VUCA (Volatility, Uncertainty,

Complexity, Ambiguity)

Oleh :
Risda Ikfina Putri (06211540000065)

Departemen Statistika
Institut Teknologi Sepuluh November
Surabaya
2018
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

VUCA
Mengenal Dunia VUCA dan Tantangannya
Hidup di masa sekarang membutuhkan banyak persiapan dimulai dari bagaimana kita
memilih suatu lingkup masyarakat dan terlibat di dalamnya, memahami pola arus manusia dari
hilir ke hulu, dan mempelajari kemampuan teknologi yang tak terbendung keberadaannya. Pola-
pola yang sedemikian rupa tentu tidak hanya dibarengi dengan kesiapan fisik, namun mental dan
pola pikir pun diperlukan. Perubahan-perubahan pola yang sedemikian rupa dalam konteks
kehidupan manusia saat ini tentu membutuhkan sosok pemimpin bagi diri sendiri dan orang lain
yang bisa berjalan beriringan dengan demand. Pernahkah kita berpikir apakah kita telah memimpin
diri kita atau orang lain dengan jalan yang tepat di masa sekarang? Pernahkah kita berpikir apakah
kita sudah tahu kemampuan apa saja yang patut kita miliki dalam kondisi distribusi digital saat
ini?
Kondisi kepemimpinan yang digaungkan saat ini adalah Kepemimpinan Abad ke 21.
Tantangan yang biasanya dihadapi oleh kepemimpinan ini tak lain tentang dunia yang berubah-
ubah. Dengan kata lain, pemimpin abad ke 21 hidup dalam dunia VUCA yaitu Volatility,
Uncertainty. Complexity dan Ambiguity. Volatility merupakan kondisi di mana ada
ketidakseimbangan antar sektor karena kondisi yang naik turun. Uncertainty merupakan kondisi
yang sulit di mana seorang pemimpin membutuhkan kepastian terhadap apa yang terjadi.
Complexity merupakan kondisi di mana banyak faktor yang mempengaruhi dan dipengaruhi. Dan
yang terakhir tentang Ambiguity yang lebih banyak dirasakan oleh sebagian besar dari kita.
Ambiguity cenderung untuk menghasilkan multitafsir sehingga sulit untuk seorang pemimpin
mengerti dan menafsirkan dampak dari suatu kejadian di lingkup masyarakat.
Istilah VUCA populer dalam dekade terakhir, menggambarkan lingkungan bisnis yang
makin bergejolak, kompleks dan tingginya ketidakpastian. Istilah VUCA pertama kali digunakan
dalam dunia militer pada era sembilan puluhan untuk menggambarkan situasi medan tempur yang
dihadapi oleh operasional pasukan dimana informasi medan yang ada amat terbatas. Beroperasi di
medan seperti ini bisa masuk ke situasi yang chaotic. Situasi ini kerap diistilahkan medan perang
kabut (fog war). Sekolah bisnis masa 1980-90an banyak mengajarkan cara mengelola situasi bisnis
yang relatif mudah diprediksi. Rutinitas dan stabilitas menjadi dasar asumsi. Resep sukses di masa
lalu dicarikan formulanya dan menjadi landasan perencanaan. Goal dan sasaran kinerja ditetapkan
oleh perancang strategi perusahaan dengan relatif mudah. Pada masa itu fokus organisasi adalah
mengelola sumberdaya secara efisien dan mencapai sasaran kinerja. Cara seperti ini berjalan
normal sampai munculnya lingkungan yang bersifat VUCA. Kata volatile merujuk kepada gejolak
perubahan yang terus terjadi. Karena cepatnya perubahan, maka sulit bagi pebisnis untuk
mengantisipasi perubahan yang akan terjadi. Dalam situasi yang cenderung labil ini apa yang
terjadi dimasa lalu justru bisa menyesatkan jika dijadikan acuan pengambilan keputusan. Para
leaders perlu merespon dengan pola pikir yang tidak biasa. Skill dan pengetahuan yang tadinya
menjadi andalan bisa jadi sudah tidak relevan lagi. Sebagian besar dari angkatan kerja di organisasi
bisa berubah menjadi beban. Pengetahuan serta pengalaman mereka di masa lalu tanpa ada
reskilling dan perubahan culture akan sulit mengikuti arus deras VUCA. Mereka yang menjadi
bagian team sukses di masa lalu bisa-bisa merasa tidak dihargai dan dihormati lagi. Anggaran lima
tahunan dengan cepat menjadi kadaluarsa. Bahkan anggaran dan sasaran kerja tahunan jika tidak
kontinyu direvisi justru akan tidak relevan
“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence.It is to act with yesterday’s
logic.“
Peter F Drucker
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

Dalam situasi VUCA para leader dituntut untuk memiliki kejelasan visi jangka panjang
namun fleksibel dan adaptif dalam jangka pendek. Value dan outcome menjadi pegangan untuk
decision making. Visi jangka panjang tetap dijaga oleh leader dengan pendekatan adaptif dan agile.
Pola pengelolaan yang kaku harus bergantung pada kepastian akan menyulitkan para pelaku
lapangan dan menjadi penghambat tumbuhnya bisnis. Para pimpinan di organisasi yang birokratif
akan merasa sulit bergerak. Fenomena tertekannya perusahaan oleh gejolak VUCA ini akan terus
terjadi pada berbagai industri. Banyak pelaku usaha yang sampai saat ini belum menyadari sudah
berada di ambang batas titik kritis survival. Tidak mengherankan ketika baru menyadari
komplikasi VUCA, meresponpun sudah terlambat dan menjadi korban adalah keniscayaan.

Definisi VUCA:
Volatile: lingkungan bisnis yang labil, berubah amat cepat dan terjadi dalam skala besar.
Uncertain: sulitnya memprediksi dengan akurat apa yang akan terjadi.
Complex: tantangan menjadi lebih rumit karena multi faktor yang saling terkait.
Ambiguous: ketidakjelasan suatu kejadian dan mata rantai akibatnya.
Komponen pertama VUCA adalah volatilitas. Volatilitas ditandai munculnya berbagai
tantangan baru yang tidak terbaca sebelumnya. Tantangan baru ini tidak memiliki pola yang
konsisten. Mereka berubah dengan amat cepat. Apa yang menjadi ancaman dua tahun lalu bisa
jadi sudah tergantikan oleh ancaman baru saat ini. Apa yang tadinya dipikirkan menjadi penyebab
ternyata bukanlah akar dari suatu masalah. Apa yang terpikir sebagai inisiatif untuk solusi ternyata
justru terbukti sebaliknya. Proses terjadinya lingkungan volatile tidak terlepas dari pengaruh
teknologi, munculnya poros tatanan ekonomi baru, berubahnya tata nilai dan gaya hidup, dan
tersedianya arus pertukaran informasi, barang dan jasa dengan harga menurun dan kecepatan yang
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

relatif lebih tinggi. Munculnya model ekonomi sharing transportasi dan perjalanan telah
menimbulkan disruption terhadap kemapanan bisnis taksi dan perhotelan. Aplikasi seperti Grab,
Uber dan Gojek mengguncang pemain esksis di bisnis angkutan dan transportasi. Model bisnis
mereka menggulung hampir semua operator taksi di negara manapun di dunia. Airbnb tiba-tiba
menjadi solusi yang menjawab kebutuhan para pelancong atau bahkan pebisnis yang
membutuhkan penginapan dengan harga yang lebih bersahabat, dan kualitas senyaman tinggal di
rumah sendiri. Tidak lama lagi para pemain otomotif harus memikirkan bagaimana tetap eksis
dengan adanya electric car sharing yang jauh lebih efisien bagi pengguna kendaraan pribadi.
Proyeksi dan perencanaan bisnis dituntut menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan potensi
munculnya disruptor, regulasi baru, perubahan teknologi, kompetisi, pola sosial dan gaya hidup
konsumen. Perusahaan yang model strukturnya tambun dan kaku mulai mengalami kesulitan
bergerak dan bernafas. Langkah mereka terasa lamban dan kesempatan untuk memperoleh pangsa
pasar makin tererosi. Kecepatan merespon menjadi kunci sukses selain keakuratan membaca peta
perubahan yang sedang terjadi. Pola senioritas dan penggunaan power sebagai model sukses
menggerakkan tindakan di organisasi justru kini menjadi penghambat besar untuk menghasilkan
terobosan dan kreatifitas.
Uncertainty atau ketidakpastian adalah momok bagi para pebisnis. Uncertainty adalah
kondisi umum masa kini yang suka tidak suka harus diterima menjadi bagian keseharian
mengoperasikan bisnis. Imbas dari kondisi global cepat atau lambat akan terasa akibatnya.
Munculnya perbankan online misalnya telah berimbas terhadap ditutupnya 46000 kantor cabang
bank di seluruh Eropa sejak tahun 2007. Impak dari Brexit telah mempengaruhi sebagian besar
operasional perbankan dunia yang menggantungkan transaksi foreks di pasar London sebagai
pasar kedua terbesar dunia. Terpilihnya Trump menjadi presiden US ke-45 pada akhir tahun 2016
adalah diluar dugaan para pengamat politik. Ketegangan hubungan diplomatik dan perdagangan
mulai dirasakan oleh komentar dan policy yang dicetuskan oleh presiden baru ini. Situasi uncertain
Timur Tengah dan harga minyak dunia, demand yang mulai menurun dan cooling down property
di hampir semua negara. China yang dulunya menjadi lokomotif pertumbuhan ekonomi dunia kini
diragukan sustainabilitynya. Kombinasi politik isolasionist Amerika, eskalasi konflik di Timur
Tengah dan semenanjung Korea menambah ketidakpastian kemananan global. Belum lagi kita
selesai dihadapkan pada situasi diatas, kekeringan, perubahan cuaca yang ekstrim dan bencana
alam selama sepuluh tahun terakhir telah mengancam stabilitas supply bahan pangan dunia. Harga
komoditas panganpun merangkak naik sejak sepuluh tahun terakhir. Minyak bumi yang tadinya
langka beberapa tahun ini harganya anjlok. Suplai minyak hasil fraksinasi lumpur pasir di Amerika
Utara mengubah peta harga minyak dunia. Efeknya terasa dengan mulai jatuhnya raksasa minyak
dan perusahaan pensupport logistiknya. Imbas berlapis dari kondisi ini mengakibatkan tingkat
uncertainty yang lebih tinggi.
Complexity adalah komponen ketiga VUCA. Dalam situasi lingkungan VUCA kita akan
kesulitan untuk memahami penyebab suatu masalah secara langsung. Interdepensi dan
interkoneksi berbagai kejadian menjadi penyebab yang saling mempengaruhi satu sama lain dan
membuat masalah yang ada. Penyebab kompleksitas bisa berasal dari berbagai multi faktor seperti:
munculnya beragam kompetitor baru, disrupsi teknologi, berubahnya pola konsumsi, regulasi yang
kompleks, perubahan pola supply chain, dan masih banyak faktor lainnya. Solusi yang tadinya
dikira jawaban menjadi absurd ketika implementasi dijalankan dan hasilnya tidak kunjung
meredakan masalah yang ada. Upaya untuk menggali penyebab sepertinya justru menemukan
penyebab penyebab baru yang tadinya tidak diperhitungkan. Kompleksitas masalah bisa membuat
penentu kebijakan merasa frustasi. Masalah yang muncul dalam konteks VUCA adalah akibat
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

tumpang tindihnya berbagai kejadian dan penyebab. Istilah yang digunakan oleh Ronald Heifetz
untuk memberi nama kondisi ini adalah tantangan adaptif. Ketika satu organisasi mencoba
menggunakan pendekatan linear seperti mencoba mengurai masalah dengan pendekatan ‘tulang
ikan’, solusi secara tuntas hampir tidak akan diperoleh dan masalah yang sama cenderung muncul
lagi ke permukaan. Pendekatan mengatasi kompleksitas membutuhkan kearifan untuk melihat
setiap komponen pelaku system dan bahkan termasuk bercermin kedalam diri atau organisasi
sebagai kontributor masalah yang muncul. Proses inilah yang sering secara tanpa sadar dihindari
oleh para perumus kebijakan. Kenyataan bahwa diri mereka menjadi bagian dari pembuat masalah
yang ada menimbulkan rasa khawatir dan takut atas plakat kegagalan sebagai pimpinan. Situasi
organisasi yang kental dengan senioritas dan gaya leadership yang lebih instruksional akan
menambah kompleksitas tantangan. Pola respon yang selalu melihat ke pihak luar sebagai
penyebab masalah lebih memperuncing keadaan dan akan menciptakan ketegangan-ketegangan
baru dalam organisasi. Anggota yang memberikan feedback lapangan akan terdiam karena respon
para atasan di kantor pusat yang cenderung menimpakan beban kekeliruan respon kepada mereka.
Situasi bisa semakin parah jika gaya pimpinan modelnya lebih mengadopsi ABS (asal bapak
senang) dan reaktif. Kompleksitas ini memerlukan revitalisasi pola leadership. Tidak jarang justru
yang ada diatas yang menjadi salah satu mata rantai penyebab utama persoalan yang muncul
sebagai kompleksitas VUCA.
Ambiguity menjadi faktor keempat atau terakhir dari situasi VUCA. Ambiguity memiliki
padanan kata ‘membingungkan’. Bisa diumpamakan seperti kaca buram yang membuat para
pembuat keputusan kesulitan melihat apa yang ada didepan mata mereka. Saat solusi yang diyakini
sudah tepat akan dijalankan, kepastian untuk mencapai hasil dirasakan sangat unpredicatable.
Ambiguity ditandai dengan kesulitan mengkonsepsikan tantangan yang ada dan memformulasikan
model solusinya. Pada saat ambiguity melanda maka para leaders dihadapkan pada keraguan untuk
mengambil keputusan karena outcome menjadi amat tidak pasti. Contohnya ketika organisasi
dihadapkan pada pada pertanyaan seperti apakah struktur organisasi harus diubah?
terdesentralisasi atau tersentralisasi? Apakah akan diputuskan masuk ke pasar baru atau tetap
bermain di pasar lama? Apakah akan ikut menawarkan produk dengan tambahan feature yang
dianggap tidak lazim? Apakah perlu melakukan strategic alliance dengan pesaing atau
berkompetisi? Apakah akan ikut meluncurkan platform online atau menggunakan pola
konvensional? Para leaders merasakan adanya paradoks pada pilihan mereka. Artinya mereka
menghadapi suatu dilema dan tidak ada jawaban pasti. Tidak jarang para leaders yang merasa
dirinya sangat paham dan telah menemukan solusi menjadi ciut nyalinya pada fase implementasi.
Hasil lapangan yang diperoleh justru mementahkan asumsi yang diambil saat solusi dirumuskan.
Bagi para leaders yang bertahan pada pendapatnya dan mengandalkan pengalaman kesuksesan
dimasa lalu tentu akan tidak mudah menerima realita ini. Tidak jarang karena mereka terlena oleh
kesuksesan mereka, dan lekat dengan paradigma lamanya. Ketegangan di organisasi muncul saat
mereka yang di puncak merasa sebagai ‘otak’ dan mengganggap mereka yang dibawah adalah
tangan serta kakinya. Sikap top manajemen yang arogan, tidak mau tahu dan tidak mau mendengar
apa yang mereka anggap sebagai ‘alasan’ orang lapangan justru akan makin memperburuk respon
organisasi. Munculnya sikap ini biasanya berasal dari keadaan diri para leader sendiri yang
sebenarnya tidak tahu harus melakukan apa namun malu mengakuinya. Bahkan mereka berharap
ada jalan keluar dengan menggunakan power dan menuntut terus kinerja dari bawah. Situasi
ambiguitas seperti ini dialami oleh organisasi global seperti Nokia dan Blackberry yang menjadi
korban kesuksesannya sendiri. Mereka gagal beradaptasi dengan perubahan pasar dan teknologi.
Di organisasi sekaliber konsultan manajemen atau lembaga audit kelas duniapun tidak terlepas
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

mengalami fenomena ambiguitas. Mereka yang tadinya terbiasa untuk memberikan advis bisnis
dan merekomendasikan perlunya perubahan di klien justru tidak mampu merumuskan dan
memberi solusi keorganisasinya sendiri. Angka turnover yang meningkat tinggi di organisasi
konsultan dan auditor selama dua dekade terakhir dan situasi kerja yang secara fisik menuntut jam
kerja lama membangun praktek kerja yang tidak sehat. Bekerja dan berkarir diterima sebagai fakta
yang tidak bisa berjalan beriringan dengan waktu untuk keluarga dan pribadi. Di kalangan para
pimpinan bahkan sampai ada belief yang amat kuat bahwa untuk sukses perlu pengorbanan yang
besar. Ini termasuk waktu serta perhatian untuk keluarga atau bahkan diri sendiri yang menjadi
terdepresiasi ketitik kompromistis hidup yang tidak sehat lagi. Ambiguitas dicirikan seperti hidup
dalam kabut awan yang menutupi pandangan jernih kesekeliling. Apa yang seolah dianggap fakta
sebenarnya tidak lebih merupakan fatamorgana dan kebenaran dengan asumsinya yang diterima
karena sudah menjadi kebiasaan dan juga dilakukan oleh banyak orang tanpa mempertanyakan
lagi. Jumlah para leaders yang berani mengajukan pertanyaan apa yang sesungguhnya terjadi
relatif lebih sedikit daripada yang diam. Mereka bisa jadi akan dianggap menentang arus atau
bahkan dianggap aneh dalam kelompoknya.
Dampak VUCA
Berkat teknologi, dunia yang tadinya vertikal, eksklusif, dan individu berubah menjadi
semakin horizontal, inklusif dan sosial. Konsep pemasaran yang pada awalnya sangat efektif bisa
jadi tidak lagi relevan bahkan dalam hitungan yang terbilang singkat. Boleh saja perusahaan
memiliki strategi marketing mumpuni, tapi pertanyaannya, bisa bertahan berapa lama? Perubahan
lanskap bisnis sangat cepat terjadi hanya dalam hitungan bulan saja. Teknologi bergerak semakin
tak menentu merupakan dampak dari VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity)
Contoh saja teknologi pembayaran di pusat perbelanjaan, belum lama barcode terdengar
sangat canggih. Bagaimana tidak, kasir tak perlu lagi memasukkan kode barang untuk bisa masuk
ke database hingga pembayaran, mereka cukup memindai barcode yang ada pada setiap produk.
Tak lama kemudian muncul istilah Radio Frequency iDentification (RFID) bahkan ini yang paling
canggih saat ini adalah Near Field Communication (NFC) yang memungkinkan pengguna
melakukan pembayaran apapun hanya lewat smartphone mereka. Barcode yang dulunya canggih
pun sudah waktunya dibilang kuno.
Komponen pertama VUCA adalah Volatility. Menurut Industry Development Head
MarkPlus, Inc. Husin Wijaya, pemasar harus siap dengan teknologi yang terus berubah-ubah
dengan cepat, apalagi era Internet of Things (IoT). Ia mencontohkan bila suatu saat nanti akan ada
lemari pendingin canggih berbasis IoT yang mampu mendetaksi makanan yang ada di dalamnya
hingga mengingatkan pengguna tentang ketersediaan stok makanan dan lemari pendingin tersebut
-karena sudah terhubung dengan smartphone dan internet- bisa melakukan pemesanan langsung
ke gerai makanan terdekat dan langsung diantarkan ke rumah pengguna secara otomatis.
Uncertainty berhubungan langsung dengan kompetitor. Ia menilai, kompetitor semakin
sulit ditebak. Dulu, mungkin Blue Bird menghadapi persaingan dengan sesama perusahaan taksi.
Namun kini, Blue Bird harus menghadapi pemain muda baru berbasis online yang langsung
mendisrupsi pasarnya. Blue Bird boleh berbangga karena belum lama ini mereka menjadi
perusahaan taksi nomor satu di Indonesia. Tapi sekarang? Blue Bird yang sebesar demikian pun
harus bertekuk lutut kepada Go-Jek dengan melakukan kolaborasi. Begitu juga gerai ritel offline
yang banyak berguguran berkat hadirnya platform e-commerce dan online marketplace.
Berbicara Complexity, Husin mengatakan, customer behaviour kini telah bergeser. Lewat
smartphone –yang semakin dicintai- konsumen bisa semakin powerful dan bisa mendapatkan apa
saja yang mereka inginkan hanya lewat sentuhan jari. Menghadapi hal ini, perusahaan bukan hanya
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

harus siap, tapi juga harus bertransformasi. Perjalanan konsumen bukan lagi sekadar melihat iklan,
lalu melakukan pembelian, berkat smartphone -yang semakin canggih- mereka akan mencari tahu
terlebih dahulu dan mencari referensi kerabat mereka sebelum akhirnya membeli.Bila dulu, setelah
pembelian maka proses selesai, maka kini pemasar harus memikirkan cara bagaimana agar produk
mereka bisa direkomendasikan. Wajar, karena konsumen zaman Now memang sangat horizontal
dan sosial. Lewat media sosial, mereka bisa membagikan hal apa saja sesuka hati mereka.
Terkait Ambiguity, Husin berpesan agar perusahaan harus berhati-hati dalam mengambil
keputusan dan tidak bisa asal menentukan tujuan. Inovasi baru tak selalu menjadi solusi untuk
memanjakan konsumen. Contohnya Apple, di era Steve Job, banyak penemuan baru yang ia
lakukan mulai dari iPod, iPhone, iPad, dan lain-lain. Namun di era Tim Cook, Apple dianggap
sudah tidak perlu lagi melakukan inovasi, cukup melengkapi dan menyesuaikan produk mereka
dengan kebutuhan konsumen.
Strategi yang harus dimiliki dalam menghadapi VUCA

Perubahan (Foto:pixabay)
Sebagian dari Anda mungkin sudah tahu tentang analogi “katak rebus”. Seekor katak yang
dimasukkan ke dalam panci yang berisi air panas, ia akan langsung melompat keluar dari panci.
Sementara apabila ia dimasukkan ke dalam panci yang berisi air dingin, ia akan menetap di dalam
panci. Meski kemudian air di dalam panci itu dipanaskan hingga mendidih, sang katak tetap tidak
melompat. Sang katak akhirnya mati terebus di dalam panci. Analogi “katak rebus” ini ditujukan
kepada mereka khususnya pemimpin yang tidak menyadari adanya perubahan yang begitu cepat
di luar dirinya. Ia tetap nyaman dengan status quo, bangga dengan pencapaian-pencapain masa
lalu, ia enggan berubah. Ia merasa kuat, besar, unik dan memiliki banyak kelebihan. Pada
hakekatnya, ia sedang direbus, tetapi ia tidak menyadari apa yang terjadi. Sebentar lagi, ia mati.
Dunia bergejolak dengan kecepatan luar biasa, ditandai dengan adanya VUCA (Volatility,
Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Dan kini, gejolak VUCA sudah menjadi sesuatu yang
normal. Kenormalan yang baru ini tidak bisa disikapi dengan gaya yang lama. Bob Johansen,
dalam bukunya Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for Uncertain World (San
Fransisco, 2009) mengingatkan gejolak VUCA perlu dilawan dengan VUCA. Lho kok jeruk
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

makan jeruk? bukan. VUCA yang kedua ini kependekan dari Vision, Understanding, Clarity, dan
Agility. Pemimpin masa depan perlu memiliki keempat hal tersebut untuk menghadapi era VUCA.
Vision adalah sesuatu yang hendak kita wujudkan dimasa yang akan datang. Sesuatu yang layak
diperjuangkan. Sesuatu yang menjadi legacy kita di semesta. Visi inilah yang membedakan antara
seorang pemimpin dan pengikut. Orang yang memiliki visi lebih besar akan menjadi pemimpin
bagi orang-orang yang bervisi lebih kecil. Ibarat magnet, kebesaran visi akan menarik berbagai
kekuatan yang ada di sekitarnya. Seberapa besar visi Anda? Seberapa serius Anda mewujudkan
visi tersebut? Apa yang Anda lakukan untuk memastikan bahwa sebagian besar kegiatan Anda
dalam rangka mewujudkan visi? Dukungan apa yang Anda butuhkan dari pihak lain demi
terwujudnya visi tersebut?
Understanding, pemahaman akan perubahan dan hal-hal yang perlu disiapkan untuk
menghadapinya perlu dipahami dengan baik dan benar. Gaya dan cara hidup generasi yang lahir
di era VUCA atau berdekatan dengan era VUCA sungguh sangat berbeda. Saat ini, ada anak muda
yang tiba-tiba bisa kaya raya, tiba-tiba popular. Cara belajar sudah berbeda. Model bisnis banyak
yang berubah. Semua perlu dipahami agar kita tidak menjadi katak rebus. Dulu, sahabat saya
pimpinan di sebuah hotel mengira bahwa pesaing utama mereka adalah hotel lainnya. Kini mereka
terkejut karena pesaingnya bukan lagi dari industri yang sama. Selain Airbnb, pesaing mereka
ternyata Go-food, para penghuni hotel tidak lagi memesan makanan di hotel tetapi melalui Go-
food yang jauh lebih murah. Anda perlu memahami, kira-kira saat ini, siapa pesaing utama bisnis
Anda dan bagaimana perilaku pelanggan dan calon pelanggan Anda?
Clarity, kemampuan seseorang melihat masa depan dengan jelas dan yakin yang tidak
dilihat oleh lainnya. Seorang pemimpin mempunyai kemampuan yang sangat jelas mengenai apa
yang sedang dibuat untuk mewujudkan visinya namun sangat luwes dan flexible mengenai
bagaimana cara membuatnya. Menurut pimpinan Kompas Gramedia Group, Pak Jocob Utama:
“tegas dan jelas dalam prinsip, lentur dengan cara.” Jadi, kita perlu dengan jelas tahu dan paham,
mana yang termasuk prinsip, hal strategis dan cara atau metoda.
Agility, kelincahan menghadapi perubahan, menghadapi tuntutan konsumen,
perkembangan baru yang tiba-tiba muncul wajib melekat ada pada pemimpin di era sekarang.
Apabila Anda tidak lincah, maka Anda kalah. Apabila Anda sulit berubah maka Anda musnah.
Siap menghadapi VUCA dengan VUCA? Sikap dan tindakan Andalah yang akan
membuktikannya.
PT KAI Sambut VUCA
Mukti Jauhari, Corporate Dep. Director of Passenger Transport Marketing and Sales PT
KAI yang mengakui bahwa teknologi juga mengubah semua perilaku penumpang kereta api. Dari
yang tadinya konvensional, berubah menjadi digital. Mau tak mau, dari yang awalnya sangat
konvensional, PT KAI pun harus nyemplung ke digital untuk menambah kenyamanan
penumpang. Pelayanan pun ditambah mulai dari ketersediaan terminal listrik, sarana hiburan
dalam kereta, restoran, mushola semua diperbaiki demi memenuhi permintaan konsumen. Bukan
hanya itu saja, layanan di stasiun juga turut diperbaiki begitu pula pelayanan pelanggan yang mulai
menggunakan platform media sosial.
Dari semua pelayanan yang dilakukan, Mukti mengatakan proses ticketing menjadi hal
yang paling krusial dari bisnis PT KAI yang harus tersentuh teknologi. Pasalnya, ticketing adalah
jendela langsung yang menghubungkan perusahaan kepada konsumen. Mengatasi hal ini, PT KAI
pun melakukan berbagai kolaborasi dengan para Online Travel Agent kenamaan seperti Tiket.com
dan Traveloka. Tak cukup sampai di situ, PT KAI juga memperbarui platform aplikasi mobile
mereka yang dinamakan New KAI Access dengan fitur-fitur canggih terkini seperti E-Boarding
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

Pass, reminder, fitur location tanpa GPS, dan yang paling canggih adalah chatbot berbasis
Artificial Intelligence yang siap membantu konsumen bernama Loko. “Transformasi PT KAI is
never ending. Kami akan terus mengembangkan teknologi baru untuk menyesuaikan dengan tren
yang sedang hits. Namun, agar semua tercapai dengan baik, diperlukan kedisiplinan dan juga
komunikasi yang intens kepada seluruh stakeholder,” tegas Mukti.
BCA pun punya chatbot
Head of Digital Marketing PT Bank Central Asia Duardi Prihandiko mengatakan
bahwa everything is changing in hyperspeed. Inilah tantangan yang harus dihadapi semua
industri. Sebuah strategi marketing yang kini sedang dilakukan, mungkin saja sudah tidak berlaku
haya dalam hitungan bulan. “Enam tahun lalu, BCA tidak tahu sama sekali apa itu digital, bahkan
cenderung takut untuk nyemplung ke digital lantaran takut cibiran netizen yang umumnya pedas.
Namun, kini BCA berkembang lebih digital,” kata Duardi.
Menurut Duardi, marketing “zaman Now” tak bisa lepas dari tiga hal. Yang pertama
adalah produk yang up-to-date dan sesuai dengan masing-masing segmen yang ditarget. Kedua,
packaging zaman Now, menurut Duardi, percuma produk bagus bila kemasannya tidak bagus dan
tidak menarik konsumen yang semakin kritis. Ketiga, Communication zaman Now, konten
marketing juga harus diperbarui dan harus kekinian. “BCA kini sedang fokus di YouTube, anak
muda sekarang itu malas baca, mereka sangat menggandrungi konten video,” tambah Duardi.
Dalam berkampanye, BCA tak terlalu muluk dengan menawarkan sesuatu yang cenderung ‘halu’
atau tidak realistis. Layaknya startup, BCA ingin dipandang konsumen sebagai teman yang setia
dan sebagai solusi yang bisa menyelesaikan segala masalah harian konsumen yang menyangkut
dengan keuangan.
Duardi juga mengatakan bahwa marketing zaman Now itu tidak bisa lepas dari kolaborasi,
divisi IT, Marketing, dan Data Analyst harus akur untuk memecahkan maalah. “Karena tiga divisi
ini sangat penting untuk membuat produk baru dan mengukur sejauh mana efektivitas sebuah
kampanye.” Berbicara transformasi digital, BCA telah menyediakan berbagai produk dan layanan
zaman Now seperti Sakuku yang anak muda banget, lalu ada juga VIRA, chatbot cantik yang siap
melayani konsumen melalui aplikasi messenger seperti Facebook Messenger, LINE, dan Kaskus
Chat. Duardi membeberkan, saat ini konsumen yang berinteraksi dengan VIRA telah mencapai
500-1000 nasabah per hari mulai dari layanan cek saldo, cek kartu kredit, cek kurs dan lain-lain.
Ini menandakan bahwa konsumen Indonesia mulai terbiasa dengan teknologi.
BCA bahkan membangun Digital Command Center, sebuah divisi yang bertugas untuk
menganalisis dan mengukur setiap kampanye digital yang dilakukan secara real-time. Karena
dalam melakukan pengukuran kampanye digital, bukan lagi bulan atau tahun, tapi harus dihitung
secara harian agar bisa efektif dan efisien. Dalam melakukan itu semua, Duardi berpesan “Think
like beginners and done is better than perfect.”
Husin mengatakan, untuk menghadapi VUCA, pemasar terkadang tak perlu
memutakhirkan strategi pemasaran mereka, ia mengatakan, “back to basic is very important”.
Salah satunya dengan konsep Entrepreneurial Marketing Compass yang meliputi
entrepreneurship, creativity, professionalism, dan productivity yang tentunya bisa sangat
membantu untuk menavigasi sebuah perusahaan.
Peran Statistika dalam Dunia VUCA
Keadaan sekarang di mana situasi diwarnai kompleksitas dan pada akhirnya menuntut tua
dan muda untuk belajar dengan cara yang cepat, membuat pimpinan perusahaan dan dunia
pendidikan cukup pusing. Hal itu karena perbandingan antara waktu pembelajaran dan materi yang
harus dipelajari tidak seimbang. Belum lagi, dengan percepatan teknologi, hal yang baru saja
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

selesai dipelajari bisa-bisa sudah mulai usang karena sudah tumbuh kebutuhan akan keterampilan
yang lebih baru. Kita harus menggunakan metode pembelajaran yang lain. Bila tidak, keterampilan
yang kita punya akan selalu “ketinggalan kereta”. Ambil contoh keterampilan menganalisis data.
Big data yang dipunyai perusahaan perlu dianalisis oleh seorang yang mempunyai campuran
keterampilan matematik, statistik, tingkah laku manusia, dan ilmu komputer. Sekarang, di seluruh
dunia, ahli data sangat dibutuhkan, tetapi pasokan tenaga ahli campuran ini sangat minim. Jadi,
keterampilan yang dibutuhkan juga semakin kompleks.
Metode pembelajaran konvensional selalu percaya bahwa kemampuan individu harus
dilatih secara berurutan. Contohnya, seorang petenis perlu terampil forehand-nya terlebih dahulu
baru beralih ke backhand, kemudian serve. Para ahli pembelajaran menyebut metode ini sebagai
metode blocking berpola AAABBBCCC, yaitu mem-block pembelajaran lain dan fokus pada
ketrampilan tertentu. Metode ini paling mudah dan simpel dilakukan. Sampai sekarang pun kita
masih mengalami sistem pembelajaran seperti ini. Bisa kita bayangkan betapa ketinggalannya kita
dalam pesatnya perkembangan teknologi dan media sosial seperti sekarang ini. Kita memerlukan
cara untuk mempelajari ketrampilan yang kompleks. Banyak orang percaya pada “practice makes
perfect” dan sudah melakukannya. Namun sekarang, sistem pembelajaran yang diterapkan perlu
dibuat dengan cara lebih mengombinasi gaya dan cara belajar secara simultan. Bahkan, para ahli
sekarang mengatakan bahwa metode campuran ini membuat otak bekerja lebih keras dalam
mendapatkan informasi, berpikir lebih strategis dan terlatih membuat solusi yang lebih
kontekstual.
Dalam esainya yang berjudul “The Interleaving Effect: Mixing It Up Boosts Learning”,
Steven C Pan menyatakan bahwa pembelajaran fleksibel harus dimulai sejak dini. Itulah sebabnya
penggunaan berbagai bahasa dalam pendidikan sangat dianjurkan. Jadi, menggunakan metode
ABCABCABC. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pembelajaran dengan metode ini
menghasilkan diagnosis kedokteran yang lebih akurat, para mahasiswa ilmu hukum bisa
menyelesaikan kasus legal yang lebih kompleks, juga membantu para mahasiswa untuk
menyelesaikan soal matematika dengan lebih cepat dan baik. Bahkan, hasilnya lebih kuat dan
bertahan lebih lama. Mengapa demikian? Dengan bercampurnya informasi yang harus diolah, otak
terlatih untuk membedakan konsep dan berusaha mondar-mandir mencari informasi. Dengan
metode lama, urat syaraf menjadi kaku dan tidak terbiasa lincah bergerak ke sana-ke mari. Apalagi
di masa kreativitas dan inovasi menjadi tuntutan zaman, otak yang lincah mencari berbagai
solusilah yang perlu dikembangkan.
Melihat big picture
Teringat permainan monopoli yang melatih kita melihat posisi kita dan posisi lawan secara
jelas? Taktik berwirausaha pun terlatih sekaligus. Pengalaman menghadapi unpredictable juga
dimainkan di situ. Karena perkembangan profesi secara mendalam, kita bisa terperangkap dengan
berpikir terkotak-kotak. Terkadang, kita tidak sempat melihat keadaan dari kacamata yang lebih
jauh.. Karyawan yang memahami strategi perusahaan dan mengerti arah perusahaan biasanya lebih
tahu dan terdorong untuk mencapai sasarannya. Kita tahu cerita klasik tentang tukang batu, bukan?
“The first man, ‘I’m laying bricks.’ The second man replied, ‘I’m putting up a wall.’ But the third
man said, enthusiastically and with pride, ‘I’m building a cathedral.’ Jelas, pemahaman mengenai
big picture lembaga atau perusahaan akan membawa ke kinerja yang lebih baik. Namun terkadang,
individu dalam organisasi tidak bisa mendapatkan pesan dari manajemen puncaknya atau tidak
terlatih melihat visi perusahaan secara menyeluruh. Di sinilah ‘gamification’ bisa membantu
individu.
 Risda Ikfina Putri / 06211540000065

Sumber :
https://imamakhair.wordpress.com/2017/08/24/mengenali-dunia-vuca-seorang-pemimpin/
https://leksanath.wordpress.com/2018/01/27/mengenal-dunia-vuca-dan-tantangannya/
http://marketeers.com/jelang-mpc18-cmclub-jakarta-bahas-vuca/
https://kumparan.com/jamil-azzaini/vuca-vs-vuca
https://karier.kompas.id/2018/01/06/learning-in-a-vuca-era/