“ PENILAIAN

KINERJA MELALUI
PERENCANAAN
KERJA DAN
PENGKAJIAN”
Annisa Permata Dewiyani 165020207111040
Abid Bagus Restyanto 165020207111050
M Nicho Nurmahatma 165020207111060
Dalam lingkungan manajemen,
penilaian kinerja merupakan
suatu topik yang menarik dan
proaktif. Program-program
penilaian kinerja ini bersifat
positif maupun negatif.

2
Program Tradisional
Didalam program tradisional ditemukan hasil
antara lain:
￮ Kritik mempunyai pengaruh negatif terhadap
pencapaian tujuan.
￮ Pujian mempunyai sedikit pengaruh dalam
satu hal atau lainnya.
￮ Kinerja sangat meningkat ketika sasaran
ditetapkan.
￮ Pembelaan diri yang berasal dari penilaian
yang kritis menghasilkan kinerja rendah.
￮ Pelatihan seharusnya merapakan aktivitas
harian, bukan sekali setahun. 3
 Menilai Penilaian
Program penilaian kinerja tahunan komprehensif
secara khusus didesain untuk melayani dua
tujuan utama.

2. Berkarakter motivasional,
1. Untuk dimaksudkan untuk
menjustifikasikan memberikan kesempatan bagi
capaian gaji yang manager untuk meninjau
disarankan. kinerja seorang bawahan dan
mendorong diskusi mengenai
peningkatan-peningkatan yang
4
diperlukan.
Modifikasi Wawancara

Untuk menyelesaikan masalah capaian gaji yang

mendominasi dalam wawancara penilaian kinerja,
biasanya perusahaan meminta manager untuk
membagi wawancara penilaian tradisional menjadi
dua sesi yaitu mendiskusikan penilaian kinerja dan
capaian gaji dalam satu wawancara dan rencana
peningkatan kinerja dalam wawancara lain yang
diselenggarakan.

5
Cara yang memungkinkan perusahaan menguji pengaruh
instruksi manager dalam menggunakan pendekatan
partisipasi tinggi dan partisipasi rendah, yaitu:

￮ Manager tinggi diinstruksikan untuk meminta bawahan

yang dinilainya untuk menyusun sekumpulan sasaran
untuk mencapai kinerja pekerjaan yang meningkat dan
menyerahkannya untuk mendapatkan tinjauan
dan persetujuan manager.

￮ Manager rendah beroperasi dengan cara yang sama

dengan program penilaian tradisional perusahaan.
Mereka memformulasikan sekumpulan sasaran
bagi bawahan, dan sasaran-sasaran ini kemudian
ditinjau dalam sesi peningkatan kinerja.
6
Pelaksanaan Riset

Terdapat beberapa appraisee dalam kelompok eksperimen dan

seluruh kelompok diwawancarai dan diminta untuk mengisi
kuesioner, yaitu :
• Sebelum dan sesudah wawancara capaian gaji
• Setelah diskusi kedua yang ditunda dengan manager mereka
tentang peningkatan kinerja.
7
 Pelaksanaan Riset
Wawancara dan kuesioner ini didesain untuk mencapai tiga tujuan, yaitu :

￮ Menilai perubahan-perabahan dalam sikap individu-individu

terhadap manager mereka dan terhadap sistem penilaian setelah
masing-masing diskusi.

￮ Mendapatkan estimasi dari appraisee mengenai tingkat dimana ia

biasanya berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang
mempengaruhinya.

￮ Mendapatkan penilaian diri dari tiap-tiap bawahan sebelum dan

sesudah ia bertemu dengan managernya. 8
Kritik dan Pembelaan Diri

￮ Secara khusus, pujian lebih sering dikaitkan dengan

karakteristik kinerja umum, sedangkan kritik
biasanya difokuskan pada item-item kinerja spesifik.

￮ Rata-rata bawahan bereaksi secara defensif

terhadap kritik manager selama wawancara
penilaian (yaitu, ia bereaksi secara defensif ketika
dikritik).

9
Kritik dan Pencapaian
Sasaran
Fakta bahwa anak buah yang menerima jumlah
kritik di atas rata-rata dalam diskusi penilaian
kinerja, mereka pada umumnya menunjukkan
lebih sedikit pencapaian tujuan daripada mereka
yang menerima lebih sedikit kritik.

10
Pengaruh – Pengaruh
Partisipasi

￮ Bawahan yang menerima tingkat partisipasi tinggi

dalam wawancara kinerja bereaksi secara lebih baik
daripada mereka yang menerima tingkat partisipasi
rendah

￮ Tetapi karyawan-karyawan yang dulunya terbiasa

dengan partisipasi rendah dalam hubungan sehari-
hari mereka dengan manager tidak berkinerja lebih
baik di bawah perlakuan partisipasi tinggi.
11
Pentingnya Penetapan
Sasaran

Apabila partisipasi bawahan dalam proses

penetapan sasaran mempunyai sejumlah
pengaruh terhadap meningkatnya kinerja,
pengaruh yang lebih kuat adalah apakah
sasaran-sasaran ditetapkan atau tidak sama
sekali.

12
 Penyajian Akhir
Temuan - Temuan
Tujuan utama manager dalam diskusi penilaian tradisional adalah
memotivasi bawahan untuk meningkatkan kinerjanya. Akan tetapi
pujian cenderung tidak mempunyai pengaruh, mungkin karena pujian
dianggap sebagai kritik. Yang seharusnya diperbaiki antara lain :

1. Coaching seharusnya merupakan aktivitas sehari-hari, bukan

sekali setahun.

2. Penetapan sasaran, bukan kritik, seharusnya digunakan untuk

meningkatkan kinerja.

3. Penilaian-penilaian terpisah seharusnya diselenggarakan untuk

tujuan-tujuan yang berbeda.
13
 Metode WP&R (Work Planning
and Review) Baru

Diskusi perencanaan dan tinjauan kerja antara

seorang anak buah dan managernya tampak
sebagai suatu pendekatan yang lebih efektif dalam
meningkatkan kinerja pekerjaan daripada program
penilaian kinerja tahunan yang terkonsentrasi.

14
 Fitur – Fitur Dasar

Pendekatan WP&R ini berbeda dari program penilaian kinerja

tradisional dalam hal, yaitu:
￮ Terdapat diskusi kinerja yang lebih sering
￮ Tidak ada keputusan atau rating rekapitulasi yang dibuat
￮ Diskusi capital gaji (salary action) diselenggarakan
secara terpisah
￮ Penekanannya adalah pada perencanaan sasaran dan
pemecahan masalah bersama

15
 Penetapan Perbandingan
Perbandingan antara penilaian kinerja komprehensif dan
program WP&R seharusnya dilakukan dalam hubungan
dengan tujuan-tujuan yang biasanya ditetapkan untuk
program penilaian kinerja tahunan komprehensif.

Tujuan-tujuan ini adalah:

￮ Memberikan pengetahuan tentang hasil-hasil pada
karyawan.
￮ Menjustifikasikan alasan-alasan untuk capaian gaji.
￮ Memotivasi dan membantu karyawan untuk
melakukan pekerjaan yang lebih baik. 16
Sikap dan Tindakan

￮ Kelompok yang meneruskan penilaian kinerja

tradisional tidak menunjukkan perubahan
dalam semua area yang diukur.

￮ Kelompok WP&R, sebaliknya, memperlihatkan

sikap yang secara signifikan lebih baik dalam
hampir semua item kuesioner.

17
 Perbedaan – Perbedaan
yang dirasakan
￮ Wawancara WP&R secara khusus
mempunyai karakter rekan-rekan,
daripada bapak-anak, seperti banyak
penilaian kinerja tradisional.

￮ Secara umum, pendekatan WP&R tampak

sebagai cara yang lebih baik untuk
menetapkan apa yang diharapkan dari
seorang individu dan bagaimana ia
bekerja dalam pekerjaannya. 18
 STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA MELALUI PERENCANAAN
KINERJA OLEH PT. INDOCEMENT
• Di PT. Indocement penilaian kinerja sudah diterapkan dari awal beroperasinya yaitu pada tahun
1998. Perbaikan demi perbaikan dalam penilaian kinerja telah dilakukan dari waktu ke waktu oleh
pihak HR Section semisal dari metode yang digunakan, range nilai yang disediakan dalam formulir
penilaian, reward yang akan diberikan dan lain sebagainya.
• Selain itu, salah satu perubahan penilaian kinerja yang paling mencolok pada PT. Indocement
adalah komputerisasi dalam penerapannya, maksudnya ialah penilaian kinerja yang dulunya
manual mengisi formulir penilaian kinerja, sekarang penilai harus menginput penilaiannya di
workflow yang akan langsung diproses ke atasan yang senior untuk memperoleh persetujuan hingga
akhirnya data tersebut akan dikirim melalui email secara otomatis ke PT. Indocement pusat yang
berada di Citereup Jawa Barat (PT. Indocement, 2014).
• Sayangnya dari kebanyakan perbaikan yang dilakukan dalam penilaian kinerja, masih banyak
karyawan yang kurang puas dengan berbagai sebab seperti kesempatan promosi, perbedaan
19
standar dari penilai, halo efek dan lain-lain.
 STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA MELALUI PERENCANAAN
KINERJA OLEH PT. INDOCEMENT

• Pada prakteknya di PT. Indocement masih melakukan penilaian kinerja secara subjektif.
Penyebab bias yang terjadi di PT. Indocement cukup beragam, dari menjaga hubungan
antar atasan-bawahan, sering lupa kinerja karyawannya hingga perbedaan karakter atau
standar dari penilai.
• Dari beberapa alasan diatas, dapat diinterpretasikan bahwa karyawan tidaklah mudah
mendapatkan kategori penilaian rata-rata ataupun diatas rata-rata. Sehingga ada
beberapa karyawan yang merasa kurang puas dengan proses penilaian kinerja yang
dilakukan oleh PT. Indocement.

20
 Saran penyelesaian :
• Dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja karyawan dalam penerapan penilaian kinerja di PT.
Indocement dan mengatasi hambatan-hambatan yang ada yaitu salah satunya dengan pelatihan-
pelatihan merata dan lebih rutin kepara karyawan yang melakukan penilaian.
• Perusahaan juga perlu membuat suatu standar seperti apa kinerja karyawan yang terbilang baik,
buruk ataupun sedang. Dengan itu appraiser dapat mengetahui secara langsung kemampuan dan
kineerja karyawannya masing – masing.
• Setelah itu perusahaan juga dapat melakukan penilaian kinerja yang adil, objektif dan
profesionalitas dari seluruh karyawan. Dengan begitu para karyawan dapan mendapatkan
kedudukan yang setara sebagai karyawan dengan hilangnya bias penilaian dalam perusahaan
tersebut.
• Dan yang terakhir adalah pemberian reward yang ditawarkan perusahaan bisa berbentuk seperti
fasilitas pendukung kerja atau perencanaan pekerjaan seperti promosi jabatan.
21
Thanks!
Any questions?

22