“ PENILAIAN KINERJA

MELALUI PERENCANAAN
KERJA DAN PENGKAJIAN”

Disusun oleh :

Annisa Permata Dewiyani 165020207111040

Abid Bagus Restyanto 165020207111050

M Nicho Nurmahatma 165020207111060

– Dalam lingkungan manajemen, penilaian kinerja
merupakan suatu topik yang menarik dan proaktif.
Program-program penilaian kinerja ini bersifat positif
maupun negatif.
 Program Tradisional
Didalam program tradisional ditemukan hasil antara lain:
– Kritik mempunyai pengaruh negatif terhadap pencapaian tujuan.
– Pujian mempunyai sedikit pengaruh dalam satu hal atau lainnya.
– Kinerja sangat meningkat ketika sasaran ditetapkan.
– Pembelaan diri yang berasal dari penilaian yang kritis menghasilkan kinerja
rendah.
– Pelatihan seharusnya merapakan aktivitas harian, bukan sekali setahun.
– Penetapan tujuan bersama, bukan kritik, meningkatkan kinerja.
– Wawancara yang didesain utamanya untuk meningkatkan kinerja seorang
anak buah seharusnya tidak mempertimbangkan gaji atau promosinya sebagai
keseimbangan.
– Partisipasi oleh karyawan dalam prosedur penetapan tujuan membantu
menghasilkan hasil-hasil yang menguntungkan.
Menilai Penilaian

Program penilaian kinerja tahunan komprehensif ini, secara

khusus, didesain untuk melayani dua tujuan utama.
– Yang pertama adalah untuk menjustifikasikan capaian gaji
yang disarankan.
– Kedua, yang berkarakter motivasional, dimaksudkan untuk
memberikan kesempatan bagi manager untuk meninjau
kinerja seorang bawahan dan mendorong diskusi mengenai
peningkatan-peningkatan yang diperlukan.
Modifikasi Wawancara

– Untuk menyelesaikan masalah capaian gaji yang

mendominasi dalam wawancara penilaian kinerja, biasanya
perusahaan meminta manager untuk membagi wawancara
penilaian tradisional menjadi dua sesi yaitu mendiskusikan
penilaian kinerja dan capaian gaji dalam satu wawancara
dan rencana peningkatan kinerja dalam wawancara lain
yang diselenggarakan.
Untuk memungkinkan perusahaan menguji pengaruh instruksi manager
dalam menggunakan pendekatan partisipasi tinggi dan partisipasi rendah,
yaitu:
– Manager tinggi diinstruksikan untuk meminta bawahan yang
dinilainya untuk menyusun sekumpulan sasaran untuk mencapai
kinerja pekerjaan yang meningkat dan menyerahkannya untuk
mendapatkan tinjauan dan persetujuan manager.
– Manager rendah beroperasi dengan cara yang sama dengan
program penilaian tradisional perusahaan. Mereka memformulasikan
sekumpulan sasaran bagi bawahan, dan sasaran-sasaran ini kemudian
ditinjau dalam sesi peningkatan kinerja.
Pelaksanaan Riset

Terdapat beberapa appraisee dalam kelompok eksperimen

dan seluruh kelompok diwawancarai dan diminta untuk
mengisi kuesioner, yaitu :
– Sebelum dan sesudah wawancara capaian gaji
– Setelah diskusi kedua yang ditunda dengan manager
mereka tentang peningkatan kinerja.
Wawancara dan kuesioner ini didesain untuk mencapai tiga
tujuan, yaitu :
– Menilai perubahan-perabahan dalam sikap individu-
individu terhadap manager mereka dan terhadap sistem
penilaian setelah masing-masing diskusi.
– Mendapatkan estimasi dari appraisee mengenai tingkat
dimana ia biasanya berpartisipasi dalam keputusan-
keputusan yang mempengaruhinya.
– Mendapatkan penilaian diri dari tiap-tiap bawahan
sebelum dan sesudah ia bertemu dengan managernya.
Kritik dan Pembelaan
Diri

– Secara khusus, pujian lebih sering dikaitkan dengan

karakteristik kinerja umum, sedangkan kritik biasanya
difokuskan pada item-item kinerja spesifik.
– Rata-rata bawahan bereaksi secara defensif terhadap kritik
manager selama wawancara penilaian (yaitu, ia bereaksi
secara defensif ketika dikritik).
Kritik dan Pencapaian
Sasaran

– Fakta bahwa anak buah yang menerima jumlah kritik di

atas rata-rata dalam diskusi penilaian kinerja, mereka pada
umumnya menunjukkan lebih sedikit pencapaian tujuan
daripada mereka yang menerima lebih sedikit kritik.
Pengaruh-Pengaruh
Partisipasi

– Bawahan yang menerima tingkat partisipasi tinggi dalam

wawancara kinerja bereaksi secara lebih baik daripada
mereka yang menerima tingkat partisipasi rendah
– Tetapi karyawan-karyawan yang dulunya terbiasa dengan
partisipasi rendah dalam hubungan sehari-hari mereka
dengan manager tidak berkinerja lebih baik di bawah
perlakuan partisipasi tinggi.
Pentingnya Penetapan
Sasaran

Apabila partisipasi bawahan dalam proses penetapan sasaran

mempunyai sejumlah pengaruh terhadap meningkatnya
kinerja, pengaruh yang lebih kuat adalah apakah sasaran-
sasaran ditetapkan atau tidak sama sekali.
Penyajian Akhir Temuan-
Temuan

Tujuan utama manager dalam diskusi penilaian tradisional

adalah memotivasi bawahan untuk meningkatkan kinerjanya.
Akan tetapi pujian cenderung tidak mempunyai pengaruh,
mungkin karena pujian dianggap sebagai kritik.
1. Coaching seharusnya merupakan
aktivitas sehari-hari, bukan sekali
setahun. Ada dua alasan utama untuk
ini:
– Karyawan tampaknya menerima saran-saran untuk
meningkatnya kinerja jika mereka diberikan dalam bentuk
yang kurang terkonsentrasi daripada yang terjadi dalam
penilaian tahunan komprehensif.
– Beberapa manager melaporkan bahwa program penilaian
kinerja tradisional cenderung menyebabkan mereka
menyimpan item-item dimana peningkatan diperlukan
untuk mempunyai bahan yang cukup untuk mengadakan
diskusi kinerja yang komprehensif dalam tinjauan tahunan.
2. Penetapan sasaran, bukan kritik, seharusnya
digunakan untuk meningkatkan kinerja.
Fakta bahwa hasil-hasil yang jauh lebih unggul
dilihat ketika manager dan anak buah bersama-sama
menetapkan sasaran-sasaran tertentu untuk dicapai,
daripada hanya membahas peningkatan yang
dibutuhkan.

3. Penilaian-penilaian terpisah seharusnya

diselenggarakan untuk tujuan-tujuan yang
berbeda.
Metode WP&R (Work
Planning and Review) Baru

– Diskusi perencanaan dan tinjauan kerja antara seorang

anak buah dan managernya tampak sebagai suatu
pendekatan yang lebih efektif dalam meningkatkan kinerja
pekerjaan daripada program penilaian kinerja tahunan
yang terkonsentrasi.
Fitur-fitur Dasar

Pendekatan WP&R ini berbeda dari program penilaian kinerja

tradisional dalam hal, yaitu:
– Terdapat diskusi kinerja yang lebih sering
– Tidak ada keputusan atau rating rekapitulasi yang dibuat
– Diskusi capital gaji (salary action) diselenggarakan secara
terpisah
– Penekanannya adalah pada perencanaan sasaran dan
pemecahan masalah bersama
Penetapan Perbandingan

Perbandingan antara penilaian kinerja komprehensif dan

program WP&R seharusnya dilakukan dalam hubungan
dengan tujuan-tujuan yang biasanya ditetapkan untuk
program penilaian kinerja tahunan komprehensif.
Tujuan-tujuan ini adalah:
– Memberikan pengetahuan tentang hasil-hasil pada
karyawan.
– Menjustifikasikan alasan-alasan untuk capaian gaji.
– Memotivasi dan membantu karyawan untuk melakukan
pekerjaan yang lebih baik.
Sikap dan Tindakan

– Kelompok yang meneruskan penilaian kinerja tradisional

tidak menunjukkan perubahan dalam semua area yang
diukur.
– Kelompok WP&R, sebaliknya, memperlihatkan sikap yang
secara signifikan lebih baik dalam hampir semua item
kuesioner.
Perbedaan-perbedaan
yang Dirasakan

– Wawancara WP&R secara khusus mempunyai karakter

rekan-rekan, daripada bapak-anak, seperti banyak
penilaian kinerja tradisional.
– Secara umum, pendekatan WP&R tampak sebagai cara
yang lebih baik untuk menetapkan apa yang diharapkan
dari seorang individu dan bagaimana ia bekerja dalam
pekerjaannya.
STUDI KASUS PENILAIAN KINERJA MELALUI
PERENCANAAN KINERJA OLEH PT.
INDOCEMENT
– Di PT. Indocement penilaian kinerja sudah diterapkan dari awal beroperasinya
yaitu pada tahun 1998. Perbaikan demi perbaikan dalam penilaian kinerja telah
dilakukan dari waktu ke waktu oleh pihak HR Section semisal dari metode yang
digunakan, range nilai yang disediakan dalam formulir penilaian, reward yang
akan diberikan dan lain sebagainya.
– Selain itu, salah satu perubahan penilaian kinerja yang paling mencolok pada
PT. Indocement adalah komputerisasi dalam penerapannya, maksudnya ialah
penilaian kinerja yang dulunya manual mengisi formulir penilaian kinerja,
sekarang penilai harus menginput penilaiannya di workflow yang akan langsung
diproses ke atasan yang senior untuk memperoleh persetujuan hingga akhirnya
data tersebut akan dikirim melalui email secara otomatis ke PT. Indocement
pusat yang berada di Citereup Jawa Barat (PT. Indocement, 2014).
– Sayangnya dari kebanyakan perbaikan yang dilakukan dalam penilaian kinerja,
masih banyak karyawan yang kurang puas dengan berbagai sebab seperti
kesempatan promosi, perbedaan standar dari penilai, halo efek dan lain-lain.
– Pada prakteknya di PT. Indocement masih melakukan penilaian
kinerja secara subjektif. Penyebab bias yang terjadi di PT.
Indocement cukup beragam, dari menjaga hubungan antar
atasan-bawahan, sering lupa kinerja karyawannya hingga
perbedaan karakter atau standar dari penilai.
– Dari beberapa alasan diatas, dapat diinterpretasikan bahwa
karyawan tidaklah mudah mendapatkan kategori penilaian
rata-rata ataupun diatas rata-rata. Sehingga ada beberapa
karyawan yang merasa kurang puas dengan proses penilaian
kinerja yang dilakukan oleh PT. Indocement
Saran penyelesaian :
– Dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja karyawan dalam penerapan
penilaian kinerja di PT. Indocement dan mengatasi hambatan-hambatan yang
ada yaitu salah satunya dengan pelatihan-pelatihan merata dan lebih rutin
kepara karyawan yang melakukan penilaian.
– Perusahaan juga perlu membuat suatu standar seperti apa kinerja karyawan
yang terbilang baik, buruk ataupun sedang. Dengan itu appraiser dapat
mengetahui secara langsung kemampuan dan kineerja karyawannya masing –
masing.
– Setelah itu perusahaan juga dapat melakukan penilaian kinerja yang adil,
objektif dan profesionalitas dari seluruh karyawan. Dengan begitu para
karyawan dapan mendapatkan kedudukan yang setara sebagai karyawan
dengan hilangnya bias penilaian dalam perusahaan tersebut.
– Dan yang terakhir adalah pemberian reward yang ditawarkan perusahaan bisa
berbentuk seperti fasilitas pendukung kerja atau perencanaan pekerjaan
seperti promosi jabatan.
Any Question ?