Tugas Terstruktur Mata Kuliah Pemasaran Internasional

“PERSONAL SELLING PADA PT. PRUDENTIAL LIFE ASSURANCE”

Dosen Pengampu : Rahman Andiyanto, SE.,MM.,MBA

Oleh :
Annika Pramesti P 165020201111040

Rafly Agamsyah Putra 165020207111038

Annisa Permata D 165020207111040

M.Nicho Nurmahatma 165020207111060

Abid Bagus Restyanto 165020207111050

KEMENTRIAN RISET TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

Jalan MT.Haryono 165 Malang 65145

Telp. 0341-555000 Fax. 0341-553834 Web. feb@ub.ac.id

2018
 ABSTRAK

Dalam menghadapi era baru persaingan dunia asuransi yang semakin ketat, bauran
pemasaran adalah hal penting yang dilakukan perusahaan asuransi agar dapat
meningkatkan jumlah pelanggan. Untuk dapat berkomunikasi dengan calon
pelanggan, perusahaan asuransi juga harus menerapkan bauran promosi untuk lebih
meningkatkan jumlah pelanggannya. Personal Selling adalah salah satu bauran
promosi yang merupakan penyajian secara lisan oleh perusahaan kepada satu atau
beberapa calon pembeli dengan tujuan agar barang atau jasa yang ditawarkan dapat
terjual. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kegiatan personal selling yang dilakukan PT.
Prudential Life Assurance bukan hanya dengan melakukan presentasi atau
menjelaskan secara detail tetapi memberikan seminar-seminar dan Training kepada
calon nasabahnya. Untuk memberikan hasil yang baik, pihak agency juga
melakukan komunikasi melalui beberapa media. Fungsi kegiatan personal selling
yang dilakukan pada PT. Prudential Life Assurance dimulai dari : Prospecting -
Information Gathering – Targetting – Allocating – Communicating – Selling -
Servicing. Jadi, kegiatan Personal selling yang dilakukan dimulai dari proses awal
sampai dilakukannya closing. Sehingga saran yang diberikan adalah perlu untuk
dipertahankan dan ditingkatkan.

Kata Kunci : Analisis Personal Selling, PT. Prudential Life Assurance

 BAB I

PENDAHULUAN

Personal Selling merupakan salah satu senjata bagi perusahaan untuk

menghadapi persaingan pasar. Personal Selling merupakan penyajian lisan oleh
perusahaan kepada satu atau beberapa calon pembeli dengan tujuan agar barang
atau jasa yang ditawarkan dapat terjual. Jadi dalam personal selling terdapat kontrak
pribadi secara langsung antara penjual dan pembeli sehingga dapat menciptakan
komunikasi dua arah antara pembeli dan penjual, penjual harus mampu
mendapatkan kecocokan dari calon pembeli. Mencari kecocokan ini merupakan
tanggung jawab dari bagian pemasaran untuk menerapkan personal selling
yang sesuai dengan produk yang dihasilkan dan sesuai dengan segmen pasar
yang ingin dituju oleh produk yang diluncurkan.

Aryanto (2008), Personal Selling sangat berperan penting dalam membuat

keputusan membeli. Artinya bahwa Personal Selling harus mampu membuat
konsumen tertarik terhadap produk/jasa yang diberikan. Semakin pintar Personal
Selling dalam membujuk dan menjelaskan tentang produk/jasa, maka semakin
konsumen percaya dan membeli produk/jasa yang ditawarkan. Personal Selling
menjadi ujung tombak maju mundurnya perusahaan. Semakin handal Personal
Selling meraih konsumen maka semakin maju perusahaan tersebut memperoleh
keuntungan (Profit).

PT. Prudential Life Assurance sebagai salah satu perusahaan yang

bergerak dalam bidang asuransi jiwa bagi masyarakat juga harus menghadapi
persaingan yang cukup ketat dengan perusahaan asuransi lainnya. Banyak
perusahaan asuransi menggunakan bauran promosi Personal Selling dalam
berkomunikasi dengan konsumennya, salah satunya adalah PT. Prudential Life
Assurance yang menggunakannya untuk meningkatkan jumlah pelanggan. Dengan
Personal Selling yang dikombinasikan dengan unsur bauran promosi lainnya
diharapkan jumlah pelanggan semakin meningkat akan tetapi harus disesuaikan
dengan kenyamanan dan fasilitas yang tersedia didalam mendukung pelanggan
menggunakan asuransi tersebut.
 BAB II

TINJAUAN MATERI

Personal Selling

I. Peran Penjualan sacara interpersonal dalam pemasaran internasional

Penjual adalah perusahaan yang ditujukan langsung untuk pelanggan,

sebagian besar dilihat dari sisi konsumen, penjual adalah perusahaan. Sebagai
penyedia perusahaan dan pengumpul informasi pelanggan, perwakilan penjualan
adalah link terakhir dalam puncak dari upaya pemasaran dan penjualan perusahaan.
Tumbuh persaingan global, ditambah dengan sifat dinamis dan kompleks bisnis
internasional, meningkat baik kebutuhan dan sarana untuk hubungan yang lebih erat
dengan pelanggan dan pemasok. Terutama dalam budaya, berbasis hubungan
seperti Cina yaitu hubungan pemasaran, dibangun atas komunikasi yang efektif
antara penjual dan pembeli, berfokus pada membangun aliansi jangka panjang
daripada memperlakukan setiap penjualan sebagai peristiwa hanya satu kali. (1)
Kemajuan teknologi informasi yang memungkinkan untuk tingkat yang semakin
tinggi dari koordinasi di iklan, riset pemasaran, dan upaya personal selling,
menghasilkan peran dan fungsi baru dalam manajemen hubungan pelanggan
(CRM). (2) Demikian pula, kemajuan tersebut mengubah sifat personal selling dan
manajemen penjualan, mengakibatkan beberapa untuk meramalkan pengurangan
substansial dalam upaya penjualan di lapangan.

Dalam lingkungan yang selalu berubah dari bisnis internasional, tugas

merancang, membangun, pelatihan, memotivasi, dan kompensasi kelompok
penjualan internasional menghasilkan masalah yang unik pada setiap tahap
pengelolaan dan pengembangan. Bab ini membahas alternatif dan masalah
pengelolaan penjualan dan tenaga pemasaran di luar negeri. Memang, masalah ini
adalah salah satu pemasar internasional yang paling sulit dihadapi. Dalam satu
survei CEO dan eksekutif top lainnya, responden diidentifikasi mengenai
"membangun penjualan dan jaringan distribusi" dan "perbedaan budaya" sebagai
kesulitan utama dalam operasi internasional.
II. Merancang Tenaga Penjualan

Langkah pertama dalam mengelola tenaga penjualan adalah desain

(merancang). Berdasarkan analisis dari pelanggan saat ini dan potensi, lingkungan
penjualan, kompetisi, dan sumber daya perusahaan dan kemampuan, keputusan
harus dibuat mengenai angka, karakteristik, dan tugas personil penjualan. Semua
keputusan desain ini dibuat lebih menantang dengan berbagai kondisi yang
bersangkutan dan keadaan di pasar internasional. Selain itu, globalisasi pasar dan
pelanggan membuat pekerjaan manajer penjualan internasional cukup menarik.
strategi distribusi akan sering bervariasi dari satu negara ke negara. Beberapa pasar
mungkin memerlukan tenaga penjualan langsung, sedangkan yang lain mungkin
tidak. Bagaimana perusahaan mendekati pelanggan pun dapat berbeda juga dari
setiap Negara. Menjual produk yang berteknologi tinggi memungkinkan
penggunaan yang lebih besar untuk ekspatriat Amerika, sedangkan menjual jasa
konsultasi akan cenderung memerlukan lebih banyak partisipasi perwakilan dari
Amerika asli. Menjual dalam budaya berorientasi informasi seperti Jerman juga
memungkinkan untuk penggunaan lebih besar ekspatriat. Namun, negara-negara
berorientasi pada hubungan seperti Jepang akan membutuhkan pengetahuan lokal
yang paling lengkap yang hanya dimiliki oleh penduduk asli. Setelah keputusan
telah dibuat tentang berapa ekspatriat, warga setempat dengan demikian pasar
membutuhkan, aspek yang lebih rumit dari desain yang dapat dilakukan seperti
alokasi wilayah dan rencana panggilan pelanggan. Banyak alat riset operasi yang
paling canggih yang dikembangkan di Amerika Serikat dapat diterapkan di pasar
luar negeri, Sebagai contoh, satu perusahaan telah memberikan alat untuk
membantu perusahaan-perusahaan internasional membuat wilayah yang seimbang
dan menemukan lokasi yang optimal untuk kantor penjualan di Kanada, Meksiko,
dan Australia. Namun, penggunaan alat teknologi tinggi, alokasi sumber daya
seperti membutuhkan pengetahuan rumit tidak hanya rincian geografis tetapi juga
panggilan rutinitas yang tepat. Banyak hal dapat berbeda antar budaya, yaitu siklus
penjualan yang panjang, jenis hubungan pelanggan, dan jenis interaksi dengan
pelanggan. Memang, lebih dari satu studi telah mengidentifikasi perbedaan
substansial dalam pentingnya arahan dalam penjualan jasa industri di Jepang
dengan Amerika Serikat. Implikasi di Jepang, penjualan panggilan harus dilakukan
tidak hanya pada pelanggan tetapi juga pada
orang-orang penting, seperti bankir, dll.

III. Merekrut Pemasaran dan Penjualan Personalia

Jumlah personel manajemen pemasaran dari negara asal ditugaskan ke luar

negeri bervariasi sesuai dengan ukuran operasi, ketersediaan penduduk setempat
yang berkualitas, dan karakteristik perusahaan lainnya. Persyaratan personel
terbesar di luar negeri untuk kebanyakan perusahaan adalah tenaga penjualan,
direkrut dari tiga sumber: ekspatriat, warga setempat, dan warga negara ketiga. Pola
kepegawaian Sebuah perusahaan dapat mencakup semua tiga jenis dalam operasi
asing tunggal, tergantung pada kualifikasi, ketersediaan, dan kebutuhan
perusahaan. Penjualan dan eksekutif pemasaran dapat direkrut melalui media
tradisional iklan (termasuk surat kabar, majalah, job fair, dan Internet), agen tenaga
kerja atau perusahaan pencari eksekutif, dan arahan pribadi yang sangat penting.
Sumber terakhir akan sangat penting di banyak negara-negara asing, khususnya
yang berorientasi pada hubungan.

Perekrutan tenaga penjualan direkrut dari beberapa sumber, yaitu :

1. Ekspatriat artinya seseorang yang tinggal sementara maupun menetap di luar

negara di mana dia dilahirkan dan dibesarkan, atau dengan kata lain, orang yang
berkewarganegaraan asing yang tinggal di Indonesia, biasanya oleh karena suatu
tugas negara atau profesional.

Jumlah perusahaan mengandalkan tenaga ekspatriat menurun sebagai volume

meningkatnya perdagangan dunia dan karena lebih banyak perusahaan tersebut
menggunakan penduduk setempat untuk mengisi posisi pemasaran. Namun, ketika
produk yang sangat teknis, atau ketika menjual membutuhkan latar belakang yang
luas informasi dan aplikasi, kekuatan penjualan asing tetap menjadi pilihan yang
terbaik. The ekspatriat penjual mungkin memiliki keuntungan dari pelatihan teknis
yang lebih besar, pengetahuan yang lebih baik dari perusahaan dan lini produk, dan
terbukti dapat diandalkan. Karena mereka tidak penduduk setempat, ekspatriat
kadang-kadang menambah prestise dari lini produk di mata pelanggan asing. Dan
mungkin yang paling penting, ekspatriat biasanya mampu berkomunikasi secara
efektif dengan dan mempengaruhi personil dari kantor pusat perusahaan .
 Kelemahan utama dari kekuatan penjualan asing adalah biaya tinggi, hambatan
budaya dan hukum, dan terbatasnya jumlah personel berkualitas yang bersedia
untuk tinggal di luar negeri untuk waktu yang lama. Karyawan enggan pergi ke luar
negeri karena berbagai alasan: Beberapa merasa sulit untuk mencabut keluarga
untuk tugas dua atau tiga tahun, peningkatan jumlah pasangan yang bekerja
keduanya . Hal ini sering membutuhkan yang cocok untuk pasangannya dalam
mencari pekerjaan.

Ekspatriat berkomitmen untuk tugas luar negeri untuk berbagai waktu yang
panjang, dari beberapa minggu atau bulan untuk seumur hidup. Beberapa ekspatriat
memiliki tugas satu kali (yang bisa berlangsung selama bertahun-tahun), setelah itu
mereka kembali ke induk perusahaan. Akan tetapi, perusahaan di Amerika yang
lebih mengambil keuntungan dari karyawan Amerika yang fasih dalam bahasa lain
selain bahasa Inggris. Misalnya, banyak warga AS berbicara bahasa Spanyol
sebagai bahasa pertama mereka. Banyaknya Puerto Rico bekerja untuk perusahaan
multinasional Amerika di tempat-tempat seperti Mexico City didokumentasikan
dengan baik. imigran dan anak-anak mereka yang belajar bahasa orang tua mereka
dan tentang budaya asli mereka akan terus menjadi aset berharga bagi perusahaan
yang ingin masuk ke pasar tersebut. Tentu etnis Tionghoa dan Vietnam-Amerika
yang berfungsi sebagai jembatan budaya untuk perdagangan dengan dua negara.
Memang, seluruh pola sejarah perdagangan selalu diikuti imigrasi.

2. Virtual Ekspatriat

Internet dan kemajuan lain dalam teknologi komunikasi, seiring dengan semakin
keengganan eksekutif untuk pindah ke luar negeri, menciptakan generasi baru
ekspatriat, yang virtual. Menurut survei PricewaterhouseCoopers terhadap 270
organisasi, telah terjadi peningkatan substansial dalam penugasan jangka pendek,
perjalanan, dan virtual dalam beberapa tahun terakhir. Ekspatriat virtual mengelola
operasi di negara lain tetapi tidak pindah ke sana. 11 Mereka tinggal di hotel,
melakukan kunjungan panjang, dan memelihara keluarga mereka di rumah.
Beberapa menghabiskan hingga 75 persen waktu kerja mereka untuk bepergian.
Tidak ada yang meninggalkan rumah tanpa laptop dan ponsel yang ada di mana-
mana. C kehilangan kontak dengan bawahan dan pelanggan, tentu saja, lebih sulit
bagi ekspatriat maya. Selain itu, perjalanan dapat menjadi pembunuh - yaitu, bug
asing sering lebih ganas dan lebih mudah untuk ditangkap di penerbangan
internasional yang panjang (memang, satu dokter menyebut pesawat "tabung
kuman"), kejahatan terhadap ekspatriat dan wisatawan di kota-kota asing adalah
bahaya nyata, trafik dan short-hop flights di negara-negara yang kurang
berkembang adalah berbahaya, 12 dan tinggal di hotel adalah sepi. Namun,
keluarga ekspatriat maya tidak harus dijebol, dan para eksekutif dapat tetap
berhubungan lebih dekat dengan kantor pusat. Akhirnya, dari sudut pandang
perusahaan, penugasan virtual mungkin merupakan satu-satunya pilihan dan
seringkali merupakan cara yang baik untuk menghindari pengeluaran tambahan dari
tindakan eksekutif yang sebenarnya.
3. Dalam negeri (Lokal)

Preferensi sejarah bagi manajer ekspatriat dan tenaga penjualan dari dalam
negeri adalah memberikan cara untuk preferensi untuk warga lokal. Di Eropa dan
Asia, banyak penduduk setempat telah mendapatkan gelar MBA di Amerika
Serikat; dengan demikian, perusahaan mendapat pengetahuan budaya lokal dengan
pemahaman tentang sistem manajemen bisnis AS. Meskipun gaji ekspatriat
mungkin tidak lebih dari rekan-rekan nasional, total biaya menjaga kelompok
sebanding ekspatriat di negara dapat jauh lebih tinggi (sering tiga kali biaya) karena
biaya khusus manfaat hidup, biaya pindah, pajak , dan biaya lain yang terkait
dengan menjaga ekspatriat di luar negeri.

Kerugian utama dari mempekerjakan warga lokal adalah kecenderungan

personil di perusahaan pusat mengabaikan nasihat warga lokal. Meskipun sebagian
besar warga asing berhati-hati untuk menjaga hubungan baik di kantor, pengaruh
mereka sering dikurangi dengan keterampilan mereka yaitu terbatasnya komunikasi
bahasa Inggris dan kurangnya pemahaman tentang bagaimana membuat politik
kantor pengaruh keputusan. Kerugian lain bisa kurangnya ketersediaan; salah satu
CEO dari sebuah perusahaan konsultan yang mengkhususkan diri dalam manajer
merekrut di Cina melaporkan bahwa sepuluh bukan ada untuk setiap pemohon yang
memenuhi syarat. Selain itu, sedangkan di Amerika Serikat mempekerjakan
berpengalaman penjual dari pesaing, pemasok, atau vendor adalah praktek yang
umum, pendekatan yang sama di negara lain mungkin tidak bekerja. Di tempat-
tempat seperti Jepang, karyawan jauh lebih setia kepada perusahaan mereka dan
oleh karena itu ini sulit untuk memikat bahkan untuk uang besar. Perekrutan
perguruan tinggi juga akan sulit untuk menyewa di Jepang karena siswa yang sangat
cerdas akan direkrut oleh perusahaan-perusahaan Jepang terbesar. perusahaan-
perusahaan kecil dan perusahaan asing terlihat di Jepang sebagai peluang kerja jauh
lebih berisiko. Kami mencatat, bagaimanapun, bahwa dalam beberapa tahun
terakhir pertumbuhan ekonomi Jepang telah terhambat, memberikan bahkan
perusahaan asing posisi yang kuat dalam merekrut.

Salah satu pertimbangan lain membuat merekrut warga lokal sebagai perwakilan
penjualan lebih sulit di banyak negara-negara asing. Kita semua tahu tentang
keengganan Amerika untuk menjadi seorang tenaga penjualan. personal selling
sering diejek sebagai karier yang negatif di Amerika. Dengan demikian, merekrut
orang-orang cerdas untuk mengisi posisi penjualan dalam operasi luar negeri
memang bisa sangat sulit.

4. Negara ketiga/ TCNs

Internasionalisasi bisnis telah menciptakan warga negara ketiga (TCNs),

ekspatriat dari negara mereka sendiri bekerja untuk sebuah perusahaan asing di
negara ketiga. TCNs adalah kelompok yang kewarganegaraannya tak ada
hubungannya dengan mana mereka bekerja atau untuk siapa. Sebuah contoh pekerja
Jerman bekerja di Argentina untuk sebuah perusahaan AS. Perusahaan Amerika
sering mencari TCNs dari negara-negara berbahasa Inggris lainnya untuk
menghindari biaya pajak ganda dari manajer mereka di Amerika. Amerika yang
bekerja di Spanyol, misalnya, harus membayar Spanyol dan pajak penghasilan AS,
dan paket kompensasi kebanyakan perusahaan Amerika untuk ekspatriat yang
disesuaikan. Jadi, mengingat gaji dan tunjangan yang sama, lebih murah untuk
sebuah perusahaan Amerika untuk memasukkan eksekutif Inggris di Spanyol
daripada Amerika. Secara keseluruhan, pengembangan eksekutif TCN
mencerminkan tidak hanya meningkatnya internasionalisasi bisnis tetapi juga
pengakuan bahwa keterampilan dan motivasi pribadi bukan milik eksklusif satu
bangsa. TCNs ini sering dicari karena mereka berbicara beberapa bahasa dan tahu
industri atau negara asing yang baik.
5. Pembatasan Perusahaan pendatang

Sikap pemerintah sebagai tuan rumah terhadap pekerja asing sering mempersulit
memilih warga negara AS ekspatriat daripada penduduk setempat. Kekhawatiran
tentang dominasi asing perusahaan, pengangguran lokal, dan isu-isu lainnya
menyebabkan beberapa negara untuk membatasi jumlah non-warga negara
diizinkan untuk bekerja di dalam negeri. Sebagian besar negara memiliki aturan
khusus yang membatasi izin kerja bagi orang asing untuk posisi yang tidak bisa
diisi oleh nasional. Selanjutnya, hukum sering membatasi izin tersebut untuk
periode cukup lama untuk melatih lokal untuk posisi tertentu. pembatasan tersebut
berarti bahwa perusahaan multinasional memiliki kesempatan lebih sedikit untuk
mengirimkan personil rumah-negara ke posisi manajemen di luar negeri. Sebagian
besar negara, termasuk Amerika Serikat, mengontrol jumlah asing diizinkan untuk
bekerja atau melatih dalam perbatasan mereka.

IV. Memilih Penjualan dan Pemasaran Personalia

Dikatakan efektif, manajemen harus menentukan dengan tepat apa yang

diharapkan dari orang-orang. Sebuah deskripsi kerja formal dapat membantu
manajemen dalam mengungkapkan jarak jauh serta kebutuhan saat ini. Selain
deskripsi untuk setiap posisi marketing, kriteria harus mencakup persyaratan
khusus adat ke berbagai negara. Orang yang beroperasi di negara asal hanya perlu
atribut penjual yang efektif, sedangkan posisi manajemen transnasional dapat
memerlukan keterampilan dan sikap yang akan menantang diplomat. persyaratan
dan preferensi personil internasional bervariasi. Namun, beberapa syarat dasar yang
mengarah ke kinerja yang efektif harus dipertimbangkan karena eksekutif yang
efektif dan tenaga penjualan, terlepas dari apa negara asing yang mereka beroperasi
di, berbagi karakteristik tertentu pribadi, keterampilan, dan orientasi.

Kematangan merupakan syarat utama untuk ekspatriat dan ketiga negara

personil. Manajer personil penjualan bekerja di luar negeri biasanya harus bekerja
lebih independen daripada rekan-rekan dalam negeri mereka. Perusahaan harus
memiliki keyakinan pada kemampuan mereka untuk membuat keputusan etis dan
komitmen tanpa bantuan konstan ke kantor, atau mereka tidak dapat secara
individual efektif.
 Manajer atau penjual yang beroperasi di luar negeri perlu luasnya cukup
pengetahuan dari berbagai mata pelajaran baik di dalam dan di luar pekerjaan.
Kemampuan untuk berbicara satu atau lebih bahasa lain selalu lebih.

Pemasar yang mengharapkan untuk menjadi efektif di pasar internasional perlu

memiliki pandangan positif pada tugas internasional.

Seorang penjual internasional harus memiliki tingkat tinggi fleksibilitas, baik

yang bekerja di luar negeri atau di rumah. Ekspatriat yang bekerja di negara asing
harus sangat sensitif terhadap kebiasaan pasar; mereka yang bekerja di rumah untuk
sebuah perusahaan asing harus beradaptasi dengan persyaratan dan cara perusahaan
induk.

Adaptasi sukses dalam urusan internasional didasarkan pada kombinasi dari

sikap dan usaha. Sebuah studi yang cermat terhadap adat istiadat negara pasar harus
dimulai sebelum marketer tiba dan harus dilanjutkan selama segi budaya yang tidak
jelas. Salah satu pendekatan yang berguna adalah untuk mendengarkan saran dari
pengusaha nasional dan asing yang beroperasi di negara itu. empati budaya jelas
merupakan bagian dari orientasi dasar, karena siapa saja yang antagonis atau
bingung tentang lingkungan tidak mungkin efektif. nilai-nilai budaya yang sama
akan menjadi aset di daerah ini juga. Akhirnya, penjualan internasional dan tenaga
pemasaran harus energik.

Sebagian besar sifat-sifat ini dapat dinilai selama wawancara dan mungkin
selama latihan role-playing. Seperti yang disebutkan sebelumnya, di banyak negara,
arahan akan menjadi cara terbaik untuk merekrut manajer dan perwakilan
penjualan, melakukan pemeriksaan referensi selama evaluasi dan seleksi proses
yang tidak relevan. Ada juga bukti bahwa beberapa sifat yang membuat perwakilan
penjualan yang sukses di Amerika Serikat mungkin tidak penting di negara-negara
lain. Satu studi dibandingkan perwakilan penjualan di industri elektronik di Jepang
dan Amerika Serikat. Untuk perwakilan Amerika, membayar dan pendidikan
keduanya ditemukan berhubungan positif dengan kinerja dan kepuasan kerja. Di
Jepang, mereka tidak. Artinya, orang Amerika yang peduli tentang uang dan lebih
terdidik cenderung untuk melakukan lebih baik dan lebih puas dengan pekerjaan
penjualan mereka. Sebaliknya, perwakilan penjualan Jepang cenderung lebih puas
dengan pekerjaan mereka ketika nilai-nilai mereka yang konsisten dengan
perusahaan mereka. Studi sistematis beberapa di genre ini menunjukkan bahwa
kriteria seleksi harus dilokalisasi, dan praktek manajemen Amerika harus
disesuaikan dengan pasar luar negeri.

V. Pelatihan untuk Pemasaran Internasional

Sifat program pelatihan tergantung pada baik budaya rumah penjual dan budaya
dari sistem bisnis di pasar luar negeri. Hal ini juga yang paling penting adalah
apakah personil asing atau lokal akan mewakili perusahaan. Pelatihan bagi
ekspatriat berfokus pada kebiasaan dan Sifat program pelatihan tergantung pada
pelatihan terus menerus mungkin lebih penting di pasar luar negeri daripada di
dalam negeri karena kurangnya kontak rutin dengan perusahaan induk dan personil
pemasaran. Selain itu, pelatihan karyawan asing harus disesuaikan dengan cara
bagaimana ia menerima pembelajaran dan cara berkomunikasi. Sebagai contoh,
Dilbert karakter kartun tema yang bekerja sangat baik dalam kursus pelatihan etika
dengan karyawan perusahaan Amerika yang tidak diterjemahkan dengan baik di
banyak kantor yang ada di luar negeri.

Internet sekarang membuat beberapa jenis pelatihan penjualan jauh lebih efisien.
Pengguna dapat belajar pada layar teks dan berpartisipasi dalam penilaian tes
interaktif. Sun Microsystems memperkirakan bahwa penggunaan internet dapat
memperpendek siklus pelatihan sebanyak 75 persen. Dan di beberapa bagian dunia
di mana fasilitas telekomunikasi yang lebih terbatas, pendekatan CD-ROM telah
terbukti cukup berhasil. Lockheed Martin telah menggunakan CDROM- interaktif
sistem berbasis melatih karyawannya di seluruh dunia pada nuansa Foreign Corrupt
Practices Act dan kebijakan dan etika perusahaan terkait.

VII. Memotivasi Penjualan Personil

Motivasi sangat rumit karena berurusan dengan teknik Motivasi LO6 untuk
perwakilan penjualan internasional budaya yang berbeda, sumber yang berbeda,
dan filosofi yang berbeda. Pemasaran adalah fungsi bisnis yang membutuhkan
motivasi tinggi terlepas dari lokasi praktisi. Manajer pemasaran dan manajer
penjualan biasanya bekerja keras, bepergian, dan memiliki tantangan sehari-hari.
Menjual adalah keras, kerja yang kompetitif di mana pun dilakukan, dan konstan
aliran inspirasi yang dibutuhkan untuk menjaga personil berfungsi pada tingkat
optimal. Perbedaan nasional harus selalu dipertimbangkan dalam memotivasi
tenaga pemasaran.
Karena perbedaan budaya Ulasan dalam hal ini dan bab-bab sebelumnya
mempengaruhi pola motivasi dari tenaga penjualan, manajer harus sangat sensitif
terhadap pola perilaku pribadi karyawan. Insentif individu yang bekerja secara
efektif di Amerika Serikat dapat benar-benar gagal dalam budaya lain. Misalnya,
dengan penekanan Jepang pada paternalisme dan kolektivisme dan sistem kerja
seumur hidup dan senioritas, motivasi melalui insentif individu tidak bekerja
dengan baik karena karyawan Jepang tampaknya berasal kepuasan terbesar dari
menjadi anggota nyaman dari kelompok. Dengan demikian, tawaran imbalan
keuangan individu untuk upaya individu yang luar biasa bisa menolak karena
karyawan akan lebih memilih untuk tidak tampil berbeda dari rekan-rekan dan
mungkin menarik kekesalan mereka. Komunikasi juga penting dalam
mempertahankan tingkat tinggi motivasi; manajer asing perlu tahu bahwa rumah
kantor tertarik dalam operasi mereka, dan pada gilirannya, mereka ingin tahu apa
yang terjadi di negara induk. Semua orang melakukan lebih baik ketika informasi
dengan baik. Namun, perbedaan bahasa, budaya, dan gaya komunikasi dapat
membuat saling pengertian antara manajer dan perwakilan penjualan lebih sulit.
Karena promosi dan kesempatan untuk meningkatkan status adalah motivator
penting, perusahaan perlu membuat jelas peluang untuk pertumbuhan dalam
perusahaan. Di perusahaan-perusahaan yang benar-benar global, warga negara
asing dapat bercita-cita untuk posisi tertinggi di perusahaan. Demikian juga, salah
satu kekhawatiran terbesar dari manajer ekspatriat, yang dapat dengan mudah
disembuhkan, adalah bahwa mereka akan dilupakan oleh rumah kantor.
Memadukan tujuan penjualan perusahaan dan tujuan pribadi dari penjual dan
karyawan lain adalah tugas layak manajer paling terampil.

VIII. Merancang Sistem Kompensasi untuk ekspatriat

Mengembangkan rencana kompensasi yang adil dan fungsional yang

menggabungkan keseimbangan, motivasi konsisten, dan fleksibilitas sangat
menantang dalam operasi internasional. Tantangan ini terutama akut ketika sebuah
perusahaan beroperasi di sejumlah negara, ketika memiliki individu yang bekerja
di sejumlah negara, atau ketika tenaga penjualan terdiri dari personil asing dan
lokal. memainkan peran utama di banyak negara. Mereka yang bekerja di negara-
negara pajak tinggi lebih memilih rekening liberal beban dan pinggiran manfaat ts
yang tidak kena pajak (seperti mobil perusahaan) bukan subjek pendapatan
langsung ke pajak yang tinggi. Fringebene biaya yang tinggi di Eropa, mulai dari
35 hingga 60 persen dari gaji. Bayar dapat menjadi faktor yang signifikan dalam
membuatnya sulit bagi seseorang untuk dipulangkan. Seringkali mereka kembali
pulang menyadari bahwa mereka telah membuat jauh lebih banyak uang dengan
biaya yang lebih rendah dari yang tinggal di pasar luar negeri; kembali ke negara
asal berarti pemotongan gaji dan pemotongan standar hidup. Di banyak negara
ekspatriat mampu penuh waktu bantuan domestik karena upah rendah di luar negeri
bahwa mereka tidak mampu kembali di rumah. Operasi konglomerat yang meliputi
personel dalam dan luar negeri menyebabkan masalah terbesar dalam perencanaan
kompensasi. Ekspatriat cenderung untuk membandingkan kompensasi mereka
dengan apa yang mereka akan menerima di rumah kantor selama waktu yang sama,
dan personil lokal dan tenaga ekspatriat cenderung untuk membandingkan catatan
gaji. Meskipun perbedaan dalam tingkat kompensasi mungkin dengan mudah dan
logis menjelaskan, kelompok yang menerima jumlah lebih rendah hampir selalu
merasa dirugikan dan dianiaya. tugas jangka pendek untuk ekspatriat memperumit
masalah kompensasi, terutama ketika tugas jangka pendek meluas ke waktu yang
lebih lama. Secara umum, tugas jangka pendek melibatkan pembayaran premi luar
negeri (kadang-kadang disebut tunjangan pemisahan jika keluarga tidak pergi
bersama), semua biaya kelebihan, dan tunjangan untuk selisih pajak. Tugas lagi
dapat mencakup rumah-cuti manfaat atau tunjangan perjalanan untuk pasangan.
Program kompensasi internasional juga menyediakan pembayaran tambahan untuk
lokasi kesulitan dan bujukan khusus untuk personel enggan untuk menerima
pekerjaan di luar negeri dan tetap dalam posisi.

IX. Meracang Sistem Kompensasi UntukPenjualan Global Angkatan

Rencana kompensasi perusahaan Amerika bervariasi secara substansial di

seluruh dunia, mencerminkan perbedaan ekonomi, hukum, dan budaya 28 di pasar
yang berbeda disajikan. Asia dan Eropa Barat membutuhkan paling lokalisasi,
sementara praktek di pasar negara berkembang lebih Untuk Ekspatriat LO7
Bagaimana merancang sistem kompensasi untuk tenaga penjualan internasional
lentur. Misalnya, satu studi melaporkan bahwa manajer Eropa cenderung
menggunakan komponen insentif yang lebih besar di negara-negara dengan pajak
penghasilan pribadi yang tinggi, sebagai pajak yang lebih tinggi meniadakan
insentif untuk melakukan. Di antara perusahaan-perusahaan multinasional sekitar
setengah menggambarkan rencana kompensasi penjualan mereka sebagai global
alam dan setengah lainnya sebagai lokal. Hasil satu survei 33 dari 85 perusahaan
tersebut memberikan beberapa detil sehubungan dengan unsur-unsur program
kompensasi penjualan. Perusahaan yang berpartisipasi mewakili berbagai sektor
industri, teknologi tinggi untuk hiburan untuk layanan konsumen, dan banyak
yang Fortune 500 perusahaan, terutama dari Amerika Serikat, Jepang, dan Eropa.
Seperti yang bisa dilihat di pameran 17,5, sebagian besar perusahaan membangun
praktik kompensasi penjualan lokal (baik di negara atau regional). Satu-satunya
unsur program lebih sering ditentukan di tingkat global yang Desain Prinsip
Program (53,9%) dan Program Persetujuan (52,3%). Perusahaan telah berusaha
keras untuk menghomogenkan skema kompensasi di seluruh dunia. Dimulai pada
akhir 1990-an, IBM meluncurkan apa yang mungkin pendekatan yang paling
global untuk kompensasi tenaga penjualan di seluruh dunia. IBM manajer insentif
penjualan dari Amerika Utara, Amerika Latin, Asia Pasifik, dan Eropa bekerja
sama dengan konsultan pada desain untuk beberapa sembilan bulan. Pada
mulanya Sekilas mungkin tampak bahwa IBM membuat kesalahan kardinal
mencoba untuk memaksa rencana dikembangkan terpusat ke penjualan kantor-
kantor harfiah menyebar ke seluruh dunia dan di beragam budaya; Namun,
rencana kompensasi masih memungkinkan lintang yang cukup besar bagi manajer
lokal. Manajer kompensasi di setiap negara menentukan frekuensi pembayaran
insentif dan perpecahan antara dasar dan upah insentif, saat mengikuti skema
global ukuran kinerja. Dengan demikian, sistem memungkinkan untuk komponen
insentif tinggi di negara-negara seperti Amerika Serikat dan komponen dasar-gaji
yang tinggi di negara-negara seperti Jepang.
Mungkin informasi yang paling berharga yang diperoleh selama proses IBM
pembenahan skema kompensasi penjualan adalah daftar berikut dari ini dan tidak
boleh dilakukan:

1. melibatkan wakil-wakil dari negara-negara kunci.

2. Apakah memungkinkan para manajer lokal untuk memutuskan campuran
antara basis dan upah insentif.
3. menggunakan ukuran kinerja yang konsisten (hasil dibayar) dan penekanan
pada setiap ukuran.
4. tidak biarkan negara lokal fl fleksibilitas dalam implementasi.
5. menggunakan komunikasi dan pelatihan tema yang konsisten di seluruh dunia.
6. tidak merancang rencana terpusat dan mendikte lokal kantor-kantor.
7. tidak membuat kerangka kerja sama untuk pekerjaan dengan tanggung jawab
yang berbeda.
8. tidak membutuhkan konsistensi pada setiap ukuran kinerja dalam rencana
insentif.
9. Jangan menganggap perbedaan budaya dapat dikelola melalui rencana
insentif.
10. tidak melanjutkan tanpa dukungan dari eksekutif penjualan senior di seluruh
dunia.

XI. Mempersiapkan US Personil untuk Tugas Asing

Perkiraan biaya tahunan, Bagaimana mempersiapkan Amerika untuk tugas

asing mengirim dan mendukung manajer dan keluarganya nya dalam berbagai
penugasan asing 150-400 persen dari gaji pokok. Biaya uang (beberapa perkiraan
berada di $ 300.000 untuk $ 600.000 kisaran) dan peningkatan moral substansial
jika asing yang meminta rumah kembali sebelum menyelesaikan tur normal tugas
(tinggal normal adalah dua sampai empat tahun). Selain itu, jika pemulangan ke
operasi domestik tidak berhasil dan karyawan meninggalkan perusahaan, biaya
indeterminately tinggi moral rendah dan hilangnya hasil personil yang
berpengalaman. Untuk mengurangi masalah ini, manajemen personalia
internasional telah meningkat perencanaan tenaga asing untuk pindah ke luar
negeri, tetap di luar negeri, dan kemudian kembali ke negara asal. 38 Proses
perencanaan harus dimulai sebelum pemilihan orang-orang yang pergi ke luar
negeri dan memperluas ke spesifik tugas fi c mereka setelah kembali ke rumah.
Seleksi, kebijakan pelatihan, kompensasi, dan pengembangan karir (termasuk
repatriasi) harus mencerminkan masalah unik mengelola ekspatriat. Selain kriteria
yang berhubungan dengan pekerjaan untuk posisi yang spesifik, calon khas untuk
tugas internasional menikah, memiliki dua anak usia sekolah, diharapkan untuk
tetap luar negeri tiga tahun, dan memiliki potensi untuk promosi ke tingkat
manajemen yang lebih tinggi.

XII. Mengurangi Tingkat Pengembalian Awal

Setelah karyawan dan keluarga menerima tugas di luar negeri, masalah

berikutnya adalah menjaga mereka di sana untuk waktu yang ditetapkan. Tapi
tingkat erosi dari mereka yang dipilih untuk posisi di luar negeri bisa sangat tinggi,
meskipun beberapa penelitian telah menyarankan itu menurun secara keseluruhan.
Salah satu dengan kontrak manajemen rumah sakit mengalami tingkat kegagalan
tahunan dari 20 persen-tidak tinggi jika dibandingkan dengan kontraktor konstruksi
yang dimulai di Arab Saudi dengan 155 orang Amerika dan turun ke 65 setelah
hanya dua bulan. Sejumlah pendekatan pengembangan manajemen umumnya
bekerja untuk menjaga eksekutif termotivasi, 43 meskipun jarak budaya adalah
suatu pertimbangan penting. 44 Alasan yang paling penting semakin banyak
perusahaan yang termasuk evaluasi keluarga karyawan antara kriteria seleksi adalah
tingginya biaya mengirim ekspatriat di luar negeri dan semakin banyak bukti bahwa
berhasil penyesuaian keluarga 45 adalah alasan yang paling penting untuk
ketidakpuasan ekspatriat dan resultan permintaan untuk pulang ke rumah. Bahkan,
sebuah studi personil direksi lebih dari 300 perusahaan-perusahaan internasional
menemukan bahwa ketidakmampuan pasangan manajer untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungan fisik atau budaya yang berbeda adalah alasan utama untuk
kegagalan ekspatriat untuk berfungsi secara efektif dalam tugas asing. Salah satu
peneliti memperkirakan bahwa 75 persen keluarga dikirim ke pos asing pengalaman
penyesuaian masalah dengan anak-anak atau memiliki perselisihan perkawinan.
Salah satu eksekutif menunjukkan bahwa ada begitu banyak tekanan pada keluarga
bahwa jika ada retakan dalam pernikahan dan Anda ingin menyimpannya, berpikir
panjang dan keras tentang mengambil issatisfaction tugas asing disebabkan oleh
stres dan trauma dari menyesuaikan diri dengan yang baru dan budaya sering aneh.
Karyawan memiliki lebih sedikit kesulitan menyesuaikan dari anggota keluarga;
ekspatriat perusahaan bergerak dalam lingkungan yang akrab bahkan di luar negeri
dan sering terisolasi dari perbedaan budaya yang menciptakan masalah bagi seluruh
keluarga. Dan sekitar setengah dari karyawan ekspatriat Amerika menerima
pelatihan lintas-budaya sebelum perjalanan-jauh lebih sering daripada keluarga
mereka lakukan. Anggota keluarga memiliki eksposur harian jauh lebih besar
dengan budaya baru tapi sering tidak diberi bantuan dalam menyesuaikan.

XIII. Sukses Expatriat Pemulangan

Studi Conference Board melaporkan bahwa banyak perusahaan memiliki

rencana canggih untuk eksekutif pergi ke luar negeri tetapi hanya sedikit memiliki
program komprehensif untuk menangani pemulangan. Banyak telah mencatat
bahwa pekerja terlalu sering dipulangkan adalah sumber daya berharga diabaikan
atau disia-siakan oleh manajemen US berpengalaman. Moral rendah dan
pertumbuhan jumlah gesekan antara kembali ekspatriat memiliki banyak penyebab.
Beberapa keluhan dan masalah adalah keluarga terkait, sedangkan yang lain karir
terkait. Masalah yang berhubungan dengan keluarga umumnya berhubungan
dengan keuangan dan gaya hidup. Beberapa ekspatriat bahwa meskipun program
kompensasi yang lebih tinggi, dunia bersih mereka tidak meningkat, dan inflasi dari
intervensi tahun tidak memungkinkan untuk membeli rumah yang sebanding
dengan yang mereka dijual pada meninggalkan. Program kompensasi kesulitan
yang digunakan untuk menginduksi eksekutif untuk pergi ke luar negeri juga
menciptakan masalah penyesuaian pada pulang ke rumah. Kompensasi benets
seperti sering diizinkan keluarga untuk hidup pada tingkat yang jauh lebih tinggi di
luar negeri daripada di rumah (mempekerjakan anak laki-laki yard, sopir, pembantu
rumah tangga, dan sebagainya). Karena sebagian besar kompensasi ditarik ketika
karyawan kembali ke negara asal, standar hidup mereka menurun, dan mereka harus
menyesuaikan. Singkatnya, yang kembali harus tahu di mana mereka akan pergi
dan apa yang akan mereka lakukan bulan depan dan beberapa tahun ke depan.
Sebuah laporan tentang apa yang perusahaan multinasional lakukan untuk
meningkatkan proses masuk kembali menunjukkan lima langkah:
 1. Berkomitmen untuk pemindahan ekspatriat untuk posisi bermakna.
2. Membuat program mentor. Mentor eksekutif biasanya senior yang
memantau kegiatan perusahaan, menjaga ekspatriat informasi tentang
kegiatan perusahaan, dan bertindak sebagai penghubung antara
ekspatriat dan berbagai kantor pusat departemen.
3. Penawaran jaminan pekerjaan tertulis apa perusahaan wajib lakukan
untuk ekspatriat pada kembali.
4. Jauhkan ekspatriat yang berhubungan dengan kantor pusat melalui NGS
brie fi periodik dan kunjungan markas.
5. Siapkan ekspatriat dan keluarga untuk repatriasi sekali tanggal kembali
ditetapkan.

XIV. Mengembangkan Budaya Kesadaran

Banyak bisnis fokus pada keterampilan fungsional yang dibutuhkan dalam

pemasaran internasional, menghadap pentingnya kecerdasan budaya. Kebanyakan
kegagalan ekspatriat tidak disebabkan oleh kurangnya manajemen atau
keterampilan teknis melainkan dengan kurangnya pemahaman tentang perbedaan
budaya dan efeknya pada keterampilan manajemen. Ketika dunia menjadi lebih
saling tergantung dan sebagai perusahaan lebih bergantung pada pendapatan asing,
ada kebutuhan yang berkembang bagi perusahaan untuk mengembangkan
kesadaran budaya di antara mereka yang diposting di luar negeri. Sama seperti kita
mungkin berkomentar bahwa seseorang telah belajar keterampilan sosial yang baik
(yaitu, kemampuan untuk tetap tenang dan berada dalam kontrol dalam semua
situasi sosial), keterampilan budaya sehingga terlalu baik dapat dikembangkan.
Keterampilan ini melayani fungsi yang sama dalam berbagai situasi budaya;
mereka menyediakan individu dengan kemampuan untuk berhubungan dengan
budaya yang berbeda bahkan ketika individu tidak familiar dengan rincian yang
budaya tertentu. Keterampilan budaya dapat dipelajari seperti keterampilan sosial
dapat dipelajari. Orang-orang dengan keterampilan budaya dapat:

 Berkomunikasi hormat dan menyampaikan secara verbal dan nonverbal

yang hal positif dan minat yang tulus pada orang dan budaya mereka.
  mentolerir ambiguitas dan mengatasi perbedaan budaya dan frustrasi yang
sering terjadi ketika hal-hal yang berbeda dan keadaan berubah.
 Tampilan empati dengan memahami kebutuhan orang lain dan perbedaan
dari sudut pandang mereka.
 Tetap menghakimi tentang perilaku orang lain, terutama dengan mengacu
pada standar nilai mereka sendiri.
 mengenali dan mengontrol SRC, yang, mengenal budaya dan nilai-nilai
mereka sendiri sebagai pengaruh pada persepsi mereka, evaluasi, dan
penilaian dalam suatu situasi.
 Tertawa hal off-rasa humor yang baik membantu ketika tingkat frustrasi
meningkat dan hal-hal tidak bekerja seperti yang direncanakan.

XV. Mengubah Profile Manager di Global

Sampai saat ini jalan ke atas baik yang mengubah profile dari penjualan dan
manajer pemasaran global yang ditandai. Survei dari kepala eksekutif konsisten
melaporkan bahwa lebih dari tiga-perempat memiliki finance, manufaktur, atau
latar belakang pemasaran. Sebagai periode pasca-Perang Dunia II dari pasar
berkembang dan domestik-satunya kompetisi telah memudar, namun, demikian
juga memiliki sempit chief executive satu-perusahaan, satu-industri. Di milenium
baru, meningkatnya persaingan internasional, globalisasi perusahaan, teknologi,
pergeseran demografi, dan kecepatan perubahan keseluruhan akan mengatur pilihan
pemimpin perusahaan. Beberapa perusahaan, seperti Colgate-Palmolive, percaya
bahwa penting untuk memiliki tugas internasional di awal karir seseorang, dan
pelatihan internasional merupakan bagian integral dari program pembangunan
entry-level. Colgate merekrut manajer masa depan dari terbaik perguruan tinggi di
dunia dan sekolah bisnis. Setidaknya sekali selama dua tahun, peserta pelatihan
menemani mentor mereka pada perjalanan bisnis ke anak perusahaan asing. Tujuan
perusahaan adalah untuk mengembangkan di trainee mereka keterampilan yang
mereka butuhkan untuk menjadi manajer pemasaran yang efektif, di dalam negeri
atau global.
XVI. Keterampilan Bahasa Asing

Pendapat dicampur tentang pentingnya bahasa kedua untuk berkarir dalam bisnis
internasional. Kata seorang pakar pelatihan penjualan Belanda, "Orang-orang
mengharapkan untuk membeli dari agen penjualan mereka dapat berhubungan
dengan, dan yang memahami bahasa dan budaya mereka. Mereka sering dingin
terhadap orang Amerika mencoba untuk menjual produk mereka.
 BAB III

ANALISIS
BAB IV

PENUTUP
REFERENSI