lembaga Pendidikan.

Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan

sebagai sumber penarikan pegawai. Dengan melalui
lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan
referensi atau rekomendasi dari pemimpin lembaga
pendidikan mengenai calon yang memenuhi kualifikasi
yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di
perusahaan. Calon pegawai yang mendapatkan
rekomendasi dari pemimpin lembaga pendidikan pada
umunya merupakan calon pegawai yang mempunyai
prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai
kepribadian yang dinilai baik selama mereka
menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.

Di RS Citra Medika Depok belum bekerjasama dengan

lembaga pendidikan tertentu. Mereka menerima dari
institusi mana saja aslkan memenuhi kriteria pegawai
yang di butuhkan.

3) Depnaker.

Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang

mendapatkan rekomendasi dari Departemen Tenaga
Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan
dalam rangka membantu program pemerintah dalam
menyalurkan penduduk pencari kerja dan
pengurangan pengangguran.

Karena rumah sakit swasta RS Citra Medika Depok

belum melakukan kerjasama dengan Depnaker untuk
penarikan pegawai.

4) Lamaran Kerja yang Sudah Masuk di Perusahaan.

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu

dipertimbangkan sebagai sumber penarikan pegawai.
 Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan
dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi
kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di
perusahaan.

Rs Citra Medika sudah menerapkan sistem Lamaran

kerja untuk penarikan pegawai, lamaran pekerjaan
dapat diantar langsung ke Rumah sakit atau dikirim
melalu email.

2.3 Seleksi Calon Pegawai

a. Pengertian Seleksi Calon Pegawai.

Penyeleksian adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu

pengumpulan dari suatu pilihan. Proses seleksi melibatkan pilihan dari
berbagai objek dengan mengutamakan beberapa objek saja yang dipilih.
Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan
dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari
pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi.

Di RS Citra Medika Depok, proses seleksi pegawai harus memenuhi

persyaratan umum dan persyaratan khusus yang telah ditetapkan oleh
rumah sakit. Masing-masing jabatan memiliki persyaratan khusus.

A. Persyaratan Umum Pelamar RS. Citra Medika Depok :

1. Warga Negara Indonesia.

2. Pria/Wanita.

3. Sehat Jasmani dan Rohani.

4. Tinggi badan pria minimal 160 cm

dan wanita 155 cm.

5. Memiliki Kartu Tanda Penduduk

(KTP) Nasional yang masih berlaku.

6. Berpenampilan menarik dan

memiliki kemampuan komunikasi yang baik.

7. Memiliki integritas dan inisiatif

tinggi.
 8. Menguasai komputer (minimal:
Microsoft Word, Excell dan Power Point).

9. Tidak sedang menjalani ikatan

dinas/ikatan wajib kerja dengan perusahaan/instansi lain.

10. Tidak pernah diberhentikan secara

tidak hormat sebagai karyawan pada perusahaan/instansi lain.

11. Tidak pernah/tidak sedang dalam

proses pengadilan atau terlibat proses hukum.

12. Tidak mempunyai hubungan

keluarga kecuali setujui khusus dengan direksi.

13. Bersedia untuk tidak mengundurkan

diri selama 1 tahun apabila dinyatakan lulus seleksi.

B. Persyaratan Khusus Pelamar di RS Citra Medika Depok :

1. Posisi Sumber Daya Manusia

(Kode: HRD)

Persyaratan Pencari Kerja

a. Pria.

b. Pendidikan minimal D3 atau S1.

c. Usia maksimal 30 tahun.

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS.

e. Berasal dari latar belakang program studi :

 Hukum

 Psikologi

 Manajemen
2. Tata Usaha (Kode : TU)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria/Wanita.

b. Pendidikan minimal D3 atau S1.

c. Usia maksimal 27 tahun.

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS.

e. Berasal dari latar belakang program studi :

 Manajemen Keuangan

 Akuntansi

 Pajak

3. Customer Services (Kode : CS)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Wanita

b. Pendidikan Minimal SMA/Sederajat

c. Usia maksimal 25 tahun

d. Belum menikah dan bersedia untuk tidak menikah selama 1 (satu)

tahun

4. Rekam Medik (Kode : RM)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria/Wanita

b. Pendidikan Minimal D3 atau S1

 c. Usia maksimal 27 tahun

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS

e. Berasal dari latar belakang dan program studi

 Rekam Medik

 SKM

5. Perawat (Kode : Per)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria/Wanita

b. Usia maksimal 25 tahun

c. Pendidikan minimal D3 atau S1 d. IPK min 2,75 dari PTN dan

IPK min 3,00 dari PTS

d. Berasal dari latar belakang dan program studi Keperawatan

e. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) yang masih berlaku

f. Diutamakan memiliki sertifikat kompetensi Bantuan Hidup

Dasar seperti BTCLS

6. Assistent Apoteker (Kode : AA)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Wanita

b. Usia maksimal 25 tahun

c. Pendidikan minimal D3 atau S1

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS

e. Berasal dari latar belakang dan program studi Farmasi

f. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) yang masih berlaku

7. Juru Masak (Kode : JM)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Wanita
 b. Pendidikan minimal SMA/Sederajat

c. Usia maksimal 30 tahun

d. Memiliki keahlian memasak

8. Driver (Kode : Drv)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria

b. Usia maksimal 30 tahun

c. Pendidikan minimal SMA/Sederajat

d. Memiliki SIM A yang masih berlaku

9. Security (Kode : Scr)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria

b. Usia maksimal 27 tahun

c. Pendidikan minimal SMA/Sederajat

d. Memiliki sertifikat pelatihan Satpam

10. Cleaning Service (Kode : OB)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria/Wanita

b. Usia maksimal 30 tahun

c. Pendidikan minimal SMA/Sederajat

11. Teknologi Informasi (Kode : TI)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria

b. Pendidikan minimal D3 atau S1

c. Usia maksimal 25 tahun per 31 Desember 2015

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS

e. Berasal dari latar belakang dan program studi

 Teknik Informatika

 Manajemen Informatika

 Sistem Informasi

 Ilmu Komputer

 Teknik Komputer

12. Kesehatan Lingkungan (Kode : Kesling)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Pria/Wanita

b. Pendidikan minimal D3 atau S1

c. Usia maksimal 25 tahun

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS

e. Berasal dari latar belakang pendidikan Kesehatan Lingkungan

13. Ahli Gizi (Kode : AG)

Persyaratan Pencari Kerja :

a. Wanita

b. Pendidikan minimal D3 atau S1

 c. Usia Maksimal 25 tahun

d. IPK min 2,75 dari PTN dan IPK min 3,00 dari PTS

e. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) yang masih berlaku

f. Berasal dari latar belakang pendidikan Gizi

14. Apoteker (Kode : Apt)

Persyaratan pencari kerja :

a. Pria/Wanita

b. Sudah menyelesaikan pendidikan profesi apoteker

c. Usia maksimal 27 tahun

d. IPK min 2,75 dari PTN dan min 3,00 dari PTS

e. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) yang masih berlaku

15. Analis Kesehatan (Kode : AK)

Persyaratan pencari kerja :

a. Pria/wanita

b. Pendidikan minimal D3 Analis Kesehatan

c. Usia maksimal 25 tahun

d. IPK min 2,75 dari PTN dan min 3,00 dari PTS

e. Memiliki Surat Tanda Registrasi (STR) yang masih berlaku.

 Menyerahkan persyaratan administrasi berupa:

1) surat lamaran kerja.
2) daftar riwayat hidup.
 3) surat pengalaman kerja.
4) fotocopy ijazah terakhir.
5) foto ukuran 4 x 6 sebanyak 2 lembar.
6) fotocopy Kartu Tanda penduduk.

Seleksi administrasi pada RSCM Depok dilakukan oleh tim rekrutmen dan
seleksi pegawai. Hal yang dilihat ketika menyeleksi surat lamaran adalah
akreditasi perguruan tinggi pelamar, IPK Pelamar, pengalaman kerja, dan
sertifikat-sertifikat yan dimiliki oleh pelamar. Jika dalam seleksi
administrasi ini seorang pelamar lulus, maka akan diberitahu untuk
melakukan seleksi berikutnya melalui SMS/WA/Email.

b. Teknik-teknik Seleksi

Teknik-teknik seleksi pegawai, yaitu menggunakan tes pengetahuan akademik, tes

psikologi, wawancara, dan tes kesehatan.

1) Tes Pengetahuan Akademik.

Tes pengetahuan akademik bertujuan untuk mengetahui tingkat

penguasaan materi pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes
yang diberikan harus disesuaikan dengan bidang pendidikan dan tingkat
pendidikan calon pegawai. Di samping itu pula diberikan materi tes
yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan
kepadanya.

Di rumah sakit citra medika depok cara menyeleksi pegawai dengan

memberikan tes akademik berupa soal-soal, soal yang diberikan
mencakup pengetahuan akademik sesuai tingkat pendidikan.

2) Tes Psikologi
Tes psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi (psikolog). Tes psikologis
mengungkap kemampuan potensial dan kemampuan nyata calon
pegawai. Di samping itu pula dapat diungkap minat, bakat, motivasi,
emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus lainnya yang ada pada
calon pegawai. Beberapa tes psikologis yang diberikan untuk seleksi
pegawai, antara lain tes bakat (aptitude test), tes kecenderungan untuk
berprestasi (achievement test), tes minat bidang pekerjaan (vocational
interest), tes kepribadian (personality test).

a. Tes Bakat

Tes bakat mengukur kemampuan potensi (IQ), bakat khusus seperti

bakat ketangkasan mekanik, kemampuan juru tulis, kemampuan
daya abstraksi, dan kemampuan berhitung, kemampuan daya
analisis, kemampuan perencanaan, kemampuan sintesa, dan
kemampuan persepsi calon pegawai.

b. Tes Minat Bidang Pekerjaan

Tes ini mengukur minat calon pegawai terheadap suatu jabatan

atau bidang pekerjaan. Melalui tes ini dapat diketahui apakah
polihan pekerjaan calon pegawai sesuai dengan minatnya. Minat
bidang pekerjaan yang dimaksud social service (perawat, Manajer,
penyuluh, pekerja sosial), clerical (akuntan, juru arsip, sekretaris,
ahli statistika, pengelola lalu lintas).

c. Tes Kepribadian

Tes ini mengukur kedewasaan emosi, tanggungjawab, penyesuaian

diri, objektivitas diri, simptom ketakutan. Apakah para calon
pegawai mempunyai kepribadian yang baik atau tidak.
 Jika sudah melewati tahap seleksi administrasi, selanjutnya calon
pegawai di RSCM Depok melakukan tes tulis. Tes tulis yang
dilakukan oleh tim rekrutmen dan seleksi pegawai berupa soal
yang terkait dengan RSCM Depok dan juga Ilmu pengetahuan
sesuai dengan bidan pendidikan masing-masing pelamar. Hal ini
dilakukan untuk mengetahui sejauh mana calon pegawai
mengetahui tentang RSCM Depok dan sejauh mana seorang
pelamar menguasai ilmu yang di dapatkan di institusi
pendidikannya.

Untuk test psikologi, di RSCM Depok dilakukan setelah proses

wawancara dilakukan.

3. Wawancara

Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara

berhadapan (face to face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
Wawancara seleksi di rumah sakit citra medika mempunyai tujuan untuk
mengetahui data pribadi calon pegawai dan untuk mengetahui apakah
calon pegawai memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan
perusahaan.

Salah satu teknik seleksi pegawai yang dilakukan oleh RS Citra Medika
Depok dengan cara tanya jawab langsung. Proses wawancara di RS. Citra
Medika Depok terbagi menjadi 2 tahap, dimana tahap pertama dilakukan
oleh HRD, jika dinyatakan lulus pada wawancara tahap pertama,
selanjutnya calon pegawai melewati seleksi test psikologi atau psikotes
yang dilakukan oleh seseorang yang berkompeten dalam psikotes.
 Jika diyatakan lulus test psikotes, calon pegawai RSCM Depok akan
dihubungi kembali untuk wawancara kedua yang dilakukan oleh users
atau kepala bagian bidang terkait.

Selanjutnya, calon pegawai juga harus melakukan test kesehatan atau

Medical Check Up. Pada tahap ini biasanya menjadi kendala bagi calon
pegawai karena terkait biaya medical check up yang di tanggung oleh
calon pegawai.

Kemudian, jika semua tahap seleksi sudah dilakukan, keputusan seorang

pelamar diterima atau tidak di RSCM Depok berdasarkan keputusan dari
tim rekrutmen dan seleksi pegawai.

Gambar 2. Kerangka konsep rekruitmen dan seleksi calon pegawai di RS

Rekrutmen :
Citra Medika Depok.
 Sumber rekrutmen :
Internal dan
eksternal.

INPUT  Metode
PROSES rekrutmen : OUTPUT
menggunakan
metode terbuka yaitu
 Tim Rekrutmen dengan memasang Kesesuaian jumlah
dan seleksi iklan pada media pegawai yang direkrut
bagian SDM sosial maupun media dengan kebutuhan di
RSCM Depok. cetak. RSCM Depok dapat
terpenuhi.
 Alokasi dana Seleksi :

 Sarana dan  Seleksi administrasi

prasarana.
 Test tulis
 SOP
 Test wawancara
 Perencanaan
 Test psikologi
kebutuhan
 Test kesehatan

 Keputusan seleksi
2.4. Pelatihan dan Pengembangan Pegawai
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Penggunaan istilah pelatihan (trainingi) dari pengambangan (development)

dikemukakan para ahli, yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan
untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan
ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Istilah yang dikemukakan oleh
Dale Yoder adalah rank and file training,supervisor training, dan
management development.

Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana

dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang
dikemukakan olehnya adalah training operative personal, dan executive
development J.C. denyer menggunakan istilah-istilah induction training, job
training, supervicory trainig, management training, dan executive
development.
Pendapat Wexley dan Yukl lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah
pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan
pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-
usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill,
pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.

Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam

pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human
relation) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan
dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawah (pelaksana). Untuk lebih
jelasnya, pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, Andrew E.
Sikula (1981:227) mengemukakan bahwa:

Berdasarkan pendapat Andrew E. Sikula dapat dikemukakan bahwa

pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang
mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisir di mana pegawai non-
managerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan
terbatas.

Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang

mempergunakan prosedur sistematis dan teroganisir di mana pegawai
managerian memperlajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana

dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis,
sedangkan pengembangan diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial
dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam
pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

2. Komponen-Komponen Pelatihan dan Pengembangan

a) Tujuan dan saran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat
diukur.
b) Para pelatih (trainers) harus memiliki kualifikasi yang memadai.

c) Materi latihan dan pengembangan harus di sesuaikan dengan tujuan yang

hendak dicapai.

d) Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tingkat

kemampuan pegawai yang menjadi peserta.

e) Peserta pelatihan dan pengembangan (trainee) harus memeuhi

persyaratan yang ditentukan.

3. Prinsip-Prinsip Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan

Mc. Gehee (1979) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan

pengembangan sebagai berikut.

a) Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-

tahapan.

b) Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak

dicapai.

c) Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang

berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.

d) Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang

positif dari peserta.

e) Menggunakan konsep shaping (pembentukan) perilaku.

4. Tahapan-Tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan

a) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/pengembangan (job study).

b) Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan.

c) Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurannya.

d) Menetapkan metode pelatihan/pengembangan.

e) Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.

f) Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

5. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

a) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

b) Meningkatkan produktivitas kerja.

c) Meningkatkan kualitas kerja.

d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

e) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara

maksimal.

g) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

h) Menghindarkan keusangan (obsolescence).

i) Meningkatkan perkebangan pegawai.

6. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pelatihan dan

Pengembangan :

a) Perbedaan individu pegawai.

b) Hubungan dengan jabatan analisis.

c) Motivasi.

d) Partisipasi aktif.

e) Seleksi peserta penataran.

f) Metode pelatihan dan pengembangan.

 Gambar 3. Metode Pelatihan

7. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Alasan diperlukannya program pelatihan dan pengembangan dikemukakan
oleh Ernest J. Mc Cormick (1985:219) bahwa:

An organization should commit its resources to taining activity only if, in

the best judgement of the managers, the training can be expected ti achieve
some results other then modyfying employee behavior. It must also support
some organizational and gola, such as more efficient production or
distribution of goods and service, reduction or distribution of goods and
service, reduction of operating costs, improved quality, or more effective
personal relation.

Berdasarkan pendapat Ernest J. Mc Cormick tersebut bahwa suatu

organisasi perlu melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas
pelatihan hanya jika hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer.
Pelatihan diharapkan dapat mecapai hasil lain dari pada memodifikasi
perilaku pegawai. Hal ini juga perlu mendapat dukungan secara organisasi
dan tujuan, seperti produksi, distribusi barang dan pelayanan lebih efisien,
menekan biaya operasi, meningkatkan kualitas, dan hubungan pribadi lebih
efektif.

Goldstein dan Bukton (1982) mengemukakan ada 3 analisis kebutuhan

pelatihan dan pengembangan yaitu:

1) Organizational analysis;

2) Job or task analysis;

3) Person analysis.

a. Analisis Organisasi

menganalasis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan lingkungan

organisasi yang sesuai dengan realita, Wexley dan Lathan (1981)
mengemukakan bahwa dalam menganalisis organisasi perlu memperhatikan
pertanyaan “where is training and development needed nad where is it likely
to be succesful within an organization ?” Hal ini dapat dilakukan dengan
cara mengadakan survei mengenai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja,
persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu
pula, dapat menggunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan
pegawai, dan data perencanaan pegawai.

b. Analisis Job dan Tugas

analisis job dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program

job-training. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk
membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap
suatu pekerjaan.

c. Analisis Pegawai

analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training

bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan training pegawai
dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.

1) Kebutuhan Individu dari pelatihan

Analisis kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara

observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan
tes keterampilan pegawai.

2) Kebutuhan Kelompok dari Pelatihan

Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan

informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer.

Gambar 4. Model Proses Pelatihan Dan Pengembangan

Tahap Penilaian Tahap pelatihan dan Tahap Evaluasi

pengembangan
 Pengembangan
Penilaian Kriteria
Kebutuhan
Penetapan Pemilihan media Pretest trainee
sasaran pelatihan dan prinsip
pembelajaran Monitor Training
Pelaksanaan Pelatihan
Evaluasi Pelatihan
Pengembangan
kondisi pemeliharaan
2.5. Kinerja dan Penilaian Prestasi Pegawai

1. Pengertian Kinerja (Prestasi Kerja)

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Perfomance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Kinerja (Prestasi Kerja)

Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah factor kemampuan
(ability) dan factor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat
Keith Davis, (1964:484) yang merumuskan bahwa:
 Human Performance
 Motivation
 Ability
 Ability + Motivation
 Attitude + Situation
 Knowledge + Skill

a. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan

potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai
yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharpkan.
Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man in the
right job).

b. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi
(tujuan kerja).
Sikap mental merupakan kondisi yang mendorong diri pegawai untuk
berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal.
Sikap mental seorang pegawai harus bersikap mental yang secara psikofisik
(sikap secara mental, fisik, tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai
harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target
kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan, dan menciptakan situasi
kerja.

Sikap mental yang siap secara psikofisik terbentuk karena pegawai

mempunyai “MODAL dan KREATIF”. Modal merupakan singkatan dari
M = Mengolah, O = Otak, D = Dengan, A= Aktif, L = Lincah, sedangkan
kreatif merupakan singkatan dari K = Keinginan Maju, R = Rasa ingin
tahu tinggi, E = Energik, A = Analisis sistematik, T = Terbuka dari
kekurangan, I = Inisiatif tinggi, dan P = Pikiran luas. Dengan demikian,
pegawai tersebut mampu mengolah otak dengan aktif dan lincah, memiliki
keinginan maju, rasa ingin tahu tinggi, energik, analisis sistematik, terbuka
untuk menerima pendapat, inisiatif tinggi, dan pikiran luas terarah.

David C. McClelland (1987) berpendapat bahwa “ada hubungan yang

positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja”.
Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk
melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu
mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.

Selanjutnya, McClelland mengemukakan 6 karakteristik dari pegawai

yang memiliki motif berprestasi tinggi, yaitu :
1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2) Berani mengambil resiko.
3) Memiliki tujuan yang realistis.
4) Memiliki rencana yag menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan
tujuan.
5) Memanfaatkan umpan balik (feedback) yang konkret dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, pegawai akan mampu
mencapai kinerja maksimal jika ia memilki motif berprestasi tinggi. Motif
berprestasi yang perlu dimilki oleh pegawai harus ditumbuhkan dari dalam
diri sendiri selain dari lingkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi
yang ditumbukan dari dalam diri sendiri akan menumbuhkan kekuatan diri
dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja
akan lebih mudah. Oleh karena itu, kembangkanlah motif berprestasi dalam
diri manfaatkan serta ciptakan situasi yang ada pada lingkungan kerja guna
mencapai kinerja maksimal.

4. Pengertian Penilaian Prestasi Pegawai

Penilaian prestasi pegawai dikenal dengan istilah “Performance rating,
performance appraisal, personel assessment, employee evaluation, merit
rating, efficiency rating, service rating.
Leon C. Megginson (1981:310) mengemukakan bahwa performance
appraisal is the process an employer uses to determinate wheter an
employee is performing the job as intened. (Performance appraisal ialah
suatu proses yang digunakan majikan untuk menentukan apakah seorang
pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan).
Andrew E. Sikula (1981:205) menjelaskan bahwa “Employee appraising is
the systematic evaluation of a worker’s job performance and potential for
development. Appraising is the process of estimating or judging the value,
excellence, qualities, or status of some object, person, or thing”. (Penilaian
pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan
potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian adalah adalah proses
penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek,
orang ataupun sesuatu).

Berdasarkan pendapat diatas, penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses

penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan
secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi kerja pegawai, yaitu atasan
pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Di samping itu pula, kepala
bagian personalia berhak pula memberikan penilaian prestasi terhadap
semua pegawainya sesuai dengan data yang ada dibagian personalia.

Di RSCM Depok sendiri, kinerja dan penilaian karyawan dilakukan setiap 6

bulan sekali oleh masing-masing kepala bidang terkait dan kepala
personalia.

4. Reliabilitas dan Validitas Penilaian Pegawai

a. Reliabilitas
Ada tiga metode untuk menentukan reliabilitas rating, yaitu :

1) Perbandingan Waktu
Metode ini disebut pula rate-rate atau test-restest method. Dipergunakan
bilamana rate seseorang dari kelompok sama pada dua waktu yang berbeda.
Reliabilitasnya diukur dengan memperhitungkan atau menaksir dua set dari
rating. Latham & Wxley (1981) berpendapat bahwa korelasi reliabilitas
harus minimal 0,70 atau lebih tinggi

2) Realitas antarpegawai
Metode ini digunakan apabila pegawai yang sama dibandingkan dengan dua
pegawai. Seperti rating dapat juga diukur dengan memperhitungkan korelasi
di antara dua yang telah ditentukan. Latham & Wexley (1981) berpendapat
bahwa korelasi interrater paling sedikit 0,60 dan diharapkan korelasinya
lebih tinggi.

3) Ketetapan Internal
Metode ini dipergunakan apabila beberapa atau banyak item dalam system
rating ditujukan untuk mengukur basis factor yang sama. Sebagai contoh,
item-item ditujukan untuk mengukur “ketergantungan”. Latham & Wexley
(1981) berpendapat bahwa reliabilitas tipe ini dapat diterima minimum
korelasinya 0,80.

b. Validitas

Ada tiga validitas yaitu content validity, criterion-related validity dan

construc validity.

1) Content Validity
Menentukan content validity pada umumnya dibuat berdasarkan
pertimbangan para ahli dengan memperhatikan relevansi dari system rating
“content” yang dimaksudkan untuk mengukur beberapa aspek dari job
performance sebagai konfirmasi dari job analisis.

2) Criterion-related validiy
Untuk memperluas rating yang berhubungan dengan beberapa “true” kriteria
apa saja dari system rating yang dimaksud untuk mengukur job
performance.

3) Construct validity
Pada umumnya digunakan pada rating yang dimaksudkan untuk mengukur
beberapa kualitas manusia atau “construct”, seperti kreativitas.

5. Faktor-Faktor Rating Program

Faktor-faktorn system rating pegawai diklasifikasikan pada dua kelas yaitu :
a. Kualitas pribadi, karakteristik atau sifat-sifat pribadi.
Contoh: kepercayaan, kreativitas, kemampuan verbal dan
kepemimpinan.
b. Job yang berhubungan dengan tingkah laku. Beberaoa factor ini antara
lain, kuantitas kerja, kualitas kerja dan keterampilan kerja.
6. Job yang Berhubungan dengan Faktor- Faktor Rating.

Suatu prinsip utama dalam pengembangan atau system rating seleksi

pegawai adalah factor yang harus relevan untuk job. Kita sebelumnya
mengukur “kemampuan untuk bekerja dengan orang lain” atau menetapkan
“kepemimpinan”.

Perbedaan kombinasi factor-faktor rating untuk tingkat keluasan job, seperti

gaji versus waktu job. Selanjutnya, perbedaaan kombinasi factor-faktor
rating untuk kelompok yang lebih kecil yang berhubungan dengan job, job
individual. Satu skema dapat digunakan sebagai dasar yang telah ditentukan
dari factor-faktor di dalam suatu system rating dan memungkinkan untuk
seleksi yang diberikan untuk job kelompok.

Ada dua metode umum job kelompok untuk tujuan rating pegawai. Metode
pertama, menggunakan suatu pemilihan prosedur statistic dalam
mengidentifikasi perbedaan job klasifikasi. Suatu prosedur menurut
Cornelius, Hakel dan Sackett (1979) dalam job analisi dari 2023 dalam
daftar pegawai di U.S. Coast Guard. Penggunaan bentuk khusus dari analisis
factor, para ahli mengidentifikasikannya dalam 5 kelompok job yang
berhubungan yaitu
1) Penerbangan ;
2) Pelayanan dan pengetikan;
3) Elektronik;
4) Keteknikan;
5) Penjagaan;

Metode kedua, adalah mengembangkan job klasifikasi yang berdasar pada

pertimbangan kolektif dari orang-orang yang berhubungan dengan job. Ada
indikasi bahwa job kelompok didasarkan pada pertimbangan yang
berdasarkan analisis statistic.
7. Faktor-Faktor Rating Seleksi

Pada tahun-tahun sebelumnya, system rating menghendaki rating pada

bermacam-macam kualitas atau sifat-sifat pribadi. Sedangkan pada saat
sekarang ini digunakan faktor-faktor yang berhubungan dengan job. Seleksi
ini didasarkan pada pertimbangan. Bahkan, faktor-faktor seleksi dapat
didasarkan pada beberapa analisis statistic dari job yang berhubungan
dengan data. Sebagai contoh, analisis yang dilaporkan oleh Rhode dalam
“the development of the retail checklist performance evaluation program for
store managers of a large retail chain”. Rhode memulai dengan
mengembangkan checklist dari 113 job yang berhubungan dengan tingkah
laku. Seperti keefektivitasan dari sejumlah problem pegawai, kemampuan
dalam berkomunikasi dengan orang lain dan inisiatif dalam perubahan. Ada
yang dibandingkan pada term yang relevan dengan 24 perubahan. 51
tingkah laku yang sangat penting yang digunakan dalam rating 407 pegawai.
Hasil rating ini kemudian digunakan dalam analisis faktor dengan faktor-
faktor yang identifikasinya sebagai berikut.
1. Pengetahuan teknik.
2. Pengetahuan aplikasi.
3. Kefektivitasan administrasi
4. Relasi kerja.
5. Tanggapan terhadap supervisor
6. Pengarahan terhadap bawahan.
7. Komentar Pribadi.

Pada kenyataannya menggunakan system rating pegawai dibandingkan

dengan 51 item individual, kemudian dikonsolidasikan ke dalam skor pada 7
fakor di atas.

8. Rating Job Performance

Dalam beberapa system rating, rating dibuat pada job performance seperti
lebih daripada bermacam-macam “faktor”. Bilamana rating menunjukan job
performance, timbul pertanyaan: Apakah ”Aktifitas Job” harus
dibandingkan “job secara keseluruhan” atau hanya komponen-komponen
khusus job saja? (Seperti tugas individu ). Dalam petunjuk ini bahwa
evaluasi pegawai Berdasarkan komponen-komponen suatu job yang
umunnya lebih memadai daripada berdasarkan rating “overall” job
performance.
Para ahli Vineberg & Taylor, 1976 menghendaki rating performance di
daftar pegawai berdasarkan setiap aspek dari job content berikut ini.
a. Daftar dari atas sampai bawah (overall job performance).
b. Job elemen orientasi pekerja yang didasarkan pada suatu modifikas dari
kedudukan analisis kuisoner (The Positon Analysis Questionnare atau
PAQ).
c. Tugas-tugas, termasuk inventaris tugas-tugas yang sesuai.
Pada dasarnya, Vineberg & Taylor berpendapat bahwa rating yang
didasarkan pada job elemen orientasi pekerja dan tugas-tugas pada
umumnya lebih memuaskan daripada didasarkan pada overall job
performance.

9. Tipe-Tipe Metode Rating

Beberapa metode rating adalah sebagai berikut.
a. Skala rating, yaitu
1) Skala grafik (graphic scales),
2) Skala bermacam-macam tahap (multiple-step scales),
3) Skala angka rating (numerical rating scales).

b. Sistem perbandingan pegawai (personnel-comparison system):

1) System susunan rank (rank-order system),
2) System perbandingan pasangan (paired-comparison system),
3) System distribusi kekuatan (forced-distribution system),
c. Teknik kejadian kritis (critical incident technique)
d. Checklist perilaku dan skala, yaitu
1) Checklist kekuatan pilihan (forced-choice checklist)
2) Skala rating perilaku (behaviorally anchored rating scales/BARS)
3) Skala observasi perilaku (behavioral-observation-scales)
4) Skala standard campuran (mixed-standard scales)

Andrew E. Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup Pengukuran

kinerja berumuskan sebagai berikut.

5W + 1H, yaitu WHO, WHAT, WHY, WHEN, WHERE and HOW

1. WHO (Siapa?)
Pertanyaan ini mencakup:
  Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada
dalam organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan dengan
pegawai jabatan terendah.
 Siapa yang harus menilai? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh
atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau penilai kinerja
dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan
memiliki keahlian dalam bidangnya.

2. What (Apa?)
Apa yang harus dinilai, yaitu :
 Objek/materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan
sikap, kepemimpinan kerja, dan motivasi kerja.
 Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini
(current performance) dan potensi yang dapat dikembangkan
pada waktu yang akan dating (future potential).
3. Why (Mengapa?)
Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan?
Hal ini untuk:
 Memelihara potensi kerja,
 Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,
 Dasar pengembangan karier,
 Dasar promosi jabatan.

4. When (kapan?)
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
 Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodic,
seperti setiap bulan, kwartal, triwulan, semester, atau setiap
tahun,
 Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus-
menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja

5. Where (Di mana?)

Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternative tempat.
 Di tempat kerja (on the job appraisal). Pelaksanaan penilaian
kinerja di tempat kerja pegawai yang bersangkutan, atau di
tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya
sendiri.
  Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan
penilaian kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan
cara meminta bantuan konsultan.

6. HOW (Bagaimana ?)
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale,
employee comparison. Sedangkam metode modern, antara lain,
management by objective (MBO), assessment centre.

Aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai:

1. Hallo effect
Penilaian yang subjektif diberikan kepada pegawai, baik yang
bersifat negative maupun positif yang berlebihan dilihatnya
dari penampilan pegawai.
2. Liniency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang
terlalu tinggi dari yang seharusnya.
3. Strickness
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai yang
terlalu rendah dari yang seharusnya.
4. Cendral Tendency
Penilaian kinerja yang cenderung memberikan nilai rata-rata
(sedang) kepada para pegawai
5. Personal Biases
Penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada pegawai
senior, lebih tua yang berasal dari suku bangsa yang sama.

2.6 Kompensasi Pegawai

1. Pengertian Kompensasi

Andrew E. Sikula (1981;283) mengemukakan bahwa

The process of wage or salary administration (or, “compensation” as it

is sometimes called) involves the weighing or balancing of accounts. A
compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent
 or recompense. In the employment world, financial rewards are the
compensation resources provided to employees for the return of their
services. The terms “remuneration, “wage”, and “salary” also are used
to describe this financial arrangment between employers and employees.
A remneration is a reward, payment or reimbursement on occasion also
may be nonfinancial in nature. Remunerations are usually in the form of
comprehensive pay concepts than are the ideas of salary and wage that
normally include a financial but not a nonfinancial dimension.

Berdasarkan pendapat Andrew itu dapat dikemukakan bahwa proses

administrasi upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan
pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan
sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam
kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka.
Bentuk-bentuk pemberlian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk
mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya.

Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan yang

telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk pembayaran
upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang
(nonfinancial). Pembayaran upah biasanya dalam bentuk konsep
pembayaran yang berarti luas daripada merupakan ide-ide gaji dan upah
yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang
nonfinancial.

2. Kepentingan Kompensasi Pegawai

Kompensasi sangat penting bagi pegawai maupun majikan. Hal ini karena
kompensasi merupakan sumber penghasilan bagi mereka dan keluarganya.
Kompensasi juga merupakan gambaran dalam status sosial bagi pegawai.
Tingkat penghasilan sangat berpengaruh dalam menentukan standar
kehidupan.
Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan faktor utama dalam
kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan
pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar
kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan dengan tingkat pendidikan,
tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam menentukan
kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi, kondite pegawai,
tingkat pendidikan, jabatan dan masa kerja pegawai.

Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada

tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahan yang
menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan
normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal
ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

Ada enam faktor yang mempengaruhi kebijakan kompensasi yaitu faktor

pemerintah, penawaran bersama, standar dan biaya kehidupan, upah
perbandingan, permintaan dan persediaan, dan kemampuan membayar. Hal
ini sesuai dengan pendapat Leon C. Megginson (1981;401) yang
mengemukakan bahwa “The major factors that affect an organization’s
compensation policies and practices are: 1) Government factors,
2)Collective bargaining, 3) Standard and cost of living, 4) Comparable
wages, 5) Supply and demand, and 6) Ability to pay”

a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standard gaji
minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya
transportasi/angkutan, inflasi maupun devaluasi sangat mempengaruhi
perusahaan dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai.

b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan
oleh perusahaan kepada pegawainya. Hal ini terutama dilakukan oleh
perusahaan dalam merekrut pegawai yang mempunyai keahlian dalam
bidang tertentu yang sangat dibutuhkan di perusahaan.

c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai

Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup
minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi.
Dengan terpenuhinya kebutuhan dasar pegawai dan keluarganya, maka
pegawai akan merasa aman. Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman
pegawai akan memungkinkan pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi
untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penilitian menunjukkan bahwa
ada korelasi tinggi antara motivasi kerja pegawai dan prestasi kerjanya, ada
korelasi positif antara motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan.

d. Ukuran Perbandingan Upah

Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran
besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.
Artinya, perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat
pendidikan, masa kerja dan ukuran perusahaan.

e. Permintaan dan Persediaan

Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya
kondisi pasar pada saat itu perlu dijadikan bahan pertimbangan dalam
menentukan tingkat upah pegawai.

f. Kemampuan Membayar
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu didasarkan pada
kemampuan perusahaan dalam membayar upah pegawai. Artinya, jangan
menentukan kebijakan kompensasi di luar batas kemampuan yang ada pada
perusahaan.
Gambar 5. Proses Penentuan Upah
 4. Bentuk-bentuk Kompensasi Pegawai
Ada dua bentuk kompensasi pegawai, yaitu bentuk langsung yang
merupakan upah dan gaji. Bentuk kompensasi yang tak lansung yang
merupakan pelayanan dan keuntungan.
a. Upah dan Gaji
Upah adalah pembayaran berupa uang untuk pelayanan kerja atau
uang yang biasanya dibayarkan kepada pegawai secara per jam, per
hari, dan per setengah hari. Sedangkan gaji merupakan uang yang
dibayarkan kepada pegawai atas jasa pelayanannya yang diberikan
secara bulanan.

Dibawah ini dikemukakan prinsip upah dan gaji, yaitu tingkat

bayaran, struktur bayaran, menentukan bayaran secara individu,
metode pembayaran dan kontrol pembayaran.
1) Tingkat bayaran bisa diberikan tinggi, rata-rata, atau rendah bergantung
pada kondisi perusahaan. Artinya, tingkat pembayaran bergantung pada
kemampuan perusahaan membayar jasa pegawainya.

2) Struktur Pembayaran
Struktur pembayaran berhubungan dengan rata-rata bayaran, tingkat
pembayaran, dan klasifikasi jabatan di perusahaan.

3) Penentu Bayaran Individu

Penentuan bayaran individu perlu didasarkan pada rata-rata tingkat
bayaran, tingkat pendidikan, masa kerja, dan prestasi kerja pegawai.
4) Metode pembayaran
Ada dua metode pembayaran, yaitu metode pembayaran yan didasarkan
pada waktu (per jam, per hari, per minggu, per bulan). Kedua, metode
pembayaran yang didasarkan pada pembagian hasil.

5) Kontrol pembayaran
Kontrol pembayaran merupakan pengendalian secara langsung dan tak
langsung dari biaya kerja. Pengendalian biaya merupakan faktor utama
dalam administrasi upah dan gaji. Tugas mengontrol pembayaran adalah :
pertama, mengembangkan stadar kompensasi dan meningkatkan
fungsinya. Kedua, mengukur hasil yang bertentangan dengan standar yang
tetap. Ketiga, meluruskan perubahan standar pembayaran upah.

a. Benefit (Keuntungan dan Pelayanan

Benefit adalah nilai keuangan (moneter) langsung untuk pegawai yang
secara cepat dapat ditentukan. Sedangkan pelayanan adalah nilai keuangan
(moneter) langsung untuk pegawai yang tidak dapat secara mudah
ditentukan.
Program benefit bertujuan untuk memperkecil turnover, meningkatkan
modal kerja, dan meningkatkan keamanan. Adapun kriteria program
benefit adalah biaya, kemampuan membayar, kebutuhan, kekuatan kerja,
tanggung jawab sosial, reaksi kekeuatan kerja, dan relasi umum.
Sedangkan proram pelayanan adalah laporan tahunan untuk pegawai,
adanya tim olah raga, kamar tamu pegawai, kafetaria pegawai, surat kabar
perusahaan, toko perusahaan, discount (potongan harga), produk
perusahaan, bantuan hukum, fasilitas ruang baca dan perpustakaan,
pemberian makan siang, adanya fasilitas medis, dokter perusahaan, tempat
parkir, ada program rekreasi atau darmawisata.

5. Penetapan Evaluasi Jabatan dalam Menentukan Gaji/Upah

Sebagaimana evaluasi jabatan adalah suatu proses analisa dan penilaian
jabatan tertentu untuk menentukan tingkat balas jasa dengan struktur
gaji/upah yang adil dan layak.

Metode Evaluasi Jabatan: The Ranking Method of Poin System

Langkah-langkah:

1. Menentukan faktor-faktor jabatan yang akan dinilai

2. Menentukan tingkat-tingkat dari bobot tiap faktor jabatan dan batasannya
3. Menentukan nilai poin untuk setiap tingkat dari setiap faktor agar dapat
dihitung berapa jumlah poin untuk suatu jabatan.

POIN UNTUK MASING-MASING

TINGKATAN
FAKTOR JABATAN
1 2 3 Total
(Ren ( ( P
dah) S Ti oi
e n n
d g
a gi
n )
g)

1. KETERAMPILAN
30
(35%) 10 20 45
 Pendidikan
30
 Pengalaman 15 30
 Inisifatif
10 20 105

2. USAHA (25%)
 Fisik 30
 Mental 10 20 45

15 30 75

3. TANGGUNG
15
JAWAB (25%) 5 10
 Peralatan
  Bahan/produk 5 10 15
 Keamanan orang 15
5 10 15
lain
 Pekerjaan orang lain 5 10 60

4. KONDISI KERJA
30
(15%) 10 20 15
 Kondisi
 Risiko 5 10 45

Contoh Penentuan Gaji Kepala Tata Usaha

SPESIFIKASI BATASAN TING POIN TOTA

JABATAN KA L
T PO
IN

1. Keterampilan
 Pendidikan
 Pengalaman S1 3 30
 Inisiatif
2 th 1 15

Bersama 2 20 65

2. USAHA
 Fisik
 Mental Sedang 2 20

Sedang 2 30 50

3. TANGGUNG
JAWAB Tinggi 3 15
 Peralatan
 Bahan/produk Sedang 2 10
 Keamanan orang
Kecil 1 5
lain
 Pekerjaan orang Tinggi 3 15 45
lain
4. KONDISI
KERJA Sedang 2 20
 Kondisi Kerja
  Risiko kerja Sedang 2 10 30

185

Total poin untuk jabatan kepala tata usaha =185

Jika pihak pemimpin perusahaan /koperasi menghargai 1 poin =Rp. 2.000,-

maka gaji kepala tata usaha = 185 x Rp. 2.000.- = Rp. 370/000,-

Keterangan Nilai 1 poin besarnya dapat ditentukan sesuai dengan

kemampuan perusahaan

Penerapan sistem Poin (the poin ranking method)

Menurut William B. Werther dan Keith Davis (1989)

LEVEL

FAKTOR JABATAN I II III IV

1. TANGGUNG JAWAB
a. Keamanan orang lain
b. Material dan peralatan 25 50 75 100
c. Bantuan kepada bawahan
d. Produk/pelayanan kualitas 20 40 60 80

5 20 35 50

20 40 60 80

2. KETERAMPILAN KERJA
a. Pengalaman
b. Pendidikan 45 90 135 180

25 50 75 100

3. USAHA
a. Fisik
b. Mental 25 50 35 160

35 70 105 150

4. KONDISI KERJA
a. Kondisi
b. Risiko 10 40 60 80
 10 40 60 80

TOTAL 1000

Penerapan Metode/Sistem Poin menurut Joseph J. Farulano (1987)

FAKTOR LEVEL
JABATAN I II III IV V VI

1. Pendidikan (20%) 20 40 60 80 100 120

2. Pengalaman
25 50 75 100 125 150
(25%)
3. Kompleksitas 35 70 105 140
Jabatan/Pekerjaan
15 30 45 60
35%
4. Tanggung Jawab 5 10 15 20
kerja (15%)
5. Kondisi Kerja
(5%)

6. Insentif Kerja
1. Pengertian Insentif Kerja

Heidjrachman Ranupandoyo, dkk (1988) memberikan pengertian insentif

merupakan “suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang”.
Begitu pula T. Hani Handoko (1985) mengemukakan “Insentif adalah
untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam upaya mencapai tujuan-
tujuan organisasi”.

Abi Sujak (1990) berpendapat bahwa “ Penghargaan berupa insentif atas

dasar prestasi kerja yang tinggi merupakan rasa pengakuan dari pihak
organisasi terhadap prestasi karyawan dan kontribusi kepada organisasi.”

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut, penulis mengartikan insentif

kerja adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang, yang diberikan oleh
pihak pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan
motivasi yang tinggi dan berprestrasi dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi atau dengan kata lain, insentif kerja merupakan pemberia uang
di luar gaji yang dilakukan oleh pihak pemimin organisasi sebagai
 pengakuan terhadap prestrasi kerja dan kontribusi karyawan kepada
organisasi.

2. Kesulitan dalam Sistem Penentuan Insentif Kerja

Beberapa kesulitan dalam sistem penentuan insentif kerja menurut

Heidjracjman Ranupandoyo dkk. (1986), yaitu berikut ini.

1. Beberapa alat pengukur dari berbagai prestasi karyawan haruslah dapat

dibuat secara tepat, bisa diterima dan wajar.
2. Berbagai alat pengukur tersebut haruslah dihubungkan dengan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan.
3. Data yang menyangkut berbagai prestasi haruslah dikumpulkan tiap hari,
minggu atau bulan.
4. Standar yang ditetapkan haruslah mempunyai kadar/tingkat kesulitan
yang sama untuk setiap kelompok kerja.
5. Gaji/upah total dari upah pokok plus bonus yang diterima haruslah
konsisten di antara berbagai kelompok pekerjaan yang menerima insentif
dan antara kelompok yang menerima dan yang tidak menerim ainsentif.
6. Standar prestasi haruslah disesuaikan secara periodik, dengan adanya
perubahan dalam prosedur kerja.
7. Berbagai reaksi karyawan terhadap sistem pengupahan insentif yang kita
lakukan juga harus sudah diperkirakan.

Selanjutnya Heidjrachman Ranupandojo dkk, menjelaskan, berapa sifat

dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem upah insentif tesebut
dapat berhasil, yaitu:

1. Pembayarannya hendaknya sederhana, sehingga dapat dimengerti dan

dihitung oleh karyawan sendiri
2. Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output
dan efisiensi
3. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin
4. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang
terlalu tinggi atau terlalu rendah sama tidak baiknya.
5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup
merangsang untuk bekerja lebih giat.
3. Sistem Penentuan Insentif Kerja

1. Sistem Penentuan Insentif Kerja Berdasarkan Produktivitas Individu

Untuk karyawan produksi di mana hasil produksinya mudah diukur,

maka berbagai sistem pengupahan insentif yang biasa digunakan adalah
berdasarkan atas (a) Piece Rate (Unit yang dihasilkan) (b) TimeBonuses
(Premi berdasarkan waktu).

A. Piece Rate:
1. Straight Piece work Plan (Upah per potong Profesional).
2. Taylor Piece Work Plan (Upah per potong Taylor)
3. Group Piece work Plan (Upah per potong kelompok)

B. Time Bonuse.

1. Premi didasarkan waktu yang dihemat.

2. Premi didasarkan atas waktu pengerjaan

3. Premi didasarkan atas waktu standar

Teknik Rucker Plan oleh Allen W. Rucker

Penentuannya:

1) Menghitung presentase standar biaya dari catatan historis

Rasio Target = Gaji dalam rupiah

Nilai Tambahan

2) Menghitung presentase sesungguhnya biaya kerja – Gaji saat ini dalam

rupiah Nilai tambah saat ini
1) Membayar insentif yang ada (dana simpanan)
Contoh:
KKBM menetapkan standar biaya kerja sebesar 30%
Gaji karyawan untuk 1 bulan (lalu) sebesar Rp. 100.000.000,00
Nilai produksi sesungguhnya bulan ini Rp. 360.000.000,00
Perhitungan insentif kerja
Standar presentase biaya kerja = 30%
Nilai tambah/input karyawan = 1 = 3,33
0,30

Gaji karyawan = Rp. 100.000.000,00

 Nilai produksi yang diharapkan =

Rp. 100.000.000,00 x 3,33 = Rp. 330.000.000,00

Nilai produksi sesungguhnya = Rp. 360.000.000,00

Dana simpanan = Rp. 360.000.000,00 – Rp. 330.000.000,00 = Rp. 30.000.000,00

Gambar 4. Jenis-jenis kompensasi

 BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Rumah Sakit Citra Medika Depok merupakan sebuah Rumah sakit
yang bernaung dibawah PT Citra Medika Lestari Jaya. Rumah Sakit Citra
Medika Depok menjadi salah satu rumah sakit penyedia layanan
kesehatan umum satu-satunya di Kecamatan Cilodong. Prinsip penarikan
pegawai di Rumah sakit Citra Medika dilihat dari mutu karyawan yang
akan direkrut, jumlah karyawan yang dibutuhkan, biaya yang diperlukan
diminimalkan, serta Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis
tentang perekrutan. Dalam seleksi, RS ini juga mempunyai beberapa
tahapan seperti melalui tahapan tes akademik dan psikologi.

Rumah Sakit Citra Medika melakukan pelatihan dalam

pengembangan pegawainya. Penilaian perestasi pegawai dilakukan
sebulan sekali, dilihat dari kinerja pegawai dibidangnya masing-masing.
RS ini juga memberikan kompensasi kepada pegainya.

3.2 Saran
Dalam pengembangan pegawai Rumah Sakit Citra Medika harus
lebih ketat lagi dalam menyeleksi pegawai. Untuk meningkatkan mutu
rumah sakit yang lebih baik rumah sakit ini harus meningkatkan kinerja
karyawannya dengan member pelatihan dengan proses yang selektif.
Dengan begitu Rumah Sakit Citra Medika dapat memberikan pelayanan
yang prima terhadap pasien dan keluarga pasien.