Indeks Kesehatan Organisasi dan Agility Organisasional Kriteria

Kematangan sebagai Alat Pengukuran Efektivitas Transformasi

Organisasi

Pendahuluan

PT Telkom Indonesia Tbk (Persero), atau disebut "Telkom," adalah perusahaan jasa telekomunikasi
terbesar di Indonesia. Telkom terus berinovasi di sektor lain selain telekomunikasi. Pada tahun 2012, ia
mengubah portofolio bisnisnya menjadi TIMES (Telekomunikasi, Informasi, Media dan Edutainment &
Service). Telkom memiliki portofolio yang luas namun sangat mengandalkan bisnis inti telco. 50%
pendapatan konsolidasi Telkom didukung oleh industri mobile yang secara internal juga menghadapi
pertumbuhan negatif dari proyeksi 2015-2021.

Dalam proyeksi global dan Indonesia, sementara ada pertumbuhan negatif dalam proyeksi mobile
legacy, ada proyeksi pertumbuhan positif yang tinggi dalam pendapatan bisnis TIK dan digital. Dengan
demikian, transformasi digital - yaitu, integrasi teknologi digital ke dalam proses bisnis - telah menjadi
semakin penting bagi organisasi kontemporer yang berusaha bertahan dan mencapai keunggulan
kompetitif dalam ekonomi digital (Bharadwaj, 2000). Telkom memiliki tingkat kehadiran yang lebih
rendah di media dan ruang TIK. Dalam bisnis ICT, Telkom hanya menguasai 7% saham di pasar, yang
sebagian besar berasal dari integrasi sistem dan diikuti oleh pusat dukungan & perangkat keras. Dalam
layanan digital, Telkom mendapatkan pangsa pasar 6% yang sebagian besar berasal dari iklan digital dan
VAS, meski hanya mendukung masing-masing 0,5% dari total pendapatan konsolidasi.

Selain itu, Kementerian BUMN telah mendeklarasikan dalam Rencana Strategis 2015-2019, bahwa
Telkom dengan beberapa BUMN lainnya telah ditargetkan masuk ke Fortune Global 500 pada tahun
2019. Menurut data internal, untuk mencapai mandat tersebut Telkom perlu mencapai minimal Rp. 336
Tn pendapatan pada 2019, sementara mengandalkan kinerja saat ini saja tidak cukup. Karena itu, beralih
ke bisnis digital harus dilakukan oleh Telkom agar tidak terjadi kerugian masa depan akibat
melambatnya pertumbuhan bisnis inti telco, memperoleh potensi pendapatan dan mencapai target
yang ditetapkan Kementerian BUMN.

Seiring Telkom memutuskan untuk tumbuh lebih banyak dalam bisnis digital dan sebagai tindak lanjut
dari inisiatif strategis perusahaan, direktorat manajemen modal manusia telah menciptakan inisiatif
strategis untuk membangun pemimpin dan masyarakat, membangun budaya dan sistem, membangun
organisasi dan membangun fungsi modal manusia. Salah satu innitiatif strategis yang paling penting
adalah mengubah organisasi. Strategi transformasi digital memiliki unsur-unsur tertentu yang sama.
Unsur-unsur ini dapat dianggap berasal dari empat dimensi penting: penggunaan teknologi, perubahan
dalam penciptaan nilai, perubahan struktural, dan aspek keuangan, yang dikemukakan oleh Matt, Hess,
dan Benlian (2015). Transformasi di Telkom mengadopsi konsep Customer Facing Unit (CFU). Konsep
CFU pada dasarnya adalah pengelompokkan beberapa proses bisnis ke dalam portofolio tertentu, dan
ini juga diterapkan pada Telkom Group. Manfaatnya menyiratkan penerapan konsep CFU adalah
memudahkan koordinasi, arahan, dan pengendalian melalui hubungan kerja yang lebih dekat di Telkom
Group sebagai 'pabrik produk'.

Transformasi CFU di Telkom sangat penting untuk pencapaian target dalam meningkatkan pendapatan
dan masuk ke Fortune Global 500, namun Telkom belum memiliki alat untuk mengukur keberhasilan
transformasi. Untuk tujuan analisis efektivitas transformasi, Organizational Health Index (OHI) dan
Organizational Agility

Maturitymodel sebagai alat yang diusulkan. Kesehatan organisasi sangat penting untuk dinilai karena
ada hubungan antara kesehatan organisasional dan komitmen organisasional dengan sikap positif
terhadap perubahan dan anggota organisasi memiliki keterikatan emosional yang relatif tinggi terhadap
organisasinya dan loyal terhadapnya. Nabipour, Tuangkan, dan Rahmani (2014 ). Studi Tofiqi, Jaqeri,
Ameriun, dan KarimiZarchi (2010), juga menunjukkan bahwa efisiensi organisasi memiliki hubungan
positif, bermakna dan lurus dengan indeks kesehatan organisasi.

Menurut teori OHI (Keller & Price, 2011), ada 3 kelompok kesehatan organisasi: Penyelarasan internal:
Menunjukkan apakah organisasi memiliki visi yang kuat dan strategi yang diartikulasikan dengan baik
yang didukung oleh budaya dan iklimnya Kualitas pelaksanaan: Cara organisasi menunjukkan
keunggulan dalam menjalankan strateginya dan memberikan layanannya Kapasitas untuk
pembaharuan: Menunjukkan apakah organisasi tersebut efektif dalam memahami, berinteraksi dengan,
beradaptasi dan membentuk adalah situasi dan lingkungan eksternal.

Dari kelompok tersebut, OHI membagi proposalnya menjadi 9 item dan 37 indikator praktik. Pemimpin
dapat memilih resep yang memungkinkan perusahaan mendorong kesehatan dengan cara yang
mencerminkan keyakinan inti mereka tentang penciptaan nilai. Oleh karena itu, organisasi harus
memahami jenis organisasi untuk memilih strategi yang paling sesuai. Arketipe organisasi adalah: 1.
Kepemimpinan yang Didorong, pemimpin adalah katalisator untuk kinerja, menetapkan harapan yang
tinggi dan mendukung organisasi dalam mencapainya 2. Eksekusi-Ujung, disiplin, eksekusi yang baik, dan
perbaikan terus-menerus merupakan dasar untuk kinerja yang hebat 3 Fokus Pasar, membentuk tren
pasar dan membangun portofolio merek yang kuat dan inovatif membuat organisasi tetap di depan pak
4. Knowledge-Core, organisasi memperlakukan kumpulan talenta dan pengetahuannya sebagai aset
terpenting dan mengembangkan dan menyebarkannya secara efektif. .

Menurut transformasi dan efektivitas, kelincahan organisasi harus diukur untuk melengkapi pengukuran
kesehatan organisasi. Ketangkasan organisasi merupakan konsep penting yang dimulai dengan respon
cepat terhadap perubahan dan ketidakpastian di lingkungan, di mana organisasi harus bertindak untuk
mengatasi hambatan atau keuntungan dan memenangkan peluang.
Ada hubungan yang kuat antara kelincahan organisasi dan kinerja organisasi (Alhadid, 2016). Untuk
memahami kelincahan organisasi, model kematangan kelembagaan organisasi (Wendler, 2014)
digunakan. Prinsip ketangkasan diperluas ke dalam konteks bisnis yang lebih luas, berkembangnya
gagasan tentang 'pesaing tangkas' dan 'hubungan bisnis yang tangkas', 'perusahaan tangkas', seperti
yang dikatakan oleh Goldman, Nagel, dan Preiss (1995), 'rantai pasokan tangkas' Christopher, 2000),
dan, yang terakhir, dinyatakan oleh Van Oyen, Gel, dan Hopp (2001), 'angkatan kerja tangkas'. Ada 3
dimensi model kematangan kelembagaan organisasi:

1. Agility Prasyarat adalah tingkat di mana orang-orang dari sebuah organisasi memiliki nilai tangkas dan
sejauh mana organisasi menetapkan prasyarat teknologi yang dibutuhkan untuk mendukung kelincahan.
2. Agility of People merangkum semua kemampuan yang diperlukan dari anggota sebuah organisasi
untuk menerjemahkan nilai tangkas menjadi tindakan yang selanjutnya dibedakan dengan kemampuan
angkatan kerja dan kemampuan manajer untuk mengatasi perubahan. 3. Struktur Meningkatkan Agility
menggambarkan kemampuan sebuah organisasi untuk secara fleksibel mengadopsi dan mengubah
dirinya dikombinasikan dengan budaya organisasi yang mendukung kolaborasi dan kerjasama di setiap
tingkat.

Karena kurangnya alat ukur dalam efektivitas transformasi organisasi, penelitian ini ingin mengevaluasi
keberhasilan transformasi transformasi CFU melalui indeks kesehatan organisasi dan model kematangan
kelembagaan organisasi, dan merumuskan rekomendasi untuk Telkom menciptakan organisasi yang
lebih sehat dan lincah.

Metodologi Penelitian

Kerangka Konseptual

Untuk mengevaluasi pelaksanaan transformasi CFU dan merumuskan rekomendasi untuk membuat
organisasi yang lebih sehat dan lincah, indeks kesehatan organisasi dan model kematangan
kelembagaan organisasi yang digunakan dalam penelitian ini. Detail proses yang ditunjukkan pada
Gambar 1.

Penelitian ini dimulai dengan proses menemukan permasalahan umum di PT. Telkom melalui review
dokumen internal dan wawancara dengan pimpinan senior HC. Selanjutnya review literatur terkait alat
yang digunakan. Menurut Palmer (2009) menilai keberhasilan praktik inovatif merupakan tantangan
yang sangat kompleks dan ambigu.

Penilaian Indeks Kesehatan Organisasi (OHI) ditambah dengan kriteria Organizational Agility sebagai
wawasan untuk menilai kelambanan organisasi baru Telkom dipilih sebagai alat. Dimensi untuk
kesuksesan transformasi CFU akan di sintesis melalui campuran OHI dan dimensi kelincahan organisasi.

Setelah itu, dimensi transformasi kesuksesan akan dinilai dengan menggunakan survei OHI dan model
ketangkasan organisasi yang mengundang responden dari Direktorat Enterprise dan Business Service
sebagai sampel. Bagian terakhir dipetakan hasilnya ke matriks Analisis Pentingnya Hasil (IPA).
Menganalisis hasil dan merumuskan beberapa usulan solusi bisnis untuk perbaikan.

Metodologi

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah campuran metodologi kualitatif dan kuantitatif.
Data dikumpulkan melalui survei online dengan periode pengumpulan Dari 25 Oktober 2016 sampai 31
Oktober 2016. Responden adalah karyawan di Telkom CFU Enterprise dari Direktorat Enterprise dan
Business Service (EBS), Divisi Business Service (DBS), Divisi Enterprise Service (DES ), Dan Divisi
Pelayanan Pemerintah (DGS). Telkom CFU Enterprise dipilih sebagai objek penelitian karena beberapa
alasan:

1. Salah satu strategi utama lima telco terkemuka di dunia berfokus pada penekanan pada bisnis digital
perusahaan. Ini juga menjadi inisiatif strategis Telkom: Menumbuhkan Ekosistem Perusahaan Digital.

2. DES, yang melayani pelanggan B2B adalah generator pendapatan Telkom yang tidak terkonsolidasi,
diikuti oleh DGS yang melayani pemerintah, dan DBS yang melayani nasabah UKM.

3. CFU Enterprise terdiri dari sebagian besar anak perusahaan Telkom, dan Dit EBS menjadi pemimpin
integrasi antara unit Internal Telkom di CFU Enterprise dan seluruh anak perusahaan di bawah CFU
Enterprise.

Desain sampel untuk penelitian ini menggunakan probability sampling dengan stratified random
sampling, dimana populasi dibagi menjadi beberapa segmen; Setelah itu, subyek ditarik sebanding
dengan jumlah aslinya dalam populasi (Sekaran & Bougie, 2010).

Sampel minimum yang dibutuhkan ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dengan tingkat
kepercayaan 90% yaitu 90 sampel. Untuk keperluan memperoleh informasi, penelitian ini menggunakan
kuesioner yang terdiri dari 55 pertanyaan. Kuesioner menanyakan tentang sejauh mana responden
setuju (kepuasan) dan apakah memenuhi harapan responden. Untuk kepuasan, diwakili oleh skala
intensitas 1-4 skala, sedangkan untuk ekspektasi diwakili oleh 1-4 skala derajat kepentingan seperti
ditunjukkan pada Tabel 1.

Tidak ada titik tengah skala untuk mencegah keinginan responden untuk menyenangkan pewawancara
atau tampak membantu atau tidak terlihat memberi jawaban yang mereka anggap sebagai jawaban
yang tidak dapat diterima secara sosial (Garland, 1991). Perhitungan setiap item dihitung dari skor rata-
rata sedangkan untuk kematangan agility organisasi, skor rata-rata dihitung untuk setiap subdimensi,
yang kemudian dibagi menjadi 4 rentang dan kemudian dibandingkan antara persepsi dan harapan.

Hasil dan Pembahasan

Pengujian Validitas & Kehandalan

Dalam satu minggu periode survei, 183 tanggapan diterima. 42 tanggapan terbengkalai karena informasi
yang tidak lengkap dan menghasilkan 141 tanggapan yang lengkap. Metode uji validitas yang digunakan
adalah bivariat Pearson. Pernyataan / model berlaku jika R hitung R tabel (dua ekor, sig 5%) = 0,2163.
Semua indikator di semua dimensi menunjukkan R hitung 0,2163 dan Sig 0,000. Ini berarti semua
indikator valid dan benar-benar mengukur maksud pengukuran. Untuk uji reliabilitas, Cronbach's Alpha
digunakan sebagai alat bantu. Menurut Nunally (1978), kisaran tingkat keandalannya adalah:

Alpha <0,7: Tidak memadai

Alpha 0,7: Bagus

Alpha 0.8: Sangat baik

Output hasil SPSS menunjukkan koefisien reliabilitas 0,974. Artinya metode / tools yang digunakan
sudah menunjukkan kehandalan yang sangat baik.

Analisis Hasil Survei

Menurut tanggapan yang dikumpulkan, hasil untuk masing-masing dimensi ditunjukkan pada Gambar 2.
Semua indikator arah menunjukkan mean lebih dari 3, yang berarti sudah berada di kuartil teratas OHI
atau sudah berada dalam tahap Agility Organisasi. Karyawan di unit studi sudah merasa bahwa
Manajemen telah merumuskan dan mengkomunikasikan visi perusahaan secara jelas ke seluruh
organisasi. Manajemen juga telah memberikan arahan, kejelasan dan strategi elaborasi yang berkaitan
dengan pelaksanaan visi di unit kerja. Karyawan diberi kesempatan untuk terlibat dan berkontribusi
terhadap pencapaian visi dan program perusahaan. Manajemen juga memperhatikan investasi TI dalam
pencapaian pencapaian visi.

Dalam indikator Kepemimpinan, karyawan merasa bahwa pemimpin senior di unit mereka telah
menjalankan perannya dengan sangat baik sebagai supervisor dalam berbagai situasi (kepemimpinan
situasional). Meskipun indikator kepemimpinan berwibawa yang memiliki persepsi berarti 2.929,
indikator lain menunjukkan hasil rata-rata lebih tinggi dari 3 atau sudah berada pada kuartil teratas.

Perbedaan antara mean persepsi dan kepentingan berarti agak tinggi pada Leadership Support, ada
perbedaan nilai 0.361 artinya ada harapan bagi seorang pemimpin yang lebih berwibawa dalam suasana
kerja.

Indikator Budaya & Iklim menunjukkan bahwa karyawan merasa implementasinya sudah berjalan
dengan baik. Hal ini ditunjukkan melalui

Keterbukaan dan kepercayaan antara karyawan, persaingan internal yang mendorong karyawan untuk
memberikan kinerja terbaik, manual prosedur operasi yang membimbing karyawan sesuai cara kerja,
kreativitas dan kewirausahaan karyawan terhadap pekerjaan, dan penggunaan perubahan terus
menerus untuk mencapai keunggulan kompetitif. .
Dari 3 dari 4 indikator dimensi pertanggungjawaban, mean persepsi sudah lebih tinggi dari 3, dan semua
kepentingan indikator lebih tinggi dari 3. Indikator kejelasan peran, kontrak kinerja dan kepemilikan
pribadi telah memberikan hasil yang baik. Skor rendah ada pada Konsekuensi Manajemen (2.837),
indikator ini juga menunjukkan gap skor tinggi (0,688). Kesenjangan skor tinggi berarti karyawan di unit
objek penelitian merasakan sedikit perbedaan penghargaan di antara pemain berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah.

Semua indikator dalam dimensi Koordinasi & Pengendalian, berkaitan dengan manajemen operasional,
manajemen keuangan, standar profesional dan manajemen risiko yang telah dijalankan dengan baik.
Mean untuk mean persepsi dan arti pentingnya sudah ada di kuartil teratas, dan tidak ada perbedaan
yang signifikan antara persepsi dan harapan.

Dari dimensi Kemampuan, 6 dari 7 indikator sudah ada dalam eksekusi kuartil teratas. Hanya indikator
keahlian outsourcing yang menunjukkan nilai mean persepsi rendah (2,915), berarti karyawan belum
merasa organisasi menggunakan layanan profesional eksternal untuk pekerjaan keahlian. Namun,
kesenjangan skor yang lebih tinggi antara mean persepsi dan kepentingan berarti ditemukan pada
indikator Talent Acquisition (gap 0.404) dan Talent Development (gap 0.567).

Karyawan di unit objek penelitian saat ini memiliki harapan yang lebih tinggi terhadap karyawan dengan
kompetensi yang sesuai dalam posisi tertentu dan mengharapkan kesempatan pengembangan
kompetensi yang lebih banyak untuk meningkatkan kinerjanya.

2 dari 5 indikator dalam dimensi Motivasi memiliki nilai rata-rata persepsi lebih tinggi dari 3. Peluang
karir, insentif keuangan, dan penghargaan penghargaan & indikator menunjukkan skor persepsi kurang
dari 3 dan perbedaan skor yang tinggi antara persepsi dan arti kepentingan. Dengan skor gap 0.581
untuk Career Opportunites, 0.539 untuk Financial Insentives, dan 0.666 untuk Rewards & Recognition,
karyawan menemukan bahwa penerapan ketiga indikator ini belum memenuhi harapan mereka yang
tinggi sebagai sumber motivasi kerja yang lebih tinggi.

Eksekusi semua indikator Eksternal Orientasi sudah berjalan baik. Dari perspektif karyawan di unit objek
penelitian, Telkom memiliki layanan pelanggan yang baik, menggunakan informasi eksternal yang sesuai
sebagai rujukan untuk pengambilan keputusan, dan membangun jaringan kemitraan yang baik dengan
pihak ketiga.

Semua nilai dalam dimensi Inovasi & Pembelajaran ada di kuartil kedua. Ada juga kesenjangan skor yang
tinggi antara persepsi dan arti penting. Skor gap 0.504 untuk Topdown Innovation, 0.489 untuk berbagi
pengetahuan, 0.418 untuk inovasi Bottom-up, dan 0.411 untuk Menangkap ide eksternal. Karyawan di
unit objek penelitian memiliki harapan lebih tinggi untuk gagasan baru untuk dikembangkan dari semua
tingkat dan dibagi secara menyeluruh di dalam unit kerja mereka.

Semua indikator dimensi Struktur Fleksibel sudah dieksekusi dengan baik. Karyawan menemukan bahwa
unit kerja mereka merespon dengan cepat untuk perubahan melalui penyesuaian strategi bisnis, proses
kerja, wewenang dan juga membuat keputusan cepat terhadap perubahan yang berkaitan dengan
pelanggan.
Pelaksanaan semua indikator Teknologi sudah berjalan baik. Dari perspektif karyawan, Telkom telah
menggunakan teknologi terpadu untuk penyebaran informasi, mempertahankan daya saing dan
desentralisasi pengambilan keputusan dalam rangka perbaikan terus menerus.

Indeks Kesehatan Organisasi

Dengan hanya mempertimbangkan dimensi dan indikator OHI, sesuai dengan hasil, tingkat kesehatan
masing-masing dimensi OHI sudah berada di tingkat Elite kecuali dimensi Inovasi dan pembelajaran.
Arketipe dominan pertama Telkom ada di Market Focus. Hal ini terkait dengan sifat bisnis Telkom yaitu
perusahaan jasa yang harus fokus di pasar. Kemudian disusul Leadership Driven, Knowledge Core, dan
Execution Edge.

Model Kematangan Agility Organisasi

Setelah penilaian, hasilnya bisa menunjukkan tingkat kelincahan organisasi. Dengan hanya
mempertimbangkan dimensi dan indikator model ketangkasan organisasi, sesuai dengan hasil, tingkat
ketangkasan masing-masing dimensi model ketangkasan organisasi agility sudah ada di tingkat
kelincahan organisasi.

Telkom (diwakili oleh unit objek penelitian) telah mengatasi kelemahan parsial fase transisi. Ini berhasil
membangun basis teknologi yang memadai di seluruh organisasi yang lengkap, dan nilai tangkas dibagi
dan diterima sepenuhnya juga.

Semua karyawan dan manajer memiliki kemampuan untuk berhasil bekerja dalam lingkungan yang
tangkas dan berubah. Kolaborasi dan Kerjasama merupakan aspek penting dalam pekerjaan sehari-hari
dan strukturnya cukup fleksibel untuk segera dan terus bereaksi terhadap perubahan yang akan datang.
Oleh karena itu, organisasi ini mencapai kelincahan organisasi yang lengkap. Hasil skor ditunjukkan pada
Tabel 4.

Pentingnya Analisis Kinerja Pentingnya

-Analisis Kinerja pertama kali diusulkan dan diperkenalkan oleh Martilla dan James (1977). Pendekatan
IPA mengakui kepuasan sebagai fungsi dua komponen; Pentingnya dan kinerja. Peringkat responden
gabungan untuk kedua komponen tersebut kemudian memberikan pandangan menyeluruh tentang
kepuasan dengan arahan yang jelas untuk manajemen dan fokus mana. IPA terdiri dari sumbu penting
(sumbu y) yang diwakili oleh sumbu "kepentingan" dan kinerja (sumbu x) yang diwakili oleh "persepsi".
Masing-masing kuadran menggabungkan kepentingan dan kinerja yang diberikan oleh pelanggan /
pengguna yang diberi elemen layanan dan memiliki nilai berbeda dalam hal pengelolaan dan rata-rata
masing-masing dari data kepentingan mentah dan data kinerja atribut sendiri adalah titik awal dari hal
ini. Matriks IPA (Silva dan Fernandez, 2011).

Pemetaan Matriks IPA

Berdasarkan nilai rata-rata faktor, 11 dimensi sintetis dari indikator OHI dan OA dapat dipetakan dalam
Matriks IPA pada kuadran B. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 5.
Dalam pemetaan Matriks IPA pada Gambar 3, Kuadran B menunjukkan bahwa kondisi saat ini sudah
memuaskan. Ada indikasi peluang Telkom untuk mencapai atau mempertahankan keunggulan
kompetitif saat ini.

Gambar 3. Pemetaan Matrik IPA

Berdasarkan hasil survei, unit objek penelitian (Dit-EBS, DES, DBS, dan DGS) dapat diklasifikasikan
sebagai organisasi yang sehat dan lincah. Pernyataan ini berasal dari 10 dari 11 dimensi disintesis OHI
dan Agility Organisasi memberikan skor rata-rata lebih dari 3 dan dapat dipetakan ke kuadran B yang
menunjukkan bahwa Telkom harus mengikuti apa yang telah dilakukannya. Setelah rusak, 8 dari 9
dimensi OHI sudah berada di tingkat kuartil teratas dan semua dimensi Agility Organisasional sudah ada
di tingkat Organisasi Agility. Dimensi Inovasi dan Pembelajaran menjadi satu-satunya dimensi yang
memiliki nilai OHI di Kuartil Kedua.

Hasil Inovasi dan Pembelajaran kemudian rusak untuk setiap unit objek penelitian dan menemukan
bahwa hanya DGS yang memiliki semua nilai indikator Inovasi dan Pembelajaran di kuartil teratas. Skor
terendah dalam indikator inovasi top-down, inovasi bottom-up, dan menangkap gagasan eksternal
berasal dari Dit EBS, sementara skor terendah untuk menangkap gagasan eksternal berasal dari DBS.

Menurut hasil wawancara, unit DES, DGS dan DBS mendorong inovasi berdasarkan kebutuhan unit
internal atau proyek selama proses melayani kebutuhan pelanggan. Jenis inovasi DES, DGS, dan DBS
biasanya berhubungan dengan solusi layanan dan peningkatan proses sehari-hari. Dit EBS yang memiliki
job nature dalam membuat rencana bisnis untuk CFU Enterprise dan tidak secara langsung melayani
pelanggan kebanyakan melakukan inovasi pada model bisnis, namun, Dit EBS tidak secara aktif
mendokumentasikan model bisnis dan tidak mengikuti kegiatan inovasi. Menangkap ide eksternal
biasanya berasal dari kebutuhan untuk memenuhi pesanan pelanggan, belajar dengan melakukan, dan
menguatkan dengan mempelajari literatur. Pembandingan dari sumber luar jarang dilakukan.

Di DES, DGS, dan DBS, ide potensial dipilih oleh sub unit dan kemudian diberi peringkat melalui acara
boot camp yang berlangsung 1-3 hari sampai 1 minggu. Tim inovasi satgas internal, yang terdiri dari
pimpinan / pemimpin senior dari beberapa sub unit memberikan saran untuk gagasan yang disampaikan
oleh tim inovasi terpilih.

Ide terbaik kemudian didaftarkan sebagai peserta Inovasi Inovasi Telkom dan selanjutnya dinilai sampai
calon inovator terbaik ditemukan. Di Festival Inovasi Telkom, inovasi dapat dikelompokkan menjadi 3
jenis: 1. Inovasi Inti: menjaga pasar dan pelanggan saat ini dengan tujuan meningkatkan kinerja bisnis
saat ini. 2. Inovasi yang Berdekatan: untuk mendapatkan pelanggan baru dan meningkatkan pendapatan
(Value for Money). 3. Transformasional: untuk menciptakan produk / proses / teknik baru untuk
melayani pasar baru atau kebutuhan baru pelanggan (internal atau eksternal).

Saat ini, sebagian besar inovasi diklasifikasikan ke Core (19) diikuti dengan Adjacent (15) dan
Transformational (8).

Diskusi
Pemeriksaan kondisi saat ini Telkomrepresent oleh hasil CFU Enterprise sejalan dengan Tofiqi, dkk
(2010) dan Matt, dkk (2015) mengenai hubungan positif antara kesehatan organisasi terhadap sikap
terhadap potensi keberhasilan perubahan. Hasilnya juga sejalan dengan Alhadid (2016) bahwa ada
hubungan yang kuat antara kelincahan organisasi dan kinerja organisasi. Meski sikap positif yang berasal
dari organisasi yang sehat akan membuat kesuksesan transformasi, hasilnya menunjukkan inovasi juga
sangat penting untuk ditingkatkan.

Organisasi dengan budaya inovasi adalah salah satu yang melampaui kecenderungan perubahan.
Budaya inovasi menyiratkan bahwa sebuah organisasi terus mengevaluasi sistem, struktur, prosedur,
tim, dan komponen organisasi lainnya yang sudah ada di tempat Harraf, Wanasika, Tate, dan Talbot
(2015).

Untuk memastikan proses inovasi, Telkom membutuhkan model inovasi yang dapat menjamin
prosesnya berkembang dengan baik dan dilaksanakan hingga tercapai suatu tujuan tertentu.

Dalam Curry dan Hodgson (2008) dari buku The Alchemy of Growth oleh Baghai, Coley, dan White
(1999) ada 3 cakrawala yang menjadi kerangka kerja bagi pimpinan perusahaan untuk memikirkan
bagaimana melakukan lebih dari sekedar mengelola lini produk yang ada. Atau bisnis yang ada: Horizon
1: adalah bisnis yang matang dengan fokus untuk mempertahankan, memperluas, dan meningkatkan
profitabilitas bisnis yang ada. Horizon 2: berkembang pesat bisnis dengan fokus adalah inisiatif sumber
daya untuk membangun bisnis baru. Horizon 3: adalah bisnis baru dengan fokus menemukan opsi untuk
peluang masa depan dan menempatkan taruhan pada pilihan yang dipilih.

Menurut Lean Analytics Association ada 4 blok bangunan, masing-masing terdiri dari 3 enabler. 4 blok
bangunan tersebut adalah: Strategi & Kinerja, Orang Terampil dan Kolaborasi, Proses yang Efisien dan
Lingkungan Berbasis Pengetahuan, dan Perbaikan dan Perubahan terus-menerus yang memungkinkan
jalan terpadu untuk memulai (atau melanjutkan) perjalanan inovasi yang ramping dan berlaku di
berbagai aliran bisnis yang secara langsung Atau secara tidak langsung terlibat dalam pengembangan
produk atau layanan baru. Model ini memastikan konsistensi dan cara yang terorganisir untuk mencapai
kesuksesan bisnis, kemenangan cepat jika diperlukan, dan penerapan berbagai praktik yang terus
berlanjut yang dapat diterapkan di bawah masing-masing enabler.

Gambar 3. Model Inovasi Lean (Sumber: Lean Analytics Association)

Dalam mengimplementasikan 12 enabler inovasi yang diadopsi dari Lean Innovation Model. Sumber
berdasarkan data internal dan wawancara dengan hasil:

1. Nilai Pelanggan Dalam inovasi ramping, menurut Schuh, dkk (2008), tantangan substansial untuk
proyek inovasi dan pengembangan adalah eksploitasi pasar yang tepat dengan produk yang tepat sesuai
Untuk kebutuhan pelanggan Persyaratan proses ini harus didefinisikan dan juga persyaratan produk,
untuk memberikan target bersama bagi semua peserta dalam proses pengembangan.

2. Komitmen Strategi & Kepemimpinan Komitmen kepemimpinan untuk mendorong inovasi, agak
rendah, terutama untuk inovasi transformasional. Hal ini ditunjukkan oleh rendahnya jumlah jenis
inovasi dan Kontrak Manajemen saat ini dan SKI yang tidak lagi menyatakan tentang manajemen
pengetahuan.

3. Melacak Kinerja Dari rencana bisnis CFU Enterprise, segmen Enterprise besar akan tetap dominan
dalam pangsa, mencapai Rp. 138 T pada tahun 2020 dan CAGR 9% selama tahun 2015-2020, namun
segmen UKM akan mencapai CAGR tertinggi 41% dengan nilai mencapai Rp. 77 T. Digital Content &
Cloud akan mencapai CAGR tertinggi 35% dengan nilai mencapai Rp. 13 T.

4. Keterampilan Manusia Ada banyak potensi muda di dalam unit ini, dengan tingkat pendidikan yang
tepat untuk berinovasi dan memberi gagasan yang sangat berarti bagi Telkom saat ini atau masa depan.
Namun, program pengembangan dari Telkom belum memenuhi kebutuhan para karyawan. Jenis dan
proses penyampaian program pelatihan juga belum memenuhi kebutuhan unit dan karyawan.

5. Chief Engineer Dalam dokumen internal Telkom pada tahun 2007, Chief Knowledge Officer di Telkom
ditugaskan ke HR Policy, Organization Development Unit, Unit Hubungan Industrial, dan unit Evaluasi
Kinerja Bisnis. Setelah beberapa transformasi struktur, tidak ada kaitannya dengan chief knowledge
officer untuk struktur saat ini dan apa tanggung jawab mereka saat ini.

6. Kolaborasi Lintas Fungsional Kolaborasi sangat baik melalui SLG dan SLA, komunikasi yang baik dan
sistem TI yang kuat. Pertimbangan untuk kolaborasi yang lebih intens dengan unit inovasi spesialis
sangat penting. Dalam Hoppmann (2009), dalam lean organization, diperlukan jalur karir spesialis bagi
insinyur untuk mengumpulkan lebih banyak pengalaman dalam domain fungsional mereka.

7. Proses Inovasi Berkelanjutan Keberlanjutan proses inovasi harus didasarkan pada evaluasi rutin dan
berkelanjutan. Evaluasi dilakukan di dalam unit namun masih belum ada mekanisme evaluasi formal,
tidak ada kriteria lain untuk mengevaluasi keberlanjutan implementasi inovasi dan kurangnya metode
evaluasi yang menunjukkan inovasi inti untuk memperbaiki pekerjaan sehari-hari.

8. Lean & Thinking Tools & Methods Lean & alat berpikir seperti sistem dan prosedur standar kerja
standar yang telah diterapkan dengan baik dan terus menerus digunakan di semua unit di CFU
Enterprise. Prosedur standar juga dijalankan dengan baik, terutama prosedur yang berhubungan dengan
melayani pelanggan.

9. Menciptakan, Berbagi dan Menggunakan Kembali Proses Pengetahuan pengetahuan berbagi yang
dilakukan melalui media formal dan informal. Media formal yang digunakan adalah Kampiun
(perpustakaan digital) dan media informal melalui messenger dan forum sharing rutin. Ide yang
dibagikan biasanya berhubungan dengan inovasi solusi atau layanan kepada pelanggan tertentu.

10. Continuous Improvement System Unsur penting dalam perbaikan terus menerus adalah orang,
proses, alat IT, kebijakan, dan kemitraan dengan pihak luar. Dalam inovasi lean, spesifikasi berhubungan
dengan kebutuhan pelanggan harus tepat namun tetap menyisakan ruang untuk perubahan yang
dinamis. Dokumentasi yang diperlukan juga perlu dikaji dan dipelajari untuk proyek sebelumnya.

11. Kemitraan Internal & Eksternal Kerjasama internal berasal dari kerja sama internal Telkom dan
kemitraan eksternal yang tergabung dalam kemitraan pemasok, kemitraan solusi, kemitraan bisnis dan
kemitraan reseller. Peran kemitraan eksternal adalah meningkatkan nilai solusi kepada pelanggan dan
terlibat dalam perancangan solusi. Standar dan target unit perlu disosialisasikan ke pihak eksternal
sehingga ada pandangan yang sama mengenai proses kerja.

12. Mengkomunikasikan, Mengelola, dan Menghargai Perubahan Komunikasi antara pihak luar, di
dalam Telkom, dan pelanggan yang terkait dengan proyek yang dilakukan melalui Sesi Perencanaan
Gabung. Di forum itu, masalah atau kebutuhan akan perubahan akan dibahas, dan proses lebih lanjut.
Reward untuk inovasi tidak diberikan oleh masing-masing unit, namun diberikan oleh tim Inovasi Telkom
Award. Reward hanya diberikan oleh juara dari tiga kategori inovasi.

Ada beberapa solusi yang dapat diterapkan Telkom untuk berhasil dalam meningkatkan dimensi inovasi
dan pembelajaran mereka dan memperoleh pasar baru berdasarkan konsep lean innovation melalui
Lean Organization roadmap. Tahap utama dari Lean Innovation Roadmap - organisasi perencanaan,
organisasi terpadu, organisasi tanggung jawab dan organisasi belajar (Hoppmann, 2009) digunakan
untuk perumusan berikut

1. Organisasi Perencanaan. Implementasi parameter dari

Mekanisme inovasi yang sistematis dan proses perbaikan terus-menerus harus didefinisikan secara jelas
di dalam unit. Dengan membuat prioritas target hierarki, masing-masing pihak akan mengerti apa yang
harus dilakukan dan kapan harus menyelesaikan tujuan tertentu. Peran penting Chief Engineer juga
dibutuhkan. Chief engineer harus menunjukkan perilaku yang tidak hanya menunjukkan dukungan untuk
inisiatif tetapi juga perilaku yang mereka harapkan agar semua karyawan tiru. Komitmen pemimpin
terkait inovasi dan pembelajaran dapat diperkuat dengan menerapkan praktik terbaik dan pelajaran
yang dipetik

Model peran atau mentor ide inovasi dari intinya. Jumlah inovasi yang dihasilkan atau implementasi
inovasi yang berkelanjutan juga harus disematkan ke KPI chief engineer.

2. Organisasi Terintegrasi Untuk mencapai tujuan pertama dalam meningkatkan kemampuan desain
internal, alat dan prosedur standar untuk tugas desain harus dikembangkan. Kolaborasi dengan
beberapa pihak sudah dilakukan melalui Join Planning Session, namun, menentukan target yang lebih
detail dan jelas untuk dicapai, termasuk peluang pengembangan juga perlu dilakukan dalam sesi ini.
Mengingat kolaborasi eksternal untuk membangun ide yang lebih inovatif juga bisa dilakukan. Langkah
pertama adalah memiliki 'komunitas inovasi' internal yang berinteraksi menggunakan platform dan
sekelompok 'komunitas inovasi' eksternal (klien, pemula, pengembang, peneliti, pelajar, pemasok, dan
perusahaan besar atau bisnis kecil lainnya), yang Dimoderatori dan dapat diminta untuk mengusulkan
gagasan atau menawarkan umpan balik. Koordinasi dengan pihak internal dan eksternal harus dilakukan
oleh manajer proyek yang kuat dengan dukungan penuh dari chief engineer yang memimpin proyek
pengembangan produk dari konsep ke pasar. Sumber pengembangan produk harus direncanakan
berdasarkan crossproyek dan langkah-langkah melalui rencana siklus dengan penjadwalan waktu

Poin lainnya terkait kemampuan sumber daya manusia. CFU Enterprise harus membuat Analisis
Kebutuhan Pelatihan untuk semua karyawan unit. Selain itu, untuk memastikan pelatihan akan sesuai
dengan cara yang sesuai dengan TCU, pengiriman pembelajaran harus dinyatakan pada tahap ini. CFU
Enterprise dan TCU juga harus mengadakan diskusi rutin berkaitan dengan kualitas dan kuantitas
pelatihan dan target yang ingin dicapai. Selain itu, sistem mentoring harus ditetapkan untuk memastikan
bahwa insinyur junior didukung oleh lebih banyak karyawan berpengalaman, ini juga akan membantu
proses berbagi pengetahuan. Dokumen standar harus dikembangkan yang sesuai untuk mendukung
capturi.

3. Organisasi yang Bertanggung Jawab Umpan balik yang cepat untuk setiap kemajuan yang dibuat oleh
anggota tim harus dilakukan. Umpan balik yang cepat akan membuat proses perbaikan bisa dilakukan
dalam waktu yang lebih singkat jika ada kekurangan dan mendorong mereka untuk memberikan kinerja
lebih jika mereka dipuji oleh kinerja mereka saat ini. Setiap unit juga harus membuat "Innovation
Award" mini dalam unit, untuk mendorong karyawan dalam melakukan inovasi. Saat ini, penghargaan
yang berkaitan dengan inovasi hanya diberikan kepada pemenang Penghargaan Inovasi Telkom. Dengan
membuat sebuah penghargaan mini dan memberi penghargaan, karyawan di dalam unit akan
termotivasi untuk mengeksplorasi gagasan baru. Selain itu, untuk inovasi yang terus digunakan dalam
unit, pemilik ide akan mendapatkan keuntungan dari hak cipta inovasi. Praktik terbaik dan pelajaran
yang dipetik harus ditinjau ulang dan digunakan kembali dalam proyek selanjutnya. Kemitraan
berkelanjutan juga harus dipelihara melalui acara informal. Melalui acara informal, kolaborasi di dalam
partai akan lebih dekat dan bisa memicu gagasan inovatif untuk proyek saat ini dan masa depan.

4. Organisasi Pembelajaran Setelah tahap pertama sampai tahap ketiga berlangsung dengan sukses,
tahap terakhir untuk implementasi roadmap inovasi lean adalah organisasi belajar. Perbaikan basis
pengetahuan perusahaan secara terus-menerus dengan menangkap, menggunakan kembali dan
memperbarui pengetahuan cenderung menjadi salah satu komponen kunci dari sistem inovasi ramping.
Untuk memaksimalkan pembelajaran organisasi, Kampiun, sebagai basis data manajemen pengetahuan
online Telkom harus digunakan. Chief engineer memiliki tanggung jawab untuk mendorong manajer
proyek mendokumentasikan keseluruhan proses, termasuk kisah sukses di setiap langkah dan kegagalan
menjadi pelajaran yang bisa dipelajari untuk gagasan inovasi sebelumnya di media online ini. Oleh
karena itu, karyawan di seluruh Telkom akan mendapatkan pengetahuan baru dan mungkin bisa
menggunakan kisah sukses atau pelajaran untuk kasus mereka sendiri. Dokumentasi harus diatur secara
jelas dan cara logis untuk memastikan kemudahan akses.

Sharing offline juga harus diadakan untuk inovasi yang sudah ada melalui sesi sharing, terutama di unit
CFU Enterprise. Mentransfer tim antar proyek juga harus dianggap sebagai kegiatan berbagi
pengetahuan. Manfaat dari kegiatan ini adalah setiap tim akan dapat memanfaatkan pengalaman para
spesialis dan menggunakan kembali beberapa pengetahuan yang dikumpulkan dari program yang lebih
tua.

Keterbatasan & Penelitian

Lebih Lanjut Memilih CFU Enterprise sebagai objek studi memberikan analisis lebih dalam untuk
keberhasilan transformasi terutama dalam portofolio bisnis perusahaan. Namun, hal itu tidak
menangkap keseluruhan fungsi, yang berarti bahwa penelitian lebih lanjut yang juga menilai fungsi yang
lebih luas di Telkom Group akan memberikan pemahaman yang lebih baik akan keberhasilan
transformasi. Penelitian lebih lanjut terkait dengan evaluasi keberhasilan transformasi dengan
menggunakan metode lain juga diperlukan untuk melengkapi hasil dalam metode ini. Dan karena
keterbatasan waktu dan penelitian, keberhasilan solusi bisnis masih belum dievaluasi, oleh karena itu
penelitian lebih lanjut mengenai keberhasilan solusi bisnis sangat dibutuhkan.

Kesimpulan

Berdasarkan penilaian dan analisis, dapat disimpulkan bahwa menurut indeks kesehatan organisasi dan
model kematangan organisasional organisasi, transformasi organisasi Telkom sukses dan dapat dianggap
sebagai organisasi yang sehat dan lincah. Karena peluang peningkatan Telkom terkait dengan inovasi &
pembelajaran, dengan program yang diusulkan: Aktivasi Budaya Pengelolaan Manajemen Inovasi dan
Lean.