SEJARAH PEMIKIRAN TENTANG KEPEMIMPINAN

Bab ini menjelaskan tentang bagaimana cara mempelajari kepemimpinan dari waktu ke waktu dan memberikan
pemahaman perbedaan kepemimpinan melalui sebuah cerita.
Perspektif Disiplin Pada Kepemimpinan
Bagaimana pemimpin muncul?
Pendekatan biografis
Kebanyakan pemimpin adalah tokoh yang kompleks, mereka sering memiliki dorongan fenomenal dan
ketekunan, mereka mengatasi kesulitan dan penolakan. Pendekatan biografi berbeda dengan pendekatan
otobiografi, di mana para pemimpin berusaha mempengaruhi agar mereka dihargai dan diingat, untuk
menentukan tempat mereka sendiri dalam sejarah sebelum orang lain melakukannya untuk mereka.
Pendekatan pendidikan atau perkembangan
Pendekatan ini berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan pemimpin masa depan, sering berfokus pada
kelompok berbakat atau berpotensi tinggi. Pendekatan ini berusaha mendefinisikan kedua prasyarat minimal dan
optimal untuk kepemimpinan yang baik di mana kegiatan pembangunan dapat bekerja untuk mengubah potensi
menjadi kemampuan kepemimpinan sepenuhnya terwujud.
Pendekatan lingkungan
Kita membentuk lingkungan kita dan setelah lingkungan membentuk kita kata Winston Churchill. Pemimpin
sering mengirimkan kabar dan sinyal tanpa disadari tentang bagaimana mereka ingin dianggap.Pemimpin
membuat dan memodifikasi lingkungan fisik dengan konsekuensi psikologis dan budaya, menciptakan analog
fisik gaya kepemimpinan dan pendekatan.
1. Siapa pemimpin?
a) Pendekatan kepribadian
b) Pendekatan klinis
c) Pendekatan evolusioner
Pemimpin cenderung untuk menjadi bugar dan kuat, cerah dan "licik", ditakuti oleh lawan dan dikagumi
oleh pengikutnya.
2. Apa Itu Pemimpin?
a) Pendekatan kognitif
Salah satu fitur penting dari kepemimpinan kognitif adalah pengambilan keputusan - dari pengambilan
keputusan di bawah ketidakpastian dalam kelompok pengambilan keputusan.
b) Pendekatan ideologis (pendekatan moral)
c) Pendekatan sosial
Tidak ada pemimpin bisa berhasil tanpa pengikut. Pemimpin menanamkan rasa identitas dan misi.
Seorang pemimpin yang sukses harus membangun dan memelihara semangat dalam kelompok yang
merupakan tindakan sangat sosial.
d) Pendekatan kerja
Tabel 1.1
Lima topik yang sering muncul dalam kepemimpinan
Topik
Unit Analisis
Kepemimpinan
Pemimpin individual

Yang Dipimpin

Pembantunya, tim, dan organisasi

Variabel Yang Menjadi Perhatian

Kemampuan mereka, ciri-ciri
kepribadian,
keyakinan
dan
perilaku, nilai-nilai, latar belakang
dan patologi
Saling mempengaruhi antara
pemimpin
dan
pengikut;
kebutuhan mereka dan keadaan;
kekuatan mereka berinvestasi

Kekuatan dan Pengaruh

Aturan dan posisi organisasi

Situasi

Lingkungan
atau
konteks
kepemimpinan yang terjadi

Munculnya
pemimpin
dibandingkan efektivitas

Individual dan/atau grup

dalam pemimpin dan mengapa

mereka melakukannya.
Taktik memengaruhi; bagaimana
pemimpin
memperoleh
dan
menggunakan kekuasaan; taktik
politik.
Efek situasi pada perilaku
pemimpin; Faktor pendefinisian
situasi yang menguntungkan;
anteseden dan konsekuensi.
Rute menuju kepemimpinan
individu atau kelompok; efektivitas
mereka dalam kantor; metrik
dimana mereka dapat
dihakimi.

Sejarah teori kepemimpinan

Terdapat lonjakan minat dalam kepemimpinan se konflik besar seperti Perang Dunia Pertama dan Kedua.
Pemimpin besar dalam pendekatan mereka berbeda secara signifikan, tidak ada gaya individu kepemimpinan
efektif untuk semua konteks. Ada pandangan bahwa kepemimpinan mempengaruhi setiap aspek kinerja
organisasi dan bahwa para pemimpin yang bertahan lama meninggalkan jejak, sehingga organisasi dikatakan
dalam bayangan pemimpin, membawa cap atau karakter tertentu.
Pra abad ke-20
Sejauh 380 SM, Plato berpendapat bahwa yang paling cocok untuk kepemimpinan adalah mereka yang
menguasai ilmu. Mereka adalah filsuf raja dan atribut yang membuat mereka efektif adalah kebijaksanaan,
kebenaran, keadilan, kelembutan dan cinta belajar. Machiavelli (1513) menjelaskan pemimpin agak kurang
ramah, dengan alasan bahwa penampilan itu penting, dan para pemimpin harus tampil penuh kasih, murah hati
dan integritas besar meskipun hati mereka mungkin menjadi egois dan bahkan kejam, karena kuncinya adalah
untuk mempertahankan kekuasaan.
Orang-orang Yunani kuno inilah yang menemukan "persona" - topeng yang dipakai untuk membuat penampilan
luar yang bisa mendustakan realitas batin. Tapi menurut Plato, filsuf raja dikatakan jujur luar dalam: benar-benar
bijaksana. Rekomendasi Machiavelli yang menggunakan topeng dan menyarankan penggunaannya sebagai
akal-akalan atau penutup kebenaran jika hal ini diperlukan untuk mempertahankan kekuasaan. Teori saat ini
menekankan keaslian.
Kepemimpinan dalam abad ke-20
Ada beberapa tahap yang berbeda dalam sejarah berpikir tentang pemimpin di abad ke-20. Para sarjana dari
disiplin ilmu yang berbeda mencoba memahami dinamika kepemimpinan (lihat Tabel 1.2).
Munculnya tren mega
Kami akan menjelaskan pendekatan ini secara lebih rinci di bawah. Perubahan ini mencerminkan perubahan
dalam masyarakat Barat. Dalam model berbasis kepatuhan lama, manajer senior atau pemimpin menciptakan
strategi dan rencana dan manajer yang lebih junior atau pegawai garis depan mengoperasikan rencana tersebut.
Pendekatan kepemimpinan tergantung pada kepatuhan pegawai yang lebih junior dan kepercayaan mereka,
atau penerimaan, atas otoritas senior mereka. Perbedaan dapat dilihat di sepanjang beberapa baris:
Perencanaan, mengalokasikan tanggung jawab dan pengendalian telah memberikan visi, menciptakan
keselarasan dan motivasi

Menciptakan rutinitas, kekuatan mempertahankan dan menciptakan kepatuhan telah memberikan cara
untuk melakukan perubahan, pemberdayaan orang lain dan membangun komitmen
Rasionalitas yang terpisah dari para pemimpin yang jauh menekankan kewajiban kontrak telah
memberikan cara pada keterlibatan pemimpin, penggunaan perasaan dan intuisi dan mengejar upaya
diskresioner.
Gambar yang muncul adalah pemimpin yang berusaha untuk bekerja dengan karyawan mereka:
menciptakan kondisi di mana orang-orang mereka senang bekerja dan di mana, sebagai akibatnya,
orang-orang memilih untuk bekerja lebih keras dan lebih efektif.
Awal abad ke-20: manajemen ilmiah dan teori sifat
Frederick Winslow Taylor, mengajukan teori kepemimpinan ilmiah dan manajemen bisnis dalam bukunya 1911
magnum opus The Principles of Scientific Management. Dalam banyak hal, teori kepemimpinan ini berpendapat
di mana orang (pekerja) yang dipandang hanya sebagai unit ekonomi arus dipilih dan dilatih untuk pekerjaan
mereka, diberi insentif untuk melakukan dengan baik dan dikelola secara profesional. Namun pekerja, menurut
Taylor, tidak mampu memahami apa yang mereka lakukan dan ini adalah mengapa manajer/pemimpin harus
efektif dan harus menegakkan keputusan dan pendekatan mereka. Teori Taylor adalah teori perilaku
manajemen. Hal ini disertakan di sini sebagai teori kepemimpinan karena tersirat sikap dan nilai-nilai tentang
orang-orang dan bagaimana mereka harus dipimpin.

Kemudian, psikolog mulai berteori bahwa orang dilahirkan dengan karakteristik atau sifat-sifat tertentu. Menurut
Trait Theory, karakteristik tertentu mulai dikaitkan dengan kepemimpinan yang efektif. Namun, dalam
serangkaian tinjauan, Stogdill (1948) melaporkan kurangnya hubungan yang jelas dan konsisten antara sifat-sifat
individu dan kepemimpinan yang sukses dan peneliti didorong untuk mengeksplorasi teori-teori alternatif.
Trait Theory juga dikritik karena tidak dapat mengidentifikasi daftar definitif sifat kepemimpinan dan karena gagal
untuk memperhitungkan perilaku pengikut atau situasi yang semakin kompleks yang dihadapi pemimpin. Barubaru ini ada minat baru dalam Trait Theory (lihat Hogan dan Kaiser, 2005, p.169-80) karena meningkatnya
kejelasan tentang kepribadian yang Faktor Lima Model kepribadian dibawa ke subjek. Ini akan dibahas dalam
bab-bab berikutnya.
Namun pekerjaan sifat awal tersandung dan akhirnya berhenti karena berbagai alasan. Pertama, peneliti yang
berbeda datang dengan daftar yang berbeda dari sifat kepemimpinan yang mendasar. Kedua, daftar ini ciriciri/karakteristik tidak diurutkan secara kepentingan dan tidak jelas bagaimana mereka berhubungan satu sama
lain. Ketiga, tidak jelas apakah sifat-sifat ini sama-sama perlu dan cukup atau hanya diperlukan. Keempat,
pendekatan sifat pada dasarnya retrospektif dan tidak jelas apakah ciri-ciri entah bagaimana "menyebabkan"
seseorang menjadi pemimpin atau merupakan konsekuensi dari gaya kepemimpinan dan pengalaman. Terakhir,
pendekatan sifat mengabaikan peran semua faktor sosial lainnya (tim, organisasi dll) dalam pengalaman
pemimpin, dan dengan demikian tidak lengkap.
Pendekatan Perilaku atau gaya melibatkan tiga langkah:
mengamati perilaku pemimpin
mengkategorikan
menentukan perilaku yang paling (dan dengan implikasi setidaknya) yang efektif.
Mungkin pendekatan yang paling dikenal luas, ditulis oleh Kurt Lewin dan koleganya pada tahun 1939,
dibedakan antara tiga gaya kepemimpinan: otoriter, demokratis, dan laissez-faire. Hal ini dirangkum dalam Tabel
1.3.

Namun, pendekatan ini banyak dikritik untuk mengidentifikasi gaya yang paling karakteristik dari pemimpin.
Pertama, pengelompokan atau kategori cenderung agak sederhana; tidak semua perilaku pemimpin yang
diamati meencerminkan mereka. Kedua, tipologi bersaing ada dan tidak jelas mana yang paling valid atau paling
berguna. Ketiga, meskipun tipologi adalah awal deskriptif yang berguna, mereka hanya memberitahu sedikit
tentang proses kepemimpinan yang penuh, atau gaya yang paling efektif di situasi yang mana dan mengapa.
Later 20th Century : Konteks dan Situasi, Kebutuhan dan Interaksi, Manajemen dan Kepemimpinan
Abraham Maslow (1959) mengidentifikasi kebutuhan manusia dan motivasi dalam teorinya yaitu teori hirarki
kebutuhan (hierarchy of needs theory). Hirarki kebutuhan manusia dimulai dari kebutuhan psikologis (bernafas
dan makan), kemudian kebutuhan atas keamanan, kasih sayang dan dimiliki, kemudian kebutuhan harga diri
dan kebutuhan untuk aktualisasi diri (salah satu kebutuhan yang paling potensial). Dia mengungkapkan bahwa
perilaku manusia terbentuk dari dorongan untuk memenuhi kebutuhan ditiap hirarki. Kebutuhan pada tingkat
yang lebih rendah harus relatif terpenuhi sebelum orang menyadari atau dimotivasi oleh kebutuhan yang
jenjangnya lebih tinggi. Teori ini hanya menyinggung sedikit mengenai kepemimpinan. Dari teori tersebut, yang
dapat kita simpulkan bahwa kepemimpinan lebih mungkin diberikan pada mereka yang dianggap lebih mampu
memenuhi kebutuhan dasarnya.
Hertzbergs Two-Factor Theory (teori dua faktor) (1959) melihat dari sisi kepuasan kerja. Dia membagi motivasi
manusia menjadi kebutuhan intrinsik dan ekstrinsik. Kebutuhan intrinsic berasal dari ada dan tidaknya faktor
pendorong (motivator) seperti pengakuan, harga diri dan pengembangan diri, sedangkan kebutuhan ekstrinsik
atau faktor hygiene seperti gaji, hubungan dengan rekan kerja, lingkungan pekerjaan dan status pekerjaan. Data
menganjurkan bahwa ketidakpuasan dalam bekerja dapat dicegah jika faktor ekstrinsik/hygiene memuaskan.
Namun, hal ini tidak akan memotivasi tetapi hanya mencegah demotivasi. Manusia juga membutuhkan
terpenuhinya faktor intrinsic agar merasa puas dan termotivasi. Yang perlu digarisawahi dalam Hertzbergs TwoFactor Theory ini adalah : Pertama, bahwa uang adalah faktor ekstrinsik (hygiene factor) yang peranannya kecil
dalam memberikan motivasi dan kepuasan kerja. Kedua, bahwa orang mebutuhkan pekerjaan yang berkualias
agar benar-benar merasa puas.

Implikasi dalam mencapai pekerjaan yang berkualitas melibatkan beberapa langkah-langkah:

Menghapus kontrol dari pekerjaan dengan tetap mempertahankan akuntabilitas - memotivasi dengan
tanggung jawab.

Meningkatkan akuntabilitas individu untuk bekerja sendiri - memotivasi dengan tanggung jawab dan
pengakuan.
Memberikan setiap orang modul yang lengkap dan dasar dalam kerja memotivasi dengan prestasi.
Pemberian kebebasan bekerja terhadap pekerjaan individu - memotivasi dengan tanggung jawab,
pencapaian dan pengakuan.
Membuat laporan kinerja tepat waktu yang tersedia untuk pekerja bukan dari/ke supervisor memotivasi
dengan pengakuan.
Memperkenalkan tugas baru yang belum pernah dilakukan sebelumnya - memotivasi pertumbuhan dan
belajar.
Memberikan tugas-tugas tertentu sehingga karyawan dapat mengembangkan keahlian kinerja mereka memotivasi dengan tanggung jawab, prestasi dan pengakuan
Pemahaman tentang kebutuhan manusia memberikan wawasan yang membantu menjadi pemimpin yang
mengakui bahwa orang dapat mengikuti pemimpin yang dapat memenuhi kebutuhan mereka. Hal ini bahkan
dapat menjadi dasar kepemimpinan yang karismatik.
Pada skala organisasi, Douglas McGregor (1960) berusaha mempertemukan konteks organisasi (situasi) dan
kepemimpinan di dalamnya. Dia menggambarkan dua jenis organisasi dan gaya kepemimpinan. Teori
Organisasi X yang ditandai dengan kepemimpinan yang represif, otoriter dimana keputusan hanya diambil di
level atas. Dalam organisasi ini, pekerja dipandang akan menghindari pekerjaan jika memungkinkan, perlu
paksaan untuk memenuhi tujuan perusahaan, lebih memilih untuk diarahkan dan menghindari tanggung jawab.
Teori Organisasi X menuntut kepatuhan dan memiliki akar dalam sikap, nilai-nilai dan praktik ilmiah
manajemenTaylor. Dalam teori organisasi Y, sebaliknya, sikap, nilai-nilai dan praktek yang sangat berbeda.
Penekanannya adalah pada prestasi dan perbaikan terus-menerus. Dengan mengaktifkan staf, disarankan, staf
akan mencari tanggung jawab, menerapkan pengendalian diri, latihan pengarahan diri sendiri dan penggunaan
tingkat kreativitas dan kecerdikan yang tinggi. Asumsi tentang dasar manusia dalam dua jenis organisasi dan
dua gaya kepemimpinan saling bertentangan.
Hanya Beberapa penulis di bagian akhir abad ini, menyoroti perbedaan penting antara manajemen dan
kepemimpinan. Henry Mintzberg (1975) menjelaskan apa yang manajer lakukan dalam kehidupan sehari sehari
dikelompokkan dalam sepuluh kegiatan dan tiga kategori peran, yaitu:
Peran Interpersonal: Figurehead, Leader, Liaisom
Peran Informational: Monitor, Disseminator, Spokesman
Peran Pengambilan keputusan: Enterpreneur, Disturbance-Handler, Resource Allocator, Negotiator.
Mintzberg melihat peran pemimpin menjadi paling berpengaruh untuk seluruh manajer.

James MacGregor Burns dalam bukunya Leadership tahun 1978, ia menciptakan istilah "Transformational" untuk
menggambarkan kepemimpinan di mana kedua pemimpin dan pengikut menaikkan salah satu dari motivasi,
moral dan kinerja untuk tingkat yang lebih tinggi dalam mencapai tujuan bersama. Idenya memperoleh
penerimaan cepat dan adanya kesepakatan besar yang menarik dalam membedakan manajer dari pemimpin
besar. (lihat Tabel 1.4)

Kepemimpinan transaksional dan transformasional dapat diringkas seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2.
Organisasi yang kompleks membutuhkan perubahan signifikan dengan demikian membutuhkan kedua
perubahan transaksional dan transformasional. Organisasi yang stabil dan sederhana diperlukan kepemimpinan
yang kecil: mereka bisa diberikan atau dikelola, dan sebagainya.
Penulis kepemimpinan berikutnya mencoba untuk mengidentifikasi fitur mendasar dan yang paling penting dari
pemimpin transformasional. Tidak mengherankan jika ide-ide mereka yang sangat mirip, seperti yang
ditunjukkan Tabel 1.5.

John Kotter (1990) mengartikulasikan bagaimana konsep "kepemimpinan" tumpang tindih dengan "manajemen"
dan di mana dua hal ini adalah berbeda. Menurut definisi Kotter, manajemen berupaya dengan kompleksitas
dengan berusaha menciptakan ketertiban dan konsistensi dalam sebuah organisasi, sedangkan kepemimpinan
melibatkan perubahan organisasi. Dia menunjukkan bahwa adalah mungkin untuk menjadi manajer tanpa
menjadi Pemimpin dan sebaliknya. Dia beranggapan bahwa manajemen sebagai suatu proses yang aktif,
kepemimpinan sebagai salah satu yang interaktif. Menurut Kotter, manajemen adalah ilmu pengetahuan dan
kepemimpinan adalah seni.
Kotter menganggap kepemimpinan terdiri dari:
inspirasi dan motivasi
penetapan arah strategis
penyelarasan orang dan organisasi.
Manajemen, terdiri dari:
mengendalikan dan pemecahan masalah
perencanaan dan penganggaran
organisasi dan staf.
Organisasi memerlukan kepemimpinan dan manajemen untuk menyinkronkan perubahan organisasi ke depan.

Pada 1980-an, kosakata kepemimpinan diartikan sebagai konsep visi, ketika kompetisi memaksa organisasi
untuk beradaptasi lebih cepat ke pasar dan perubahan teknologi. Dipaksa untuk merestrukturisasi atau
berhemat, organisasi menemukan perubahan ini menyerang titik utama kontrak jangka panjang psikologis
dengan karyawan tentang keamanan kerja. Untuk membantu mempertahankan motivasi karyawan, pemimpin
harus mengembangkan dan mengkomunikasikan visi masa depan yang realistis, kredibel dan menarik. Sebuah
visi organisasi perlu memberikan keunikan bagi organisasi, menetapkan jalur atau arah dan merangkum
seperangkat nilai atau cita-cita. Sementara peran pemimpin untuk membentuk dan mengkomunikasikan visi,
mereka jarang membuatnya sendiri. Sebuah visi yang mudah dipahami akan bekerja pada semua tingkat
organisasi, memberikan arti yang belum tentu diberikan oleh rencana strategis atau bisnis saja. Visi didefinisikan
sebagai tujuan besar dimana orang akan siap untuk berkorban, memberikan kemampuan terbaik mereka,
dengan menekankan kebutuhan mereka sendiri dan mencari yang lebih baik.
Pemimpin transformasional berfokus pada visi mereka dan mengajak orang untuk bergabung dengan mereka.
Perjalanan yang dilalui merupakan metafora yang kuat dan sarana untuk memahami evolusi organisasi. Visi
menopang upaya pada saat-saat yang sulit dan pemimpin transformasional mempertahankan orisinalitas dan
relevansinya. Bass dan Alvolio (1990) menunjukkan bagaimana kekuatan ini dilakukan dengan mengutip empat
ciri yang diperlukan untuk pemimpin transformasional yaitu berkarisma, kemampuan untuk menginspirasi,
memberikan pertimbangan bagi individu, dan memberikan stimulasi intelektual pengikutnya. Karakteristik
tersebut memastikan bahwa pemimpin dapat terlibat langsung dengan pengikutnya, menarik imajinasi mereka,
menunjukkan kepedulian dan kasih sayang dan juga menggambarkan kredibilitas dan masa depan yang mereka
diinginkan.
Melanjutkan tema kepemimpinan yang pada dasarnya interaktif, Daniel Goleman (1995) mendefinisikan
Kecerdasan Emosional sebagai kapasitas untuk memahami emosi kita, mengelola secara efektif, dan untuk
memahami dan mengelola emosi orang lain. Sejak itu, dia telah mengumpulkan bukti yang menunjukkan bahwa
kompetensi emosional lebih penting dari kemampuan intelektual sebagai faktor pembeda dalam prestasi kerja
dan keberhasilan kepemimpinan. Dia telah menegaskan bahwa semakin tinggi progress di sebuah organisasi,
semakin penting kecerdasan emosional.
Pergantian abad ke-21
Keith Grint (2000) mengatakan bahwa kepemimpinan lebih cenderung merupakan suatu seni dibandingkan ilmu
pengetahuan. Dia mengusulkan empat macam bentuk seni yang berbeda yang mendeskripsikan kontibusi
fundamental dari kepemimpinan, membentuk dan menkoordinasikan pertanyaan antara siapa, apa, bagaimana
dan kenapa yang harus digunakan seorang pemimpin:
The Philosophical Arts menjawab pertanyaan tentang identitas.
The Fine Arts menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan visi strategis.
The Martial Arts memberikan petunjuk mengenai taktis organisasi yang akan membuka jalan menuju
kesuksesan untuk bersaing dengan kompetisi.
The Performing Arts menyediakan komunikasi persuasif yang menyebabkan para penonton untuk percaya
pada dunia yang dideskripsikan oleh pemimpin.
Sifat alami kepemimpinan yang interaktif juga ditangkap oleh Avery (2004) yang menjelaskan empat paradigma
kepemimpinan. Dia menjelaskan empat era, masing-masing tipikal dengan suatu pendekatan kepemimpinan,
sbb:
Classical leadership (sebelum tahun 1970an)
Transactional leadership (pertengahan 1970an pertengahan 1980an)
Visionary leadership (pertengahan 1980an akhir abad ke 20)
Organic leadership (diatas tahun 2000)
Analisis ini dapat disimpulkan dalam suatu model power-shift dimana kepemimpinan bergeser dari dominasi
melalui negosiasi ke inspirasi dan co-creation. Apakah penelitian Avery ini merupakan suatu rekaman sejarah

yang akurat atau tidak masih diperdebatkan, tetapi konsep empat tipe kepemimpinan memang membantu dan
semua tipe tersebut dapat dilihat di organisasi sekarang.
Rooke dan Tobert (2005) mengaplikasikan metafora petualangan untuk pengembangan dari pemimpin individual
dan juga organisasi. Mereka menekankan kembali tren kultural dalam kepemimpinan dan mengatakan bahwa
pemimpin memiliki logika tindakan dalam diri mereka masing-masing. Saat seorang pemimpin mengidentifikasi
logika tindakannya, mereka dapat memulai petualangan kedewasaan dan pertumbuhan, berkembang dari
bentuk kepemimpinan awal ke bentuk yang lebih tinggi bagi mereka dan organisasi mereka. Mereka
mengidentifikasi tujug logikan tindakan yang berbeda:
The opportunist
Secara esensial tidak mempercayai dan manipulatif, menolak umpak balik dan suka menyalahkan.
The diplomat
Memiliki pandangan yang lebih jinak akan dunia dan berusaha untuk menyenangkan orang yang memiliki
status lebih tinggi.
The expert
Memiliki tujuan untuk menyempurnakan pengetahuannya sendiri dan untuk meyakinkan orang dengan data
dan logika.
The achiever
Fokus pada penyampaian, terbuka pada umpan balik baik positif maupun negatif, menghadapi ambiguitas
dan konflik secara positif dan menyeimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
The individualist
Berhubungan dengan semua logika tindakan lainnya, mengerti dan menghargainya dan menempatkannya
dalam perspektif. Cenderung mengikuti aturan mereka sendiri, mengabaikan yang menurut mereka tidak
relevan.
The strategist
Percaya pada perubahan tranformasional dan berusaha mencapainya dengan menciptakan visi bersama.
Menganggap perubahan sebagai hal yang berulang, membutuhkan perhatian kepemimpinan yang dekat
dan menghadapi perlawanan secara langsung.
The alchemist
Sangat jarang, mampu untuk memperbaharui dirinya dan organisasinya, menghadapi bermacam isu
berbeda secara simultan tanpa memperlihatkan ketergesa-gesaan dan dapat menghadapi persoalan
mendadak dan jangka panjang.
Goffe dan Jones (2000) memberikan bukti bahwa, diatas segalanya, bawahan ingin pimpinan mereka otentik.
Pemimpin otentik cenderung dapat dipercaya, jujur dan konsisten. Mereka mempraktekkan yang mereka
katakan, memiliki kepercayaan diri untuk membuka diri mereka yang sebenarnya dan mengakui mereka tidak
memiliki semua jawaban.
Masa Depan
Perdebatan tentang kepemimpinan transaksional dan tranformasional masih berlangsung lebih dari tiga puluh
tahun setelah dimulai oleh Burns. Jelas gaya tranformasional memberikan level keterlibatan yang lebih tinggi
dengan cara yang dapat mengklaim bisa memhasilkan hasil yang lebih baik sepanjang waktu.
Avery (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan masa depan organik sebuah perkembangan dari seorang
pemimpin dari persuasi manapun- dan organisasi yang memiliki jaringan mungkin tidak butuh satu pemimpin.
Kepemimpinan akan muncul dalam banyak bentuk, adaptif, multitalenta dan pemecahan masalah. Organisasi
dapat dibentuk dalam gurp yang silang fungi, mengatur dan mengoptimalisasi diri sendiri, berdasarkan tindakan
resiprokal dan pembuatan persepsi, melakukan kerekanan dengan pelanggan, distributor, kompetitor, dan
kontraktor. Model organik memiliki daya tariknya tersendiri di abad ke-21, sebuah era dimana hirarki semakin
tidak dipercaya
Kita setuju bahwa kepemimpinan dapat atau mungkin perlu menjadi sebuah aktivitas kooperatif , namun
kepemilikan dan kepemilikan saham sepertinya akan menciptakan hirarki dalam rangka mempromosikan

governance dan akuntabilitas yang baik, dalam buku ini, kita sengaja mengaburkan perbedaan antara
kepemimpinan dan manajemen, terutama pada level yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Kita mengakui
bahwa kepemimpinan membutuhkan sensitivitas dalam konteks internal dan eksternal. Kita mengakui sentralitas
dari arah dantujuan dalam kepemimpinan. Kepemimpinan visioner menciptakan gerakan kearah yang membagi
pandangan akan masa depan yang cerah.
Jadi isu yang sekarang perlu kita mengerti adalah bagaimana menciptakan kepemimpinan yang efektif yang
lebih baik dari kontribusi dari satu orang: tidak hanya bagaimana memimpin tim, namun bagaimana membuat tim
memimpin?
Pada tahun 2010, the Work Foundation di UK mempublikasikan penelitian empiris mereka yang menggunakan
metode kualitatif (Tamkin et al., 2010). Berjudul Exceeding Expectations: The Principles of Outstanding
Leadership, laporan ini berdasarkan pada 262 wawancara dengan pemimpin dari enam organisasi besar yang
diminta untuk merefleksikan filosifi kepemimpinan mereka dan aktivitas kepemimpinan mereka. Wawancara ini
menghasilkan delapan tema yang kemudian digunakan untuk membedakan antara kepemimpinan yang baik dan
kepemimpinan yang luar biasa. Kesimpulannya adalah
Pemimpin yang luar biasa berpikir dan bertindak secara sistemtis. Berbeda dengan pemimpin yang
baik, pemimpin yang luar biasa melihat keseluruhan, bergerak dengan lancar dari satu elemen ke
elemen lain dan menggabungkan pikiran mereka dan aktivitas organisasi. Pusat dari hal ini adalah rasa
yang tajam dari tujuan dan pemahaman mereka tentang bagaimana aspek-aspek yang berbeda dari
organisasi berhubungan. Kinerja yang didorong tujuan dan pemimpin luar biasa keduanya mengerti hal
ini dan menolak untuk membiarkan apapun untuk menghalangi. Mereka mengkombinasikan
manajemen dan kepemimpinan dalam suatu kesatuan.
Pemimpin yang luar biasa melihat hubungan sebagai jalur menuju kinerja. Mereka memberi waktu yang
sangat banyak dan fokus pada orang dan iklim organisasi. Bagi pemimpin yang baik, orang merupakan
satu elemen diantara banyak elemen. Bagi pemimpin luar biasa, manusia merupakan grup yang sangat
penting, jadi mereka ada bagi mereka yang menjadi tanggung jawabnya dan namun juga ada bagi
kebutuhan pelanggan, distributor, rekan dan sejawat.
Pemimpin luar biasa dengan percaya diri sederhana. Mereka menyadari bahwa mereka tidak bisa
mencapai hasil apapun yang mereka inginkan jadi mereka perlu mencapainya melalui dampak meraka
pada orang. Mereka hanya bisa mencapai targer memalui mempengaruhi tangan yang menarik
pelatuk.
Rangkuman dan kesimpulan
1. Ada pergeseran dalam sifat kepemimpinan seiring dengan perubahan masyarakat. Hal ini terbaik
dikandung sebagai pergeseran kekuatan dari dominasi ke negosiasi, ke inspirasi, ke co-creation.
Pengikut tidak lagi disiapkan untuk menurut namun mencari terikat dan terlibat.
2. Manajemen dan kepemimpinan memiliki perbedaan dalam beberapa hal. Manajemen berhubungan
dengan kompleksitas, kepemimpinan berhubungan dengan perubahan. Walaupun berbeda, keduanya
biasanya dibutuhkan.
3. Tujuan dan visi telah menjadi penting. Pemimpin perlu untuk terus mensejajarkan tim mereka
disekitaran pandangan yang menarik dari masa depan dan tempat yang mereka cari dalam organisasi
mereka. Faktor-faktor ini mengeluarkan energi dan kedinamisan dari orang-orang dalam organisasi
CHAPTER 2
LEADERSHIPS IMPACT ON THE PERFORMANCE OF ORGANIZATION
Penjelasan alternatif atas kesuksesan organisasi:
1. Situasional atau kontingen. Karakteristik pemimpin kebetulan sesuai dengan kebutuhan pada saat
tersebut, terbatas pada situasi khusus dan mungkin menjadi bencana jika diterapkan pada situasi lain.

2. Fatalistik. Kepemimpinan, kekuatan, pengaruh hanya ilusi. Peristiwa di dunia lah yang menentukan
hasil organisasi. Pemimpin yang hebat hanya beruntung berada di puncak saat lingkungan paling
bahagia terjadi.
3. Yang membuat perbedaan adalah follower, yaitu penggerak dan keteguhan hati yang benar-benar
membuat perubahan, bukan pemimpin.
Terdapat pandangan sinis bahwa pemimpin yang buruk dapat menyebabkan kekacauan, tapi pemimipin yang
baik tidak dapat membuat situasi menjadi lebih baik.
Examples of the case against
Lieberson dan Oconnor: pemimpin mungkin mempunyai dampak pada industri namun tidak berdampak
universal. Perbedaan industri dan perusahaan (daripada kepemimpinan) lebih kuat menjelaskan perbedaan
penjualan dan pendapatan, meski kepemimipinan lebih kuat menjelaskan perbedaan di margin keuntungan.
Pemimpin hanya memiliki dampak yang kecil dalam performa organisasi karena faktor situasional.
Kritik:
Alan Berkeley Thomas
Jim Collins

Barrack dkk
Wasserman, Anand, Nohria
Lord dan Maher
Hambrick dan Mason
Poldolny dkk

Hackman
Edgar Schein

CEO dapat membuat perbedaan yang nyata pada performa perusahaan.

Level 5 Leadership merupakan gaya kepemimpinan yang diadopsi oleh CEO
yang telah mengubah performa perusahaan menjadi luar biasa selama
bertahun-tahun.
Dibandingkan dengan eksekutif dengan performa rata-rata, eksekutif dengan
performa di atas rata-rata menambah nilai ke perusahaan di masa jabatannya.
Efek dari CEO adalah signifikan, dengan varian 14 persen atas performa
perusahaan. Efek in bervariasi dengan tipe bisnis yang berbeda.
Dampak kepemimpinan adalah langsung (feedback dan instruksi) dan tidak
langsung (kultur dan strategi).
Karakteristik tim puncak jauh lebih ppenting daripada karateristik individu CEO.
Efek pemimpin tidak boleh dinilai dari performa organisasi saja.
Kepemimpinan berdampak pada bagaimana yang dirasakan orang dalam
organisasi dan memahami diri sendiri dlm hidup. Inin juga merupakan hasil
positif dan mungkin berkontribusi pada motivasi orang mendekati
pekerjaannya, agar performa lebih baik.
Pemimpin membentuk dan mempengaruhi konteks dimana orang bekerja
(indirect impact).
Kultur dapat dipahami dengan menonservasi tingkah laku, artefak, dan asumsi
bersama

Iklim adalah the way it feels, yaitu respon subjektif orang yang bekerja dalam kultur. Iklim tidak dapat
diukur secara objektif, merupakan hasil dari interaksi individu dengan grup dan kultur dominan
The service-profit chain at sears:

Growth and profitability

Costumerloyalty
Customer satisfaction
Value
Productivity
Staff loyalty
Staff satisfaction
Internal quality (kultur dan iklim perusahaan)

Leadership
Kepemimpinan mengarah ke peningkatan kepuasan staff dan kemudian staff meningkatkan produktivitasnya. Ini
akan mengarah ke value yang lebih besar yang diterima pelanggan dan kepuasan mereka dan loyalty took
meingkat, sehingga profit juga meningkat. Leader mengambil inisiatif.
The Gallup Path: adalah fundamental bahwa dalam bisnis manajer yang baik diangkat dan kekuatannya
diidentifikasi dan dibangun.
yang harus sesuai: orang yang tepat di pekerjaan yang tepat, karena manager yang baik dapat (dan
harus) mengikutsertakan pegawainya yang kemudian mengikutsertakan pelanggan. Pelanggan yang
bahagia dan loyal mengarah ke tujuan nyata semua organisasi, yaitu pertumbuhan berkelanjutan, profit
nyata, dan peningkatan harga saham. Titik awalnya adalah pemimpin yang menemukan, merawat, dan
mengambangkan manajer yang baik, membuat kondisi yang terbaik.
Keterlibatan mudah untuk diukur namun sulit dicapai. Faktor-faktor yang mengarah ke keikutsertaan pegawai:
- Kultur perusahaan yang menghargai pekerjaan yang luar biasa dan terus menerus
- Ekspektasi pekerjaan yang jelas, konsisten, dan relevan
- Akses ke pelatihan, pembangunan, dan mentoring
- Sistem penghargaan, pengakuan dan insentif yang adil dan pantas
Lebih luas lagi, Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan dari
keterlibatan pegawai. Pertama berjudul Gallup Q12 Meta-Analysis, menguji 23.910 unit bisnis dan
membandingkan kuartil peringkat atas dan kuartil peringkat bawah kinerja keuangan dan nilai keterlibatan
pegawai. Mereka menemukan bahwa unit bisnis dengan nilai keterlibatan pegawai yang termasuk kuartil bawah
rata-rata memiliki turnover pegawai lebih besar 31 s.d. 51 persen. Sedangkan unit bisnis dengan nilai
keterlibatan pegawai kuartil peringkat atas rata-rata memiliki 12 persen advokasi pelanggan yang lebih tinggi, 18
persen produktivitas yang lebih tinggi dan 12 persen keuntungan yang lebih tinggi.
Laporan Gallup yang kedua dipublikasikan pada tahun 2006 berjudul Engagement Predict Earnings Per
Share, meninjau pertumbuhan Earnings Per Share dari 89 organisasi dan menunjukan bahwa organisasi dengan
keterlibatan tinggi memiliki pertumbuhan Earnings Per Share 2,6 kali lebih besar dibandingkan dengan
organisasi yang memiliki nilai keterlibatan dibawah rata-rata.
Kedua laporan tersebut dan penelitian lain diringkas dalam laporan yang dibuat oleh Pemerintah UK pada
tahun 2008 dan dipublikasikan pada tahun 2009 dengan judul Engaging For Success : Enhancing Performance
Through Employee Engagement, ditulis oleh David MacLeod dan Nita Clarke.

Metode laporan termasuk mereview penelitian besar seperti mengambil bukti dari organisasi tentang data
internal milik mereka dan meminta pandangan akademisi dan peneliti yang membuat penelitian yang berkaitan
dengan topik penelitian mereka. Bukti tersebut konsisten dan jelas.
Banyak studi yang dilakukan dengan skala besar dan lingkup internasional. Towers-Perrin-ISR pada
tahun 2006 melaporkan studi yang dilakukan secara global yang memasukan data opini dari survey 664.000
pegawai lebih dari 50 perusahaan diseluruh dunia, perusahaan kecil maupun besar dilibatkan dan dari industri
yang berbeda. Mereka membandingkan kinerja selama lebih dari 12 bulan dari perusahaan-perusahaan tersebut
dengan keterlibatan pegawai yang rendah maupun yang tinggi. Diantara beberapa penemuan hasil penelitian
tersebut yang paling mencengangkan adalah perbedaan aspek keuangan. secara singkat, terdapat hampir 52
persen gap dalam peningkatan kinerja dalam laba operasi selama setahun terbagi dalam dua kelompok.
Kelompok tersebut terdiri dari peningkatan laba operasi sebesar 19,2 persen pada perusahaan dengan
keterlibatan tinggi, dan penurunan laba operasi sebesar 32,7 persen pada perusahaan dengan keterlibatan
rendah. Dengan demikian, tidak hanya keterlibatan pegawai yang tinggi berarti bermanfaat, tetapi keterlibatan
pegawai yang rendah juga merupakan sebuah biaya.
Dampak yang sama juga dapat ditemukan dalam sektor publik. Laporan MacLeod dan Clarke
menemukan bukti dari pelayanan publik UK yang mana dilaporkan bahwa departemen dengan tingkat
keterlibatan pegawai yang tinggi yang diukur dengan survey pegawai menunjukan kinerja yang baik dalam
review kapabilitas, sebuah kunci kinerja departemen.
Lebih kuat lagi, Beverly Alimo-Metcalfe and colleagues pada tahun 2008 melakukan studi jangka panjang
selama tiga tahun pada 80 tim di Pelayanan Kesehatan Nasional UK. Mereka menunjukan bahwa kepemimpinan
dengan k
eterlibatan dapat memprediksi produktivitas, moral, bahkan kesehatan dari anggota tim dan lebih kuat
dibandingkan kompetensi. Model keterlobatannya adalah bersikap penuh integritas, jujur dan konsisten. Elemen
lainnya adalah:
Keterlibatan individu dengan menjadi diakses, menunjukkan perhatian yang tulus, memungkinkan dan
mendorong pertanyaan kritis.
Keterlibatan organisasi, dengan mendukung perkembangan budaya,menginspirasi orang lain, fokus usaha
tim dan menjadi penentu.
bergerak maju bersama-sama dengan membangun visi bersama, jaringan, menyelesaikan masalah yang
kompleks dan memfasilitasi perubahan sensitif.
Secara natural, dua pertanyaan tersisa. Pertama adalah apakah keterlibatan meminpin kepada
peningkatan kinerja, atau sebaliknya, organisasi yang berjalan dengan baik menghasilkan keterlibatan yang lebih
tinggi? Menurut kesimpulan laporan dari MacLeod dan Clarke berdasarkan studi yang bermacam-macam
menamukan bahwa keterlibatan muncul terlrbih dahulu, hal itu menjadi Indikator dan level keterlibatan
cenderung meningkat lebih jauh menjadi kinerja superior atau dengan kata lain kinerja meningkat. Pertanyaan
kedua adalah apakah peningkatan keterlibatan menyebabkan peningkatan kinerja atau hanya mendampingi
saja? Laporan menjawab hal tersebut dengan ...while each of the studies indicated above, together with
individual company studies, are all open to some degree of challange, taken together they offer a very
compelling case. (MacLeod and Clarke, 2009: p:13).
Laporan juga menawarkan bukti lain yang mendukung bahwa keterlibatan memiliki dampak yang besar
pada ketidakhadiran karena sakit, pelayanan kepada pelanggan, daya ingat pegawai dan kemungkinan bahwa
pegawai mempromosikan produk atau layanan organisasinya. Perbedaan dari membandingkan keterlibatan
yang rendah dan tinggi menunjukan efek yang sangat krusial mengindikasikan kinerja yang secara statistik tidak
hanya signifikan tetapi juga besar. Sebagai contoh hanya 13 persen dari pegawai yang tidak dilibatkan
mempromosikan produk dan layanan organisasinya, sedangkan pegawai yang dilibatkan memiliki nilai 67 persen
(Gallup, 2003).

Efek dari terpuaskan dan keterlibatan pegawai terhadap kinerja organisasi mempengaruhi Bill Catlette
dan Richard Hadden pada tahun 1990. Penulis buku Contented Cows Give Better Milk disarankan untuk
menggunakan perantara keuangan, dengan kata lain penulis harus bersaing dengan perantara keuangan untuk
memilih kinerja saham yang baik berdasarkan indikator yang berbeda. Penulis dapat memilih saham
berdasarkan data kepuasan pegawai, dan broker memilih saham berdasarkan data yang biasa mereka gunakan.
Masalahnya adalah penulis tidak dapat meyakinkan broker manapun untuk ikut ambil bagian.
Jadi Catlette dan Hadden dibandingkan mereka apriori pilihan saham dengan Kenaikan rata-rata di pasar
dan menegaskan bahwa karyawan lebih puas memang mengungguli pasar. Mereka menemukan bahwa
perusahaan yang membuat karyawan senang pesaing mengatasi dengan 4-1 margin, dan out-mendapatkan
mereka dengan lebih dari 2-1. Buku mereka 1998 merangkum mereka berpikir dan buku mereka 2007, Sapi
Puas moove cepat, menunjukkan tindakan kepemimpinan yang dapat membawa efek yang mereka gambarkan.
konsisten dengan penelitian Harvard, dan bantalan pengulangan sini, urutan signifikan: pemimpin bertindak
pertama dengan menciptakan kondisi di mana orang ingin untuk bekerja dan hadiah timbal balik adalah upaya
diskresioner yang lebih besar.
Jadi, bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan pada iklim sebuah organisasi? Steven Brown and
Colleagues melakukan penelitian pada manajemen tim pemasaran di perusahaan penjualan alat medis. Peper
mereka pada tahun 1996 menunjukan bahwa terdapat enam aspek kepemimpinan yang membuat perbedaan:
tiga diantaranya fokus kepada psikologi dan tiga lainnya fokus kepada saling pengertian. Yaitu:
Supportive Management
Clarity of Expectations
Feeling Free to Speak Up
Having work to do that made a contribution to worthwhile goals
Having challenging work to do
Perasaan tersebut dialami oleh tim penjualan, mereka merasa semakin terlibat dalam pekerjaannya. Hal
ini menuntun kepada usaha yang lebih besar, anggota tim meluangkan lebih banyak waktu dan bekerja lebih
keras. Akibatnya meningkatkan kinerja, tim ini tidak hanya meningkatka penjualannya namun juga pengetahuan
mereka tentang produknya serta administrasinya. Singkatnya setiap orang memperoleh manfaat baik staf,
pelanggan dan juga pemangku kepentingan.
Hal ini menuntun pada kesimpulan bahwa anggota tim yang meluangkan waktu lebih banyak dan usaha
telah meningkatkan tingkat stress dan juga menurunkan kemampuan mereka untuk mempertahankan level
pekerjaannya. Berdasarkan psikologis Donalt Broadbent memberdayakan orang-orang juga merupakan sebuah
kunci. Beberapa tahun silam, dia melakukan studi terhadap produksi tali yang mana pada tahap pertama
menunjukan tingkat stress meningkat secara proporsional terhadap kecepatan produksi tali. Semakin cepat tali
dibuat semakin tinggi tingkat stress yang dialami oleh orang-orang yang bekerja. Namun pada tahap kedua studi
Donalt Broadbent memperbolehkan pegawai mengatur kecepatan mesin pembuatan tali sendiri. Kecepatan
mesin meningkat dan tingkat stress menurun. Hal tersebut menjelaskan bahwa bukanlah kecepatan mesin yang
menyebabkan stress namun tidak adanya kendali terhadap kecepatan mesin tersebut.
Penelitian baru-baru ini dilakukan oleh Charles OReilly dan Jeffrey Pfeffer pada tahun 2000 tentang
bagaimana mendapatkan hasil luar biasa dari orang yang biasa. Mereka membandingkan sepuluh pasang
perusahaan dimana produk dan segmentasi pasarnya sesuai, namun kinerja dan keuntungannya bervariasi.
Sebagai contoh Levis dan Wranglers kedua perusahaan tersebut bergerak pada bidang denim dan menjual
produknya kepada anak muda dan stylish, atau yang berjiwa muda, namun hanya satu yang lebih sukses dalam
rentang waktu tertentu dibandingkan lainnya.
Faktor yang menentukan perbedaan kinerja signifikan antara pasangan perusahaan yang sesuai
menghasilkan hal yang mengejutkan bagi peneliti. Perusahaan yang memiliki kinerja lebih baik pada setiap
pasangnya memiliki seperangkat nilai yang jelas, yang secara luas dipahami dan dibagi oleh pegawai, dan tim
manajemen berdedikasi untuk memastikan bahwa semua aspek perusahaan tercermin dalam nilai-nilai

perusahaan. Pasangan perusahaan yang lebuh menguntungkan seluruh manajemen dan sumber daya
manusianya pempraktekan nilai-nilai tersebut. Manajemen senior memperhitungkan bahwa peran utama
mereka bukan untuk menghasilkan uang tetapi untuk menjaga nilai-nilai tersebut, sehingga menghasilkan
keuntungan dari produk-produknya.

How do the leaders create this climate?

Setelah kita membaca penelitian menunjukkan bahwa elemen kuncinya adalah untuk membangun
kepercayaan. Hal tersebut dibangun oleh konsistensi, dan memberikan kontribusi untuk perasaan keamanan
psikologis.
Untuk membangun kepercayaan, sangat penting bahwa apa yang pemimpin lakukan sejalan dengan apa
yang mereka katakan. Kesesuaian internal atau pribadi ini merupakan salah satu bentuk keselarasan, tetapi
bukan satu-satunya. Ada juga penyelarasan tim level atas. Tim teratas yang paling efektif belajar bagaimana
untuk tidak setuju atas masalah tetapi setelah masalah ini memiliki keiputusan, harus diselaraskan dengan satu
sama lain apa hal di balik keputusan tersebut, percaya bahwa kebijaksanaan kolektif lebih dari lebih baik
dibanding wawasan mereka masing-masing. Keselarasan juga harus mencakup praktek organisasi yang perlu
disejajarkan dengan nilai-nilai yang dinyatakan. O'Reilly dan Pfeffer mengatakan: Partial alignment does not
result in partial credit. The payoff function is not linear but exponential . . . there has to be alignment among all of
these levers if the levers are to be real and effective.
Dengan kata lain, pemimpin harus konsisten dalam apa yang mereka lakukan. untuk mencapai
kepercayaan, manajemen harus memperhatikan tanpa henti untuk menghilangkan ketidaksesuaian antara apa
yang mereka katakan dan apa yang mereka lakukan, atau apa yang dilakukan atas nama mereka.
The Danaher Corporation telah membangun sebuah organisasi besar, yang mungkin dijuluki konglomerat
ketinggalan zaman, tapi pasti salah satu yang paling organisasi yang sukses dapat ditemukan di mana saja.
Ketika mereka mengambil alih Perusahaan mereka "Danaherize" itu, dengan memfokuskan perhatian tanpa
henti pada proses dan mendapatkan rincian yang tepat. Kekuatan pendekatan semacam ini harus dilihat dalam
pertumbuhan spektakuler perusahaan tersebut.
Menciptakan keselarasan analog dengan mengejar kebersihan dalam perawatan kesehatan. Bayangkan
ahli bedah "meyakinkan" pasien dengan menyatakan bahwa operasi teater adalah 85 persen bersih! Bahkan
tingkat kecil penyebab misalignment Kerusakan analog dengan kontaminasi dari ruang operasi bersih.
O'Reilly dan Pfeffer riset melihat dekat sepuluh pasang perusahaan. Sebaliknya, bagian utama dari
penelitian yang dilakukan oleh Huselid dan Becker digunakan Data dari empat AS survei nasional dan lebih dari
28001 perusahaan untuk mengukur pengaruh praktek manajemen yang baik terhadap kinerja masyarakat dan
oleh karena itu pada keuntungan. Contoh praktek yang baik mungkin termasuk melibatkan orang dalam
keputusan dan mempromosikan pengembangan pribadi.
Untuk menghasilkan ukuran makro produktivitas, kapitalisasi pasar perusahaan dibagi dengan jumlah
karyawan mereka. Perusahaan kemudian dibagi menjadi salah satu dari lima kelompok menurut bagaimana
mereka memperlakukan orang-orang mereka. Hal ini diukur dengan sejauh mana mereka "HR" tindakan cocok
praktik terbaik (dijelaskan apriori), meskipun ini tidak semata-mata tindakan departemen HR. Mereka memeriksa
cara yang lebih luas di mana karyawan dikelola dan dipimpin.
Gambar 2.2, grafik yang dihasilkan dari praktek SDM yang terkait dengan nilai pasar per karyawan,
menunjukkan profil yang menarik. Setelah sebuah organisasi naik di atas tingkat dasar orang-orang yang
terburuk di memimpin dan mengelola orang, ada pengangkatan instan dalam produktivitas. Namun, untuk
meningkatkan dari titik ini diperlukan banyak usaha yang lebih besar. Pemimpin, tampaknya, harus kenal lelah
dalam perjalanan mereka untuk meningkatkan standar dan mengusir inkonsistensi dalam budaya organisasi
mereka. Ini adalah Danaher efek.

What impact do different leadership styles have on climate?

Daniel Goleman mencoba menjawab pertanyaan tersebut dalam sebuah penelitian yang dipublikasikan
dalam Harvard Business Review of 2000. Dia menggunakan data dari Hay McBer pada 3.871 manajer diambil
secara acak dari 20.000 data terhadap gaya kepemimpinan dan iklim dalam tim mereka.
Goleman menemukan 6 gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu :
1. Coercive menuntut kepatuhan
2. Authoritative/visionary mengarahkan orang menuju visi bersama
3. Affiliative menciptakan hamoni dan ikatan emosional
4. Democratic membangun partisipasi
5. Pacesetting mengharapkan keunggulan dan pengarahan diri
6. Coaching mengembangkan kemampuan masa depan
6 elemen iklim organisasi :
1. Flexibility
2. Responsibility
3. Standards
4. Rewards
5. Clarity
6. Commitment
Setiap gaya kepemimpinan terbukti memiliki dampak terhadap setiap aspek iklim perusahaan, tetapi
beberapa gaya kemimpinan memiliki dampak keseluruhan yang lebih kuat. Dua gaya kepemimpinan yang
memiliki dampak paling negatif terhadap iklim organisasi adalah pacesetting dan coercive.
Keempat gaya kemimpinan lainnya memiliki dampak yang positif terhadap iklim organisasi, akan tetapi
gaya visionaris memiliki dampak yang paling positif. Umumnya pemimpin menunjukkan lebih dari satu gaya
kepemimpinan, akan tetapi biasanya setiap pemimpin memiliki satu gaya utama dan beberapa alternatif gaya
tergantung situasi yang dihadapi. Setiap pemimpin tidak sepenuhnya fleksibel seperti yang mereka bayangkan.
Budaya organisasi pun cenderung memiliki gaya tersendiri. Gaya kepemimpinan terbukti juga memiliki dampak
terhadap jumlah usaha ekstra yang dilakukan oleh pegawai untuk menyesuaikan diri.

Tulisan Laurel Bassi dan Daniel McMurrer dalam Harvard Business Review of 2007, memberikan bukti
tentang berbagai dampak positif yang dihasilkan oleh perkembangan kepemimpinan dan faktor human-capital
management lainnya. Mereka dapat mendemonstrasikan peningkatan penjualan dan keamanan dalam
organisasi manufaktur, dan bahkan peningkatan dalam educational test performance pada South Carolina
Schools di Beaufort County. Beberapa praktik yang efektif digambarkan dalam tabel berikut :

Penelitian yang dilakukan oleh Bassi dan McMurrer ternyata prospektif, dampak yang dirasakan oleh
perusahaan yang melakukan praktik yang efektif juga dapat dirasakan di tahun-tahun berikutnya. Dampak positif

tidak hanya dirasakan oleh perusahaan yang melakukan praktik yang baik, akan tetapi juga pada perusahaan
yang mengembangkan praktik-praktik tersebut.
The impact of leadership on employee engagement
Dampak yang dihasilkan oleh gaya kepemimpinan terhadap iklim organisasi dan produktivitas
organisasi berdampak pula pada keinginan pegawai untuk bekerja lebih lama dan lebih keras. Hal ini dibuktikan
oleh Gallup (Gallup Management Journal, 2006) yang merangkum data dari 1,7 juta pegawai.
Mempertahankan pegawai lama jauh lebih menguntungkan daripada mencari pegawai baru. Perlu
biaya yang cukup besar untuk merekrut pegawai baru serta membutuhkan waktu beradaptasi, sedangkan
pegawai lama lebih cepat dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan tentang perusahaan.
Terdapat 2 tipe engagement antara pegawai dan perusahaan yaitu emosional dan rasional. Semakin
nyaman pegawai dengan organisasi, kemungkinan pegawai untuk bertahan semakin tinggi. Hal ini dibuktikan
oleh penelitian Corporate Leadership Council tahun 2004 yang menemukan bahwa 87% pegawai yang memiliki
hubungan yang baik dengan perusahaan memiliki kemungkinan keluar lebih kecil. Lalu apa yang diharapkan
oleh pegawai dari pimpinan mereka?

Bagi pegawai, aspek yang paling penting dalam kehidupan kerja mereka adalah karakteristik
kepemimpinan atasan langsung mereka. Dari grafik 2.3 terbukti bahwa faktor finansial tidak berpengaruh secara
signifikan meskipun tidak bisa dikatakan tidak relevan. Ketidakpuasan pegawai lebih terbentuk dari
ketidaksesuaian antara nilai-nilai yang disampaikan oleh perusahaan dengan kenyataan. Semakin sesuai
perilaku organisasi dengan kenyataan, akan meningkatkan kepercayaan pegawai terhadap organisasi.
Menurut buku Gallup Strength-Based Leadership (Rath and Conchie, 2008), apa yang diharapkan oleh
pegawai dari pemimpin mereka adalah : trust, compassion/care, stability, and hope for the future.
Chapter 3
The Primary Color of Leadership

Deborah Ancona, dkk MIT (2007) menjelaskan bahwa seorang pemimpin yang efektif paling tidak
memiliki empat keahlian, yaitu antara lain:
1. Sense-Making - mengerti konteks dimana perusahaan dan orang-orangnya beroperasi,
mengidentifikasi kompleksitas dan menjelaskan kepada yang lainnya.
2. Relating - membangun hubungan saling percaya.
3. Visioning - membawa gambaran yang menarik tentang masa depan dengan mengartikulasikan
apa yang organisasi inigin ciptakan.
4. Inventing - membagun cara baru untuk membawa visi ke dalam kehidupan
Deborah juga menjelaskan bahwa sangat jarang sekali ada seorang pimpinan yang memiliki
kemampuan pada keempat area tersebut. Hal itulah yang membuat seorang pimpinan membutuhkan orang lain
untuk melengkapi kekurangannya dalam mengelola organisasi bersama-sama.
Selain Deborah, ada juga penelitian mengenai model kompetensi pimpinan oleh Hogan dan Warrenfeltz
(2003). Model ini menjelaskan ada beberapa domain kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin,
antara lain:
1. Domain intrapersonal; yaitu domain yang menjelaskan mengenai kualitas kepribadian seperti
keberanian dan integritas.
2. Domain interpersonal; domain mengenai kemampuan sosial dan dalam hal ini termasuk kemampuan
mendengarkan orang lain dan bernegoisasi, komunikasi dan kemampuan berpolitik.
3. Domain bisnis; yaitu pengetahuan teknis untuk merencanakan, memonitor dan mengkoordinasikan
aktivitas organisasi.
4. Domain kepemimpinan; yaitu kemampuan dalam mempengaruhi dan membangun sebuah tim dan
terdiri dari beberapa kompetensi, termasuk mengomunikasikan visi dan menentukan arah.
Pendleton (2003), juga memvisualisasikan domain-domain kepemimpinan yang berdasarkan keberadaan
manusia:
1. Domain strategi; berfungsi sebagai kepala; domain ini merupakan penentu apa yang sedang terjadi,
menggambarkan masa depan organisasi, dan membuat perencanaan untuk melangkah ke depan.
Kemampuan prinsipalnya yaitu kemampuan intelligent.
2. Domain operasional merepresentasikan tangan-tangan dan kaki, domain ini menentukan bahwa segala
sesuatunya telah terlaksana dengan baik, meraih hasil dan memacu organisasi untuk melangkah ke
depan. Kemampuan prinsipalnya adalah ketetapan hati dan kemauan yang kuat.
3. Domain interpersonal; bagaikan hati dan perasaan; di mana adanya perasaan dan hubungan yang
terpelihara. Kemampuan prinsipalnya antara lain: kemampuan untuk membentuk dan memelihara
hubungan, terkadang dinamakan EI (Emotional Intelligence).

Domain

strategi

strategi
ini
kepala dari
organisasi,
konteks
di
organisasi
Domain
ini
domain
di
seorang
menyiapkan

Domain
merupakan
sebuah
merupakan
mana
berada.
merupakan
mana
pemimpin
dan

merencanakan masa depan, mendefinisikan perjalanan ke depan dan mengesetnya. Elemen yang paling
penting dalam domain ini adalah elemen penentuan arah organisasi. Untuk memahami lingkungan eksternal
organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan PEST Analysis, yakni Political, Economic, Social, dan
Technical Environment. Hal ini harus dapat dimengerti dengan seksama agar sebuah organisasi dapat
memperoleh kesuksesan.
Domain strategi terdiri dari menentukan tujuan, visi-misi, dan nilai organisasi. Visi dan misi mengandung
aspek aspirasional dan menginspirasi orang lain. Misi mengandung hal-hal yang akan dilakukan oleh organisasi
dalam jangka waktu menengah, yang mendukung visi. Nilai organisasi mengeset prinsip dan standar etika untuk
membantu sebuah organisasi memecahkan masalah dan membantu memberi pengarahan bagi organisasi
dalam waktu baik dan buruk. Kualitas dari organisasi ditentukan oleh penghargaan terhadap perencanaan yang
telah dilakukan terhadap organisasi.
Domain operasional
Domain operasional merepresentasikan kaki dan tangan dari sebuah organisasi, tujuannya adalah
untuk meraih hasil yang diinginkan, menuju pada tujuan organisasi. Perencanaan dan Pengorganisasian
(Planning and Organizing) lebih termasuk ke dalam domain operasional daripada domain strategi. Semakin
tinggi tingkat perencanaan, maka akan semakin besar kemungkinan mereka akan termasuk ke dalam domain
srategi. Sebaliknya, apabila perencanaan tersebut semakin dipecah-pecah ke dalam beberapa tugas dan
kegiatan obyektivitas, dan jangka waktunya dibuat lebih singkat, maka mereka lebih masuk ke dalam domain
operasional. Tidak ada batasan yang jelas dalam membedakan keduanya. Namun demikian, walaupun tidak
terdapat perbedaan yang jelas antara kedua hal tersebut, ada poin yang jelas yang terdapat pada spektrum di
mana warna tersebut benar-benar biru dan warna lainnya hijau.
Delivering results mempresentasikan kemampuan untuk memacu kinerja dalam situasi yang penuh
dengan kompleksitas. Hal ini merupakan sesuatu yang cukup sulit dan membutuhkan tekad kuat. Skill dan
kemampuan ibaratnya harus setekad baja, dan metode yang digunakan cukup rumit. Hal ini merupakan sesuatu
yang sungguh menantang dan merupakan aspek yang kuat dalam sebuah kepemimpinan, di mana hal ini dapat
menjadi langkah penilaian, acuan dan sangat kompleks.
Sebuah tim kerja (team working) berpengaruh terhadap kemungkinan terjadinya synergy: bahwa tim
tersebut menjadi lebih baik pada saat bekerja bersama di mana sebagian besar menjadi lebih hebat daripada
penambahan dari antar bagian masing-masing. Seorang pemimpin yang suka dengan model tim kerja adalah
penting untuk menekan ego mereka di bawah kendali, dan harus membuat model kerjasama yang mereka
inginkan dari anak buah tersebut. Sebuah team work, berasal dari 2 kata, yaitu team dan work. Ada beberapa
keuntungan signifikan yang diperoleh dari bentuk tim kerja seperti ini, antara lain, kepuasan karyawan, inovasi
dan kesehatan mental dari para anggota yang merupakan keuntungan dari sebuah tim yang efektif. Yang paling

penting dari semua ini adalah, semua tugas telah diselesaikan dan keuntungan signifikan dari produktivitas
dapat terealisasi.
Domain interpersonal
Domain ini merupakan aspek hati dan perasaan dari sebuah organisasi. Cara merasakan sebuah
organisasi dapat berubah-ubah tergantung dari sikap pimpinan dari organisasi tersebut. Saat merancang tahap
Creating Alignment, seorang pimpinan yang efektif akan mempertimbangkan antara pikiran (minds) dan hati/
perasaan (hearts), merancang komitmen rasional dan emosional ke dalam organisasi dan perjalanan
selanjutnya. Creating Alignment seolah menjelaskan kembali kekuatan dari seorang amatir sejati, yaitu
menyukai/ mencintai perusahannya (bahasa Latin amat: dia menyukai/ mencintai).
Sebuah team working merupakan poin yang merupakan titik pertemuan antara domain operasional
(tangan dan kaki) dan domain interpersonal (hati). Hal ini dapat dijelaskan dengan usaha diskresioner, yang
merupakan usaha sendiri, bukan pemberian, melainkan masing-masing individu memilih sendiri sikap/ apa yang
akan mereka lakukan.
Selain itu, membangun dan memelihara hubungan juga merupakan salah satu bentuk dari domain
interpersonal. Hubungan tersebut dapat berupa hubungan dengan pelanggan, pemasok, pemegang saham dan
komunitas lain yang diikuti oleh organisasi tersebut. Hubungan dengan keseluruhan pemegang kepentingan
harus dapat dibangun dan dipelihara sepanjang waktu. Hal ini dapat menjadi semakin baik apabila dikuatkan
dengan beberapa nilai, standar-standar dan perilaku yang baik. Menyebarkan nilai yang baik adalah salah satu
langkah yang baik untuk mengkondisikan lingkungan sebelum masuk dalam sebuah organisasi/ team.
Leading
Ketika tiga domain Primary Colors Model saling tumpang tindih maka akan terbentuk zona sentral yang
merupakan esensi dari kepemimpinan, yaitu leading. Jika diibaratkan domain strategi adalah kepala, domain
operasional adalah tangan dan kaki serta domain interpersonal adalah hati, maka leading adalah sistem saraf
yang dapat merasakan, memberikan keseimbangan, dan mengkoordinasikan fungsi-fungsi lainnya. Leading
menyeimbangkan kontribusi kepemimpinan lainnya dalam menanggapi tuntutan situasi. Hal ini memungkinkan
untuk pengambilan keputusan secara cepat pada satu waktu atau melakukan perencanaan lebih menyeluruh
dan kejelasan strategis yang lebih besar pada waktu yang lain.
Di dalam zona sentral ini ada lima tugas-tugas inti dari kepemimpinan, yakni untuk menginspirasi (to
inspire), fokus (focus), memberdayakan (enable), memperkuat (reinforce) dan belajar (learn). Sangatlah sulit
bagi seseorang untuk dapat memiliki kemampuan yang sama baiknya dalam semua tugas-tugas ini. Menurut
Gallup (2008), alasan mendasar dari hal ini adalah secara psikologis, para pemimpin yang paling efektif
mengelilingi dirinya dengan orang-orang yang tepat dan ketika para pemimpin terbaik tidak berpengetahuan
luas, tim yang terbaik (terdiri dari orang-orang yang berpengetahuan luas lainnya) mampu mengatasinya.
Hal yang sama berlaku untuk ketiga domain secara umum. Beberapa orang pandai berstrategi dan mampu
membedakan gambaran besar. Mereka cenderung sangat cerdas dan berpikir luas. Beberapa orang yang lain
pandai dalam operasional. Mereka cenderung pemikir sebab-akibat dan sangat terfokus serta tekun. Beberapa
orang yang lain lagi pandai dalam berurusan dengan orang-orang. Mereka memiliki tingkat interpersonal insight
yang tinggi, yaitu kesadaran dan kepekaan dengan pertimbangan yang baik serta keterampilan sosial.
The heptathlete dan bebek
Alternatif lain adalah belajar dari heptathlete (Atlet heptathlon, acara olahraga di Inggris yang terdiri dari 7
cabang olahraga). Heptathletes harus berlari, melompat, dan melempar dalam tujuh cabang olahraga sehingga
dalam latihannya mereka harus berkompromi dalam berlari untuk lompatan mereka, lompatan mereka untuk
lemparan mereka, dan sebagainya. Konsekuensinya adalah jarang ada rekor dunia yang terpecahkan di salah
satu dari tujuh cabang olahraga oleh seorang heptathlete. Selain itu, untuk lebih dikenang coba pertimbangkan
seekor bebek. Bebek bisa berjalan, terbang, dan berenang, tetapi tidak satupun dari hal tersebut dapat dilakukan

dengan sangat baik. Seorang pemimpin jangan meniru bebek, tetapi harus mampu mendorong keunggulan yang
lebih realistis dalam kontribusi kepemimpinan.
Ringkasan dan kesimpulan
1. Kepemimpinan dapat dipahami terdiri dari tiga domain dalam Primary Colors Model, yaitu domain strategi,
domain operasional, dan domain interpersonal. Ketiga domain tersebut tidak independen, mereka saling
tumpang tindih dan memiliki zona sentral yang merupakan esensi dari kepemimpinan, yaitu leading.
2. Banyak model kompetensi lain dari kepemimpinan yang dapat dimasukkan dalam Primary Colors Model.
3. Memenuhi seluruh persyaratan kepemimpinan pada standar yang tinggi hampir mustahil dihasilkan dari
kombinasi kemampuan dan atribut dari satu individu, meskipun hal itu mungkin saja dilakukan oleh
pemimpin sebuah tim.
Bab 4
Lima Tugas dalam Kepemimpinan

Bab ini mengupas secara rinci bagaimana lima tugas yang diterjemahkan ke dalam perilaku kepemimpinan - apa
yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin yang baik?

1. Menginspirasi (Inspire)
Inspirasi memiliki baik komponen intelektual maupun komponen emosional. Seorang pemimpin harus
mampu menunjukkan bahwa ia memahami konteks bisnis, dapat membaca tren dan tahu bagaimana
mengarahkan organisasi. Intelektual mengorientasikan organisasi dan menunjukkan arah ke mana organisasi
yang seharusnya. Inspirasi tidak akan terjadi jika data terlalu sedikit, argumen yang lemah dan kurang
substansi. Semakin mampu dan terdidik anggota tim senior, semakin kuat permintaan mereka untuk kekakuan

intelektual. Dalam beberapa jenis organisasi, budaya diciptakan dengan kekakuan intelektual yang ditanamkan
dalam hati mereka.

Inspirasi juga mengandung komponen emosional yang kuat. Seorang pemimpin tidak akan mampu
menggembleng dan menginspirasi orang kecuali mereka terinspirasi sendiri. Pemimpin harus terhubung dengan
perasaan tenaga kerja dan mampu menarik perasaan itu sehingga orang menjadi termotivasi untuk
berubah. Inspirasi menuntut semangat serta pemikiran untuk memenangkan hati dan pikiran. Hal ini menuntut
keaslian.

Agar menginspirasi, pemimpin juga harus dipercaya. Pemimpin tidak bisa membeli kepercayaan, atau
melatih orang-orang untuk mempercayainya. Jika pemimpin ingin menginspirasi, mereka harus cukup kredibel,
percaya diri dan dapat dipercaya, percaya dan komitmen pada orang lain. Pemimpin harus menunjukkan kepada
orang-orang bahwa ia layak. Selain itu, pemimpin inspirasional memiliki visi yang jelas dari tujuan yang mereka
ingin capai. Menarik hati orang melalui emosi akan memotivasi mereka dan menentukan apakah mereka benarbenar ingin mewujudkan visi yang dibuat pemimpin mereka atau tidak.

Terdapat empat hal yang dapat menginspirasi kepercayaan. Yang pertama adalah kompetensi: sulit
untuk mempercayai orang yang tidak kompeten. Kompetensi saja tidak cukup menginspirasi tetapi kompetensi
sangat dibutuhkan terutama di tempat kerja. Yang kedua adalah perhatian: kita harus percaya bahwa para
pemimpin akan memberikan perhatianterhadap sesuatu yang melebihi dari diri mereka sendiri - idealnya pada
organisasi dan visinya. Kompetensi tanpa perhatian akan menimbulkan sinisme. Yang ketiga adalah
konsistensi: kita harus percaya bahwa pemimpin tidak akan berubah secara radikal dari hari ke hari atau dari
suatu kejadian ke kejadian lain. Kita perlu tahu bahwa perilaku mereka kemarin adalah panduan untuk perilaku
mereka besok. Yang terakhir adalah keberanian: pemimpin harus siap untuk menghadapi sesuatu dengan tegas
dan tak gentar oleh kesulitan atau oposisi.

Secara bersama-sama, kualitas tersebut membentuk integritas dan koherensi yang menginspirasi
kepercayaan. Jadi, inspirasi berdiri di atas dua kaki: intelektual dan semangat. Penelitian yang dilakukan oleh
Dewan Pimpinan Perusahaan pada tahun 2004 menyimpulkan bahwa ada dua jenis keterlibatan, rasional dan
emosional, dan faktor-faktor ini memainkan peran yang berbeda.Keterlibatan rasional dikaitkan dengan niat
untuk tinggal di suatu organisasi; komitmen emosional dikaitkan dengan kontribusi usaha lebih diskresioner. Hati
dan pikiran perlu terlibat untuk mendapatkan manfaat yang maksimal: untuk mendapatkan orang-orang baik
untuk tinggal dan juga berusaha untuk memberikan kontribusi yang terbaik dari kemampuan mereka.

2. Fokus

Tidak cukup bagi seorang pemimpin dengan hanya menjadi inspirasional - karyawan juga perlu tahu di
mana seharusnya menempatkan upaya mereka untuk mendapatkan efek maksimum. Pemimpin perlu memiliki
kemampuan untuk memfokuskan kinerja organisasi mereka. Seorang pemimpin harus mengubah antusiasme
dan gairah yang dimiliki tenaga kerja mereka menjadi hasil.

Fokus berdampak pada berbagai kegiatan dari membangun strategi dan mengembangkan rencana dan
tujuan, melalui operasi sehari-hari dengan memperhatikan prioritas. Tugas ini kadang-kadang membutuhkan
perhatian biasa tapi penting untuk tujuan, prioritas, rencana dan jadwal. Mereka yang dapat membantu orang
untuk fokus cenderung berorientasi pada detil, metodis dan disiplin. Mereka menghargai kejelasan. Kontribusi
mereka mungkin tampak tidak seberapa tetapi mereka sangat penting. Tanpa fokus, upaya akan sia-sia, efisiensi
jatuh dan orang-orang menjadi lelah akibat kegiatan yang tidak produktif. Mereka kehilangan kepercayaan diri
dan kepercayaaan pada pemimpin mereka dan dalam diri mereka sendiri karena mereka melihat konsekuensi
yang tidak produktif atas usaha yang tidak fokus.

Fokus tidak hanya untuk diciptakan tetapi dipertahankan dari waktu ke waktu. Ada banyak faktor
eksternal yang dapat mengurangi fokus: persaingan prioritas, tirani yang mendesak, keadaan darurat dan
bencana,kesemuanya memainkan bagian mereka untuk alasan yang dapat dimengerti dan mungkin
dipertahankan. Faktor-faktor lain yang dalam diri kita: antusiasme untuk proyek-proyek baru, kebutuhan kita
untuk variasi, intoleransi terhadap pengulangan atau rutinitas, ketidaksukaan terhadap birokrasi. Namun
pemimpin yang mempertahankan fokus akan lebih efektif daripada mereka yang tidak.

Penelitian Pendleton (2010) menunjukkan bahwa orang yang pandai dalam fokus cenderung baik
dalam perencanaan dan pengorganisasian. Hal ini memerlukan pemecahan masalah, pemikiran sekuensial, dan
pemecahan tantangan yang kompleks menjadi hal yang kecil. Lebih dari itu, mereka teliti dan disiplin. Mereka
menjaga mata mereka pada tujuan yang jauh sambil mempertahankan prioritas dalam jangka pendek. Bahaya
bagi mereka adalah bahwa mereka menjadi kaku: tidak dapat mengubah rencana atau mengalihkan fokus
mereka akibat situasi berubah lebih permanen. Namun kekuatan besar mereka adalah bahwa mereka
mewujudkan prinsip bahwa strategi yang biasa-biasa saja dieksekusi secara cemerlang cenderung lebih berhasil
daripada strategi brilian dieksekusi dengan buruk. Orang yang fokus akan mengeksekusi dengan baik.

3. Memberdayakan (Enable)

Pemimpin yang telah menginspirasi organisasi mereka dan memberikan fokus yang jelas juga perlu
memastikan bahwa anggota mereka mampu melakukan apa yang diperlukan. Orang yang diberdayakan
memiliki mandat, sumber daya dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk bertindak. Orang yang
diberdayakan memungkinkan para pemimpin untuk fokus pada proses dan mengurus masalah-masalah seperti
wewenang, anggaran, pelatihan, jumlah karyawan, keterampilan, manajemen bakat dan suksesi. Hal ini juga

mencegah micromanagement. Dengan cara ini, para pemimpin memastikan bahwa anggota mereka dapat
memberikan apa yang mereka butuhkan, sekarang dan di masa mendatang. Dengan fokus orang-orang akan
jelas tentang apa yang harus mereka lakukan dan kapan, dan hal itu akan mungkin terjadidengan
memberdayakan orang-orang tersebut.

Pemberdayaan menjadi mantra pada periode 1990-an dan menjadi baik sumber antusiasme maupun
frustrasi. Antusiasme diciptakan bila sebelumnya orang yang sangat dikontrol dan punya kemampuan diizinkan
melakukan sendiri pekerjaan mereka. Seorang ahli tentang layanan pelanggan merekomendasikan
menempatkan kebijaksanaan ke tangan orang-orang yang paling dekat dengan pelanggan. Namun frustrasi
dihasilkan ketika mereka yang kurang terlatih dan yang memiliki pemahaman yang kurang atas tujuan organisasi
membuat keputusan yang buruk, memberikan keuntungan yang sia-sia.

Untuk merekonsiliasi antusiasme dan frustasi tersebut, kita harus menitikberatkan pada strategi,
struktur dan nilai-nilai organisasi. Perusahaan ritel Nordstrom memberdayakan pegawai untuk dapat membuat
kebijakan dalam melayani pelanggan, dan hal itu menjadi salah satu reputasi dari perusahaan tersebut. Akan
tetapi CEO British Airways, Sir Eddington, meletakkan kebijakan secara terpusat karena penerbangan
merupakan suatu pengangkutan yang terhubung dalam suatu jaringan. Kedua pendekatan tersebut tergantung
dari sifat dan struktur dari organisasi. Kedua taktik tersebut benar bagi masing-masing organisasi tersebut.

Contoh terbaik tentang bagaimana untuk melakukan hal ini sangat baik dicontohkan oleh Tony dan
Barbara Laithwaite di Bordeaux Direct: didirikan di Inggris dan sekarang di banyak negara lain. Bordeaux Direct
adalah pelopor penjualan anggur dari jarak jauh (melalui mail order, internet dan telepon) dan telah menjadi
model bagi banyak bisnis "direct" lainnya. Mereka memberdayakan staf call center garis depan mereka untuk
melayani pelanggan mereka dan akan menukar barang yang yang tidak memuaskan pelanggan dengan sopan
dan tanpa perkataan yang mengganggu yang dapat memuaskan pelanggan (seperti yang kita dapat melalui
pengalaman pribadi). Namun mereka juga didukung oleh teknologi dan sistem. Para pelanggan yang
mendapatkan kebijaksanaan yang ditawarkan oleh staf pegawai juga memiliki account yang ditandai khusus
yang perlu ditangani secara berbeda. Semua untung: Staf diberdayakan, pelanggan senang dan bisnis tidak
terganggu oleh siapa pun yang bertindak egois.

Masuk akal bahwa para pemimpin yang memberdayakananggota mereka melakukannya dengan cara
yang sesuai dan konsisten dengan tujuan, visi, misi, strategi dan nilai-nilai mereka.Mereka membekali orangorang mereka untuk menangani kebijaksanaan yang diberikan dan mendukung tindakan mereka dengan
bimbingan, dorongan, teknologi dan sistem. Pengecualian di sini adalah pemimpin itu sendiri. Pemimpin
cenderung memberdayakan diri sendiri. Mereka siap untuk melakukan apa yang mereka anggap tepat untuk
organisasi dan mengambil konsekuensi.Pemimpin yang mengeluh bahwa mereka tidak diberdayakan perlu
mendefinisikan kembali diri mereka sebagai pengikut. Pemberdayaan merupakan suatuhal mengenai
keselarasan dengan tujuan dan strategi yang ingin dicapai organisasi.

Mary Gledhill, menulis di surat kabar Times pada tahun 2008: Dalam sebuah perusahaan besar,
bertanggung jawab berarti mengambil tanggung jawab atas kinerja bisnis secara keseluruhan, bukan
mikromanajemen pada tingkat proyek. Kepemimpinan adalah tentang memberdayakan perusahaan untuk
mencapai tujuan bukan memberdayakan satu orang yang bertalenta, meskipun ia dapat melakukannya sendiri.
4. Menguatkan (Reinforce)
Karyawan yang melakukan apa yang disyaratkan organisasi berharap pimpinan mengapresiasi dan
menghargai usaha mereka dengan tepat. Mereka juga berharap bahwa jika rekan mereka tidak berkontribusi
banyak atau gagal berkontribusi sama sekali, rekan tersebut akan ditangani dengan tepat. Dengan demikian
pimpinan menciptakan organisasi moral di mana konsekuensi berbagai kontribusi dapat dipertahankan. Ini
berarti kinerja baik dihargai, siapa yang berjuang dibantu dan siapa yang tetap berkinerja buruk disingkirkan. Ini
meyakinkan bahwa pimpinan dapat dipercaya. Pimpinan yang melakukannya dengan baik cenderung disiplin
dan terorganisasi, ramah dan positif, dan kuat dan tegas. Mereka penuh perhatian terhadap perbedaan individu,
peka terhadap memberi pujian dan pengakuan, dan merayakan kesuksesan. Mereka juga memberi pujian
kepada yang berhak daripada mencari penghargaan bagi diri sendiri.
Penguatan tidak hanya berkaitan dengan remunerasi, tetapi merupakan bagian manajemen kinerja
secara umum. Terdapat banyak bukti bahwa ketika karyawan meraih tingkat gaji rata-rata, menawarkannya uang
lebih tidak lagi menjadi motivator. Pimpinan dapat menambah penghargaan di cara lain seperti memberi
kesempatan, hadiah, pujian dan terima kasih. Herzberg (1975) berargumentasi bahwa uang dan faktor lain dapat
lebih menjelaskan ketidakpuasan daripada kepuasan, setidaknya bagi mereka yang tidak dirugikan.
Namun, karyawan sering meremehkan efek uang pada motivasi (Rynes et al, 2004). Pimpinan harus
menciptakan sistem pengakuan dan penghargaan yang tepat sesuai bisnis. Secara keseluruhan, penghargaan
biasanya ada untuk menyesuaikan pasar, tetapi hanya menggunakan pembayaran dan bonus sendiri sebagai
motivator akan segera pudar efeknya. Ini didukung salah satu prinsip psikologis, yaitu prinsip kejenuhan di mana
penguatan berhenti efektif.
Laporan 2004 dari Corporate Leadership Council memperkirakan berbagai efek pada usaha kebijakan.
Gaji dan keuntungan memiliki efek signifikan, tetapi bila digabungkan efeknya tidak lebih besar daripada
kesempatan organisasi memberi pembelajaran dan pengembangan.
Pekerjaan dapat menjadi penghargaan tersendiri dan mengkompromikan standar dapat menyebabkan
stress dan disinsentif. Pimpinan harus memahami masalah ini dan menerapkannya konsisten: menghargai
kesuksesan, mengambil isu sulit daripada menghindarinya, dan menggunakan prosedur disiplin jika perlu.
Pimpinan harus menciptakan sistem yang menanamkan tindakan tersebut pada budaya organisasi. Daya tarik
bekerja pada organisasi yang memahami motivasi individu dan menerapkan standarnya serta menguatkan
secara konsisten adalah cukup besar. Kegagalan menciptakan dan menyebarkan penguatan menurunkan
kepercayaan dan karyawan cenderung memilih meninggalkan organisasi tersebut.
5. Belajar (Learn)
Dalam beberapa hal, tidak mungkin organisasi tidak belajar karena organisasi memiliki staf cerdas.
Namun, beberapa organisasi memiliki caranya meyakinkan bahwa pembelajaran terjadi pada semua tingkat

serutin mungkin. Organisasi lain tampak menciptakan norma di mana orang tergesa-gesa dari satu tugas ke
tugas lain sehingga sulit melihat ke belakang dan kebaikan dari orientasi tindakannya. Pada organisasi yang
belajar, tim atau individu menyisihkan waktu meninjau dan bercermin sebelum memulai tugas berikutnya.
Michael West dan rekan pada Aston University Business School mendemonstrasikan bahwa refleksivitas ini
meningkatkan kinerja pada tim (West, 1994).
Pada banyak organisasi keselamatan kritis, pimpinan berusaha menciptakan budaya tidak
menyalahkan untuk mendorong orang mengakui kesalahannya sendiri dan membagi informasi tentangnya untuk
dapat dipelajari. Untuk sekian lama, British Medical Journal memuat kolom tak berkala bernama Mea Culpa di
mana dokter yang membuat kesalahan didorong untuk menulis secara anonim sehingga orang lain dapat
belajar dari kesalahannya dan mencegah maxima culpa.
Pimpinan yang baik bagi organisasi membangun kemampuan organisasi untuk belajar. Mereka
meyakinkan pertumbuhan wawasan dan kecerdasandengan tumbuhnya pengalaman dan perubahan pasar.
Modeling merupakan mekanisme pembelajaran yang sangat baik dan siapa yang ingin menciptakan organisasi
yang belajar harus menunjukkan komitmen personalnya untuk terus belajar dan berkembang. Pimpinan seperti
itu cenderung memiliki ketidakpuasan tinggi atasstatus quo dan menantang siapa pun pada setiap waktu untuk
meningkatkan kemampuannya, termasuk mereka sendiri.
Charles Handy (1991) berargumen bahwa organisasi yang belajar dapat berarti dua hal: organisasi
tersebut yang belajar dan organisasi yang ingin orang-orangnya belajar. Ini seharusnya berarti keduanya.
Organisasi pembelajaran ingin semua orang selalu belajar dan melihat ke belakang untuk jelas memastikan.
6. Tugas Kepemimpinan yang Dilakukan Berlebihan

a.

Menginspirasi
(Inspire)
Inspirasi menciptakan kegembiraan, idealisme, dan kepercayaan diri tentang apa yang mungkin.
Namun, penginspirasi dapat mendorong inspirasi berlebihan yang memberatkan orang lain sehingga
menyesatkan dan menimbulkan kebingungan. Begitu banyak yang terlihat mungkin dan penting sehingga tidak
ada yang tahu atas apa yang harus dilakukan atau tentunya apa yang dilakukan pertama kali dan ini dapat
semerugikan orang di organisasi sebagaimana tidak memiliki inspirasi sama sekali. Semuanya dapat dibuat
sangat penting sehingga tidak ada yang tahu bagaimana memprioritaskannya. Obat atas inspirasi yang tidak
terbatas adalah dosis fokus yang sehat dan cukup.
b. Fokus (Focus)
Fokus adalah semua tentang mengurutkan dan memprioritaskan. Ini adalah tentang mendapatkan
sesuatu dilakukan, merencanakan dengan rinci, membuat langkah jelas, dan melakukan apa yang ditentukan.

Namun, ketika dilakukan berlebihan, fokus dapat menjadi kaku, tidak fleksibel, dan obsesif. Bila fokus
berlebihan, pimpinan akan menegaskan bahwa hanya terdapat satu cara melakukan sesuatu dan
rencana harus diikuti bahkan ketika kondisi berubah. Mereka akan terobsesi dengan rincian dan kehilangan
pandangan atas tujuan. Jika kepemimpinan terbaik adalah tentang melakukan apa yang benar, pimpinan dengan
fokus berlebih turun ke manajemen mikro dan supervisi. Obatnya adalah mundur dari rincian dan memungkinkan
lingkup lebih bagi bawahan untuk membuat keputusan tentang bagaimana sesuatu seharusnya dilakukan.
c. Memberdayakan (Enable)
Tugas memberdayakan adalah tentang memberi orang lingkup bertindak dan meyakinkan mereka
dapat melakukan apa yang ditentukan. Memungkinkan pimpinan mendelegasi, memberi karyawan mandat jelas
dan sumber daya yang dibutuhkan. Mereka kemudian melangkah mundur dan memberi rekannya ruang.
Namun, jika pimpinan mendorongnya berlebihan, mereka melangkah mundur terlalu jauh. Mereka
melepaskan posisi, menjadi asing, tampak tidak tertarik dan cenderung meninggalkan timnya, merasa dibuang
dan rentan. Kesalahan ini mudah diciptakan dari alasan yang baik. Keinginan menolong orang tumbuh dengan
memberi mereka tantangan yang renggang dan membiarkan mereka mandiri ketika dimulai. Terdapat beberapa
obat atas hal ini, tetapi satu contoh kuatnya adalah dengan cukup dekat dengan rekan untuk menerima
perkembangan dan membantu mereka merayakan kesuksesan. Ini adalah peran dari penguatan.
d. Menguatkan (Reinforce)
Penguatan adalah penciptaan konsekuensi yang tepat. Kesuksesan perlu dirayakan dan kinerja buruk
didiagnosis sehingga kegagalan disengaja dapat diambil tindakan disiplin dan kesulitan dapat dibantu, tetapi jika
pimpinan terlalu keras mendorong penguatan, dia akan membuat orang menjadi sinis. Mereka terlihat bekerja
sama dengan asumsi rekan melakukan apa yang ditentukan hanya karena mereka menerima penghargaan.
Banyak rekan akan bekerja keras keluar dari kenikmatan murni bekerja yang dinamakan motivasi intrinsik.
Dalam keadaan ini, penghargaan dari mana pun akan sangat tidak relevan dan bahkan menjengkelkan.
Penguatan ekstrim positif dapat juga menjadi manipulatif, yaitu memperdaya orang melakukan apa yang
mereka yakini tidak pantas. Menjadi terlalu keras dengan kinerja buruk dapat mengubah pimpinan menjadi bully.
Mereka dapat menjadi diktator sehingga menciptakan budaya kepatuhan. Oleh karena itu, terdapat bahaya
pada penguatan berlebihan entah itu positif atau negatif. Satu obat mujarabnya adalah dengan melibatkan
orang meninjau pekerjaannya sendiri untuk belajar.

e. Belajar (Learn)
Belajar dan refleksi ada pada inti pengembangan berkelanjutan. Apakah dengan peninjauan formal,
refleksi informal, atau analisis teliti atas data, belajar perlu sistematis dan menyisihkan waktu.Namun, jika
mendorong analisis dan refleksi terlalu keras dan terlalu jauh, dapat mengakibatkan kelumpuhan karena analisis.
Pada keadaan ini norma yang dikembangkan tidak membantu dan tidak seorang pun siap melakukan apa pun
kecuali memiliki bukti jelas ini merupakan tindakan yang benar.
Bukti adalah teman yang kuat, tetapi ketiadaannya bukan berarti menjadi musuh. Dugaan perlu diuji
dan orisinalitas didorong. Jika tindakan belum pernah terjadi, hanya akan ada sedikit bukti untuk mendukungnya.
Studi pendahuluan dapat dimulai dan eksperimen diciptakan untuk menguji keseluruhan ide baru, yaitu ide yang
dapat datang dari bakat inovatif atau insipirasi.
7. Ringkasan dan Kesimpulan

1. Diusulkan bahwa lima tugas kepemimpinan ada pada pusat Model Warna Utama. Lima tugas tersebut
adalah: menginspirasi, fokus, memungkinkan, menguatkan, dan belajar.Kelimanya cenderung tidak
memungkinkan untuk dilakukan bersama pada tingkat tertingginya.
2. Lima tugas tersebut bila dilakukan berlebihan dapat menimbulkan efek merugikan dan biasanya diatasi
dengan melakukan tugas berikutnya.
3. Elemen kepemimpinan yang diusulkan tidak dapat dambil terpisah, tetapi harus dipraktikan bersama
agar efektif.
Ketidakmungkinan Menjadi Pemimpin yang Lengkap
Pada bab ini akan dibahas beberapa hal tentang alasan-alasan ketidakmungkinan sesorang menjadi pemimpin
yang baik dalam segala hal dan menjelaskan juga apa saja tipe pekerjaan dan perjalanan menjadi seorang
pemimpin.
Bagian I : Tiga Arguman
1. Logis
Sesorang jarang sekali dapat menguasai banyak keahlian dengan baik dimana keahlian tersebut mungkin
saja saling bertentang. Kita pasti tidak akan terpikir bahwa seorang pemain depan rugby menguasai tari balit
atau olahraga akrobatik lompat tinggi. Seperti yang telah dijelaskan di bab 3, seorang hepathletes tidak
memenangkan rekor dunia dengan satu kali pertandingan, rekor dunia dapat terpecahkan hanya ketika
dilakukan oleh seorang yang ahli di satu bidang (specialists). Seperti kita tahu bahwa heptathletes harus
berlari, melompat, dan melempar. Setiap jenis kegiatan tersebut membutuhkan keahlian spesifik, dan untuk
melakukan pemecahan rekor dunia keahlian spesifik di tiap kegiatan itu tidak dapat saling kompromi dengan
kegiatan lain.
Kita telah menjelaskan tiga wilayah dimana seorang pemimpin harus beroperasi, yaitu hal strategis,
operasional, dan interpersonal. Dibutuhkan kemampuan yang spesifik di tiap wilayah tersebut. Selain itu,
dalam buku juga telah dijelaskan ada 5 tugas yang pemimpin perlu raih, mari kita ambil contoh 2 dari 5
tugas tersebut, yaitu menginspirasi dan fokus.
a) Menginspirasi
Seorang yang menginspirasi adalah orang dengan gambaran yang berpikiran jauh ke depan, optimis,
dan imajinatif. Mereka selalu berpikir dengan gambaran jelas dan berbicara dengan kiasan tertentu.
Mereka mungkin tidak akurat, tapi mereka dapat menggambarkan apa yang mungkin terjadi dan
menjelaskan kemana arah organisasi akan pergi. Panggilan akan imajinasi tidak hanya masalah
komunikasi, tapi bagaimana menyamakan persepsi imajinasi sesorang dengan orang lain sehingga
kreatifitas tumbuh dengan kemungkinan yang sama. Seseorang yang menginspirasi sadar betul bahwa
kekuatan dari imajinasi sama seperti kekuatan siaran radio yang mengalahkan kekuatan TV.
Salah satu inspirasi juga tergambarkan dalam pidato Henry V saat mengalami kondisi perang. Henry
sadar bahwa pasukannya dalam kondisi terdesak, mereka kalah jumlah dari pasukan Perancis dan
Swiss. Selain itu, pasukan Henry (Inggris) juga dalam kondisi kelelahan. Namun dengan jiwa
inspiratifnya Henry berhasil membangkitkan semangat pasukan dengan meminta seluruh pasukan
membayangkan bahwa di masa depan mereka akan menceritakan pengalaman perang mereka kepada
anak cucunya, dimana dengan kondisi imajinasi tersebut mengharuskan mereka untuk tetap hidup agar
dapat membagi pengalamannya di masa depan. Aktifitas dimana pemimpin yang inspiratif bertindak
diantaranya:
Membayangkan masa depan
Menggambarkan sesuatu dengan kata
Memberikan kemungkinan-kemungkinan

Pemimpin yang inspiratif itu tidak akan sadar bahwa apa yang dibicarakan mungkin terhambat dengan
hal praktikal, mereka yakin dan nyaman pada konsep pemikiran terputus, konsep tersebut
menjelaskan bahwa kita harus terus berpikir hal yang baru dan memikirkan peningkatan padanya.

b) Fokus
Berbeda dengan hal yang inspiratif, kepribadian yang fokus adalah orang-orang yang ahli dalam
melihat satu hal dengan fokus dan dapat mengarahkan orang lain juga untuk fokus. Orang yang fokus
tidak terlalu memikirkan tentang kemungkinan-kemungkinan, tapi pada hal yang bersifat praktikal dan
mungkin untuk diraih. Mereka berhadapan pada realita, seorang pemimpin yang fokus seringkali
menggunakan bahasa yang bersifat memerintah dan pragmatis. Mereka memperhatikan fakta dan hal
detil. Bahasanya pun bersifat logis.
2. Secara Empiris
Ketika melakukan wawancarai eksekutif di organisasi di seluruh dunia, kami mencoba untuk meamahami
dan mendeskripsikan kekuatan dan keterbatasan mereka sebagai pemimpin. Kami juga mencoba
menjelaskan bagaimana sifat personal mereka dapat berinteraksi dengan pengalaman untuk memberikan
keahlian dalam memimpin.
Lebih dari 25 tahun, kami telah mewawancarai dan menilai ribuan eksekutif tapi belum menemukan
eksekutif yang sangat baik di seluruh aspek kepemimpinan. Kami menemukan beberapa eksekutif yang
kompeten di beberapa bidang namun organisasi membutuhkan kepemimpinan lebih dari kata kompeten.
Untuk menjadi terbaik di sebuah wilayah, pemimpin secara umum meninggalkan kemampuannya yang tidak
terlalu berkembang. Kita juga tahu bahwa CEO dan tim nya adalah kelompok yang jarang berkumpul
bersama. Gallup (2008) menemukan bahwa seorang pemimpin dikelilingi oleh orang-orang yang sesuai
dengan dirinya dan berusaha mengembangkan kekuatan tiap orang tersebut.
Perjalanan dari level junior menuju level menengah dalam sebuah organisasi biasanya terjadi dengan
mengeliminasi eror dan kinerja yang buruk. Namun, perjalanan dari menuju ke atas adalah dengan
mengembangkan satu atau dua keahlian melebihi dari standar. Dalam Primary Colors Model, seorang
senior manajer mencapai posisi atas di organisasinya adalah dengan unggul di satu bidang, kompeten di
bidang lain, dan berusaha di bidang lain.
Pada sebuah studi di 2007 pada Harvard Business Review, Yves Doz dan Mikko Kosonen melakukan riset
di banyak perusahaan dan menemukan alasan mengapa sebuah perusahaan unggul secara strategis, yaitu
dengan melakukan penyesuaian strategi dengan cepat dan berulang saat pasar berubah. Apa yang mereka
temukan juga menjelaskan perusahaan membuat pendekatan untuk mencapai posisi atas. Tabel 5.1
menjelaskan perbedaan elemen-elemen pada kepemimpinan baru yang mendorong saling ketergantungan.
Tabel 5.1
Kesepakatan Lama
Kesepakatan Baru
Individu bertanggungjawab pada unit kinerjanya
Tanggung jawab bersama untuk kinerja
perusahaan
Unit independen mengejar strategi bisni terpisah Unit saling ketergantungan dan saling
berintegrasi untuk menjalankan strategi
perusahaan dan menghasilkan nilai
Manajemen keuangan dan control; delegasi Pengukuran yang transparan memperlihatkan
pada pemilihan strategi
bagaimana saling ketergantungan meningkatkan
kinerja; strategi subtantif dibicarakan pada tim
atas
Fungsional dan Unit mempunyai keahlian khusus Saling mendahului pengalaman dan tanggung
jawab

Orientasi hasil

Orientasi Nilai

Studi Kasus 1
Selama 2008-2009, Edgecumbe Grup menjalankan penilaian eksekutif pada top tim dengan 3 jenis
organisasi berbeda. Tiga jenis organisasi itu adalah perusahaan airline, multinasional retail, dan
perusahaan engineering. Dalam 3 grup ini, sekitar 100 eksekutif dinilai dengan menggunakan Primary
Color Models eight capabilities. Kami membuat penilaian dengan 5 skala dimulai dari kekurangan yang
signifikan, menggambarkan kekurangan, kompeten, kekuatan yang jelas, dan kinerja luar biasa. Penilaian
dilakukan kalibrasi dan menghasilkan nilai sebagai berikut:
Tidak ada eksekutif yang mendapat nilai 5 di seluruh bidang
Rata-rata skor paling tinggi adalah 4.14 dan terendah adalah 2.57
Individu yang mendapat skor tertinggi mendapat 2 (dua) nilai 5 tetapi juga mendapat 2 (dua) nilai 3
Bagi yang mendapat nilai 5 di salah satu dari 8 kemampuan, mereka juga mencatatkan nilai 1 di
kemampuan lain.
Hasil penelitian ini menunjukan fakta bahwa sangat langka untuk menemukan seseorang kompeten di
seluruh bidang dan tidak ada satupun orang yang mendapat nilai tertinggi di seluruh bidang.
3. Secara Psikologi
Para cendekiawan telah mencoba untuk mendiskripsikan perbedaan diantara manusia secara sistematis
untuk beberapa generasi, tepatnya sejak jaman kekaisaran Roma yang di deskripsikan kedalam 4 karakter
utama: Melankolis, Sanguinis, Pragmatis dan Koleris. Psikologi secara Ilmiah dimulai pada akhir abad 90-an
dan telah banyak membuat banyak deskripsi tentang kepribadian tetapi istilah Kepribadian berasal dari
topeng topeng yang dikenakan oleh aktor aktor drama yunani, seperti yang telah disebutkan dalam bab 1.
Ada 2 pendekatan kepribadian yang banyak digunakan pada abad ke 20an yakni Myers-Briggs Type
Indicators (MBTI) dan Model The Big 5 dari kepribadian, yang ditandai secara terbaik oleh Neo Personality
Inventory dan Hogan Personality Inventory.
Teori KepribadianJenis Jenisnya dijelaskan oleh Carl Jung pada tahun 1920 menyarankan bahwa banyak
variasi yang nampaknya secara random dalam perilaku masyarakat sebenarnya cukup teratur dan konsisten,
dan dikarenakan perbedaan mendasar dari cara cara individu yang lebih memilih menggunakan persepsi dan
penilaian masing masing. Meskipun hal ini digambarkan sebagai preferensi, Mereka berpikir secara konstan
sepanjang hidup mereka. Mereka tidak menyebabkan perilaku tetapi mereka cenderung untuk bertindak
secara konsisten daripada tidak, dan membutuhkan upaya untuk memilah pola pola yang dibangun.
MBTI mengidentifikasi 4 macam preferensi dasar:
1
Apakah anda menggambarkan energi anda dari dunia luar atau dari dalam diri anda sendiri? Hal ini
disebut sebagai Ekstrovert (E) dan Introvert ( I).
2
Apakah anda lebih memilih fokus pada fakta atau pada kemungkinan? Hal ini yang disebut sebagai
Penginderaan (S) dan Intuisi (N).
3
Saat anda membuat keputusan, apakah anda lebih memilih untuk tidak berpihak, analisis logis untuk
menghasilkan kesimpulan atau anda lebih memilih untuk konsentasi pada perasaan anda dan nilai
nilai? Hal ini yang disebut sebagai Berpikir (T) atau Perasaan (F).
4
Dalama berdamai dengan dengan dunia luar, apakah anda lebih memilih pada hal hal yang telah
diputuskan dan berada dalam hidup yang lebih teratur atau anda lebih memilih untuk tetap terbuka pada
informasi baru dan pilihan pilihan dan berada dalam hidup secara spontan? Hal ini yang disebut
sebagai menilai (J) atau Mengamati (P).

Untuk menemukan jenis kepribadian anda, memutuskan preferensi anda pada tiap kategori. Ada 16 jenis
kepribadian, yang dinyatakan sebagai 4 kode kombinasi huruf besar dari setiap preferensi:seperti INTP atau
ESFJ dan lain sebagianya. ( untuk informasi lebih lanjut kunjungi www.myersbriggs.org )
Jenis tertentu memiliki kecenderungan untuk menginspirasi dan fokus lain lain lebih baik. Meskipun semua
tipe dapat belajar keduanya, kepribadian tertentu lebih muda untuk menginsirasi dan fokus yang lain.
Demikian puls, tipe tertentu mencari cara tertentu untuk menginspirasi, jenis lain dengan cara yang lain,
dengan variasi tingkatan kesuksesan. Ekstrovert lebih mudah menginspirasi daripada introvert. Mereka
membutuhkan upaya yang lebih mudah untuk bekerja dengan konsep dan kemungkinan di masa depan. Hal
ini merupakan fokus yang natural untuk Intuisi (N) daripada tipe penginderaan (S). Mereka mungkin akan
menyebarkan baik logika maupun pasion kedalam argumennya, maka dari itu baik T maupun F akan
seimbang. Membantu, para inspirator akan peduli dengan penyelesaian masalah tetapi mungkin lebih
memilih untuk menantang status quo dan mengajukan alternative baru. Jadi preferensi P mungkin sedikit
membantu daripada preferensi J. Karenanya preferensi ENTP atau ENFP mungkin cocok untuk inspirasi.
Mereka ada tipe konsultan atau pemimpin dan kajian menunjukkan bagiaman orang orang dengan profesi
tersebut adalah konsultan yakni tidak proporsional ENTP adalah kita, penulis dari buku ini.
Sebaliknya, Fokuser dikaitkan dengan keadaan dan dengan fakta fakta dan detail (S). Para fokuser adalah
logis dan pembuat keputusan yang tidak memihak (T). Mereka lebih memilih menyelesaikan masalah
daripada meninggalkan begitu saja masalah (J). Karenanya tipe ISTJ dan ESTJ lebih cocok untuk fokus.
Mereka adalah tipe manajerial sebaigama dikonfirmasi oleh kajian.
Untuk menvalidasi hal tersebut, Psikolog mempelajari kemungkinan bahwa tipe tertentu dari manusia
memilih untuk, dan Sukses, perbedaan jalan hidup. Sebagai contoh orang yang memiliki preferensi ST
adalah praktikal dan analitis dan untuk menemukan lingkupnya untuk ketertarikannya yang diaplikasikan
kedalam sains, enginering, dan administrasi. Orang yang memiliki preferensi SF ingin untuk memberikan
bantuan secara praktek dan lebih cenderung untuk mengajar, kepedulian pada komunitas atau perawatan.
Orang yang memiliki preferensi NF berwasan dan antusias dan dengan ketertarikannya untuk memahami
orang lain biasanya cocok untuk SDM, Seni dan Politik. Dan orang yang memiliki preferensi NT tertarik pada
teori dan kerangka teknis dan mungkin cocok untuk manajemen, hukum, atau konsultan.
Kompetensi
Kepribadian
Kekuatan
Keterbataan
Keperibadian
Kekutaan alamiah
Kekuatan potensial
menolong
Bekerja dengan :
Mengerjakan :
Berkembang ke World Class
Menjadi kompeten
Kepribadian
Kekutan yang rapuh
Keterbatan yang resistan
menghindar
Mengerjakan :
Bekerja disekitar :
Memelihara kompetensi
Kamu masih akuntabel tetapi
dibutuhkan solusi yang berbeda
Gambar 5.1. l Kepribadian dan Kompetensi.
Jenis preferensi yang sesuai dengan aspek aspek tertentu dari kepemimpinan adalah rintangan untuk
aspek kepemimpinan yang lain. Kepribadian tidak membuat kita baik pada hal hal tertentu tetapi hal
tersebut men set up pola pola bantuan dan rintangan rintangan. Hal yang sama adalah benar yang
diungkapkan secara tersirat dari the Big 5 Model dari kepribadian.
The Big 5 dan The NEO
Tipe jenis lain dari Inventaris kepribadian dikenal sebagai faktor kepribadian the Big 5. Ada 5 faktor atau
dimensin dari kepribadian yang awalnya dikembangkan melalui lexikal analisi dan secara berurutan dikonfirmasi
oleh faktor analisis.
The Big 5 sifat yakni:

1 Neuroticism kecenderungan pada pengalaman emosi yang tidak menyenangkan secara mudah, seperti marah,
gelisah, depresi atau Kerentanan, kadang kadang disebut emosi yang reaktif. Skor yang rendahbpada sifat ini
disebut stabil secara emosi atau tahan banting.
2 Ekstraversion energi, emosi yang positif, ketegasan, dan kecenderungan untuk mencari stimulus dan usaha
usaha yang lain. Skor yang tinggi menunjukkan suka bereteman, skor yang rendah lebih dilindungi.
3 Oppennes mengapresiasi seni, emosi, dan petualangan, ide yang tidak biasa, imaginasi, rasa ingin tahu, dan
berbagai pengalaman. Skor yang tinggi perlu untuk di explorasi. Skor yang rendah cenderung lebih pragmatis
dan konservatif.
4 Agreeableness kecenderungan untuk iba dan kooperatif daripada mencurigakan dan antagonis dibanding yang
lain. Skor yang tinggi menunjukkan kecenderungan untuk beradaptasi dengan yang lain. Skor yang rendah
menunjukkan lebih menantang dan kasar.
5 Consientiousness- kecenderungan untuk menunjukkan disipilin diri, bertindak patuh, berorientasi penghargaan.
Skor yang tinggi kecenderungan untuk diatur dan direncanakan. Skor yang rendah menunjukkan lebih fleksibel
dan spontan.
Riset yang di lakukan pada tahun 1990 (Hogan dan Kaiser, 2005) menyarankan pemimpin cenderung untuk
memiliki emosi yang lebih stabil (contoh Neuroticism yang rendah, atau N -). Mereka lebih ektrovert (E+) dan
lebih berpikiran terbuka (O+). Ada sedikit kecenderungan untuk pemimpin lebih menatang (A-) dan mereka lebih
Conscientious(C+).
Jika kita perhatikan 5 tugas dari kepemimpinan, jelas sekali bahwa karakteristik yang membantu dengan tugas
tertentu bisa mendapatkan jalan daripada yang lain. Jadi, sebgai contoh , orang yang menginspirasi cenderung
untuk ekstrovert dan lebih berpikiran terbuka (E+, O+); orang yang fokusnya lebih baik cenderung lebih
Conscientious (C+) tetapi terkadang mereka introvert (E-) dan lebih pragmatis (O-). Karena kita tidak dapat
merubah kepribadian kita secara cepat, maka orang yang dengan profil yang sangat berbeda mungkin lebih
cocok untuk aspek kepemimpinan tertentu dan bukan yang lainnya. Inilah argument secara psikologis untuk
kepemimpinan yang tidak lengkap. Argumentasi ini ada di bab 8.
Ringkasan bagian satu
Dalam bab ini kita telah melihat ketidak mungkinan menjadi pemimpin yang lengkap. Kita telah membahas
dengan cara mendefinisikan tipe kepribadian dan bagaimana tipe tipe yang berbeda dapat membantu atau
menghindari tugas kepemimpinan seperti menginspirasi dan fokus. Seorang pemimpin yang belajar hal hal yang
baik untuk membentuk tipe kepribadiannnya (kepribadian buatan kali ya) tidak akan memimpin secara natural,
tetapi malah akan membuat lebih sulit.
Kegiatan seperti kesepakatan marketing secara prinsip masih dalam kemungkinan sedangkan kesepakatan
enginering dan operasional secara prinsip berurutan dan proses. Kegiatan tersebut membutuhkan orang dengan
tipe tertentu denga karakteristik kepribadian berbeda pula. Dengan cara yang sama, aspek tertentu dari
kepemimpinan difasilitasi oleh karakteristik yang menghindari kontribusi dari tipe kepemimpinan yang lain.
Sebagaiman Deborah Ancona berargumen didalam artikelnya In Praise of the Incomplete Leader (Ancona et al,
2007) sekali pemimpin mendiagnosa kapabilitasnya, mengidentifikasi keunikannya, kelemahan dan
kekuatannya, mereka harus mencari pemimpin yang lain yang bisa mengatasi dan melengkapi kekurangannya.
Dalam kata kata ya sendiri:
Rarely will a single person be skilled in allareas.That why its critical that leaders find others who can offset
their limitations and complement their strengths. Thise who dont will not ony bear the burden of leadership alone
but will find themselves at the helm of unbalanced ship.
Bagian dua : Pekerjaan dan Perjalanan
The Primary Colors Model mengusulkan ada 3 domain di dalam kepemimpinan yang harus berjalan. Hal ini juga
diusulkan oleh teori lainnnya juga bahwa secara esensial ada 3 macam tipe pekerjaan : teknis, supervisi, dan
strategi. Kerangka ini memetakan satu sama lain dengan sangat baik. Setiap kerangka berisi dimensi strategi

yang seragam. Domain operasional berhubungan dengan pekerjaan teknis. Domain interpersonal kita
berhubungan dengan pekerjaan supervisi.
Jalan menuju posisi kepemimpinan biasanya perjalanan melalui 3 tipe jenis pekerjaan ini. Tidak setiap orang
berlanjut dalam perjalanannnya: beberapa terhenti untuk bermacam macam alasan;sebagian yang lain memilih
untuk tidak melanjutkan. Ini merupakan perjalanan dari pendidikan spesialis dan pelatihan ke pemimpin
perusahaan. Hal ini tentang karir seseorang dan pekerjaan. Hal itu merupakan biografi dan auto biografi. Dan
diparodikan secara serius, melalui maksut yang serius, dalam Prinsip Peter, buku tahun 1969 oleh Lawrence
Peter dan Raymond Hull yang berpendapat bahwa orang cenderung untuk bangkit didalam hirarki hingga
mereka mencapai tingkat ketidak kompetenannya. Korolarinya sama dengan tragi komik: bahwa semua
pekerjaan pada akhirnya diisi oleh orang yang tidak kompeten, membiarkan pekerjaan diselesaikan oleh mereka
yang belum mencapai level ketidak komptenannya. Pada bagian bab 5 ini ,kita berpendapat bahwa Prinsip Peter
dapat dihindari melalui perhatian yang lebih untuk jenis pekerjaan dan kepemimpinan yang cocok.
Pekerjaan teknis
Kata teknis biasanya mengalami peyorasi (penyempitan makna). Pendidikan teknis dianggap lebih inferior
dibandingkan pendidikan akademis.Politeknik ke Universitas;pedagang ke profesi. Bagimanapun kita
menggunakan kata ini disini untuk menunjukkan master dari teknis yang secara pasti melibatkan pengetahuan
dan keahlian.
Kebanyakan orang dipilih berdasarkan pengetahuan teknis dan keahliannnya. Hal ini mungkin relative mudah
atau sulit didapatkan. Mereka mungkin membutuhkan bertahun tahun magang kerja. Baik secara, ahli bedah
otak dan pilot tempur sama banyaknya dengan ahli bedah pohon atau sopir bis memiliki pekerjaan teknis.
Lembur, Jika yang direkrut sangat baik pada pekerjaannnya, mereka mungkin menawarkan promosi. Ada 2
macam tipe penting dari promosi. Pertama yang dinamakan senior X seperti konduktor kereta Senior, Senior
Akun Eksekutive, atau Pengajar Senior. Orang teknis diakui untuk kemampuannya, keahliannya,
pengetahuannnya, dan melalui pengalamananya, diminta melakukan hal yang lebih komplek, sulit dan pekerjaan
paling diminta dalam area yang sama.
Beberapa orang teknis berkembang melalui tugasnya. Karena perkembangan mereka, temperamen, dan nilai
yang mereka temukan mereka the right peg in the right hole(pasak yang tepat pada lubang yang tepat) mereka
mampu mengepoitasi talenta mereka. Kebanyakan dari mereka merasa sangat senang untuk melakukan hal
tersebut dan pendapat atau survei kepuasan menemukan tenaga terampil diantara mereka semua merasa
terpuaskan. Mereka melakukan apa yang mereka sukai setiap harinya, dan sering kalimmereka sangat baik
pada keahliannya dan sangat sangat efektif.
Supervisi/pekerjaan pengawasan
Namun, ada yang kedua, tipe promosi yang sangat berbeda. Yang melibatkan supervisi. Artinya melakukan
tugas yang lebih sedikit untuk dirinya sendiri dan lebih banyak mendelegasikan dan memonitoring yang lain nya.
Sementara supervisor mungkin melakukan kesepakatan besar dengan tugas masing masing, peran mereka
yang baru dipromosikan dimaksutkan untuk supervisor. Pada intinya, orang lain melapor pada mereka yang
membutuhkan panduan dan instruksi.
Untuk kebanyakan masalah hanya letting go. Apa yang supervisor harus lepaskan adalah kecondongan untuk
melakukan pekerjaan bagi diri mereka sendiri. Pekerjaan yang disukainya saja, dan pada bidang yang sangat
mereka kuasai. Pekerjaan supervisor jauh lebih sedikit pekerjaan tangan dan lebih ke Hearts on. Mereka lebih
ke membantu, mendukung, koordinasi, dan menginspirasi. Tujuam dari pengawasan atau peran manajerial
dicapai melalui yang lain :karenanya interpersonal merupakan hal penting.
Pekerjaan strategik
Tipe ketiga pekerjaan adalah pekerjaan strategik. Biasanya merupakan level senior, beberapa orang diminta
untuk memberikan arahan untuk organisasi secara keseluruhan atau paling tidak mengambil bagian pada
perencanaan strategik pada level tinggi:merubah arahan dewan dan kebijakan kedalam tujuan khusu dan

perencanaan. Pada tahapan ini seseorang, sering seorang senior managemen atau General manajer , secara
luas melepaskan pekerjaan pengawasan ke operasi. Tugasnya bergeser ke kesepakatan di masa depan.
Orang pada level strategik harus belajar untuk membaca pesan dari keadaan dimana organisasi beroperasi dan
kecenderungannya yang harus mereka respon. Apa yang akan terjadi kedepannnya?apa peluang dan ancaman
kepada organisasi?bagiamana organisasi harus bereaksi kepadanya?kompetisi global segera menempatkan
dibayarkan kepada oraganisasi tanpa wawasan, perencanaan dan strategi. level ketiga puncak, pekerjaan
strategik adalah tentang masa depan dan posisi organisasi dimasa depan.
Mereka yang berada pada pekerjaan perencanaan/strategik harus melepaskan sisa sisa tugas eksekusinya
dan lebih berperan di pengawasan dan manajemen, baiknya keduanya juga baik. Mereka perlu untuk kembali
fokus lebih kepada permukaannya saja daripada kedalam. Para pembuat strategi perlu untuk melihat masa
depan sebaik melihat masa sekarang dan mereka perlu melihat pesaing sekitarnya didalam kompetisi.
Perubahan teknologi, harapan dari konsumen dan demografi harus menemukan tempat bagi harapan mereka
selajan dengan pergeseran hukum, ekonomi dan politik untuk membentuk pandangan yang jernih fitur fitur yang
mendesak yang harus organisasi respon kedepannnya.
Para pembuat strategi merencanakan perjalanan ke depan. Hal itulah yang kita maksut dengan strategi: tujuan
level tinggi atau hal yang ingin dicapai dan berarti cara mencapainya. Tetapi startegi yang brilian yang tidak
dimengerti oleh seorang pun atau dipercaya adalah starategi yang gagal. Maka dari itu, sejalan dengan
perencanaan, para pembuat stategi juga harus persuasif untuk menjual atau menyampaikan rencana visi,
strategi dan rencananya. ( hal inilah kenapa kita menempatkan menbuat arahan, perencanaan dan membuat
kesejajaran semuanya di dalam domain startegi dalam The Primary Colors Model)
Pilihan Karir dan Kejuruan
Perjalanan peran pemimpin dimulai ketika orang membuat pilihan kejujuran. Beberapa orang kuat untuk
memutuskan apa yang akan dilakukan dengan karir mereka. Beberapa pengalaman salah memulai dan
menemukan apa yang disukai dan apa yang baik dalam hidup. Beberapa orang menemukan kejujuran yang
sebenarnya di usia paruh baya. Beberapa orang lainnya dikarenakan kesadaran hidup yang dini, mengutuk
untuk menggali dan mengeksploitasi kemampuan dan passion mereka hanya dalam mengejar waktu luang dan
hobi mereka.
Petunjuk kejujuran adalah tentang membantu orang menemukan pekerjaan yang ideal atau optimal untuk
mereka yang mana dapat menjadikan mereka produktif sekaligus senang. Pilihan pekerjaan adalah fungsi atas
banyak hal.
Kemampuan: Banyak pekerjaan teknis memerlukan kemampuan yang sangat khusus atau bakat.
Ini mungkin melibatkan kemampuan yang beragam seperti komputasi / kemampuan matematika atau
kemampuan musik. Kemampuan kognitif secara keseluruhan merupakan penanda atau topi pada pekerjaan
yang sangat analitis tertentu. Keterampilan bisa dipelajari tetapi kemampuan alami di daerah tertentu mungkin
menjadi keuntungan tersendiri.
Kepribadian/ Preferensi: Hal ini sangat jelas bahwa orang memiliki preferensi yang kuat untuk tugas-tugas
tertentu. Apa satu orang terpesona dan terpikat oleh, membenci lain. Beberapa orang berusaha untuk
memaksimalkan kontak, yang lain untuk menguranginya. Beberapa menikmati bekerja dengan kepala mereka,
yang lain tangan mereka dan yang lain hati mereka. Banyak bimbingan kejuruan didasarkan pada penilaian
preferensi dan mencocokkan mereka untuk pekerjaan tertentu.
Nilai: Orang belajar untuk menghargai beberapa output pekerjaan lebih dari yang lain. Output atau proses yang
terlibat dalam melakukan banyak pekerjaan mungkin berbeda dengan nilai-nilai seseorang. Hal ini sering
membawa dimensi moral-etis untuk pilihan pekerjaan dan menciptakan pemimpin Uni militan, imam atau pekerja
sosial dari bahan baku yang sama sebagai manajer senior potensial.
Keberuntungan: Awal pengalaman dan paparan akibat kecelakaan pengaruh kelahiran baik harapan dan aspirasi
seseorang. Orang dapat dilahirkan dalam sebuah keluarga medis; lain mewarisi bisnis keluarga; beberapa

berasal dari latar belakang yang tampaknya menghukum mereka untuk pekerjaan kasar dengan sedikit
kesempatan kepemimpinan.
Namun pengalihan ke psikologi kejuruan mungkin sangat instruktif. Ini sebagian menjelaskan mengapa
beberapa orang menemukan perjalanan kepemimpinan begitu sulit sementara yang lain merasa begitu mudah
dan mengapa jenis tertentu kontribusi kepemimpinan yang dibuat oleh beberapa orang daripada yang lain.
Kita semua memiliki kemampuan dan profil preferensi, dan preferensi yang lebih kuat, sering lebih fleksibel pada
pendekatan individu.
Dalam psikologi kepribadian ada hipotesis spektrum. Idenya adalah bahwa ekstrem "normalitas" mungkin
menunjukkan kelainan. Kebanyakan orang di tengah-tengah semua dimensi: tidak brilian atau kusam; tidak
obesitas atau anoreksia; tidak sangat pendiam dan tidak extravert. Ada kurva lonceng: distribusi normal untuk
semua atribut. Tapi ada yang pasti, dan menurut definisi, orang-orang di ekstrem.
Orang-orang yang di tepi, tidak seimbang, karena mereka menunjukkan preferensi yang sangat kuat.
Orang-orang (mayoritas) yang berada di tengah bisa beradaptasi dan berubah, melintasi garis, sedangkan
orang-orang dengan hal orientasi yang sangat kuat mungkin merasa sangat sulit untuk menjadi orang
berorientas sebaliknya. Pada intinya semakin dekat anda ke pusat, semakin banyak kemungkinan perubahan.
Sebuah model dua dimensi

Pada Gambar 5.2, kita telah diplot tiga domain /pekerjaan. Ini adalah ekspresi sederhana dari wawasan yang
kompleks. Perhatikan bahwa pusat dari tiga pekerjaan yang jauh dari satu sama lain.
Psikologi kejuruan mengemban konsep fit: orang yang tepat di posisi yang tepat. , Model dua dimensi yang
sangat sederhana ini berasal dari psikologi kejuruan yang berusaha untuk menyesuaikan orang dengan
pekerjaan dengan mencoba untuk mendefinisikan sifat mereka, bakat dan nilai-nilai.
Beberapa orang menunjukkan minat awal orang: emosi mereka, keanehan dan kelemahan. Mereka tertarik pada
orang-orang sebagai sumber stimulasi dan dukungan. Mereka lebih cenderung ekstrovert dibandingkan introvert,
perempuan daripada laki-laki; lebih toleran terhadap ambiguitas dan ketidakpastian.
Mereka tertarik pada hewan, sayuran, mineral atau mekanis. Mereka menjadi terpesona oleh cara kerja, menjadi
terobsesi dengan mengumpulkan hal-hal atau membangun mereka. Mereka menjadi tertarik pada kategorisasi
dan fungsi.
Dimensi lain adalah ide-data dan dinyatakan dalam beberapa model kepribadian. Dalam istilah MBTI, dinyatakan
dalam dimensi intuisi-sensing; dalam hal model kepribadian Big 5 itu sesuai dengan Keterbukaan. Beberapa
orang menyukai kemungkinan, teori atau ide-ide baru. Mereka menikmati "bagaimana jika?" Pertanyaan dan
cenderung pemikir berbeda. Mereka mungkin dianggap pemimpin kreatif atau tidak praktis. Mereka menikmati
diskusi, debat, permainan pikiran. Kebalikannya adalah praktis, keras kepala, tipe data analitik. Kekhawatiran
mereka adalah dengan fakta-fakta: di sini-dan-sekarang; apa nomor katakan. Mereka dibujuk bukan oleh ide-ide
tetapi dengan analisis logis dari apa yang diketahui.
Hal ini dimungkinkan untuk plot seseorang pada dua dimensi ini. Mereka mungkin sedang atau ekstrim pada
kedua atau salah satu hal. Namun Gambar 5.2 menunjukkan dengan jelas jumlah gerakan atau perubahan yang
diperlukan untuk mengambil tiga pekerjaan yang berbeda. Angka tersebut menunjukkan bahwa lebih dekat

seseorang ke pusat pada kedua dimensi, semakin sedikit jarak yang harus ditempuh dalam peran untuk beralih
tetapi juga mungkin kurang ideal dibandingkan orang lain.
Cara lain untuk memikirkan ide serupa telah diusulkan oleh Jon Cowell di Edgecumbe Group. Dia mengingatkan
kita bahwa Model Primer Warna menyiratkan dua dimensi yang sedikit berbeda: yang pertama adalah
melakukan dengan ruang lingkup, yang lainnya dengan fokus. Lingkupnya mungkin generik (luas) dan kerangka
waktunya jauh ke depan; atau mungkin berlabuh di masa sekarang dan jauh lebih spesifik.

Fokus mungkin pada orang atau tugas. Empat kuadran yang didefinisikan dalam kaitannya dengan Model Primer
Warna diilustrasikan dalam warna penuh pada bagian plate: versi sederhana dalam warna hitam dan putih
diberikan pada Gambar 5.3 di atas.
Model heksagonal
Boleh dibilang teori yang paling penting dalam psikologi kejuruan dari John Holland (1973) yang secara
bijaksana dan secara unik, mencoba untuk mengkategorikan pekerjaan dan orang-orang menurut terminologi
yang sama. Dengan demikian Anda memiliki orang-orang artistik dan pekerjaan artistik; orang konvensional dan
pekerjaan konvensional. Pandangan holland adalah bahwa pilihan kejuruan merupakan ekspresi dari
kepribadian (1997). Dia berpendapat bahwa hanya ada enam jenis pekerjaan yang sesuai dengan orang-orang
untuk berbagai tingkat, sebagai berikut.
Realistis: orang yang realistis seperti kegiatan, pekerjaan dan rekan kerja yang kepentingannya sama: mekanik,
konstruksi dan perbaikan, alam dan di luar rumah, dan yang sejenisnya, kegiatan fisik petualangan. Mereka
menikmati bekerja dengan alat-alat, mesin, dan peralatan. Mereka tertarik pada tindakan daripada pikiran dan
lebih memilih masalah konkret dari pada yang ambigu, masalah abstrak. Mereka adalah pragmatis yang alami.
Investigatif: orang Investigatif memiliki pengetahuan ilmiah yang kuat, menyelidiki orientasi. Mereka menikmati
mengumpulkan informasi, mengungkap fakta-fakta baru atau teori dan menganalisis dan menafsirkan data.
Mereka yang paling nyaman dalam lingkungan akademik atau penelitian dan menikmati mengejar gelar tinggi.
Mereka lebih memilih untuk mengandalkan diri mereka sendiri dalam pekerjaan mereka dan bukan pada orang
lain. Mereka tidak suka menjual dan aktivitas berulang.
Artistik: orang Artistik menghargai kualitas estetika dan memiliki kebutuhan besar untuk mengekspresikan diri.
Lebih dari yang lain, jenis ini termasuk orang-orang yang menikmati menjadi penonton atau pengamat (dalam
hal ini, seni) daripada peserta. Jenis seni sering mengekspresikan kepentingan artistik mereka dalam kegiatan
waktu luang atau rekreasi serta dalam kegiatan kejuruan atau lingkungan. Dengan tipe mereka yang cenderung

verbal-linguistik , mereka cukup nyaman di lingkungan akademis atau intelektual. Dalam konteks ini, tema artistik
mencakup seni visual, musik, drama, dan menulis.
Sosial: orang sosial ingin bekerja dengan orang lain; mereka menikmati bekerja dalam kelompok, berbagi
tanggung jawab dan menjadi pusat perhatian. Karakteristik pusat membantu, memelihara, merawat orang lain
dan mengajar dan mengarahkan, khususnya kaum muda. Jenis sosial ingin memecahkan masalah melalui
diskusi mengenai perasaan dan interaksi dengan orang lain. Mereka juga dapat menikmati bekerja dengan
orang-orang melalui kepemimpinan, arahan dan ajakan.
Enterprising: Enterprising orang secara lisan lancar dalam menjual dan memimpin . Mereka mencari posisi
kepemimpinan, kekuasaan dan status. Mereka menikmati bekerja dengan orang lain dan memimpin mereka ke
arah tujuan organisasi dan keberhasilan ekonomi. Orang Enterprising mungkin suka mengambil risiko keuangan
dan interpersonal dan berpartisipasi dalam kegiatan kompetitif. Mereka tidak suka kegiatan ilmiah dan jangka
waktu yang lama untuk upaya intelektual.
Konvensional: orang konvensional terutama menyukai kegiatan yang memerlukan perhatian kepada organisasi,
sistem data, detail dan akurasi. Mereka seringkali menikmati matematika dan kegiatan pengelolaan data seperti
akuntansi dan manajemen investasi. Mereka bekerja dengan baik dalam organisasi besar tetapi tidak
menunjukkan sebuah preferensi yang berbeda untuk atau melawan posisi kepemimpinan.
Model Hexagon Holland diilustrasikan pada Gambar 5.4. Holland juga mencatat tipe kepribadian dan
karakteristik yang menonjol terkait dengan masing-masing enam jenis tersebut. Mereka digambarkan pada Tabel
5.2.
Teori dan Model Holland adalah produktif. Dia menyarankan bahwa, dalam seseorang atau lingkungan,
beberapa pasang "jenis" adalah lebih erat terkait daripada yang lain. Derajat keterkaitan atau konsistensi ini
mempengaruhi kepuasan kerja dan kesejahteraan umum.

Gambar 5.4. Model Heksagonal Holand

Jenis diatur dengan cara tertentu: realistis, investigasi, artistik, sosial, enterpraising dan konvensional. Sebagai
cara yang berguna dan perkiraan yang menunjukkan derajat keterkaitan antara enam jenis, mereka diatur pada
simpul dari segi enam, sehingga yang paling dekat adalah yang paling mirip. Dengan demikian, jenis investigasi
dan artistik adalah sama dan karenanya lebih dekat bersama-sama, karena keduanya berkaitan dengan
kegiatan intelektual, meskipun dengan cara yang berbeda: tipe investigasi lebih metodologis dan berorientasi
data, jenis artistik adalah yang lebih spontan. Sebaliknya, tipe investigasi yang relatif asosial dan analitis
berbeda hampir sebagian besar dari percaya pada diri sendiri dan jenis enterpraising persuasif. Demikian pula,
jenis artistik yang spontan, bebas, dan kreatif berlawanan dengan tipe konvensional mengendalikan diri, sesuai
dan imajinatif.
Dengan kesimpulan, kedekatan menengah di segi enam menggambarkan derajat antara kesamaan psikologis,
Meskipun hasil saling berhubungan tidak benar-benar mendukung bahwa bentuk tertentu. Untuk individu,
preferensi diberi peringkat (1-6) sehingga memberikan 720 kemungkinan yang berbeda jenis orang dan jenis
pekerjaan, meskipun hanya tiga preferensi yang pertama cenderung digunakan dalam bimbingan kejuruan.
Holland juga telah membuat kamus kebanyakan pekerjaan yang tersedia, masing-masing digambarkan oleh tiga
huruf kode yang diambil dari heksagonal (Holland, 1996) yang dapat digunakan untuk membantu membuat
pilihan karir berdasarkan pemahaman tentang preferensi kepribadian yang dijelaskan dengan cara yang sama.
Dengan demikian, jika pilihan Anda adalah ESC, maka karir sebagai manajer bisnis, perencana keuangan atau
manajer toko ritel mungkin cocok untuk Anda dan merupakan yang terbaik.
Konsep kedua adalah diferensiasi yang berarti bahwa beberapa orang dan lingkungan adalah lebih jelas
didefinisikan daripada yang lain; misalnya, seseorang atau lingkungan dapat didominasi oleh satu jenis (baik
dibedakan) atau mungkin menyerupai berbagai jenis dengan sama baiknya (tidak dibedakan). Semakin baik
lingkungan atau seseorang didiferensiasikan, semakin besar kemungkinan orang tersebut adalah mencari
pekerjaan yang kongruen, dan semakin besar kemungkinan dia / dia akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi
dan kesehatan mental yang baik sebagai hasilnya. Holland (1973) menyatakan bahwa, untuk subjek yang tidak
konsisten dengan sedikit diferensiasi, lingkungan tidak kongruen di mana mereka bekerja dapat menjadi

mengurangi stress karena mereka bertemu orang yang terlibat dalam lingkungan tersebut dan menyesuaikan
dengan kebutuhan dan nilai-nilai mereka.
Ukuran ketiga adalah kesesuaian atau kompatibilitas, mengacu pada seseorang dan jenis pekerjaan yang
sangat mirip (misalnya tipe realistis dalam lingkungan yang realistis). Langkah ini juga berasal dari model segi
enam. Ketidaksesuaian terjadi ketika sesorang tipe tertentu tinggal atau bekerja di lingkungan yang memberikan
kesempatan dan manfaat yang asing untuk preferensi dan kemampuan seseorang orang tersebut (misalnya tipe
realistis dalam lingkungan sosial). Oleh karena itu kesesuaian adalah ukuran terbaik dari kecocokan.
Sebenarnya, hanya harmoni dan tidak konsistensi atau diferensiasi yang mengukur kecocokan orang dan
lingkungan . Konsistensi merupakan karakteristik baik dari profile orang atau lingkungan, tetapi bisa
menyimpulkan apa-apa tentang hubungan antara kedua; tidak juga dengan diferensiasi.
Sekali lagi, seperti pada model dua dimensi yang disebutkan sebelumnya, model ini menyoroti lebih lanjut
tentang bagaimana orang-orang tertentu berakhir di pekerjaan tertentu, bagaimana perjalanan mereka lebih
mudah atau lebih sulit dan bagaimana beberapa lebih cocok untuk jenis kepemimpinan tertentu . Jenis artistik
mungkin berjuang di lingkungan konvensional atau bekerja untuk pemimpin konvensional seperti jenis sosial
mungkin berjuang dengan realis. Ketidakcocokan orang dan peran, atau orang dan pengaturan, mungkin serius
menghambat kemunculan dan efektivitas pemimpin.
Bermain dengan kekuatan
Pendekatan lain untuk bimbingan kejuruan adalah pendekatan kekuatan. Satu dekade terakhir telah melihat
munculnya psikologi positif dan gerakan berbasis kekuatan. Pendukungnya berpendapat bahwa kebahagiaan
otentik, kesehatan dan kepuasan adalah semua tentang menemukan dan bermain dengan kekuatan seseorang.
Hal ini membantu orang memutuskan apa yang harus mereka lakukan. Kekuatan telah terdaftar dan saat ini
terdiri dari 24 dikelompokkan menjadi enam kebajikan seperti yang dijelaskan oleh Peterson dan Seligman
(2004). Mereka adalah:
Kebijaksanaan dan pengetahuan: kreativitas, rasa ingin tahu, keterbukaan pikiran, cinta belajar,
perspektif, inovasi
keteguhan hati: keberanian, ketekunan, integritas, vitalitas
Kemanusiaan: cinta, kebaikan, kecerdasan sosial
Keadilan: kewarganegaraan, kejujuran, kepemimpinan
Kesederhanaan: pengampunan dan belas kasihan, kerendahan hati, kehati-hatian, pengendalian diri
Transendensi: apresiasi keindahan dan keunggulan, rasa syukur, harapan, humor, spiritualitas.
Seligman (2002) berpendapat bahwa sekali Anda temukan, eksplorasi dan menjalankan kekuatan khusus pribadi
Anda, Anda menerima berbagai benefit tertentu termasuk:
Rasa kepemilikan dan keaslian ("ini adalah saya yang sebenarnya")
Perasaan kegembiraan sewaktu menampilkan hal itu, terutama pada pertama
Sebuah kurva belajar cepat sebagai kekuatan yang pertama dipraktekkan
belajar yang berkelanjutan tentang cara-cara baru untuk memberlakukan kekuatan
Rasa kerinduan untuk menemukan cara untuk menggunakannya
Perasaan keniscayaan dalam menggunakan kekuatan ("Coba dan menghentikan saya")
penyegaran daripada kelelahan saat menggunakan kekuatan
Penciptaan dan mengejar proyek-proyek pribadi yang berputar di sekitar hal itu
kegembiraan, semangat, antusiasme, bahkan perasaan suka cita ketika menggunakannya.
Pendekatan ini dengan tdk merasa malu optimis dan memiliki banyak kesamaan dengan model kita sendiri
dalam bagian satu dari bab ini yang menggambarkan kekuatan alami, kekuatan potensial, kekuatan yang rapuh
dan batasan ketahanan. Hal ini memiliki banyak tema umum juga dengan konsep Schein jangkar karir yang
merupakan campuran dari kemampuan, kebutuhan, motif, nilai-nilai yang bidang kehidupan kerja orang yang
mereka dengan itu akan sangat sulit untuk menyerah.

Nilai Nilai (values)

Berbagai peneliti telah mempelajari nilai-nilai. Robert dan Joyce Hogan, yang mengembangkan ukuran yang
disebut Motif, Nilai dan Preferensi Inventory (MVPI), percaya bahwa semua individu memiliki nilai-nilai dan tujuan
inti. Ini berhubungan dengan hal-hal yang mereka ingin lakukan dan makna dan kepuasan mereka berasal dari
mereka. Mereka menjadi aspek identitas seseorang. Selanjutnya, mereka adalah pendorong karena orang
memilih untuk bekerja dengan orang lain yang berbagi nilai-nilai mereka dan untuk penyebab dan dalam
lingkungan yang mendukung nilai-nilai.
The Hogans telah mengelompokkan nilai kerja menjadi 10 wilayah, ditunjukkan pada Tabel 5. 3. Robert dan
Joyce Hogan berpendapat bahwa nilai-nilai mendorong pilihan kerja dan manajemen dan gaya kepemimpinan.
Mereka memiliki instrumen yang memberikan umpan balik kepada mereka yang menyelesaikannya dan
menjelaskan implikasi yang sangat berbeda untuk kepemimpinan sesuai dengan bagaimana nilai-nilai seseorang
ditangkap oleh instrumen mereka. Misalnya, mereka yang MVPInya menunjukkan nilai yang tinggi untuk
Perdagangan, Rasionalitas dan kekuatan memiliki gaya kepemimpinan sangat keras kepala dan pendorong
keras yang cocok untuk dunia bisnis dan memberikan hasil, sementara mereka yang mempunyai motif terbesar
yang harus dilakukan dengan Hedonisme atau Altruisme mungkin tidak mencari peran kepemimpinan sama
sekali atau, jika mereka lakukan, akan menemukan bahwa mereka berkembang hanya lebih banyak orang yang
berorientasi lingkungan dimana bangunan dan hubungan berkesinambungan sangat ditekankan.
Tabel 5. 3 Karakteristik Motif, Nilai dan Preferensi Inventory (MVPI) dan nilai-nilai kerja MVPI
Pengakuan
Keinginan untuk diketahui, dilihat, terlihat dan terkenal, yang mengarah ke gaya hidup yang
dipandu oleh mencari kesempatan untuk diperhatikan dan impian ketenaran dan prestasi
yang tinggi, apakah atau tidak hal tersebut dipenuhi
Kekuasaan
Hedonisme
Altruisme

Affiliation
Tradisi
Keamanan

Keinginan untuk sukses, membuat sesuatu terjadi, membuat perbedaan dan

memenangkan persaingan.
Mengejar kesenangan, kegembiraan, kesenangan dan gaya hidup yang diselenggarakan di
sekitar makan, minum dan hiburan.
Keinginan untuk membantu orang lain, kepedulian terhadap kesejahteraan yang kurang
beruntung dalam hidup, dan gaya hidup yang diselenggarakan di sekitar pelayanan publik
dan perbaikan kemanusiaan.
Membutuhkan dan menikmati kontak sosial sering dan bervariasi dan gaya hidup
diselenggarakan di sekitar interaksi social
Sebuah keyakinan dan dedikasi untuk kebajikan kuno seperti keluarga, gereja, hemat, kerja
keras, perilaku sosial yang tepat, dan gaya hidup yang kmencerminkan nilai-nilai ini.
Kebutuhan untuk prediktabilitas, struktur dan upaya untuk menghindari risiko dan
ketidakpastian - terutama di daerah kerja - dan gaya hidup yang diselenggarakan di sekitar
meminimalkan kesalahan.

Commerce
(Bisnis)
Estetika

Bunga dalam mendapatkan uang, meraih laba, menemukan peluang bisnis baru, dan gaya
hidup yang diselenggarakan di sekitar investasi dan perencanaan keuangan.
kebutuhan untuk ekspresi diri, dedikasi terhadap kualitas dan keunggulan, suatu
kepentingan bagaimana hal-hal melihat, merasakan dan bersuara dan perhatian lebih
dekat terhadap penampilan akan hal-hal.
Ilmu
Menjadi tertarik pada ilmu pengetahuan, nyaman dengan teknologi, lebih memilih berbasis
(Rasionalitas)
data sebagai lawan keputusan intuitif, dan menghabiskan waktu belajar bagaimana sesuatu
bekerja.
Sumber: Berdasarkan Hogan dan Hogan (1997)
Ringkasan dan kesimpulan

1. Untuk alasan yang logis, empiris dan psikologis, hal ini sangat sulit bagi seorang individu untuk menjadi
pemimpin yang lengkap. Mungkin suatu kebodohan untuk mencoba.
2. Perjalanan seseorang diperlukan untuk peran kepemimpinan utama sering rumit. Namun jarang acak. Pilihan
awal yang dilakukan selama pendidikan terkait dengan kepribadian kita, nilai-nilai dan preferensi. hal ini juga
menentukan bagaimana kita memilih karir kita dan merespon dengan berbagai tingkat keberhasilan dan
antusiasme untuk pengalaman karir kita. Kita memilih lingkungan kita dan mereka memperburuk perbedaan awal
yang membentuk pilihan kita. Dengan demikian, masa dewasa, dan tentunya dengan titik tengah karir kita, kita
telah dibentuk oleh banyak faktor yang sesuai dengan kita yang lebih baik untuk jenis tertentu dari peran dan
kontribusi.
3. generalis Kepemimpinan, yang mencoba untuk mempertahankan kepemimpinan memberi kontribusi yang
sama di semua tiga domain, semua tujuh kemampuan dan lima tugas kepemimpinan cenderung menemukan
bahwa mereka tidak lebih baik dari biasa-biasa saja di semua aspek. Pemimpin yang ingin benar-benar baik
mungkin perlu untuk mengkhususkan agak lebih.
Jadi kita telah menyarankan bahwa kepemimpinan mungkin perlu dianggap sebagai olahraga tim. Bagaimana
menempatkan tim tersebut bersama-sama adalah subjek dari Bab 6.
BAB 6
Building a Leadership Team
Membangun Tim Kepemimpinan
Pemimpin yang tidak lengkap berbeda dari para pemimpin yang tidak kompeten dalam memahami apa yang
mereka lakukan dengan baik dan apa yang mereka tidak lakukan.
Deborah Ancona
Aku tidak membutuhkan seorang teman yang berubah ketika saya berubah dan yang mengangguk ketika saya
mengangguk; bayangan saya melakukan hal itu jauh lebih baik.
Plutarch
Kita lihat pada Bab 2 bagaimana pengaruh dari pemimpin adalah kunci menciptakan budaya organisasi:
praktik umum (common practice) dan keyakinan (belief) yang dibagi-bagikan anggota. Para pemimpin juga
memiliki efek yang tidak proporsional terhadap iklim, atau bagaimana rasanya bagi mereka yang bekerja di sana.
Budaya dan iklim mempengaruhi tingkat keterlibatan karyawan dan dengan demikian baik jumlah usaha
diskresioner mereka dimasukkan ke dalam dan niat mereka untuk tinggal. Iklim dan budaya berdampak pada
bottom line: hasil dari organisasi dalam produktivitas, kreativitas dan keuntungan, dan tingkat retensi karyawan.
Dalam bab ini, kita melihat cara membangun tim. Kami akan menawarkan contoh seberapa efektif tim
bekerja bersama-sama, setelah pertama-pertama menggambarkan pengaruh perilaku pemimpin.
Understanding influences
Ada dua pengaruh besar pada perilaku seorang pemimpin: repertoar perilakunya (beavioral repertoir) dan
tuntutan (the demands) situasi atau konteks dimana ia beroperasi. Perilaku adalah produk dari interaksi antara
kedua faktor.
Behavioral repertoire
Dengan kedewasaan, kepribadianya, motif, preferensi dan nilai-nilai yang cukup stabil. Ini tidak berarti
bahwa mereka tidak bisa berubah, tapi mereka mengubah secara perlahan setiap trauma yang mengubah hidup.
Campuran warisan genetik dan pengalaman yang membawa pembelajaran yang cepat dan perubahan di masa
kecil telah melambat di masa dewasa setelah gejolak remaja. Perubahan perilaku kita mengalami perubahan
yang terus-menerus tapi pola umumnya dapat diamati. Suasana hati kita (moods) berubah dari jam ke jam tetapi
umumnya dalam kerangka keseluruhan dari temperamen kita. Kita bisa dengan mudah memperoleh lebih

banyak pengetahuan dan keterampilan dengan usaha, tapi sikap kita, relatif resisten terhadap perubahan dan
kepribadian kita berkembang dengan kecepatan yang lebih glasial (glacial space).
Hasilnya adalah repertoar perilaku. Repertoar Perilaku adalah set perilaku atau praktik umum yang kita
tunjukkan dalam pendekatan kami untuk kepemimpinan dan tantangan atau tugas lainnya. Beberapa lebih
berorientasi kepada orang, lainnya yang lebih tenang (solitary) dan reflektif. Beberapa melibatkan diri secara
intens dengan tim mereka, lainnya lebih sedikit. Beberapa rencana disusun secara cermat, yang lain lebih
memilih untuk menjadi lebih fleksibel dan spontan. Beberapa merayakan kesuksesan dan menangani dengan
tegas atas kinerja yang buruk, sedangkan yang lain menghindari reaksi ekstrem dari semua jenis.
Seperti yang kita lihat dalam model kepemimpinan kami dalam Bab 5, masa kedewasaan, beberapa telah
menetapkan ke dalam pola pikir yang lebih operasional. Mereka melihat detail, berpikir secara urut dan
berorientasi dengan urgensi dari tujuan dan sasaran. Mereka berorientasi pada aksi. Lainnya lebih berpikiran
strategis. Mereka melihat ke masa depan, berpikir dalam konsep dan orientasi terhadap kemungkinan. Yang lain
lebih fokus pada hubungan. Mereka secara emosi cerdas, memberikan bobot yang sama dengan pikiran dan
perasaan dan berorientasi terhadap orang-orang di lingkungan mereka. Hal yang sama berlaku dari tugas
kepemimpinan: beberapa telah belajar untuk menginspirasi secara alamiah, yang lainnya fokus. Semua tugas
dapat dicoba oleh setiap pemimpin tapi beberapa lebih alami daripada yang lain dan mereka lebih mudah cocok
dalam repertoar perilaku kita. Ini bukan hal kapasitas, tetapi orientasi dan preferensi, meski semakin kita bermain
dengan preferensi kita, kita akan cenderung lebih mampu bertahan menjadikan aspek-aspek kehidupan kita.
Hukum Thorndike (1911) atau percobaan, seperti yang lebih umum dicatat, latihan membuat sempurna.
Repertoar kita dibentuk oleh pilihan yang kita buat dan dalam gaya kepemimpinan kita.
Situational demands
Ketika seorang pemimpin mengambil pekerjaan baru, ia dengan cepat menjadi sadar akan tuntutan
situasi baru. Deskripsi pekerjaan atau iklan perekrutan mungkin telah mendeskripsikan fitur penting. Bos baru
mungkin ingin menjelaskan apa yang diperlukan dan rekan baru akan memiliki pendapat bahwa mereka ingin
berbagi. Seorang pemimpin dari tim baru akan menyampaikan perasaan apa yang dibutuhkan jika diminta.
Situasi membuat tuntutan, baik implisit dan eksplisit, dan pemimpin perlu memahami tuntutan untuk
memastikan bahwa ia menyadari efek mereka. Ada banyak alat yang dapat digunakan untuk menghargai situasi.
Salah satu alat tersebut, analisis PEST (disebutkan dalam Bab 3) mendorong eksplorasi Politik, Ekonomi, Sosial
dan faktor teknis dalam konteks. Namun teknik apapun yang digunakan, tujuannya adalah untuk
mengungkapkan fitur kuat saat ini situasi. Fitur Kuat (forceful features) adalah pengaruh dominan atau tuntutan
dalam situasi dimana organisasi dengan tim atau pemimpin yang harus segera merespon. Mereka mungkin
termasuk pangsa pasar yang berkurang dengan cepat, sebuah tim dalam kekacauan, atau keberhasilan yang
terus berlanjut, tetapi mereka menuntut perhatian pemimpin dan mungkin menjadi kriteria dimana organisasi
tersebut akan menilai dampak pemimpin.
The leaders repertoire
Repertoar dari pemimpin adalah masalah internal. Situasi adalah eksternal. Interaksi antara keduanya,
tuntutan dan sumber daya pada pengambilan keputusan pemimpin untuk mempertemukan keduanya. Tapi ada
perbedaan penting. Repertoar relatif stabil sedangkan tuntutan situasi tidak. Mereka dapat bervariasi dalam
cara-cara yang tak terduga dan tidak stabil. Mereka dapat meregang dan menantang pemimpin dari luar batasan
repertoar. Dalam krisis ekonomi setelah masa pertumbuhan, tuntutan emosional peningkatan. Sedangkan pada
saat sibuk dan sukses, organisasi dan perencanaan yang cermat adalah kunci keberhasilan, sekarang ini, hal
seperti pemahaman, keyakinan dan empati menjadi kritis.
Sifat tidak stabil dari tuntutan situasional dapat memanggil repertoar yang lebih luas dibanding
kebanyakan pemimpin dapat mengumpulkan sendiri. Jika tim telah dirakit dengan perbedaan yang saling
melengkapi dalam pikiran, repertoar tim jauh lebih luas daripada setiap anggota tim individu. Komplementari

kolektif adalah solusi untuk ketidakpastian situasi itu. Kami menggambarkan ini dengan mengacu pada Primary
Colors Model pada Gambar 6.1.
Pemimpin yang gagal membangun tim pelengkap adalah pada toleransi dari batasan repertoar mereka
sendiri. Individu dapat menjadi pandai, repertoar mereka mungkin relatif luas untuk repertoar orang lain, dan
mereka bisa belajar. Tapi ketika mereka ditantang oleh tuntutan situasional melebihi kapasitas mereka, pertamatama mereka cenderung tidak atau menolak tuntutan yang berada di luar mereka atau, paling buruk, berpurapura bahwa yang dibutuhkan adalah lebih dari kontribusi favorit mereka. Dengan demikian, inspirator akan terus
mencoba untuk menginspirasi tim yang menyimpang dari fokus dan organisasi. Seperti lelucon, idenya seorang
dokter yang hanya pernah memberi resep kacang panggang untuk setiap pasien, ketika pasien akhirnya
meninggal akibat penyakit ini, dokter mengklaim bahwa tidak mungkin memberikan cukup kacang panggang ke
dalam dirinya, dan pemimpin yang selalu merespon dengan cara yang sama terlepas dari tuntutan perubahan
situasi, akan melakukan hal yang sama. Hal ini telah menjadi suatu kebenaran bahwa "jika Anda selalu
melakukan apa yang Anda selalu lakukan maka Anda akan selalu mendapatkan apa yang Anda selalu punya. "

Prinsip di sini adalah pada dasarnya prinsip darwinian: semakin besar variabilitas di kolam sumber daya,
semakin besar jarak peristiwa eksternal yang dapat merespon dengan sukses. Untuk bermain dengan tanda
kutip, masalah ini tidak repertoar pemimpin tapi repertoar dari para pemimpin, dan kesediaan pemimpin individu
untuk merangkul kemungkinan bahwa tim yang lebih luas tersedia. Validasi empiris dari proposisi ini mudah
untuk ditemukan. Misalnya, Williams dan O'Reilly (1998) menunjukkan bahwa sumber daya kognitif tim dan
kemampuan meningkat dengan meningkatnya level dari multi-disciplinarity karena luasan yang lebih besar dari
pengetahuan, keterampilan dan sikap dan jaringan sosial yang lebih luas di mana mereka dapat mengambil.
Pencarian Perbedaan Komplementer
Pesan yang terlihat jelas adalah kita membutuhkan orang-orang yang berbeda dalam satu tim
kepemimpinan. Duplikasi skill, atribut atau preferensi membatasi kreativitas tim. Dalam suatu konferensi
kepemimpinan di London, Tom Peter menyarankan Jika Anda dan orang-orang dalam organisasi setuju dengan
yang Anda Sampaikan, Pecat mereka! Untuk apa Anda membayar untuk ide yang sama.
Meskipun bekerja dengan orang yang berbeda kadang menyulitkan, mencari orang yang 100% punya
pemikiran sama dengan kita bukanlah hal yang mudah bahkan dalam pernikahan sekalipun. Cara terbaik dua
pihak bekerja efektif adalah dengan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk mengembangkan diri sesuai
dengan kemampuannya yang dapat melengkapi kekurangan pihak lainnya. Perbedaan yang saling

komplementer dapat meningkatkan relationship dan harus dijaga dengan baik. Manusia dapat dipisahkan oleh
perbedaan maupun persamaan. Perbedaan sendiri tidak menjamin komplementer begitu juga persamaan tidak
menjamin relationship yang kuat. Namun perbedaan yang saling melengkapi dapat menjamin relationship yang
kuat.
Dalam sebuah tim, perbedaan yang saling melengkapi ditemukan ketika kekurangan pemimpin menjadi
kekuatan bagi anggota yang lain. Perbedaan tersebut menjadikan koordinasi dan sangat efektif ketika kelebihan
dan kekurangan ini dinyatakan secara eksplisit.
Respect for ones own abilities in other areas membantu kita tidak merasa terancam akan kekurangan
yang dimiliki.
David
Natural
Strenght

Potential
Strenght

Fragile
Strenght

Natural
Strenght

Potential
Strenght

Mei

Fragile
Strenght

Resistent
Weakness

Respect for the complementary difference Respon pada orang yang memiliki kekurangan dapat
meminimalisasi kepentingannya.
Respect for the task of leadership Kita akan memiliki kepemimpinan yang lengkap dengan kerjasama.
Tim yang Saling Melengkapi (Team Complementary)
Mengapa perlu team complementary? Penyelarasan visi merupakan hal yang penting, tanpa itu,
kerjasama tim akan susah. Dengan adanya penyelarasan visi, maka pekerjaan dapat dilaksanakan dengan
efektif. Menyatukan visi menjadi kesempatan terbaik dalam kerjasama. Tapi Anda harus menyiapkan trade-off
seperti yang dilakukan musisi jazz. Ketika mereka memainkan kebutuhan pribadi mereka untuk musik yang
bagus. Ego harus dikesampingkan dalam kerjasama.
Dalam Jim Collins Harvard Bussiness Review article Level 5 Leadership, Dia menjelaskan pemimpin
yang berhasil memperbaiki kondisi perusahaan yang sebelumnya akan bangkrut. Data berasal dari The Fortune
1000 perusahaan di Amerika Serikat. Dari jumlah tersebut, hanya 11 perusahaan memenuhi kriteria. Perbaikan
kondisi perusahaan disebabkan oleh personality CEO, yang dikarakteristikkan oleh ego dan berfokus pada

beberapa prioritas. CEO tersebut bukan tipe kharismatik tapi tipe yang persistent. Hasil penelitian ini
menunjukkan kepribadian CEO memberikan keuntungan signifikan dibandingkan kharismatik.
Contoh prinsip-prinsip tersebut dalam tindakan
Contoh pertama adalah John Rishton, seorang CFO dan kemudian menjadi CEO Ahold, sebuah
perusahaan ritel makanan multinasional yang berpusat di Amsterdam. John berhasil mengubah Ahold dari
kemunduran menjadi kesuksesan. John tenang, membumi, cerdas dan melihat masalah dengan jelas. Tetapi ia
sangat percaya pada penilaian kolektif tim ketika mereka bekerja sama secara efektif. Dia tidak memaksakan
kehendaknya pada tim, tetapi memastikan bahwa mereka menyelesaikan masalah secara menyeluruh dan hatihati hingga mereka mencapai pemahaman bersama tentang masalah dan peluang yang mereka hadapi. Mereka
kemudian mengambil keputusan bersama-sama dan berkomitmen atasnya. Kesuksesan tersebut membuatnya
ditawari untuk menjadi CEO Rolls Royce di Inggris. Namun, menurutnya kesuksesan tersebut merupakan
kesuksesan tim. Hal ini menunjukkan integritas dan kematangannya.
John berpendapat bahwa banyak pelajaran tentang kehidupan dan kepemimpinan telah dipelajarinya dari
lapangan. John sangat suka menonton dan bermain sepak bola. John menyukai permainan tersebut dan
bermain untuk tim. Hal ini merupakan salah satu hal yang penting baik dalam bermain bola maupun bekerja
pada suatu organisasi ritel terkemuka di dunia.
Contoh lain dari kepemimpinan berbasis tim adalah Sir Rod Eddington, CEO tiga penerbangan, yaitu
Cathay Pacific Airways, Ansett Australia, dan British Airways (BA). Dia dianggap sukses di ketiga perusahaan
tersebut, namun mencapai kesuksesan terbesar di BA di mana 2000-2005 ia berhasil mengubah maskapai yang
merugi menjadi maskapai paling menguntungkan di dunia. Ratu Elizabeth II memberikannya gelar atas jasanya
kepada industri penerbangan, meskipun ia merupakan seorang warga Australia. Sekarang ia merupakan Ketua
JP Morgan Australia dan Selandia Baru, perusahaan sekuritas dan perbankan global dan direktur non-eksekutif
dari organisasi besar lainnya.
Keberhasilan Eddington bisa dikaitkan dengan banyak hal. Dia sangat cerdas dan memperoleh gelar
doktor dalam fisika nuklir dari Universitas Oxford. Keberhasilannya bukan hanya dihasilkan dari sejarah
akademik maupun karier, tetapi juga pada pengalaman olahraganya. Rod merupakan wakil universitasnya dalam
pertandingan sepak bola, kriket dan rugby. Posisi terbaiknya adalah seorang kapten. Namun kapten bukanlah
tentang posisi, tetapi pemikiran strategis dan kemampuan untuk menciptakan kondisi bagi orang lain untuk
sukses mungkin merupakan kontribusi terbesarnya pada bidang olahraga.
Rod Eddington menekankan pentingnya olahraga untuk kesuksesan bisnis, karena hal ini berhubungan
dengan belajar tentang kerja sama tim. Ketika Rod menjalankan BA, pepatahnya "mainkan bolanya dan bukan
orangnya" menekankan pada perlunya untuk menghormati rekan-rekan dan memperlakukan mereka dengan
sopan sambil memfokuskan perbedaan pendapat penting pada isu-isu yang ada; pada pandangan yang sedang
diungkapkan ketimbang orang yang memegangnya. Dia bersedia mengesampingkan keputusannya dan
menjalankan keputusan yang dibuat dari kebijaksanaan bersama tim.
Jack Rowell, kapten dan pelatih tim rugby Inggris yang berhasil, menyatakan bahwa ia belajar banyak
tentang mengelola orang ketika ia menjadi kapten tim rugby daripada saat ia bekerja untuk Procter & Gamble.
Dalam era Rowell, sebagai pemain dan sebagai pelatih, pemain tidak dibayar sehingga mereka harus
menghormati pemimpinnya.
Contoh lainnya adalah David Cruickshank, pemimpin Deloitte di Inggris sejak tahun 2007. Deloitte adalah
salah satu perusahaan jasa profesional terkemuka di dunia yang berbentuk kemitraan. Sehingga, kepemimpinan
akan lebih sulit karena juga harus memimpin mitra yang juga pemilik organisasi. Deloitte tumbuh dengan kuat
dalam dekade pertama abad ke-21 dan mengambil alih praktik Andersen Inggris pada 2002 setelah Andersen
tergelincir oleh runtuhnya Enron. David memimpin integrasi dari Andersen dan Deloitte di Inggris dan dianggap
melakukannya dengan sukses dan tanpa gangguan signifikan.

Deloitte juga memiliki CEO terbesar, John Connolly. David Cruickshank selalu intuitif memahami kekuatan
kepemimpinan yang saling melengkapi. Dalam organisasi, Connolly merupakan seorang yang pemberani dan
Cruickshank merupakan karakter yang sama sekali berbeda, sopan, bijaksana dan sederhana. Keduanya adalah
pasangan yang sangat efektif.
Sebagai kepala divisi pajak Deloitte 1998-2006, Cruickshank bekerja sama dengan rekannya yang
bertindak sebagai COO maya yang menangani isu-isu rinci terkait perpajakan, dan rekan lain yang menangani
hal terkait inovasi. David mengurus tiga isu: menetapkan arah strategis, membangun tim dan menjaga hubungan
dengan pembuat peraturan. Bukan berarti David tidak bisa melakukan peran lain, melainkan ia percaya bahwa
rekan-rekannya bisa menanganinya lebih efektif. Dia memastikan bahwa masing-masing saling membebaskan
untuk melakukan apa yang terbaik.
David Cruickshank sederhana dan ini muncul dalam profil kepribadiannya. Dia siap untuk mempercayai
kebijaksanaan kolektif timnya, meskipun terkadang memakan waktu yang lebih lama untuk mengambil
keputusan. Dia membantu timnya mengembangkan wawasan pada peran dan kontribusi mereka sendiri.
Kerja sama
Dalam kerja tim, diperlukan penghilangan ego dan kemauan untuk mengesampingkan kebutuhan individu
untuk kebaikan bersama. Michael West dan rekan-rekannya di Aston Business School telah melakukan
penelitian tentang apa yang membuat tim menjadi efektif. Mereka telah menunjukkan bahwa kerja sama tim
yang efektif adalah hasil dari faktor-faktor seperti:
Input: memiliki tugas tim yang jelas, memiliki peran tim jelas dan berbeda, memiliki tim yang beragam dan
memastikan bahwa ukuran tim tidak terlalu besar.
Proses: memiliki dan mengejar tujuan yang jelas, partisipasi yang luas dalam kerja tim, memiliki
penekanan pada kualitas, mendukung inovasi, meluangkan waktu untuk introspeksi diri, dan kepemimpinan yang
efektif.
Input dan proses ini terbukti memiliki efek yang kuat. Mereka melindungi kesehatan fisik dan mental
anggota tim, berhubungan dengan peningkatan produktivitas dalam tim, peningkatan inovasi dan komitmen yang
lebih besar untuk tetap bersama tim dan organisasi.
Namun masalah efektivitas tim atau bagaimana memimpin tim secara efektif bukanlah titik buku ini.
Persoalannya adalah bagaimana menciptakan tim yang memimpin, bagaimana membuat tim yang saling
melengkapi pemimpin, yang akan memimpin organisasi bersama-sama. Pemimpin yang bijaksana tidak
berusaha untuk mendominasi tetapi menciptakan kondisi di mana timnya memimpin bersama-sama.
Membangun dan menyeimbangkan tim kepemimpinan (leadership team)
Ketika pemimpin baru ditunjuk, mereka akan mencari tahu sebaik apa timnya dalam menghadapi
tantangan. Dalam membentuk timnya, seorang pemimpin perlu untuk mengetahui apa kelebihan yang dimilikinya
secara pribadi, apa yang dapat dia kembangkan dari kelebihan tersebut dan apa yang dia butuhkan dari orang
lain untuk melengkapi hal tersebut. Selanjutnya dia harus memastikan orang-orang dengan kemampuan
pelengkap tersebut, terutama kemampuan kepemimpinan dan manajerial, berada di sekitarnya. Selain itu, perlu
diperhatikan juga kemampuan tambahan yang dimiliki oleh anggota tim. Kemampuan ini tidak selalu
berhubungan dengan tugas dan wewenangnya, seperti kemampuan untuk mencairkan ketegangan dalam tim
atau menantang tim untuk menjadi lebih baik.
Alternatif pemeriksaan/evaluasi kepemimpinan (leadership audit)
Menurut model Primary Colors, tiga hal yang dapat menjadi pertanyaan utama adalah Siapa yang
mengatur strategi organisasi? Siapa yang mengarahkan operasional organisasi untuk mencapai hasil yang
diinginkan? Siapa yang membangun dan menjaga hubungan baik dengan pegawai dalam organisasi?
Kebanyakan orang mengangap bahwa menjadi pemikir strategis (strategic thinker) merupakan tugas seorang

CEO, tapi tidak harus seperti itu, asalkan ada minimal satu anggota senior yang memiliki kemampuan tersebut.
Seorang COO atau Direktur Operasional biasanya menjadi pihak dengan tugas untuk memastikan detail yang
menjadi penentu keberhasilan atau kegagalan. Tetapi perlu diperhatikan juga kenyataan yang ada di lapangan,
sesuaikah apa yang dilakukan COO atau Direktur Operasional tersebut dengan tujuan organisasi. Selanjutnya
tugas untuk menjaga hubungan baik dan menjadi inspirator seharusnya diserahkan kepada anggota senior
organisasi yang dikenal peduli dan mampu berpikir jernih, juga memiliki kredibilitas serta kemampuan persuasif.
Ilustrasi berikut ini menggambarkan lima tugas dan tujuh kemampuan terkait model Primary Colors.

Inspirasi menjadi dasar dalam penciptaan keselarasan organisasi. Selanjutnya penguatan

(reinforcement), bisa berupa insentif atau bentuk lain, akan menjaga keselarasan dalam organisasi. Fokus
menjadi dasar dari perencanaan dan pengorganisasian. Fokus menjaga konsistensi prioritas organisasi tetap
pada tempatnya, apapun yang terjadi. Delegasi tugas dan pemberian kepercayaan kepada rekan kerja untuk
bertindak bagi organisasi memungkinkan timbulnya kerja sama yang solid antara atasan dan bawahan.
Pembelajaran (learning) menjadi inti dari model ini dan juga menjadi inti dari organisasi. Pembelajaran mampu
mengubah kegagalan menjadi kesuksesan dan kinerja masa lalu menjadi dasar untuk kesuksesan masa depan.
Wawasan pemimpin akan kekuatannya
Dalam pemeriksaan/evaluasi kepemimpinan, perlu diperhatikan faktor wawasan seorang pemimpin dalam
menilai kekuatan dan batasan yang dimilikinya. Seorang pemimpin yang bijak memahami dan menerima
kekuatan dan batasan yang dia miliki dan menyadari apa yang dia butuhkan dalam timnya untuk melengkapi hal
tersebut.
Bentuk paling efektif dari wawasan tersebut paling ideal berasal dari penilaian objektif dan sistematis dari
pemimpin, bukan penilaian yang dihiasi penyangkalan dan titik buta (blind spot). Menurut penelitian, kebanyakan
CEO menilai timnya terlalu tinggi dibandingkan anggota tim tersebut dalam menilai efektivitas tim tersebut.
1. Seberapa akurat persepsi diri pemimpin? Jika pemimpin memiliki pandangan yang meningkatkan
kontribusinya, maka kemampuan tim untuk mempengaruhi pemimpin akan berkurang.
2. Seberapa terbuka pemimpin untuk ide dan praktik baru? Pemimpin mungkin sangat konservatif. Mereka
bahkan mungkin telah mencapai posisi kepemimpinan justru karena mereka dianggap sebagai "cari aman"
dan kemampuan mempengaruhi. Jika hal ini terjadi, maka kemampuan tim untuk menyarankan perubahan
radikal akan berkurang.
3. Apa kebutuhan keamanan pemimpin? Mengatasi tekanan adalah kunci unsur penilaian berdasarkan
Primary Color Model tetapi sangat sensitif dalam hal kepemimpinan tim karena akan sering memiliki kata
akhir dalam banyak keputusan.

4. Ketika pemimpin berada di bawah tekanan, apa pola dari reaksinya? Pemimpin bisa tergelincir karena
karakteristik positif, seperti terlalu percaya diri, menjadi arogansi, atau ketika antusiasme tumpah ke
volatilitas yang beralih dari unik positif persepsi negatif unik.
Dengan demikian, pemimpin tim adalah dasar dari tim di atasnya dimana tim pemimpin perlu dibangun.
Menciptakan Dan Memelihara Sifat Saling Melengkapi
Ada pepatah bahwa "keselamatan adalah kebetulan", dan dengan cara yang sama, tim saling melengkapi
bukan kebetulan: itu harus direkayasa di dalam tim. Jika sebuah CEO baru tiba untuk menemukan tidak ada
seorang pun di fungsi SDM, ia akan memastikan mereka dengan cepat merekrut profesional HR berkualitas
tinggi.
Kesadaran akan perlunya kontribusi kepemimpinan yang seimbang dan saling melengkapi tidak terjadi
pada suatu waktu. Ini adalah aspek pola pikir kepemimpinan yang lebih strategis. Salah satu fungsi utama
kepemimpinan, menurut Deborah Ancona dari MIT, adalah membuat keputusan. Ini bukan hanya tentang
lingkungan eksternal, tetapi juga tentang membuat hak apa yang terjadi di dalam organisasi.
Pemimpin tim harus melihat bahwa rencana yang mereka buat kemarin tidak lagi digunakan saat ini atau
bahwa perubahan organisasi mereka telah sepakat bahwa sesuatu hanya memiliki waktu yang terbatas sebelum
tidak lagi sesuai dengan tujuan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perlu menyadari perubahan teknologi
dalam bidang lain selain miliknya sendiri yang bisa memiliki efek mendalam pada kesehatan bisnis.
Menjaga tim kepemimpinan yang sehat membutuhkan perhatian konstan. Ini tidak didirikan sekali dan
untuk semua, seperti menggali fondasi rumah. Hal ini jauh lebih mirip dengan tembakan bulan: koreksi kecil
sering dibutuhkan dan koreksi saja kadang-kadang besar harus dibuat dengan berani. Atau mungkin analogi
yang lebih baik adalah taman: perawatan konstan, nutrisi, pemangkasan dan kesadaran kondisi membantu tim
tetap sehat melalui semua musim.
Masalah keseimbangan sangat penting. Perbedaan, seperti telah kita lihat, bisa menjadi pelengkap atau
persinggungan: sentripetal atau sentrifugal. Di sini individu pemimpin tim memiliki peran khusus: untuk menjaga
keseimbangan dan kesehatan dari tim kepemimpinan; kekompakan dan tanggap terhadap situasi. Dia mungkin
tidak cukup sensitif untuk membedakan ketika seperti koreksi yang diperlukan tetapi dia biasanya wasit akhir
ketika perubahan tersebut harus dibuat. Dalam kebanyakan tim sulit, meskipun tidak mungkin, untuk setiap
anggota tim lain untuk mengambil peran ini. Dalam beberapa koperasi organisasi, kepemimpinan dapat, dalam
setiap arti, menjadi kolektif, tetapi dalam organisasi yang lebih tradisional ada hirarki pengaruh. Tim
kepemimpinan pelengkap tidak terkecuali.
Menciptakan Iklim Mikro Yang Positif
Menurut penelitian dari Dewan Pimpinan Perusahaan, yang terbesar berdampak pada keterlibatan
karyawan adalah manajer lini langsung. Ini berarti bahwa siapa pun pada setiap titik dalam organisasi yang
memimpin orang lain dapat mengambil Pendekatan yang diuraikan dalam buku ini. Bahkan dalam badai, siapa
pun dengan payung dapat membuat iklim mikro diskrit di mana orang lain bisa berlindung. Siapapun yang
mengambil ide-ide ini serius dapat mulai untuk memastikan bahwa tim mereka dalam kondisi yang baik. Mereka
bisa mengaudit sendiri, mereka dapat mengaudit tim mereka, mereka dapat menjalankan penguasa atas apa
pun yang mereka lakukan untuk memastikan bahwa itu cukup menanggapi semua faktor yang kami telah
menjelaskan.
Kita bisa menjadi pemimpin yang baik di setiap tempat dalam organisasi. Tentu, itu adalah mudah untuk
menjadi pemimpin yang efektif dalam tim yang saling melengkapi bekerja untuk tim top efektif. Pengaruh tim
teratas di keterlibatan karyawan cukup efek yang cukup besar, tetapi lebih kecil daripada manajer langsung.
Penciptaan iklim mikro di sekitar manajer tunggal tentu mungkin tetapi membutuhkan baik baginya untuk
memiliki gelar yang cukup kebijaksanaan yang diberikan oleh organisasi, atau pandangan keras hati padanya
atau bagian sendiri. Dalam Layanan Sipil, misalnya, di mana manajer yang baik dan pemimpin sering merasa
dibatasi oleh keengganan organisasi untuk mengatasi individu obstruktif, kami telah melihat manajer bahkan baik

pemimpin menyerah karena merasa tidak didukung dalam mendorong mereka. Namun kita juga telah melihat
contoh yang luar biasa dari orang-orang yang menyadari bahwa mereka bisa mengambil apa pun tindakan yang
mereka senang, asalkan mereka sendiri bersedia untuk mengambil konsekuensi.
Ringkasan dan kesimpulan
1. Sikap pemimpin merespon fitur kuat dari situasi untuk membuat arah.
2. Ketidakpastian situasi kepemimpinan yang luas seperti ketidakpastian lingkungan alam yang kaya gen.
Keterampilan dan atribut di tim, yang lebih luas tantangan yang tim cenderung mampu merespon berhasil.
Seperti sikap yang luas lebih mungkin untuk menjadi fitur kolektif dari kepemimpinan individu.
3. Sebuah tim yang sehat dapat tercipta secara kebetulan tetapi lebih mungkin bahwa itu akan telah dibuat dan
dikelola oleh upaya yang disengaja. Komplementaritas dapat direkayasa menjadi tim atau dipupuk organik
dari waktu ke waktu. Ini dimulai dengan penilaian yang realistis dari kekuatan dan keterbatasan masingmasing anggota dan kekuatan kolektif mereka ketika semua kontribusi individu digabungkan.
Bab 7
Do you have to be smart to be a leader?
Pada tahun 2004, Timothy Judge bersama rekannya melakukan meta analisis terhadap 151 sampel
independen yang berasal dari 96 sumber untuk menguji hubungan antara kecerdasan dan kepemimpinan.
Berdasarkan penelitian tersebut, Timothy Judge menyimpulkan bahwa korelasi antara kecerdasan dan
kepemimpinan lebih rendah dari yang diperkirakan. Meskipun korelasi yang timbul bersifat signifikan dan sesuai
dengan arah yang diperkirakan: ketika kecerdasan meningkat, begitu pula dengan kepemimpinan yang efektif,
asosiasi diantaranya bersifat lemah meskipun tidak bersifat acak.
Apabila hasil penelitian tersebut benar adanya, maka efektivitas kepemimpinan hanya dipengaruhi
sebesar 4 s.d. 7,5% dari perbedaan kecerdasan antara para pemimpin. Hal ini dikarenakan efektivitas
kepemimpinan lebih berhubungan dengan bagaimana membawa/mengeluarkan yang terbaik dari orang-orang
yang dipimpinnya dibandingkan dengan menyelesaikan problem yang kompleks. Kepemimpinan merupakan
aktivitas kontak sehingga lebih bergantung pada keterampilan sosial dibandingkan kecerdasan kognitif semata.
Penelitian yang bertujuan untuk menguji hubungan antara kecerdasan dan kepemimpinan perlu
mempertimbangkan beberapa kemungkinan bentuk yang berbeda dari kecerdasan beserta dampaknya yang
berbeda-beda. Selain itu, perlu dipertimbangkan pula kemungkinan adanya bentuk kecerdasan yang berbeda
yang sesuai untuk kepemimpinan strategik, operasional, dan interpersonal.
Kecerdasan Majemuk
Psikolog telah lama tertarik dengan gagasan kecerdasan sosial. Hal ini dikarenakan:
-

kemampuan kognitif (kecerdasan akademik) jarang dapat menjelaskan lebih dari sepertiga atau setengah
dari varian dalam pengukuran outcome, seperti prestasi akademik, kinerja, atau kesehatan;
kecerdasan sosial lebih dapat ditingkatkan dibandingkan dengan kecerdasan IQ karena lebih
berhubungan dengan keterampilan;
selama lebih dari 20 tahun, pendukung gagasan kecerdasan majemuk telah berhasil meyakinkan
eksistensi dan pentingnya kecerdasan majemuk, meskipun tanpa didukung dengan bukti empiris yang
baik.

Kecerdasan sosial yang seringkali diteliti yaitu kecerdasan emosional atau EI/EQ.
Nick Mackintosh (1998) dari Cambridge memandang kecerdasan sosial sebagai kompetensi sosial dan
keberhasilan dalam interaksi sosial. Nick meyakini bahwa tidaklah sulit untuk mendefinisikan kecerdasan sosial
dan merancang pengujian untuk mengukurnya. Akan tetapi, Nick meragukan apakah keterampilan-keterampilan

sosial dan interpersonal tersebut membentuk satu dimensi tunggal dan apakah berhubungan dengan ukuran IQ
standar dari kemampuan kognitif.
Para peneliti meyakini bahwa kecerdasan sosial merupakan multi-factorial, yang berhubungan dengan
isu-isu seperti kepekaan sosial, wawasan sosial, dan komunikasi. Dengan kata lain, kecerdasan sosial lebih
merupakan variabel sosial atau kepribadian dibandingkan variable kognitif. Dengan demikian, kecerdasan
emosional atau kecerdasan sosial lainnya mungkin lebih baik dipamahi sebagai suatu sifat dibandingkan sebagai
suatu kecerdasan.
Sejak tahun 1990-an, terdapat beragam kecerdasan majemuk yang diusulkan. Dua orang yang erat
terlibat dalam hal ini yaitu Sternberg (1997) dan Gardner (1983, 1999). Berikut adalah 14 jenis kecerdasan yang
diungkapkan oleh Sternberg, Gardner, Emmons, Salovey dan Mayer, serta Conrad dan Milburn:
Tabel 7.1 Different Intelligences

Gardner (1983) mendefinisikan kecerdasan sebagai kemampuan untuk memecahkan masalah atau menciptakan
produk yang berharga dalam satu atau beberapa lingkungan budaya. Terdapat 7 kecerdasan yang diungkapkan
oleh Gardner, yaitu:
a. kecerdasan linguistik/verbal, yaitu kecerdasan yang melibatkan kepekaan terhadap bahasa lisan dan
tertulis, serta kemampuan untuk mempelajari bahasa;
b. kecerdasan logis-matematis, yaitu kecerdasan yang melibatkan kemampuan untuk menganalisis masalah
secara logis, memecahkan masalah matematika, dan menyelidiki masalah secara ilmiah;
c. kecerdasan musical, yaitu kecerdasan yang mengacu pada keterampilan dalam penyajian, komposisi,
dan apresiasi atas pola-pola musikal;
d. kecerdasan kinestetik-jasmani, yaitu kecerdasan yang berdasarkan pada penggunaan seluruh atau
sebagian tubuh untuk memecahkan masalah atau untuk membuat produk;
e. kecerdasan spasial, yaitu kemampuan untuk mengenali dan memanipulasi pola dalam ruang;
f. kecerdasan interpersonal, yaitu kemampuan untuk memahami maksud, motivasi, dan keinginan orang
lain dan untuk bekerja secara efektif dengan mereka; dan
g. kecerdasan intrapersonal, yaitu kemampuan untuk memahami diri sendiri dan untuk menggunakan
informasi tersebut secara efektif dalam mengatur kehidupannya.
Pada tahun 1999, Gardner mendefinisikan kembali kecerdasan, yaitu sebagai potensi biopsikologis untuk
memproses informasi yang dapat diaktifkan dalam suatu setting budaya untuk memecahkan masalah atau
menciptakan produk yang berharga dalam suatu budaya. Gardner juga memperkenalkan 3 kemungkinan
kecerdasan baru. Namun demikian, ia hanya menambahkan satu kecerdasan, yaitu kecerdasan naturalis yang

merupakan kemampuan untuk mengenali anggota kelompok, membedakan antara anggota, dan memetakan
hubungan, baik secara formal maupun informal, di antara beberapa jenis spesies.
Dua jenis kecerdasan lainnya adalah spiritual dan eksistensial. Kecerdasan spiritual adalah kemampuan
untuk membuat seperangkat konsep difusi (penyebaran) dan abstrak, tetapi juga keahlian membuat perubahan
untuk mencapai keadaan tertentu. Kecerdaan eksistensial adalah kapasitas untuk menempatkan diri dengan
respek terhadap pencapaian yang terjauh dari alam semesta, tidak terbatas dan sangat kecil, dan terkait
kapasitas menempatkan diri dengan respek terhadap fitur eksistensial dari kondisi manusia sebagai signifikansi
hidup, arti kematian, takdir dari dunia disik dan psikologi dan seperti pengalaman terbesar sebagai cinta orang
lain atau mencelupkan diri secara menyeluruh pada pekerjaan seni.
Pemimpin perlu beberapa bakat untuk sukses. Model multi-dimensi menurut Sternberg, kecerdasan
manusia terdiri dari tiga aspek "teori triarchic intelijen yang sukses.":
1. Componential
Aspek komponen makna mengacu pada kemampuan seseorang untuk belajar hal-hal baru, berpikir
analitis dan untuk memecahkan masalah. Aspek intelijen diwujudkan melalui kinerja yang lebih baik pada
tes kecerdasan standard, yang membutuhkan pengetahuan dan kemampuan dalam bidang-bidang
seperti aritmatika dan kosa kata.
2. Experiential
Aspek pengalaman mengacu pada kemampuan seseorang untuk menggabungkan pengalaman yang
berbeda dengan cara yang unik dan kreatif. Ini menyangkut pemikiran asli dan kreativitas baik seni dan
sciences.
3. Kontekstual
Aspek kontekstual mengacu pada kemampuan seseorang untuk berurusan dengan aspek-aspek praktis
dari lingkungan dan beradaptasi dengan konteks yang baru dan berubah.
Multiple intelligence secara intuitif menarik karena jelas bahwa orang memerlukan berbagai bidang
kompetensi, selain hanya kecerdasan akademis, untuk sukses di kepemimpinan bisnis. Sebagian besar
organisasi memiliki kerangka kerja kompetensi yang digunakan dalam seleksi, penilaian dan penilaian, dan
semua terdiri dari beberapa kompetensi tertentu (sering antara enam dan delapan) yang diinginkan atau
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Mereka hampir selalu melibatkan kemampuan kognitif dan
keterampilan lainnya.
Emotional Intelligence (EI atau EQ)
Tabel 7.2 Different Conceptualizations of EI
Facets

High scorers perceive themselves as

Adaptability

Flexible and willing to adapt to new

conditions

Assertiveness

Forthright, frank, and willing to stand up for

their rights

Emotional expression

Capable of communicating their feelings to

others

Emotion
(others)

management Capable of influencing others peoples

feelings

Emotion perception (self and

others)

Clear about their own and other peoples

feelings

Emotion regulation

Capable of controlling their emotions

Impulsiveness (low)

Reflective and less likely to give in to their

urges

Relationship skills

Capable of
relationships

Self-esteem

Successful and self-confident

Self-motivation

Driven and unlikely to give up in the face of

adversity

Social competence

Accomplished networkers with excellent

social skills

Stress management

Capable of withstanding pressure and

regulating stress

Trait: empathy

Capable of
perspective

Trait: happiness

Cheerful and satisfied with their lives

Trait: optimism

Confident and likely to look on the bright

side of life.

having

taking

fulfilling

someone

Source: Petrides et al. (2004)

Tabel 7.3 Summary of EI Models

personal

elses

Kecerdasan Emosional dalam Bekerja

Goleman dalam bukunya yang berjudul Social Intelligence dan Emotional Intelligence At Work telah
menggolongkan 26 aspek kecerdasan emosional dalam 5 domain/kelompok, antara lain:
Kompetensi
Personal

Pengaturan Diri

Motivasi

Empati

Ketrampilan Sosial

Kesadaran diri

Pengendalian diri

Pemicu prestasi

Memahami
lain

Kesadaran
emosional

Kepercayaan

Komitmen

Mengembangkan
orang lain

Komunikasi

Penilaian diri yang

akurat

Berhati-hati

Inisiatif

Orientasi pelayanan

Manajemen konflik

percayaan diri

Dapat beradaptasi

optimisme

Keragaman
pemanfaatan

Percepatan
perubahan

Kesadaran politik

Membangun ikatan
batin

Inovasi

orang

Mempengaruhi

Kolaborasi

dan

kooperatif
Kemampuan tim
Pengertian masing-masing aspek adalah sebagai berikut:

Kompetensi personal yang menentukan bagaimana kita mengelola diri kita sendiri:
Kesadaran diri: mengetahui keadaan internal, preferensi, sumber daya dan intuisi seseorang
Kesadaran Emosional: mengenali emosi dan efeknya
Penilaian diri yang akurat: mengetahui kekuatan dan batas diri sendiri
Percaya diri: rasa yang kuat atas harga diri dan kemampuan

Pengaturan diri: mengelola keadaan internal, impuls dan sumber daya seseorang:
Pengendalian diri: menjaga emosi yang mengganggu dan impuls dalam pemeriksaan
Kepercayaan: mempertahankan standar kejujuran dan integritas
Berhati-hati: mengambil tanggung jawab untuk kinerja pribadi
Kemampuan beradaptasi: fleksibilitas dalam menangani perubahan
Inovasi: menjadi nyaman dengan ide, pendekatan, dan informasi baru

Motivasi: kecenderungan emosional yang memandu atau memfasilitasi dalam pencapaian tujuan:
Pemicu prestasi: berusaha untuk meningkatkan atau memenuhi standar keunggulan
Komitmen: menyelaraskan dengan tujuan kelompok atau organisasi
Inisiatif: kesiapan untuk bertindak atas peluang
Optimisme: kegigihan dalam mengejar tujuan meskipun terdapat rintangan atau kemunduran

Empati: kesadaran perasaan, kebutuhan dan kepentingan orang lain:

Memahami orang lain: merasakan perasaan dan perspektif orang lain serta mengambil minat aktif dalam
perhatian orang lain.
Mengembangkan orang lain: merasakan kebutuhan pengembangann dan memperkuat kemampuan
orang lain
Orientasi Layanan: mengantisipasi, mengenali dan memenuhi kebutuhan pelanggan
Memanfaatkan keragaman: budidaya peluang melalui berbagai macam sifat orang
Kesadaran Politik: membaca arus emosi sebuah kelompok dan hubungan kekuasaan

Ketrampilan sosial: kemampuan dalam merangsang respon yang diinginkan orang lain
Mempengaruhi: menggunakan taktik yang efektif untuk membujuk orang lain
Komunikasi: mendengarkan secara terbuka dan mengirimkan pesan secara meyakinkan
Manajemen konflik: menegosiasikan dan memecahkan ketidaksetujuan
Percepatan Perubahan: menginisiasi atau mengelola perubahan

 Membangun ikatan batin: memelihara hubungan baik

Kolaborasi dan Kooperatif: bekerja dengan orang lain untuk mencapai tujuan bersama
Kemampuan tim: menciptakan sinergi dalam kelompok/ group dalam mencapai tujuan kolektif.
Buku tersebut berpendapat bahwa dalam bekerja, membangun sebuah hubungan (relationship) lebih
penting dibandingkan kemampuan teknikal. Lebih mudah untuk mengajarkan seseorang mengenai aspek
teknikal dibandingkan dengan soft skills. Ide ini menunjukkan bahwa terdapat suatu periode kritis untuk
memperoleh dasar kecerdasan emosional yang mungkin diperoleh pada masa remaja.
Sebagai contoh, seorang anak muda mengalami kegelisahan sosial, ketidaknyamanan, dan penolakan
ketika berusaha untuk berinteraksi dan mempengaruhi orang lain (terutama orang yang sangat ia sukai). Oleh
karena itu, ia menghibur diri melalui komputer dan kegiatan lain yang memerlukan kemampuan tinggi atau
kontak sosial yang rendah. Ketika dewasa, ia akan terlihat sebagai orang yang pandai dalam bidang teknologi
informasi tetapi tidak mampu untuk mengembangkan kemampuan lain terutama kesadaran emosional dan
pengaturan diri. Ia akan menjadi phobia terhadap isu emosional dan resistan terhadap pembelajaran
kemampuan sosial. Untuk memperoleh kemampuan teknikal membutuhkan dedikasi dan waktu sehingga
kesempatan untuk memperoleh kemampuan sosial berkurang. Konsekuensinya, orang yang memiliki EQ rendah
lebih memilih teknologi dibandingkan bersenang-senang, kenyamanan, atau kreativitas karena tidak memahami
emosi.
Dalam tempat bekerja, terdapat pendapat bahwa kegagalan manager mengarah pada kekakuan,
pengendalian diri yang rendah, kemampuan sosial yang rendah, dan lemah dalam membangun ikatan batin.
Pemahaman dan penggunaan emosi/perasaan adalah inti dari bisnis dan menjadi manusia. Seperti halnya
dikatakan Goleman intinya bahwa pekerjaan hebat dimulai dengan perasaan kuat.
Goleman telah menciptakan suatu zeitgeist (semangat dalam periode tertentu). Dalam buku yang
berjudul Executive EQ, Cooper dan Sawaf (1997) meletakkan empat landasan dalam kecerdasan emosional
dalam tingkat eksekutif, yaitu ketrampilan emosional (pengetahuan mengenai emosi diri dan bagaimana emosi
tersebut berfungsi), kebugaran emosional (kepercayaan serta ketabahan dan fleksibilitas emosional), kedalaman
emosional (pertumbuhan dan intensitas emosional), dan alkimia emosional (penggunaan emosi untuk
menemukan kesempatan kreatif).
Zeidner, Matthews, dan Roberts (2004) menyediakan ikhtisar yang berguna mengenai peran EQ dalam
tempat bekerja. Orang bisnis lebih suka untuk berbicara mengenai kompetensi emosional (dibandingkan sifat
atau kemampuan) yang secara esensial mempelajari tentang kapabilitas. Dalam hal ini, EQ adalah potensi
untuk menjadi terampil dalam mempelajari respon emosional tertentu. Oleh karena itu, EQ tidak dapat
memastikan bahwa individu akan menunjukkan perilaku yang kompeten dalam bekerja. Namun demikian,
kompetensi emosional membantu dalam mempelajari ketrampilan interpersonal.
Kompetensi emosional merupakan elemen dari ketrampilan interpersonal atau ketrampilan sosial.
Terdapat penelitian empiris yang meyakinkan yang memberikan gambaran bahwa ketrampilan interpersonal atau
ketrampilan sosial dapat dikembangkan dan dipelajari.
Zeidner dkk (2004) sangat berhasrat untuk menghilangkan mitos IQ vs EQ. Mereka mengatakan bahwa
beberapa klaim berdasar telah menunjukkan dalam literatur yang terkenal dan media mengenai signifikansi EI
dalam tempat bekerja. Oleh karena itu, EI telah diklaim secara valid untuk prediksi variasi perilaku sukses dalam
bekerja.
Zeidner dkk mereview studi di mana hasil positif dan negatif bercampur. Mereka menyampaikan kritik
terhadap studi yang menunjukkan bahwa EQ berhubungan dengan kesuksesan kerja. Masalah tersebut meliputi:

Sifat psikometrik dalam mengukur EQ

Tidak mengendalikan intelegensi (kemampuan kognitif) atau faktor personality

Tidak memiliki pengukuran yang kuat mengenai pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku

Tidak dapat menguraikan arah kausalitas melalui penggunaan studi longitudinal

Memiliki terlalu banyak kesan, studi anekdot dan sedikit dipublikasikan dalam peer review journals.

EQ tidak dapat memprediksi kepuasan, produktivitas, kerjasama tim, dan sebagainya. Pertanyaannya
adalah bagaimana proses dan mekanisme untuk menghitung hal tersebut? Terdapat berbagai spekulasi yang
beragam untuk menghitung hal tersebut:

Orang yang memiliki EQ tinggi lebih baik dalam mengkomunikasikan ide, keinginan, dan tujuan. Mereka lebih
pandai berbicara, tegas, dan sensitif.

EQ sangat berkaitan dengan kemampuan sosial berupa kerja sama tim yang sangat penting dalam bekerja

Pemimpin bisnis yang memiliki EQ tinggi akan membangun iklim kerja yang mendukung peningkatan
komitmen organisasi yang mengarahkan kepada kesuksesan

Pemimpin dengan EQ tinggi adalah tanggap dan mengetahui diri mereka sendiri dan kekuatan/kelemahan
tim mereka yang memampukan mereka untuk mempengaruhi para pendiri dan mengkompensasikan untuk
selanjutnya

EQ berhubungan dengan kemampuan mengatasi permasalahan secara efektif dan efisien

Pemimpin dengan EQ tinggi dapat secara akurat mengidentifikasi apa yang pengikut rasakan dan butuhkan
untuk menjadi lebih menginspirasi dan mendukung.

Manajer dengan EQ tinggi, tidak seperti halnya manajer dengan EQ rendah, kurang cenderung untuk negatif,
defensif, dan destruktif dalam gaya pembuatan keputusan.
Zeidner dkk (2004) merangkum sebagai berikut:

......review kami menunjukkan bahwa ketertarikan saat ini terkait manfaat potensial dari penggunaan EI
di tempat kerja mungkin prematur atau bahkan salah tempat. Meskipun EI terlihat berhubungan dengan kinerja
dan mempengaruhi hasil, bukti untuk kinerja sangat terbatas dan sering kontradiksi. Banyak validitas prediktif
dari kuesioner ukuran EI mungkin produk tumpang tindih dengan faktor kepribadian standar. Lebih jauh lagi,
literatur penuh dengan generalisasi yang tidak berdasar, dengan banyak bukti yang ada tumpang tindih dengan
peran EI dalam keberhasilan kerja baik anekdot maupun kesan dan/atau berdasarkan penelitian yang tidak
dipublikasikan. Sejumlah pertanyaan mendasar masih terlihat: apakah pegawai yang memiliki kecerdasan
emosional menghasilkan keuntungan yang lebih besar bagi organisasi? Apakah EI meningkatkan kesejahteraan
dalam tempat kerja? Apakah pengaruh melatih EI mungkin menyebabkan peningkatan prestasi kerja dan/atau
kepuasan kerja?
Dalam hal untuk menyediakan teori yang baik dan bukti untuk mendukung penggunaan EQ dalam
pengaturan organisasi, Zeidner dkk (2004) menyarankan bahwa pengukuran harus reliable dan valid, sesuai
dengan pekerjaan dan berhubungan dengan outcome secara jelas. Kesimpulan mereka adalah:
Meskipun peran penting dikaitkan dengan beragam kompetensi emosional di tempat kerja, saat ini
hanya ada sejumlah sedikit penelitian yang mendukung peran yang berarti yang dikaitkan dengan EI (dan
kompetensi emosional) dalam menentukan keberhasilan kerja. Banyak klaim populer yang disajikan dalam
literatur mengenai peran EI dalam menentukan keberhasilan kerja dan kesejahteraan yang agak menyesatkan

yaitu bahwa mereka tampaknya untuk menyajikan studi ilmiah yang mendukung klaim mereka, padahal gagal
untuk melakukannya. Singkatnya, meskipun beberapa klaim yang agak fantastis berkebalikan, prinsip muncul
sebagai " peringatan Caveat ". (Hal. 393)
Klaim tentang EI dan kepemimpinan semua tunduk pada peringatan yang sama ini.
Bisnis atau Managerial Intelligence
Dalam sebuah studi dari manajer inpatriate, Harvey, Novicevic dan Kiessling (2002) mencatat delapan
"kecerdasan manajerial." Mereka mengambil sebagai titik awal mereka Sternberg (1985) teori triarchic
kecerdasan, tetapi membagi tiga kecerdasan lanjut. Dengan demikian kecerdasan analitik dibagi menjadi
kecerdasan kognitif dan emosional; kecerdasan praktis dalam kecerdasan politik, sosial-budaya, organisasi dan
jaringan; dan kecerdasan kreatif dalam kecerdasan yang inovatif dan intuitif. Jelas klasifikasi ini kontroversial:
seperti yang kita lihat, kecerdasan emosional bukan merupakan bagian dari kecerdasan umum atau kognitif.
Para penulis berpendapat bahwa IQ kognitif adalah "g" faktor kecerdasan umum yang mengukur
kemampuan pemecahan masalah. Mereka mengkategorikan kecerdasan emosional dalam kategori analitik
karena "perkembangan emosional dan kedewasaan dipandang perlu untuk memungkinkan para manajer untuk
secara efektif memanfaatkan kemampuan kognitif mereka. Pentingnya kecerdasan emosional meningkat dengan
tingkat otoritas dalam suatu organisasi."
Keempat kecerdasan praktis lebih kontroversial. IQ politik didefinisikan sebagai "kemampuan untuk
mendapatkan sumber daya melalui latihan kekuatan politik dalam situasi di mana tingkat ambiguitas dan
akuntabilitas memungkinkan untuk membentuk (yaitu spin) dari sikap dan gambar di antara mereka yang
dipengaruhi. . . Sebuah IQ politik yang tinggi mengacu untuk memiliki rasa tentang infrastruktur sosial dan
individu yang menempati posisi kunci yang berperan dalam menjalankan pengaruh untuk mengubah sumber
daya, alokasi atau arah pengambilan keputusan. "(Hal. 506).
IQ sosial-budaya merupakan pengetahuan budaya dan kemampuan untuk menerjemahkan atau
mengintegrasikan isyarat tertentu tentang budaya. Kecerdasan Organisasi adalah pengetahuan tentang
bagaimana hal tersebut dilakukan melalui kebijakan, prosedur, proses perencanaan dan audit. Ini adalah
pemahaman tentang aturan formal resmi organisasi dan kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu dalam
konteks organisasi tertentu. Jaringan intelijen pada dasarnya adalah tentang manajemen antar-organisasi,
sedangkan IQ organisasi adalah tentang IQ intra-organisasi. Manajemen IQ didasarkan pada ukuran, struktur
dan sentralitas hubungan pribadi seseorang melintasi organisasi.
Menurut Harvey dan rekan, dua kecerdasan kreatif adalah inovatif dan intuitif. Intelijen Inovatif
didefinisikan sebagai: "kemampuan untuk berpikir secara abstrak, untuk mengembangkan ide-ide bisnis dan
konsep yang belum dikonsep oleh orang lain, yang merupakan inovasi bisnis. Perwujudan ide / konsep ke dalam
proses baru, produk, jasa dan teknologi adalah hasil inovasi yang berharga. "(Hal. 511).
Para penulis memberikan profil yang memungkinkan setiap orang untuk mencetak individu pada delapan
kecerdasan mereka. Mereka tidak memberikan data untuk teori mereka yang mendukung klasifikasi tiga kali
lipat. Lebih penting lagi, mereka membuat sedikit usaha untuk membedakan antara kemampuan dan sifat-sifat
atau mempertimbangkan apakah mungkin untuk melatih atau mengembangkan kecerdasan tersebut.
Menariknya, hampir semua langkah-langkah yang mereka usulkan untuk masing-masing IQ, menyimpan
kecerdasan kognitif, yang diukur dengan laporan kuesioner diri tentang preferensi, daripada kekuasaan
berdasarkan tes kemampuan. Namun demikian, orang-orang mengenali kemampuan yang berbeda /
keterampilan dan sifat-sifat.
Konsep IQ bisnis setidaknya sebagaimana digariskan oleh Harvey et al. belum menarik banyak perhatian.
Tentu saja masih ada sedikit bukti keberadaan yang unik yang terpisah dari kecerdasan ini atau memang bukti

mereka memprediksi apa-apa. Salah satu keuntungan dari deskripsi Harvey, Novicevic dan Kiessling (2002)
kecerdasan manajerial adalah bahwa mereka menggunakan konsep psikologis dan psikometri dan
menerjemahkannya ke dalam bahasa bisnis. Jelas ada unsur pemecahan masalah dalam kepemimpinan. Ada
juga unsur-unsur sosial dan politik dan kebutuhan untuk memahami motivasi manusia. Konsep-konsep yang
relevan dengan kepemimpinan, tetapi di sini kita menuntut lebih. Kami ingin melihat bukti dampak, dan ukuran
dampak dari kecerdasan yang diusulkan pada efektivitas kepemimpinan.
Sekali lagi, meskipun ide ini sangat menarik bagi konsultan dan manajer, pada dasarnya menyesatkan
untuk label "kecerdasan" ini; akan lebih masuk akal untuk menyebutnya "kompetensi." Pertanyaannya, jarang
bertanya tapi tetap sangat penting, menyangkut asal-usul kecerdasan tersebut / kompetensi. Bagaimana dan
kapan mereka peroleh? Mereka dapat dengan mudah diajarkan? Apakah ada yang sistematis (misalnya, jenis
kelamin) perbedaan kompetensi ini? Bagaimana mereka diukur? Apakah orang-orang yang tepat di selfassessment? Apakah mereka terkait dengan cara yang sistematis, yaitu apakah ada struktur yang mendasari
keyakinan ini? Dan, yang paling penting, apa hubungan mereka dengan kemampuan kognitif yang diukur
dengan tes listrik konvensional kecerdasan?

Table 7.4 Managerial intelligences

Tipe IQ

Deskripsi

Cognitive

Ukuran tradisional kemampuan intelektual. IQ ini mengukur kemampuan untuk berpikir, belajar dan
berpikir analitis

Emotional

Kemampuan untuk menggunakan satu pernyataan afektif sendiri untuk memanfaatkan keadaan
afektif orang lain untuk mencapai tujuan. Kemampuan untuk menampilkan keadaan emosi yang
tepat dan untuk merespon emosi orang lain secara efektif.

Political

Kemampuan untuk menggunakan kekuatan formal dan informal dalam perusahaan untuk mencapai
tujuan. Kemampuan untuk mengetahui bagaimana hati-hati, bijaksana dan berseni menggunakan
kekuasaan dalam organisasi

Socio-cultural

Sejauh mana seseorang cukup sosialisasi dalam masyarakat, organisasi, atau subkultur.
Pengakuan dan pemahaman tentang peran, norma, rutinitas dan tabu, dalam berbagai pengaturan.

Organizationa
l

Memiliki pemahaman rinci dan akurat tentang bagaimana organisasi beroperasi baik secara
fungsional dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu dalam
perusahaan. Pengetahuan rinci tentang bagaimana untuk "menyelesaikan sesuatu" di perusahaan.

Network

Kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu dengan beberapa unit organisasi. Untuk mencapai
tujuan perusahaan secara efektif dengan mengakui, memahami dan mengelola hubungan antarorganisasi.

Creative

Kemampuan menyimpang / berinovasi dalam berpikir dan menciptakan ide-ide baru yang segar
dan solusi untuk masalah. Kemampuan untuk mengatasi masalah / masalah dengan wawasan dan
sumber daya dan untuk menemukan solusi yang unik.

Intuitive

Kemampuan untuk memiliki wawasan cepat ke bagaimana memecahkan masalah atau untuk
mengatasi situasi tanpa pengalaman masa lalu masalah, dan tanpa secara resmi memproses
informasi (misalnya jalan pintar).

Eichinger dan Lombardo (2004) mengidentifikasi apa yang mereka sebut "6 Qs Kepemimpinan" dan
menjelaskan bagaimana mereka dikombinasikan untuk membawa kesuksesan atau kegagalan. Quotients yang

berbeda ini dapat menjelaskan perbedaan tingkat keberhasilan dalam Warna Primer Model kami. 6 Q adalah
sebagai berikut.
Intelligence Quotient (IQ): Pengolahan informasi, memori yang baik dan kemampuan untuk belajar; definisi IQ.
Ini sangat penting dan mudah untuk menilai. Manajer yang dapat menangani sejumlah besar informasi, melihat
pola dan tren, dan bisa multi-task melakukan yang terbaik.
Teknis / Operasional Quotient (TQ): Ini mengukur seberapa mampu manajer untuk mengelola ide-ide dan
proyek, memahami teknologi yang menonjol dan operasi dan, singkatnya, mendapatkan sesuatu. Mereka yang
gagal mungkin terlalu lebih bergantung pada kompetensi tunggal atau miskin di inisialisasi atau tindak lanjut.
Sekali lagi mudah untuk mengukur dengan langkah-langkah sukses dalam pekerjaan.
Motivation Quotient (MQ): ini adalah keinginan untuk mencapai, memimpin dan berhasil dan siap untuk
mengorbankan kualitas hidup dan keseimbangan kehidupan kerja. Ini adalah tentang ketekunan, mendapatkan
hasil dan dorongan fokus untuk menguasai tugas-tugas di tangan. Ini tentang energi, komitmen dan penetapan
tujuan. Manajer MQ tinggi mengejar peregangan tujuan yang membuat mereka keluar dari zona kenyamanan
mereka.
Experience Quotient (XQ): ini mengacu pada jumlah dan jenis (kualitas dan kuantitas) dari pengalaman
manajer yang dimiliki. Beberapa pengalaman lebih "berkembang" daripada yang lain. Mereka belajar lebih
banyak dari pengalaman pribadi daripada dari cerita orang lain dan mereka dapat diajarkan untuk mendapatkan
keuntungan dari pengalaman.
Jadi, bekerja di luar negeri, membuat perubahan dalam lingkup, ukuran, daerah, memulai sesuatu dari awal
semua relevan. Ini tentang berurusan dengan kesulitan dan kemunduran. Beberapa bos membantu dengan
memberikan staf mereka pengalaman yang luas dari domain masalah yang berbeda. Untuk XQ, lebih banyak
lebih baik dan lebih luas lebih baik.
People Quotient (PQ): Ini adalah tentang manajemen diri dan kesadaran diri dari motif, emosi dan
tindakan perilaku berikutnya dan lain-lain. Berikutnya ada rasa ingin tahu dan keterbukaan dengan orang lain. Ini
adalah penting, inspirasi, hal-hal menarik. Membangun ikatan yang kuat, tim yang kuat, menjaga pasukan
bahagia, bersikap terbuka dan peka terhadap orang lain. Mereka dengan PQ rendah tidak dapat atau tidak akan
tepat mendelegasikan atau memberdayakan orang lain. Hal ini bekerja dengan dan melalui orang lain, tidak
bergerak menjauh dari atau terhadap mereka. PQ rendah berarti miskin, hubungan dangkal.
Learning Quotient (LQ): ini adalah belajar kelincahan: belajar untuk berpikir, mengelola dan memecahkan
masalah dengan cara yang berbeda. Ini "jalan cerdas." Orang-orang dengan IQ tinggi mengatasi lebih baik
dengan ambiguitas dan kompleksitas; mereka bereksperimen dan menangani ide-ide baru dengan cekatan.
Mereka ditandai dengan rasa ingin tahu dan imajinasi.
Mereka menangkap peluang dan beradaptasi dengan baik dengan situasi baru. Mereka belajar untuk
beradaptasi dan karenanya bertahan hidup. "Know It All" yang menolak umpan balik dan tidak berbagi
pengetahuan yang gagal. Keterampilan terbaik ini diuji dalam tugas baru usaha, merger dan akuisisi dan
menanggapi pesaing baru. Belajar kelincahan adalah kemampuan untuk membuat paling pengalaman.
Penulis berbicara tentang quotients bukan kecerdasan. Artinya, mereka diukur tetapi tidak harus dianggap
sebagai kecerdasan.
Ringkasan dan kesimpulan
1. Banyak kecerdasan yang diusulkan dimaksudkan untuk berhubungan dengan efektivitas
kepemimpinan. Kebanyakan bukan kecerdasan sama sekali: mereka adalah kompetensi atau

kemampuan. Ini adalah keterampilan interpersonal yang terukur dan dipelajari tetapi mereka tidak
mengukur kecerdasan kognitif murni.
2. Dalam hal Primer Warna Model, tidak ada jenis kecerdasan di tempat kerja, tapi mungkin ada
kompetensi yang berbeda yang berkaitan dengan keberhasilan dalam berbagai aspek kepemimpinan.
3. Ketika percobaan dibuat untuk mengukur dampak dari IQ atau kecerdasan tradisional tentang
kepemimpinan, teknik korelasional cenderung digunakan. Strictly, ini tidak mengukur kausalitas tetapi
hanya asosiasi. Dengan demikian kita meninggalkan temuan yang sebenarnya bahwa ukuran
hubungan antara kepemimpinan dan kecerdasan kecil dan menyumbang tidak lebih dari tujuh setengah
persen dari varians dalam efektivitas kepemimpinan.
BAB 8
Pengaruh kepribadian terhadap kepemimpinan
Dalam kasus kepribadian dan kepemimpinan, kita mungkin berharap bahwa efeknya akan jauh lebih
sedikit dibandingkan dengan kecerdasan, namun kita akan mendengar bahwa efeknya jauh lebih kuat untuk
kepribadian. Kepribadian menyumbang 23 persen dari varians dalam kemunculan dan efektivitas kepemimpinan
bersama-sama meskipun hanya 16 persen untuk efektivitas saja (Judge dan Bono, 2002; Hogan dan Kaiser,
2005). Meskipun kepribadian tidak menyumbang sebagian besar varians, kepribadian adalah sesuatu seperti
tiga kali lebih kuat daripada kecerdasan dalam menjelaskan munculnya kepemimpinan (siapa yang menjadi
pemimpin) dan efektivitas kepemimpinan dan dua kali lebih kuat daripada kecerdasan dalam memprediksi
efektivitas kepemimpinan saja.
Apa itu kepribadian?
Kepribadian secara sederhana dapat digambarkan sebagai kecenderungan untuk bertindak, berpikir
dan merasakan dengan cara tertentu. Orang digambarkan sebagai semacam memiliki kecenderungan untuk
bertindak dengan murah hati; yang digambarkan sebagai ramah, menghabiskan waktu dengan orang-orang;
yang digambarkan sebagai ingin tahu, menyelidiki dan bereksperimen dan sebagainya. Kepribadian memiliki
unsur-unsur yang hampir pasti ditentukan secara genetik, seperti kegelisahan, dan yang lebih mungkin
diperoleh, seperti disiplin diri. Namun, dengan kedewasaan kepribadian relatif tidak berubah: campuran dari
genetik dan pengaruh pembelajaran telah stabil dan pola telah ditetapkan. Kepribadian bukan tidak bisa berusah
tetapi lambat untuk berubah. Namun, kepribadian tidak mempengaruhi perilaku dengan cara yang sangat
ditentukan sebelumnya. Hal ini tidak seperti hukum fisika yang efeknya dapat diprediksi dengan akurasi besar.
Kepribadian mempengaruhi probabilitas bahwa perilaku tertentu akan mengikuti, tapi probabilitas jarang
mendekati sesuatu seperti 100 persen. Selain itu, kepribadian berinteraksi dengan situasi di mana individu
berada mempengaruhi baik bagaimana situasi dirasakan dan efek situasi ini terhadap individu. Perilaku dalam
situasi apapun adalah fungsi dari interaksi antara orang (kepribadian) dan situasi itu sendiri.
Salah satu upaya awal yang didokumentasikan untuk menghasilkan teori yang sistematis dari apa yang
sekarang kita sebut sebagai kepribadian adalah orang-orang Yunani kuno, ditandai oleh Galen. Galen adalah
orang Romawi tetapi dari etnis Yunani dan melanjutkan pendekatan tradisional untuk ilmu pengobatan dan
disiplin lainnya yang dikenal sebagai humorism yang tanggal kembali ke Hippocrates. Idenya adalah bahwa
tubuh terdiri dari empat elemen dasar atau cairan dan semua penyakit kesehatan atau masalah kepribadian
berasal dari ketidakseimbangan antara empat cairan. Aneh seperti ini terdengar di telinga modern, formulasi ini
akhirnya hanya ditinggalkan pada pertengahan abad ke-19 dengan penemuan patologi seluler.
Formulasi Galen kembali ke AD200 dan karyanya On The Temperaments. Dia mendalilkan bahwa
semua orang diperintah oleh cairan atau cairan tubuh yang menyebabkan empat temperamen: mudah
tersinggung, melankolis, plegmatis dan periang; kata-kata yang masih menjadi bagian dari kosa kata
kontemporer kita dan masih dapat ditemukan dalam novel dan koran tapi tidak dalam buku pelajaran tentang
kepribadian. Teorinya dapat dipetakan ke dimensi kepribadian abad ke-21, seperti Extraversion-Introversion dan

Stable-Unstable, seperti pada Gambar 8.1. Hal ini juga jelas bahwa temperamen dijelaskan dalam Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) yang mirip dengan cairan di mana periang pada dasarnya adalah temperamen SP di
MBTI, mudah tersinggung adalah temperamen NF, melankolis adalah SJ dan plegmatis adalah NT.
Dalam psikologi kontemporer sifat adalah konsep sentral. Sifat membedakan kualitas atau karakteristik
dan dianggap aspek yang lebih abadi dari kepribadian yang berbeda dari negara-negara yang, menurut definisi,
lebih transien. Ada banyak pendekatan berbasis sifat yang berbeda untuk kepribadian tetapi ada konsensus
yang berkembang bahwa kepribadian digambarkan sebagai terdiri dari lima "sifat super" atau faktor. Sejak 1980an, teori kepribadian telah didominasi oleh model 5 faktor (FFM).

Sifat Big 5 di tempat kerja

McCrae dan Costa menerbitkan sebuah validasi penting dari Model Lima Faktor pada tahun 1987. Versi
mereka dari FFM kadang-kadang digambarkan oleh akronim OCEAN atau CANOE (berdasarkan inisial dari
masing-masing sifat-sifat super tetapi cenderung lebih dikenal dengan NEO yang secara sederhana singkatan
untuk tiga skala pertama (lihat Tabel 8.1).
Bagi kebanyakan pragmatis, pertanyaan sentral adalah: apakah penjelasan ini memprediksi sesuatu
yang berguna, seperti keberhasilan di tempat kerja? Tidak mengherankan, ada cukup banyak penelitian untuk
membantu menjawab pertanyaan tersebut. Umumnya, jawabannya adalah ya tapi dengan kualifikasi
keberhasilan pekerjaan tertentu adalah terbaik diprediksi oleh beberapa sifat daripada yang lainnya, meskipun
umumnya sukses di tempat kerja diperkirakan oleh Kecerdasan (bukan sifat kepribadian), Stabilitas Emosional
dan Kesadaran bersama-sama, menunjukkan bahwa keberhasilan di tempat kerja diberikan lebih terjangkau
oleh kualitas seperti ketekunan, ketenangan dalam krisis dan kemampuan untuk memecahkan masalah dengan
cepat dan akurat.
Ada banyak studi tentang hal ini tapi satu yang sangat kuat diterbitkan oleh Jesus Salgado pada tahun
1997. Dia melakukan studi meta-analisis dari keabsahan FFM untuk prediksi prestasi kerja menggunakan studi
yang dilakukan di Eropa. Kesadaran menunjukkan validitas prediktif tertinggi dan Stabilitas Emotional
(Neuroticism) prediktor yang hampir sama kuat. Keterbukaan terhadap Pengalaman ditemukan menjadi prediktor
yang valid dari kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari pelatihan. Sebuah korelasi positif ditemukan
antara Extraversion dan dua pekerjaan di mana karakteristik interpersonal yang kemungkinan besar akan
menjadi penting. Akhirnya, hasil untuk Keramahan menyarankan bahwa faktor ini mungkin relevan untuk
memprediksi manfaat dari pelatihan tetapi tidak untuk aspek-aspek lain dari keberhasilan di tempat kerja.

Salgado menyimpulkan bahwa akan lebih kuat untuk menggunakan pendekatan kepribadian berdasarkan FFM
untuk pemilihan daripada yang tidak didasarkan pada model lima faktor.
Sejak awal milenium baru, para peneliti dan peninjau telah menyelidiki hubungan antara sifat Big 5 dan
berbagai aspek perilaku dalam organisasi. Judge et al. (2002) memilih untuk melihat terhadap kepemimpinan
pada khususnya. Dalam tabel mereka (lihat Tabel 8.3) tampak jelas bahwa pemimpin adalah Extraverts stabil
yang Terbuka dan Teliti. Kami akan mempertimbangkan hal ini secara lebih rinci nanti. Selanjutnya, Big 5 telah
dikaitkan dengan kepuasan kerja dengan hasil yang cukup jelas. Teliti, Ramah, Extraverts tampaknya lebih
mengalami dan mengekspresikan kepuasan kerja. Neurotis tampak secara konsisten tidak puas, sementara
Keterbukaan memiliki dampak kecil pada kepuasan.

Tidak sulit untuk memberikan penjelasan untuk temuan ini. Orang (conscientious) yang berjiwa pekerja
keras; kerja keras biasanya dihargai dengan kenaikan gaji, promosi dan bentuk lainnya yang akan menambah
kepuasan kerja. Extravert cenderung bahagia tanpa melihat posisinya dan memiliki jaringan dukungan sosial
yang baik. Mereka juga cenderung memiliki kecerdasan emosional yang lebih tinggi yang membantu interaksi
mereka dengan atasan, rekan dan bawahan. Orang ramah yang disukai dan dikagumi karena
kegotongroyongan, empati.keinginan untuk dipercaya
Mereka yang skor tinggi pada neuroticism adalah tidak bahagia tanpa melihat posisinya. Banyak
penelitian telah menunjukkan bahwa mereka rentan terhadap kecemasan, depresi dan hypochondriasis
(ketakutan luar basa pada seseorang bahwa dirinya memiliki penyakit serius): mereka seringkali sangat sensitif
terhadap faktor kebersihan di tempat kerja. Dari semua faktor 5 besar yang tampaknya paling logis dan
konsisten terkait dengan semua aspek perilaku kerja adalah conscientiousness (positif) dan neuroticism (negatif)
menimbulkan pengaruh paling kuat.
Namun sebagian besar dari kita akan mengetahui bahwa karakteristik khusus cenderung untuk
bercampur dengan karakteristik lain untuk menghasilkan efek yang lebih kompleks. Introvert yang cemas
mungkin sangat berbeda dari introvert yang stabil dan santai; seseorang yang altruistik (mengutamakan
kepentingan orang lain) dan rajin mungkin memiliki dampak yang sangat berbeda di tempat kerja dari seseorang

yang, meskipun rajin, yang tidak peduli kepada orang lain. Ones dan rekan-rekannya (2005) berpendapat bahwa
kombinasi dari karakteristik kepribadian dapat memprediksi hasil di tempat kerja lebih kuat daripada karakteristik
tunggal. Ketika sifat-sifat yang memiliki validitas prediktif digabungkan dengan sifat lain, hasilnya mengesankan,
mendorong validitas untuk lebih 0,40. Ini adalah hal yang sangat penting dan sering diabaikan. Karakteristik
kepribadian tertentu cenderung elemen yang mendasari dalam menggambarkan yang lebih kompleks dan
kepribadian adalah kombinasi dari sifat-sifat yang berinteraksi. Inilah arti penting dari penjelasan yang lebih
lengkap kepribadian seperti profil kepribadian.
Kepribadian dan Kepemimpinan
Salah satu pertanyaan tentang kepribadian dan kepemimpinan adalah "pemimpin itu dilahirkan atau
dibentuk?" Jawabannya adalah tegas: keduanya. Penelitian tentang hal ini jelas dari studi berbagai jenis namun
beberapa yang paling kuat cenderung berasal dari genetika perilaku dan studi kembar. Kembar identik yang
dipisahkan sejak lahir, serta kembar fraternal, dan saudara lain memberikan kemungkinan penelitian yang
sangat berharga.
Genetika Perilaku
Dalam hal ini Arvey et al. (2006) menguji model sederhana bahwa perbedaan genetik menyebabkan
kimia tertentu (hormon), fisiologis (tinggi / bentuk) dan faktor psikologis yang menyebabkan empat faktor penting
untuk kepemimpinan: fungsi kognitif, kepribadian, minat dan nilai-nilai, dan kemampuan fisik. Hasil penelitian
Arvey dkk adalah: 30 persen kepemimpinan dapat dikaitkan dengan genetika. Mereka mengatakan bahwa
ini adalah temuan penting dan kuat yang mendukung posisi kepemimpinan karakter.
Faktor yang lebih tinggi
Dalam sebuah artikel, Locke (1997) mengidentifikasi berbagai sifat kepemimpinan yang dianggap abadi
dan universal. Locke menyusun sifat tersebut berkaitan dengan kepemimpinan ke faktor yang lebih tinggi. Ia
mengkonsepkan " kemampuan kognitif dan cara berpikir " (misalnya, pikiran aktif, kecerdasan, dan visi),
"motivasi, nilai-nilai dan tindakan" (misalnya, komitmen tindakan, ambisi, dan usaha dan keuletan), dan variabel
sikap, yaitu "sikap terhadap bawahan "(menghormati kemampuan dan komitmen untuk keadilan). Dalam model
ini mudah untuk melihat faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam domain dari Primary Colors Model yang
diusulkan dalam Bab 3. Kemampuan kognitif berkaitan dengan efektivitas dalam Domain Strategis. Motivasi,
nilai-nilai dan tindakan dalam Domain Operasional. Sikap terhadap karyawan berkaitan dengan Inter -Personal
Domain. Sifat kepemimpinan Locke dijelaskan pada Tabel 8.2
Tabel 8.2 Sifat kepemimpinan Locke
Kemampuan kognitif dan cara
berpikir
1) Fokus pada kenyataan: tidak
mudah terpengaruh terhadap
penghindaran dan delusi, tetapi
menghadapi kenyataan walaupun
suram
2) Kejujuran: penilaian yang obyektif
terhadap kemampuan dan
kelemahan orang lain
3) Independen/Percaya diri: berpikir

Motivasi, Nilai, dan Action

7) Egoistic passion untuk
pekerjaan: motivasi intrinsik,
workaholic

8) Komitmen tindakan: melakukan

(tidak hanya berpikir)
9) Ambisi: dorongan pribadi dan

Sikap terhadap karyawan

(bawahan)
11) Menghormati kemampuan:
mempekerjakan dan
mengembangkan orang dengan
dorongan, bakat dan sikap yang
tepat
12) Komitmen terhadap keadilan:
Rewarding (dan punishing)
orang lain dengan tepat

out of the box:, berinovasi

4) Pikiran Aktif: terus mencari ide-ide
baru dan solusi

keinginan untuk memperoleh

keahlian dan bertanggung jawab
10) Upaya dan keuletan: Bekerja
keras, tangguh tidak berkecil hati
dengan kegagalan

5) Kecerdasan (IQ): kemampuan

untuk berpikir, belajar, dan
memperoleh pengetahuan
6) Visi: Inovatif, rencana jangka
panjang, 'berpikir ke depan'
Adapted from Locke (1997) and Chamorro-Premuzic and Furnham (2005)

Lima Model Faktor (FFM / Five Factor Model )

Munculnya kembali dari pendekatan sifat kepribadian dan kepemimpinan sejak tahun 2000 sebagian
besar telah disebabkan oleh penerapan Lima Model Faktor kepribadian dan banyak penelitian telah dilakukan
dalam hal ini. Tampaknya masuk akal untuk menunjukkan bahwa dalam organisasi modern, pemimpin lebih
cenderung stabil, extraverted, terbuka dan teliti daripada bawahan mereka. Pemimpin cenderung menunjukkan:
tingkat yang lebih tinggi atas keseimbangan emosional, penyesuaian, dan
tingkat yang lebih tinggi atas dominasi dan keramahan
kecerdasan dan kreativitas yang lebih tinggi)
tingkat tanggung jawab yang tinggi, prestasi berjuang, dan perilaku etis
Hubungan antara kepemimpinan dan keramahan tidak begitu jelas. Kesadaran sosial dan belas kasihan
yang lebih tinggi (yang mencarminkan keramahan) dapat membantu kepemimpinan, tapi menyebabkan
kemampuan untuk mengambil keputusan menjadi lebih sulit.
Silversthome (2001) mencatat bahwa pemimpin yang efektif cenderung memiliki nilai yang lebih tinggi
pada Extraversion, Agreeableness, dan Conscientiousness, dan lebih rendah pada Neuroticism, daripada
pemimpin yang tidak efektif di AS serta sampel Cina. Namun, studi sebelumnya telah memberikan kesimpulan
yang sedikit berbeda. Kesadaran dan Stabilitas Emosional (Neuroticism rendah) cenderung untuk mewakili sifat
sociably diinginkan di hampir setiap kebudayaan, sedangkan Extraversion (dengan unsur-unsur dari ketegasan
dan dominasi) cenderung kurang dianggap sebagai kebajikan dalam budaya Timur daripada budaya Barat
(Redding dan Wong , 1986).
Mungkin studi yang paling berpengaruh dan definitif sejak tahun 2000 telah dilakukan oleh Timothy
Judge dan rekan-rekannya pada tahun 2002. Mereka meninjau literatur yang luas mengenai kepribadian dan
kepemimpinan. Sepuluh penulis, terutama dari tahun 1990-an, telah mendaftar apa yang mereka anggap
sebagai sifat intrinsik dari pemimpin efektif. Judge dan rekan mengamati tumpang tindih, sehingga kebanyakan
penulis memasukkan kepercayaan diri, penyesuaian, sosialisasi dan integritas, sementara yang lain
memasukkan ketekunan dan maskulinitas. Tabel 8.3 menunjukkan sepuluh penelitian yang telah dilakukan
sebelumnya.
Setelah analisis kualitatif dari literatur, Judge dan rekan melakukan meta kuantitatif -Analisis skala
besar, termasuk 222 korelasi dari 73 studi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kestabilan Emosional,
Extraversion, Keterbukaan, dan Consciousness berkorelasi positif dengan munculnya kepemimpinan (leadership
yang dirasakan) dan efektivitas (kinerja kepemimpinan). Hasil menunjukkan bahwa Stabilitas berhubungan
dengan Kepemimpinan 0,24, Extraversion 0,31, Keterbukaan 0,24, Keramahan 0,08, dan Conscientiousness
0.28. Mereka menyimpulkan bahwa Extraversion adalah prediktor terkuat dari munculnya kepemimpinan dan
efektivitas, tentu karena ketegasan, kekuasaan dan keramahan dari extraverts. Berbagai korelasi untuk semua
lima faktor adalah 0,48 untuk kepemimpinan dan kepribadian ketika kepribadian diukur dengan FFM. Hal ini

menyumbang 23 persen dari varians dalam munculnya kepemimpinan dan efektivitas (16 persen dalam
efektivitas saja).
Tabel 8.3 Intrinsic traits of effective or emergent and effective leaders:
Studi
Sifat
Dependability, sociability,, inisiatif, ketekunan, kepercayaan diri,
Stogdill (1948)
kewaspadaan, kegotong-royongan, kemampuan beradaptasi
Mann (1959)
Penyesuaian, extraversion, dominasi, maskulinitas, konservatisme
Penyesuaian, kemampuan beradaptasi, aggressiveness,, kewaspadaan,
Bass (1990)
ascendance, , dominasi, keseimbangan emosi, kontrol, kemandirian,
nonconformity, orisinalitas, kreativitas, integritas, kepercayaan diri
Dorongan (prestasi, ambisi, energi, keuletan, inisiatif), kejujuran /
Kirkpatrick dan Locke (1991)
integritas, kepercayaan diri (kestabilan emosi)
Kematangan emosi, integritas, percaya diri, tingkat energi yang tinggi,
Yukl dan Van Fleet (1992)
toleransi stres
Hogan ieral (1994)
Extraversion, keramahan, conscientiousness, kestabilan emosi
Motivasi berprestasi, motivasi pengaruh prososial, penyesuaian,
Rumah dan Aditya (1997)
kepercayaan diri
Northouse (1997)
Kepercayaan diri, tekad, integritas, sociability
Tingkat energi dan toleransi stres, percaya diri, pengendalian internal,
Yukl (1998)
kematangan emosional, integritas, motivasi kekuasaan sosial, orientasi
prestasi, kebutuhan yang rendah untuk afiliasi
Daft (1999)
Kewaspadaan, orisinalitas, kreativitas, integritas pribadi, kepercayaan diri
Adapted from Judge et al. (2002)
Namun, penulis sadar bahwa penelitian tidak selalu menjelaskan mengapa sifat-sifat ini berhubungan
dengan kepemimpinan. Ada kemungkinan seseorang berusaha kepemimpinan, tetapi mereka juga cenderung
kurang inspirasi? Extraversion mungkin terkait dengan kepemimpinan hanya karena extraverts lebih banyak
berbicara tetapi bisa juga bahwa seseorang mengharapkan pemimpin yang lebih ramah dan tegas daripada
oran-orang pada umumnya. Atau bisa juga bahwa emosi positif menular, terutama ketika seseorang juga cukup
ekspresif (maupun aspek extraversion)? Mungkin keterbukaan disukai karena ini berhubungan dengan
kreativitas atau visi yang lebih besar, atau mungkinkah ada hubungannya dengan fakta bahwa keterbukaan
dikaitkan dengan pengambilan risiko yang lebih besar? Keramahan dapat menjadi halangan ataupun
merupakan sebuah bantuan, hal tersebut menjelaskan mengapa korelasinya dengan kepemimpinan adalah
lemah. Akhirnya, adalah Conscientiousness terkait dengan kepemimpinan karena individu memiliki integritas dan
menimbulkan kepercayaan karena mereka unggul dalam aspek proses kepemimpinan, seperti menetapkan
tujuan, atau karena mereka memiliki inisiatif dan tahan menghadapi hambatan?
Para penulis menyimpulkan: "Studi kami tidak bisa mengatasi masalah yang berorientasi proses ini,
tetapi penelitian masa depan harus berusaha untuk menjelaskan keterkaitan antara sifat 5 besar dan
kepemimpinan "(Judge et al. 2002, hal. 774).
Beberapa studi yang lebih baru telah membedakan antara jenis kepemimpinan yang berbeda seperti
kepemimpinan transformasional dan transaksional (lihat Bab 1). Bono dan Judge (2004), misalnya, menemukan
bahwa extraversion yang stabil paling dominan berkaitan dengan kepemimpinan transformasional. Kepribadian
adalah prediktor kuat dari karisma kepemimpinan dan stimulasi intelektual.
Dalam pandangan kami, pemikir paling berpengaruh dan penting di daerah ini adalah Robert Hogan,
dan tulisan-tulisannya telah sangat mempengaruhi kami pada hubungan antara kepribadian dan kepemimpinan.
Model yang dikembangkannya bersama dengan Robert Kaiser (2004) menyatakan bahwa kepribadian seorang

pemimpin memiliki dampak langsung terhadap gaya kepemimpinannya yang pada gilirannya sangat
mempengaruhi baik sikap karyawan maupun fungsi tim, yang kedua-duanya berdampak pada kinerja (lihat
Gambar 8.2). Pertanyaannya, tentu saja, adalah kekuatan asosiasi ini dan faktor-faktor lain yang terlibat. Tentu
saja ada bukti yang baik untuk setiap langkah: pertanyaannya adalah kekuatan dari asosiasi itu. Namun hal itu
tampaknya logis bahwa kepribadian seorang pemimpin memiliki dampak langsung pada orang-orang di sekitar
dia yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Hal ini juga penting untuk
ditekankan bahwa efek dari kepemimpinan terhadap kinerja organisasi atau tim tidaklah langsung tetapi tidak
langsung, yang dimediasi oleh efek dari pemimpin pada orang yang dipimpinnya.
Dalam Bab 5, kami berpendapat bahwa sulit untuk setiap pemimpin harus mampu dalam segala aspek
kepemimpinan. Alasannya, kami berpendapat, adalah sebagian karena fakta bahwa aspek kepemimpinan yang
berbeda paling baik disajikan melalui unsur kepribadian yang berbeda pula. Namun di sini kami telah mengutip
bukti bahwa ada manfaat yang jelas untuk menjadi Stabil, Extraverted, Open Minded dan Bernurani. Namun
tidak ada kontradiksi karena hanya 23 persen dari varians dalam munculnya kepemimpinan dan efektivitas yang
bertanggung jawab terhadap karakteristik kepribadian ini dan hanya 16 persen dari varians dalam kepemimpinan
efektivitas. Dengan demikian, di saat karakteristik tertentu tampaknya membantu dalam banyak aspek
kepemimpinan untuk moderat bukannya yang signifikan, ada yang masalah besar yang harus ditangani lebih
lanjut mengenai efektivitas kepemimpinan. Demikian pula, jika Locke tepat dalam membedakan antara
"kemampuan kognitif dan mode berpikir," "motivasi, nilai-nilai dan tindakan" serta "sikap terhadap bawahan"
kemudian kita bisa melihat bagaimana karakteristik ini berperan secara berbeda menjadi tiga domain
kepemimpinan kami.
Sikap

Kepribadian Pemimpin

Pegawai

Kinerja Organisasi

Gaya Kepemimpinan

Fungsi

(Top) Team

Sisi gelap dan ketergelinciran kepemimpinan

Pendekatan Sifat terhadap kepemimpinan baru-baru ini tidak hanya terfokus pada karakteristik
Tampilan
8.2 Model
Kepribadian
Pemimpin
terhadap Kinerja
Organisasi
Kaiser
kepribadian
yangDampak
positif, tetapi
juga pada
sifat maladaptif.
Memang,
Hogan oleh
et al.Hogan
(1994)&menyoroti
"sisi gelap"
dari kepribadian ketika menjelaskan kasus terkenal kepemimpinan yang tergelincir: pemimpin sukses yang,
karena berbagai alasan, menjadi tidak efektif atau bahkan merusak organisasi mereka karena efek buruk dari
tekanan pada perilaku dan kinerja mereka. Karakteristik seperti arogansi, permusuhan, agresivitas pasif,
compulsiveness, dan abrasivitas dinilai sebagai biang keladi utamanya. Sejalan dengan hal tersebut, sebuah
artikel oleh Judge, Lepine dan Rich (2006) melihat hubungan antara kepemimpinan dan narsisme. Hasil, seperti
yang kita harapkan, menegaskan bahwa narsisme adalah positif berkaitan dengan peringkat-diri dalam
kepemimpinan tetapi negatif terkait dengan peringkat lainnya. Selain itu, ketika peringkat lainnya digunakan
untuk menilai kepemimpinan, narsisme berkorelasi negatif dengan kinerja. Hasil ini memberikan bukti
mendukung pandangan Hogan bahwa ada sisi gelap yang menaungi banyak pemimpin.
Ide utamanya adalah bahwa kita masing-masing, di bawah tekanan, mungkin rentan terhadap
tanggapan berlebihan yang biasanya versi ringan dari gangguan kepribadian teridentifikasi. Robert dan Joyce
Hogan (2001) telah mengembangkan kuesioner laporan diri yang disebut Survey Pembangunan Hogan (HDS),
yang mengukur cukup spesifik 11 dari gangguan kepribadian, tetapi mengekspresikan mereka dalam bahasa
yang dapat diakses. Gangguan kepribadian dijelaskan dalam edisi keempat Diagnostik dan Statistik Manual
American Psychological Association (DSM-IV). Hubungan diantara kedua pendekatan tersebut terhadap sisi
gelap dari kepribadian diilustrasikan dalam Tabel 8.4.

GANGGUAN KEPRIBADIAN DSM-IV

Borderline
Marah yang tidak pada
tempatnya; Hubungan yang
tidak stabil dan intense dari
idealisasi dan devaluasi

Paranoid

Excitable

Ketidakpercayaan dan rasa

curiga terhadap orang lain;
Dasar perasaan yang timbul
adalah rasa dengki
Kekangan
untuk
tidak
bermasyarakat;
merasa
tidak cakap, serta sangat
sensitif terhadap kritik atau
penolakan
Sikap emosi yang dingin dan
menarik diri dari hubungan
sosial; Masa bodo terhadap
pujian dan kritik

Skeptical

Passive-Aggressive

Bertahan
secara
pasif
terhadap kegiatan sosial;
Risih
ketika
diminta
mengerjakan sesuatu yang
tidak diinginkannya

Leisurely

Narcissistic

Sombong dan angkuh;

membesar-besarkan
kesombongan dan hak diri
sendiri

Bold

Antisocial

Mengabaikan
kebenaran;
menurutkan kemauan hati
dan tidak sesuai dengan
rencana kedepannya; gagal
menyesuaikan diri dengan
norma sosial
Emosi berlebihan untuk
mencari perhatian; senang
mendramatisir
kejadian,
teatrikal, berekspresi serta
secara berlebihan
Kepercayaan yang aneh dan
berpikir secara tak biasa;

Mischievous

Avoidant

Schizoid

Histrionic

Schizotypal

TEMA HDS
Moody
dan
sulit
dipuaskan;
Intense
tetapi entusiasmenya
pendek
terhadap
orang, kegiatan, atau
suatu hal
Sinis, tidak percaya,
dan meragukan niat
perbuatan orang lain

Cautious

Enggan menggambil
resiko karena takut
ditolak atau dinilai
negatif

Reserved

Terasing, menarik diri,

dan tidak komunikatif;
Kurang
tertarik
terhadap
perasaan
orang lain
Independen;
mengabaikan
keinginan orang lain
dan
risih
atau
berdebat jika orang
lain
ngotot
berargumen
PD yang tidak biasa;
memiliki
perasaan
melebih-lebihkan diri
sendiri; menilai terlalu
tinggi
atas
kemampuan
orang
lain
Senang
mengambil
resiko dan menguji
batas kemampuan diri;
butuh
kesenangan;
manipulatif, penuh trik,
cerdik, dan eksploitatif.
Ekspresif, hidup, dan
dramatis;
Ingin
diperhatikan
dan
menjadi
pusat
perhatian
Berperilaku
dan
berpikir secara kreatif

Colorful

Imaginative

Obsessive-Compulsive

Dependent

perilaku dan ucapan aneh,

eksentrik, atau istimewa
Senang dengan ketertiban,
aturan, kesempurnaan, dan
pengendalian;
Khawatir
secara berlebihan dan tidak
fleksibel
terhadap
perbedaan

Sukar membuat keputusan

sehari-hari tanpa saran dan
usul dari orang lain; sulit
mengekspresikan
ketidaksetujuan atas suatu
hal karena takut tidak
didukung atau disetujui

Diligent

Dutiful

dan terkadang aneh

atau tidak biasa
Ribet,
menjunjung
tinggi
ketepatan,
perfeksionis,
tidak
fleksibel dan harus
sesuai dengan aturan
dan prosedur; serta
kritis terhadap kinerja
orang lain
Ingin menyenangkan
orang lain dan sangat
membutuhkan
dukungan
serta
bimbingan orang lain;
enggan
mengambil
tindakan
yang
independen
dan
bertentangan dengan
opini umum.

Hogan dan Hogan (2001) berpendapat bahwa "pandangan dari sisi gelap" memberikan pemahaman
yang sangat baik dari penyebab manajemen atau penggelinciran pemimpin. Mereka berpendapat bahwa ada
banyak pemimpin dalam organisasi yang perilakunya telah menjadi aneh, maladaptif atau berbahaya bagi diri
mereka sendiri dan lain. Dengan membantu orang mengidentifikasi manajer yang berpotensi buruk atau
tergelincir itu, memungkinkan untuk membantu meringankan banyak penderitaan dan mencegah merugikan
lebih lanjut organisasi dan orang-orangnya. Mereka juga mencatat dari membaca literatur mereka bahwa
penggelinciran itu lebih mengenai memiliki kualitas yang tidak diinginkan daripada tidak memiliki yang diinginkan.
Kepribadian pemimpin yang demikian rentan terhadap dua penyebab yang sangat berbeda dari underperformance: tidak memiliki cukup dari "Hal yang benar" dan memiliki terlalu banyak "hal-hal yang salah": yang
pertama bermuara kepada ketidakefektifan; sedangkan yang terakhir, bermuara kepada penggelinciran.
Penelitian mereka di area tersebut telah menghasilkan beberapa kesimpulan:
Ada kesepakatan besar mengenai disposisi disfungsional atau ciri yang berkaitan dengan inkompetensi
dan ketergelinciran manajemen;
Banyak manajer yang tergelincir memiliki keterampilan sosial yang mengesankan, itulah sebabnya
gangguan tersebut tidak terlihat di tahap seleksi, tetapi ditemukan kemudian oleh bawahan mereka;
Manajer buruk adalah penyebab utama dari perilaku oleh staf seperti pencurian, absensi atau perputaran
staf yang tinggi. Ini adalah perlakuan buruk yang sering membuat staf kesal;
Penting
untuk
menggambarkan
gangguan
kepribadian
dari
sudut
pandang orang-orang yang harus berkutat dengan mereka.
Hogan dan Hogan juga menunjukkan bahwa sementara kita dapat menggambarkan apa yang
manajer tergelincir lakukan, kita tidak yakin mengapa mereka melakukannya. Penyebab penggelinciran belum
jelas meskipun konsekuensi mereka mencolok secara jelas. Untuk individu, dampak yang paling jelas adalah
ketidakmampuan untuk belajar dari pengalaman. Bagi yang lain, konsekuensi penting dari gangguan adalah
bahwa mereka mengikis kepercayaan. Memahami dan mencari bukti gangguan kepribadian sangat penting
untuk mencegah kesalahan serius pemilihan. Hogan dan Hogan berpendapat bahwa ada zona bahaya bagi
manajer dalam arti bahwa gangguan kepribadian mereka akan muncul ketika berada di bawah tekanan. Jadi ada

risiko tinggi atau sedang bahwa orang yang terganggu kepribadiannya, berada "dalam kendali" sebagian besar
waktu tetapi "meledak" pada saat frustrasi atau stres.
Baru-baru ini, berbagai jenis masalah kepribadian yang terkait telah didalilkan, meskipun dasar bukti
empirisnya belumlah kuat. Lord David Owen, mantan dokter dan politisi, adalah Menteri Luar Negeri Inggris
1977-1979. Dia telah menyaksikan sendiri banyak orang berkekuatan politik yang perilakunya telah menjadi
maladaptif. Orang-orang ini memiliki semua korban jatuh dengan apa Owen telah sebut sebagai " Syndrome
Keangkuhan" (Owen, 2008) dimana orang yang berkuasa dianggap rentan terhadap hal ini. Owen berpendapat
bahwa para pemimpin yang menjalankan kekuasaan cenderung terjangkit dimana semakin banyak kekuatan
yang mereka peroleh, semakin rentan mereka untuk mengembangkan keangkuhan yang menyebabkan
hukuman setimpal. Dia juga berpendapat bahwa kecil kemungkinannya untuk sindrom ini berkembang pada
orang yangmempertahankan kesopanan pribadi, tetap terbuka terhadap kritik, memiliki tingkat sinisme atau
berkembang dengan rasa humor yang baik. Empat kepala pemerintahan di 100 tahun terakhir dinilai memiliki
sindrom keangkuhan yang berkembang: David Lloyd George, Margaret Thatcher, George W Bush dan Tony
Blair. Gejala muncul terkait dengan narsisme dan keterlibatan keyakinan diri yang berlebihan dan "keyakinan
bahwa, bukannya bertanggung jawab kepada duniawi pengadilan kolega atau opini publik, pengadilan nyata
yang mereka pertanggungjawabkan adalah jauh lebih besar: Sejarah atau Tuhan; sering disertai dengan
keyakinan yang tergoyahkan bahwa di pengadilan mereka akan dibenarkan." Sindrom tertentu ini, Namun,
seperti yang dihipotesiskan oleh Owen, diperkirakan mereda setelah kekuasaan yang dimiliki telah dilepaskan.
Lebih membingungkan lagi, ada psikopat yang menjadi pemimpin bisnis. Memang salah satu
psikoanalis di sekolah bisnis Eropa, Manfred Kets de Vries, telah membuatnya menjadi karya hidup yang
menggambarkan manifestasi gangguan kepribadian antara orang-orang bisnis (1984, 1994, 2006a, b). Ia
berkonsentrasi pada manajer psikopat yang menyebabkan kerusakan besar. Sebagian peneliti di daerah ini
percaya bahwa psikopat merupakan yang paling umum dan berbahaya di tempat kerja (Babiak dan Hare, 2006).
Kets de Vries telah menjelaskan banyak profil kepemimpinan yang berbeda yang yang tidak hanya
penuh dengan kesulitan tetapi juga manfaat. Ia mengidentifikasi, antara lain:
The narcissist leader, Pemimpin yang narsis, yang memiliki rasa merasa diri penting yang
perlu dipuaskan dengan kekaguman terus menerus
The controlling leader, Pemimpin mengendalikan, yang kaku dan terlalu menghakimi
The depressive leader, mereka yang tidak berbahagia, menyedihkan, dan tidak berenergi.
The abrasive leader, mereka yang mendominasi secara berlebihan, kejam, dan cenderung pemarah,
serta kaku dalam mendisiplinkan.
The paranoid leader, mereka yang terlalu sensitive, sulit membaur dengan orang lain, sulit memaafkan,
dan lebih senang akan dirinya sendiri.
The negativistic leader, mereka yang tidak tegas, pasif, keras kepala, dan takut akan komitmen.
The hypomanic charismatic leader, mereka yang cenderung memudahkan, riang, senang berkuasa
secara financial, namun juga jatuh depresi pada waktu lain.
The neurotic imposter, mereka yang senantiasa takut tidak dapat mencapa ekspektasi, penggila kerja,
dan perfeksionis.
Kerts de Vries (2006) mengambil satu kebaikan untuk dibahas. Salah satunya adalah confidence, yang
sering kali berubah menjadi over-confidence. Pada sebuah organisasi, sikap berambisi yang tinggi
menyebabkan mereka terpaksa menjanjikan hal yang banyak. Sebagaimana pada area lain yang dibahas oleh
Kets de Vries, ia mengungkapkan pedang bermata dua, self-confidence atau narsisisme dalam dunia bisnis. Ia
menuliskan bahwa kepercayaan diri pada taraf tertentu adalah syarat utama bagi mereka yang menginginkan
posisi level atas pada organisasi. Pemimpin berjiwa narsis menawarkan keyakinan pada organisasinya bahwa
mereka memiliki misi khusus dan menimbulkan loyalitas dari kelompok yang dipimpinnya. Meskipun
kepercayaan diri adalah kunci penting untuk sukses, tidak jarang para pemimpin seperti ini akhirnya malah
terlewat percaya diri (hal. 188-189).

Kets de Vries telah mendapatkan 3 hal dari penelitiannya. Pertama, ia telah menggambarkan masalah
kepribadian dengan bahasa yang mudah dimengerti. Kedua, ia telah menunjukkan bahwa sering kali perilaku
yang aneh dan berbahaya timbul dari masalah kepribadian. Ketiga, ia telah menegaskan tanda-tanda dari
masalah tersebut.
Banyak orang yang berasumsi mereka yang bermasalah kepribadiannya sulit mencapai level atas pada
kepemimpinan, maka dari itu hal ini menunjukkan bahwa diperlukan adanya penilaian terhadap masing-masing
individu yang berpotensial membawa dampak buruk bagi organisasi. Penelitian oleh Kets de Vries (2006a) dan
penelitian lainnya (Babiak dan Hare, 2006; Hogan dan Hogan, 1997, 2001) mengatakan bahwa ini bukanlah hal
yang utama. Furnham (2007) dalam kritiknya mengatakan, setidaknya beberapa permasalahan kepribadian
pada kenyataannya meningkatkan kemungkinan untuk mendapatkan posisi manajer senior, apalagi jika individu
tersebut cerdas dan berpenampilan menarik.
Keberadaan perilaku yang berpotensial untuk merusak tidak serta merta menghasilkan kerusakan yang
signifikan. Perilaku tersebut dapat muncul akibat adanya dua kondisi, bawahan yang mudah terpengaruh dan
lingkungan yang kondusif (Padilla, Hogan dan Kaiser, 2007). Kondisi seperti ini menghasilkan toxic triangle
dengan adanya pemimpin yang merusak. Bawahan yang mudah terpengaruh termasuk mereka yang suka
mempengaruhi dan mereka yang terlalu patuh. Lingkungan yang kondusif termasuk lingkungan yang tidak stabil,
memiliki ancaman, memiliki nilai budaya, dan kurang adanya check and balances atau institusi yang tidak efektif.
Hal-hal inilah yang memungkinkan munculnya kepemimpinan yang merusak.
Kepribadian dan Perilaku
Penelitian telah secara implisit menggambarkan pengaruh kepribadian terhadap perilaku. Kita harus
mempertimbangkan bahwa perilaku itu sendiri yang harus diukur untuk memprediksi efektivitas kepemimpinan.
Penelitian menyatakan bahwa perilaku adalah hal yang terpenting dalam memprediksi kepribadian (Judge dan
Piccolo, 2004; Judge, Piccolo dan Ilies, 2004). Salah satu penelitian terbaru menyatakan adalah hal yang
mungkin untuk memprediski efektivitas kepemimpinan dengan menggabungkan kombinasi antara pengaruh sifat
kepribadian, intelejensia, dan perilaku pemimpin.
Penulis mengembangkan model sederhana yang menggambarkan bahwa sifat pemimpin (demografi,
sifat yang berhubungan dengan kompetensi, dan atribut interpersonal) mempengaruhi perilaku pemimpin
(kecenderungan penyelesaian pekerjaan, hubungan dinamis, atau perubahan) dan bahwa hal ini berpengaruh
terhadap efektivitas kepemimpinan. Mereka kemudian menguji model ini dengan meta-analisis dari penelitian
sebelumnya yang telah diterbitkan. Untuk menilai kekuatan sifat yang dikonsentrasikan pada jenis kelamin,
intelejensia, dan Lima Kepribadian Utama. Penulis menyimpulkan bahwa ada dukungan dalam
mengkombinasikan pengaruh sifat kepribadian, jenis kelamin, intelejensia dengan pengaruh perilaku pemimpin
untuk menjelaskan efektivitas kepemimpinan.
Menggambarkan Aspek Kepribadian Secara Bersama-sama
Pada Bab 7, kita melihat bahwa pemimpin yang sukses memiliki intelejensi emosional dan hal ini dapat
digolongkan kedalam variabel kepribadian dibandingkan kecerdasan. Mereka mengerti emosi mereka sendiri
dan orang lain. Mereka juga dapat mengubah perilaku mereka, maupun perilaku orang lin. Pemimpin yang
sukses adalah pemimpin yang sensitive, sedangkan yang mudah tergelincir adalah yang terlalu sensitif.
Pemimpin yang sukses merasakan kekhawatiran, mungkin mengalami depresi, dan cemas pada saat-saat
tertentu dan pada kondisi yang beralasan. Mereka juga memiliki strategi adaptif yang sehat. Pemimpin yang
tidak sukses adalah yang selalu cemas setiap saat. Keadaan emosi mereka yang berubah-ubah menimbulkan
masalah nyata dalam pekerjaan.
Bab ini mendemonstrasikan bagaimana kepribadian pemimpin sangat tercermin dalam kemampuannya
sebagai pemimpin dan kesuksesannya dalam kepemimpinan. Pemimpin yang sukses memiliki profil yang tipikal
dan cenderung menghidari konflik dalam bereaksi, serta memiliki karakteristik kepribadian.

Pemimpin yang sukses hampir selalu memiliki emosi yang stabil, sedangkan pemimpin yang sering
tidak sukses cenderung rapuh secara emosional. Kegagalan dalam bekerja meningkatkan ketegangan, namun
sering kali justru ketegangan yang menyebabkan kegagalan dalam bekerja. Seseorang harus tangguh mampu
menahan emosi untuk sukses dalam bekerja. Hal ini bukan berarti harus tidak sensitif secara emosional, justru
sebaliknya.
Pemimpin yang sukses adalah yang pemimpin yang teliti, bekerja cerdas dan bekerja keras. Mereka
cenderung mengikuti instruksi secara urut, rajin, dan bijaksana. Pemimpin yang tidak sukses tidak memiliki kode
etik dalam bekerja. Kehati-hatian yang berlebihan dapat menjadi penghambat dalam memimpin, begitu juga
reaksi yang berlebihan lainnya. Pemimpin yang gila kerja akan menjadi tidak efektif jika tidak dibarengi dengan
kehati-hatian. Ada periode dalam semua karir para pemimpin dimana mereka harus bekerja dengan sangat
keras, rajin, dan terorganisasi dengan baik. Dibutuhkan kehati-hatian dalam taraf yang tepat untuk mencapai
posisi yang lebih tinggi. Mereka yang tidak memiliki hal tersebut cenderung gagal dalam menaikkan karirnya.
Pemimpin yang sukses adalah yang siap menerima pengalaman baru. Mereka mengantisipasi dan siap
terhadap perubahan. Mereka harus kreatif, namun tetap rasional. Hanya sedikit pemimpin yang memiliki
kesiapan yang rendah terhadap perubahan. Mereka biasanya konvensional dan tradisional terhadap hal-hal
yang kreatif. Mereka yang memiliki kecenderungan yang tinggi untuk berubah justru menunjukkan bahwa
mereka tidak praktikal. Mereka menghabiskan waktu dan biaya terhadap proyek-proyek yang sering kali gagal.
Mereka cenderung untuk memperhatikan aspek penampilan daripada fungsi praktis proyek tersebut.
Pemimpin yang sukses butuh belajar untuk berperilaku seolah-olah mereka punya jiwa yang terbuka
(extroverted), walaupun sebenarnya tidak demikian. Mereka harus percaya diri secara sosial dan santai dalam
bersosialisasi. Semakin tinggi posisi dalam organisasi, semakin sedikit anda bekerja secara langsung, dan
semakin banyak anda bekerja melalui bawahan anda. Mereka yang cenderung tertutup (introvert) sering kali
tidak menikmati dan tidak dapat beradaptasi dengan hubungan sosial dengan bawahan, berhubungan dengan
pihak eksternal, ataupun menjadi tuan rumah dalam sebuah pesta. Pemimpin yang baik mengerti bahwa hal itu
harus dilakukan dan mereka melakukannya. Sedangkan pemimpin yang terlalu terbuka (over-extroverted) harus
menyesuaikan perilakunya. Di saat mereka menikmati aspek-aspek sosial yang dikerjakan, terkadang mereka
mengabaikan strategi-strategi dan analisis serius yang justru merupakan hal yang sama pentingnya.
Pemimpin yang sukses harus dapat berkompromi. Untuk dapat melakukan bisnis dengan baik,
pemimpin harus tegas pada saat-saat tertentu, kompetitif, egocentric, arogan, dan terkadang politis dalam
mencapai tujuannya secara tidak langsung. Karakteristik pemimpin yang sukses mungkin terletak pada
kemampuannya untuk berkompromi dengan bawahan, namun dapat juga tidak menyetujui hal-hal tertentu untuk
kepentingan yang lebih besar.
Atribut kepemimpinan yang utama ini dapat membantu timbulnya efektivitas kepemimpinan. Namun,
ada banyak lagi hal-hal yang dapat dilakukan dalam kepemimpinan dalam domain Primary Colors Model.
Kesimpulan
1. Pemimipin yang sukses cenderung stabil, berhati-hati, terbuka, dan dapat bernegosiasi. Atribut ini dapat
berpengaruh terhadap keefektivitasan kepemimpinan melalui perilaku para pemimpin.
2. Mereka yang tidak memiliki atribut ideal pemimpin dapat mempelajari hal-hal ini. Kepribadian bukan hal
yang tidak yang kaku dan tidak dapat diubah, melainkan dapat dicapai dengan diarahkan dengan caracara tertentu. Bagaimanapun juga, jika rintangan terlalu besar, bekerja bersama bawahan mungkin
dapat menjadi solusi yang terbaik.
3. Adalah hal yang penting untuk mempraktekkan perbedaan-perbedaan yang bersifat komplementer
untuk dapat menciptakan kepemimpinan yang komplit.
Pada Bab selanjutnya, kita akan kembali pada praktek. Di sini pembaca dapat melihat bagaimana
pelajaran-pelajaran dalam buku ini dapat dipraktekkan secara nyata.
BAB 9

A PROGRAM OF ACTION
Pada bab-bab sebelumnya kita dapat menemukan 4 hal, yaitu:
o Kepemimpinan harus berkaitan dengan tuntutan 3 domain, yaitu strategi, operasional, dan interpersonal.
Ketiga domain tersebut saling tumpang tindih dan terdiri dari 7 kemampuan yang dideskripsikan dalam
Primary Colors Model.
o Tidak mungkin untuk individu, meskipun berbakat, menjadi ahli atau menguasai 3 domain tersebut. Ini bukan
hanya karena tuntutan dan karakteristik yang diperlukan dalam domain yang berbeda tetapi karena adanya
domain yang berlawanan. Misalnya, dalam jangka pendek, keingintahuan, terbuka, kreatif menuju pada
kegiatan-kegiatan secara garis besar, tetapi lebih jenuh dengan hal-hal yang bersifat rinci.
o Kepribadian pemimpin membentuk pola yang membantu dan menghambat dalam pembentukan dan
memelihara kemampuan kepemimpinan. Berdasarkan hal tersebut, dapat dibedakan antara kekuatan alami,
kekuatan potensial, kekuatan yang rapuh (fragile strength) dan keterbatasan daya tahan (resistance
limitation). Pemimpin cenderung percaya diri dalam kekuatan alami yang dimilikinya. Bekerja pada kekuatan
potensial dengan beberapa ekspektasi kesuksesan dan membutuhkan keberlanjutan untuk kerja pada fragile
strength. Dalam area resistance limitation, harus lebih bijaksana untuk menemukan jalan untuk bekerja
sebab kemungkinan perkembangannya kecil. Membutuhkan waktu, usaha dan uang untuk mendapatkan
hasil yang terbaik.
o Kepemimpinan yang lengkap dapat datang dari pemimpin-pemimpin individu yang bekerja sama. Untuk
menciptakan level kepemimpinan tertinggi, diperlukan adanya kondisi saling melengkapi aspek
kepemimpinan yang dimiliki antara satu dengan yang lainnya yang pada akhirnya saling memberikan
kontribusi positif.
Selanjutnya, akan digambarkan bagaimana membentuk struktur kepemimpinan yang baik yang melukiskan
keempat hal di atas. Aktor utama pada kiasan ini adalah Alan Franklin.
Cerita Alan Franklin
Alan adalah seorang yang percaya diri dan termasuk tipe ekstravert. Dia menyukai perusahaan yang
memiliki orang-orang yang cerdas, aktif dan artikulasi serta tetap menyesuaikan kemampuan dengan latihan
secara teratur. Dia suka bersenda gurau. Dia cenderung tidak khawatir tentang sesuatu dan jarang bermasalah
dengan stress meskipun dia mudah jenuh dengan pekerjaan apalagi jika level tantangannya menurun. Pada
saat itu, dia akan gelisah dan bekerja asal-asalan sehingga akan menjadikannya frustasi yang akan
meningkatkan tingkat frustasi timnya. Alan bukan orang yang terorganisir dan terencana.
Alan sangat cerdas dan menyukai kompleksitas yang membutuhkan pikiran strategik. Dia orang yang
memiliki analisis yang kuat dan juga disiapkan untuk diskusi dan mempertimbangkan ide-ide yang tak lazim. Dia
orang yang berwawasan luas namun menjadi tidak sabar dengan pertimbangan birokrasi dan hal-hal yang
prosedural. Kebanyakan orang menyukai Alan karena akal, kecerdasan, energi dan kejenakaannya.
Alan sudah berusia 41 tahun dan telah menjadi seorang manajer pemasaran di sebuah perusahaan
multinasional besar yang bergerak di bidang kebutuhan rumah tangga. Dia ingin mengejar karir dalam sebuah
tipe organisasi yang berbeda dan tertarik pada sebuah teknologi bisnis baru untuk menjadi seorang direktur
pemasaran. Alan sangat ambisius untuk menemukan prospek menjadi seorang CEO yang menarik.
Ketika dilakukan tes psikologis, psikolog menemukan bahwa kekuatan Alan adalah dia seorang yang
berwawasan luas, pemikir strategis, imajinatif dan enerjik. Dia menyukai ide-ide baru dan berhubungan dengan
banyak orang. Tetapi di satu sisi, kelemahan Alan adalah kurangnya domain operasional yang menandakan
bahwa dia kurang cukup perhatian terhadap hal-hal yang detail. Tidak ada yang jujur mengenai hal ini
sebelumnya karena selama ini kelemahan Alan tersebut hanya dijadikan bahan sindiran.
Mengetahui kondisi Alan seperti itu, Sam (CEO) tidak foKus pada kelemahan Alan, namun lebih mengambil
sisi positif dari Alan yaitu kreatif, enerjik dan cerdas. Sam selama ini adalah orang yang sangat operasional

sehingga dia berpikir bahwa dirinya dan Alan dapat menjadi kombinasi yang bagus. Atas semua pemikiran Sam,
akhirnya Alan ditawari dan diterima menjadi direktur pemasaran.
Tergabung dalam tim para direktur, Alan menjadi satu-satunya seorang yang ahli untuk strategi sehingga
bagiannya untuk lebih fokus pada spesialis strategi sebagai media komunikasinya yang kuat dan efektif. Jika
digambarkan adalah sebagai berikut: Alan (S+, O-, I+), CEO Sam (S-, O+, I+), CFO Anthony (S-, O+, I-),
Spesialis teknologi Peter (S-, O+, I+), dan HR director Chris (S-, O+, I-).
Asesment psikologi seperti apa yang digunakan untuk seorang eksekutif?
Asesment diharapkan sebagai suatu hal yang independen, bagaimana pihak ketiga melihat kapabilitas seorang
eksekutif dalam hal yang spesifik. Tes yang digunakan dapat bermacam-macam seperti:
o Tes kepribadian. Dalam tes ini digunakan untuk melihat aspek yang lebih luas dari kepribadian seseorang. Kepribadian

umum dapat diukur melalui Big 5 traits yang dapat menunjukkan prediksi keefektifan kepemimpinan secara signifikan.
Dalam hal ini yang dipergunakan adalah NEO-PI atau Hogan Personality Inventory (HPI). Kedua alat tes ini mudah
digunakan dan mampu menghasilkan hasil yang valid dan reliable. Hasil yang didapat berupa bright side karena
memang mencermati tingkah laku yang mudah dilihat. Dan untuk lebih melihat kepribadian lebih dalam lagi, tes yang
digunakan adalah Hoga Motive, Values and Preferences Inventory (MVPI).
Dalam interview mendalam, lebih fokus pada pekerjaan, bagaimana pekerjaan diselesaikan dan berhasil dilakukan

dengan sukses. Tes ini setidaknya membutuhkan biografi dari seseorang untuk kemudian didalami lebih lanjut. Tes ini
merupakan bentuk usaha untuk memahami dimana orang datang dan meningkatkan pada kondisi terbaik untuk
melangkah maju. Selain itu, tes ini juga menentukan pola dan tren dalam sejarah hidup seseorang yang dapat
digunakan untuk eksplorasi apa yang akan terjadi di masa depan terkait seseorang tersebut.
Ukuran reasoning juga dapat digunakan dalam tes dalam bentuk verbal, angka atau ukuran umum kecerdasan. Hal ini

untuk mengetahui tingkat ketelitian seseorang. Tes selanjutnya adalah kuesioner 360 derajat untuk cek kebenaran akan
personality dan interview atas diri seseorang. Ukuran ini membandingkan sudut pandang orang pada umumnya dengan
sudut pandang orang yang dites pada suatu masalah yang sama.
Pada akhirnya, semua ukuran akan dituangkan dalam kerangka Primary Colors Model, semua ukuran butuh untuk
dihubungkan secara jelas pada kerangka penilaian pokok untuk dapat diambil kesimpulan.

Bekerja dalam kelompok

Masalah bagi Alan jauh lebih sulit dengan tim penjualan dan pemasaran daripada rekan selevel-nya ataupun
CEO. Perusahaan kecil ini harus bersaing kemampuan dengan sejumlah pengusaha besar di daerah dan perlu
memiliki tim penjualan yang mengesankan. Anggota tim direkrut dari berbagai sumber, beberapa dari mereka
ada yang ideal, dan di tim penjualan ada yang kurang menguasai keunggulan tentang produknya. Hal ini
biasanya tidak terlalu masalah, tetapi faktanya mereka harus menjual kepada pembeli yang memahami isu-isu
teknologi. Penjualan mereka akhirnya relatif buruk.
Alan segera mengganti tim penjualan, dia menggantinya dengan yang lebih brilian, cerdas dan
berpengalaman. Alan harus membayar sedikit lebih banyak untuk menarik mereka, akan tetapi dianggap
sebagai investasi dan akan terbayarkan. Sebagai seorang manajer penjualan, Alan menunjuk seseorang yang
bisa bergaul. Terri cerdas, lincah, dan pandai berbicara, meskipun sedikit tidak teratur seperti dia. Ini adalah
kesalahan pertama yang signifikan yaitu mempekerjakan seseorang yang menurut Anda akan bekerja dengan
baik untuk anda karena mereka seperti Anda.
Dalam beberapa bulan, penjualan telah meningkat tetapi tim penjualan gelisah dan semakin gelisah. Satu
atau dua orang memutuskan keluar setelah beberapa bulan bekerja. Terri dan Alan terpaksa sering melakukan
kampanye pemasaran yang kreatif tapi mereka terlalu sering berada dalam kekacauan karena perencanaan
yang buruk dan tidak ada tambahan energi dan kurangnya perencanaan rinci.
Terri harus keluar dan Alan belajar bahwa perekrutan menurut pribadi dirinya itu tidak bijaksana. Dia mulai
merekrut seorang manajer penjualan yang sama sekali berbeda yaitu kurang kreatif tetapi lebih tertib dan

disiplin. Alan membutuhkan anggota tim yang saling melengkapi, bukan duplikat dengan kekurangan dan
kekuatan yang sama. Dia menunjuk Sally, lulusan sains yang cerdas dengan latar belakang penjualan yang
diperoleh melalui penjualan asuransi di mana harus mengatur kebutuhan dan tak kenal lelah telah. Meskipun
sederhana, dia agak lebih tertutup dibandingkan Alan namun Sally telah mempelajari kekuatan cara menjaga
timnya dan meninjau mingguan kinerja mereka. Performa Sally digambarkan pada wawancara siklus penjualan
tahunan, bulanan dan mingguan dan bagaimana dia menggunakan bawahannya untuk menetapkan tujuan,
meninjau kemajuan tim dan meninjau kinerja individu.
Alan takut dia mungkin agak kompulsif atau obsesif tapi Sally membuktikannya dan kekuatannya yang nyata
makin tampak dan ketakutan Alan tidak berdasar. Kelompok berpikir, Sally akan memberi angin segar (S- O+ I+)
yang memimpin penjualan melalui fokus dan kejelasan serta melalui penguatan yang bersifat positif.
Tindakan
Apa yang dicari dalam mengidentifikasi siapa yang mampu dan termotivasi dalam kemampuan memimpin yang
dijelaskan dalam Primary Colors Model
Ketika mengaudit kelompok atau merekrut anggota baru, sangatlah penting untuk mengetahui apa yang perlu
dicari dan bagaimana mengenalinya ketika ditemukan. Tidak perlu mencari pemimpin individu yang sempurna
melainkan orang yang kuat di beberapa sektor dan menemukan cara-cara untuk bekerja atau beberapa aspekaspek dalam kepemimpinan mereka dimana mereka membutuhkan bantuan. Terdapat tujuh kemampuan dalam
Primary Control Model dan kemampuan untuk mengatasi tekanan, dapatlah diidentifikasi. Berikut adalah
beberapa panduan:
Menentukan Arah Strategi
Menanyakan dan melakukan eksplorasi mengenai tantangan strategis yang sedang dihadapi organisasi.
Carilah orang-orang yang memahami pasar dengan baik, dapat memberi gambaran apa yang organisasi
perlukan dalam merespon kondisi pasar dan keingintahuan tentang tren baru dan perkembangan. Carilah
yang mampu untuk memahami peristiwa yang tampaknya berbeda dan mengkomunikasikan dengan jelas.
Hindari orang-orang yang berpikir jangka pendek atau kurang menginformasikan tentang konteks di mana
organisasi beroperasi.
Menciptakan Keselarasan
Eksplorasi cara untuk mempengaruhi dan membujuk orang lain sehingga mampu menangani perlawanan
pada rencana atau ide. Carilah orang-orang yang dapat menggabungkan argumen logis dengan nasehat yang
membangun; orang-orang yang mendengarkan dan mengeksplorasi cara pandang orang lain dan dapat
bersikap tegas tanpa mendominasi. Carilah pemimpin yang melibatkan orang lain dalam rangka membangun
komitmen dan keterlibatan dengan orang lain. Sangatlah penting memiliki kecerdasan emosional, keberanian
dan kemampuan untuk menghadapi orang. Hindari mereka yang mendominasi, menggunakan bukti atau
logika buruk, terlalu mudah menyerah atau gagal untuk mengidentifikasi masalah dan menunjukkan sedikit
antusiasme.
Leading
Tanyakan tentang peluang mereka harus memimpin sebuah departemen, tim, proyek atau inisiatif. Carilah
orang-orang yang mengkoordinasikan kontribusi orang lain dan menyeimbangkan kebutuhan organisasi
dengan kebutuhan kelompok. Carilah orang-orang yang ahli dalam satu atau lebih dari lima tugas:
menginspirasi, fokus, kesanggupan, menguatkan, belajar. Mendukung mereka yang tahu dan menerima jika
ada yang tidak bisa melakukan dan mengajak orang lain untuk berkontribusi. Hindari orang-orang yang
berusaha untuk melakukan semuanya sendiri, dan menunjukkan kesadaran diri yang buruk.
Perencanaan dan Pengorganisasian
Tanyakan bagaimana dan kapan mereka merencanakan dan mengatur pekerjaan mereka. Carilah orangorang yang bisa menyeimbangkan perencanaan dengan fleksibilitas, yang dapat menjadwalkan waktu untuk
kegiatan tersebut dan mengkomunikasikan rencana secara luas. Cari juga orang-orang yang menunjukkan

kebutuhannya untuk tetap terkoordinasi dengan baik setiap saat agar menjadi fleksibel, yang memiliki sistem
dan metode untuk bekerja dengan rapi dan disiplin. Hindari ekstrimis yaitu orang-orang yang tidak fleksibel
dan obsesif dibandingkan memiliki sifat detail, atau yang ceroboh dan santai tentang perencanaan dan
pengorganisasian: yang tidak memberikan waktu untuk kegiatan atau yang kurang disiplin. Juga menghindari
orang-orang yang mengaku teratur tetapi tidak bisa menjelaskan bagaimana mereka melakukannya.
Membangun dan Mempertahankan Hubungan
Tanyakan bagaimana mereka memiliki membangun hubungan dengan orang-orang kunci dalam organisasi,
terutama dengan rekan-rekan mereka dan orang-orang kepada siapa mereka tergantung. Carilah orang yang
kaya kosakata untuk menggambarkan orang-orang di lingkupnya: yang dapat menggambarkan persamaan
dan perbedaan antar orang dan dapat menggambarkan bagaimana dia menggunakan pemahamannya
tentang orang-orang yang bekerja dengan cara meningkatkan efektivitas mereka. Carilah pikiran psikologis,
yang tanggap, intuitif dan berwawasan tentang bagaimana orang baik. Carilah orang-orang yang membuat
waktu untuk orang-orang dan memiliki hubungan yang kuat dan tangguh. Hindari orang-orang yang
menghindari konflik, gagal untuk membuat waktu untuk orang-orang atau sibuk dengan pekerjaan sendiri di
mana orang tidak terlibat.
Team Working
Tanyakan tentang tim-tim yang telah mereka ikuti. Tanyakan apa yang hilang ketika mereka tidak ada dan apa
yang umumnya mereka berikan atau kontribusi untuk membantu kelompok sehingga dapat berfungsi dengan
baik. Tanyakan kepada mereka bagaimana mereka menangani perselisihan dalam tim. Carilah narasi yang
kuat tentang menyelesaikan pekerjaan dalam tim di mana setiap orang tahu kontribusi apa yang diharapkan.
Cari juga mereka yang menerima hubungan saling ketergantungan dan telah menemukan cara untuk
membuat orang-orang bekerja. Carilah orang yang berkomitmen untuk tim, menerima tantangan, dan
mendukung anggota tim dalam ukuran yang sama dan bekerja untuk mempertahankan semangat dan
motivasi tim. Hindari orang-orang yang egois, yang bekerja sendirian dan mendahulukan kebutuhan pribadi.
Memberikan hasil
Tanyakan tentang jejak rekamnya. Carilah orang-orang yang telah secara teratur mencapai atau mengalahkan
target mereka; orang-orang yang bersedia untuk melakukan yang terbaik untuk memenuhi tenggat waktu,
untuk mendorong dan menegaskan, untuk memenuhi jadwal dan sesuai anggaran.Mereka bukanlah tipe yang
enak diajak bergaul, tetapi mereka mengerti perbedaan antara asersi dan agresi. Hindari pengganggu sebisa
mungkin dan mereka yang tampak siap untuk memberikan alasan atau yang gagal mengemban tanggung
jawab atas kinerja mereka sendiri.
Mengatasi tekanan
Tanya tentang masa-masa sulit dalam pekerjaan, apa yang mereka temukan sulit dan apa yang memberikan
tekanan pada mereka. Tanyakan kepada mereka tentang strategi mengatasinya, strategi apa yang terbaik dan
mengapa strategi tersebut. Tanyakan juga apa yang mereka lakukan untuk tetap dalam kondisi yang baik
dalam pekerjaan dan di mana mereka mendapatkan dukungan yang mereka butuhkan. Carilah orang-orang
yang memahami keterbatasan mereka dan mengambil langkah-langkah untuk tetap fit dan baik. Carilah orangorang yang baik dapat memberi dan menerima dukungan. Hindari orang yang tidak bisa ditangani dan sangat
rapuh kecuali jika Anda dapat menawarkan dukungan yang mereka butuhkan.

Menjadi CEO
Aksi kepemimpinan:
1. Audit tim
a. Bagaimana, di mana dan kapan kita lakukan hal berikut?
Atur arah strategis
Buat keselarasan
Pastikan keseimbangan kontribusi kepemimpinan (lead)

Merencanakan dan mengorganisasikan

Membangun dan mempertahankan hubungan
Bekerja sama sebagai sebuah tim
Memberikan hasil
b. Seberapa baik kita melakukan hal ini?
Siapa anggota tim paling terampil di masing-masing tujuh aspek kepemimpinan dan bagaimana kita
memberikan kesempatan kepadanya untuk memimpin pada saat yang paling dibutuhkan?
Bagaimana, dan seberapa baik, kita mengatasi tekanan sebagai tim dan bagaimana tangguhnya tiap
individu?
Apakah ada faksi dalam tim atau apakah mereka benar-benar bekerja sama secara efektif?
2. Keterlibatan dalam penurunan perusahaan
Pada saat krisis seperti perusahaan yang memiliki sedikit pilihan selain untuk memotong biaya dan tenaga
kerja. Mereka telah mengukur keterlibatan karyawan secara tahunan dan karena mereka tahu bahwa ada tingkat
komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Pemotongan tenaga kerja merupakan langkah drastis yang diambil.
Pada saat itu, perusahaan telah berkembang dan menyadari kebutuhan untuk mengurangi tenaga kerja
sebanyak 20 persen kecuali perusahaan bisa menemukan sumber pendapatan lain dengan cepat.
Aksi yang dilakukan:
Menetapkan arah strategis. Arah baru yang diperlukan atau hanya taktik baru, sistem dan proses?
Berikan perhatian kepada keselarasan. Biasanya krisis berfokus kuat pada perhatian dan keselarasan. Jika
tidak, apa yang diperlukan dan berkonsultasi dengan cepat tentang bagaimana perubahan yang harus
dibuat. Jangan buang krisis, dapat memfasilitasi perubahan karena platform menciptakan rasa urgensi luas.
Jauhkan rencana yang sederhana dan komunikasikan secara luas.
Hadir dalam hubungan antara tim utama dan seluruh organisasi. Sebagian besar karyawan akan memiliki rasa
ingin tahu atas apa yang terjadi pada pesanan, pelanggan dan sebagainya. Pastikan bahwa anggota tim atas
sering terlihat dan mengkomunikasikan pesan kunci yang sama untuk staf.
Melanjutkan pemberdayaan tim. Mereka dekat dengan pelanggan dan sering akan memiliki saran yang inovatif.
Gunakan kemampuan mereka untuk mengambil keputusan dalam mengejar tujuan yang sangat jelas dan
disepakati.
Memberi. Hasil hitung dalam krisis dan sedikit demi sedikit dalam kinerja atau efisiensi mungkin sangat
signifikan. Keberhasilan sering, betapapun kecilnya, memastikan bahwa staf merasa diberdayakan.
Mengambil tindakan drastis, jika diperlukan, merayakan keberhasilan dan menangani kekurangan kinerja. Ini
mungkin waktu untuk cinta yang kuat.
Pemimpin sebagai tim dan memastikan bahwa seluruh tim bermain untuk kekuatan kolektif. Seperti menentukan
siapa yang menjadi pahlawan dalam masa-masa sulit, kepemimpinan lengkap masih tidak dapat ditemukan
dalam satu individu.
Setelah dasar-dasar telah hadir sebagai dalam langkah-langkah yang disebutkan di atas, yang harus
diingat dalam lima tugas kepemimpinan:
1. Menginspirasi adalah masalah menginspirasi kepercayaan: keyakinan bahwa kita dapat mempengaruhi apa
yang terjadi pada kita terutama pada saat kita tidak berdaya. Mengambil setiap kesempatan untuk
berkomunikasi dan hadir untuk pesan nonverbal. Sekarang adalah waktu untuk tampil percaya diri dan
mantap, sesuai dengan apa yang dirasakan.
2. Fokus tanpa henti dalam (sederhana) merencanakan dan memastikan semua orang tetap fokus pada
tindakan dan prioritas.
3. Aktif dalam konteks dapat diartikan bahwa memastikan semua orang tahu apa yang diharapkan dari mereka,
keputusan apa yang bisa mereka ambil, dan bahwa mereka tidak takut untuk bertindak.

4. Memperkuat mereka yang mengambil keputusan yang tepat, membuat rencana kerja dan mempertahankan
semangat rekan-rekan mereka. Berkomunikasi prestasi mereka secara luas, mengakui dan merayakan
mereka dengan cara yang sesuai dengan keadaan yang sulit di mana banyak mungkin berjuang atau
kehilangan pekerjaan mereka.
5. Belajar: perhatikan pembelajaran atau penurunan dalam krisis tetapi tidak menghabiskan waktu dalam
tinjauan.
Tim Alan terdiri dari gabungan yang baik antara orang-orang yg berorientasi tugas dan eksekutif. Mereka
melihat masalah ini dari berbagai sudut. Alan dan tim percaya mereka dapat melewati masa-masa sulit ini. Alan
membagi tim atas dua bagian: satu untuk menjalankan bisnis, dan satunya lagi untuk memimpin inovasi.
Dikarenakan manajemen atas yang kecil, maka dibutuhkan beberapa staf dari manajemen bawah untuk ikut
membantu. Peter menarik dua ahli teknologi lain dari departemennya untuk membantu dia menerapkan teknologi
untuk mesin mobil diesel agar berjalan lebih lancar dan efisien. Mereka juga memutuskan untuk melakukan
akuisisi terhadap perusahaan kecil dan Alan menyerahkan tanggung jawab itu kepada John untuk menjalankan
bisnis.
Dari semua hal ini, Alan telah belajar dua pelajaran penting. Pertama, masing-masing sub-tim membutuhkan
keseimbangan dan kedua, bahwa masing-masing orang bisa memimpin di bagiannya adalah yang
terkuat. Tugas menjalankan bisnis sebagian besar merupakan keuangan dan operasional sehingga John, Ally
dan Chris semua memiliki basis tertutup: HR, penjualan dan keuangan dari sudut pandang fungsional dan
kepemimpinan strategis, kepemimpinan operasional dan kepemimpinan interpersonal. Di bagian inovasi:
teknologi dan pemasaran, Alan dan Peter yang kuat dalam interpersonal dan mereka juga menguasai
kepemimpinan strategis dan operasional. Dalam kedua tim, ada fokus pada perencanaan, pengorganisasian,
dan penyampaian hasil.
Tujuan strategis telah ditetapkan dan tidak akan berubah. Tantangannya adalah pelaksanaannya yang
membutuhkan lebih banyak fokus dan keahlian operasional dan interpersonal. Butuh waktu tiga tahun sampai
krisis berakhir. Pada saat itu, perusahaan telah melakukan akuisisi, memperluas tawarannya untuk memasukkan
sensor untuk mesin auto diesel dan kelautan serta mengembalikan gaji ke tingkat pra-krisis seperti yang telah
disepakati di awal. Tenaga kerja mereka juga kembali ke angka 1.200.
Tahap selanjutnya
Ketika gaji telah dipulihkan, perusahaan mengumumkan bahwa krisis telah berakhir. Tapi tahap berikutnya
belum ditentukan, dan itu adalah tugas berikutnya.
Mempertimbangkan:
Force Field Analysis (FFA)
FFA sangatlah sederhana, alat perencanaan yang kuat yang dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Digunakan
untuk membantu sebuah tim untuk menyusun perencanaan strategis dan juga untuk pengembangan tim. Dalam
kasus perencanaan strategis, terdiri dari lima pertanyaan sederhana yang berurutan, yaitu:
Apa yang kita rencanakan untuk pencapaian bersama selama tiga sampai lima tahun ke depan?
Dimana kita sekarang terkait dengan tujuan tersebut?
Apa yang saat ini membantu kita (mendorong kita ke arah yang diperlukan)?
Apa yang saat ini menghalangi kita (mendorong kita keluar atau menahan kita di dalam)?
Oleh karena itu mana yang perlu kita lakukan, terutama dalam hal menghilangkan hambatan?
Pada setiap tahap kami mendorong diskusi yang sangat spesifik dan menghindari generalisasi. Pertanyaan 1
menjelaskan prasyarat untuk asosiasi. Setiap anggota tim yang tidak setuju dengan seluruh tim tentang
pertanyaan berikutnya setelah telah dibahas harus mempertimbangkan tentang masa depannya. Mungkin tidak
ada tempat baginya di tim. Pada pertanyaan 5, tanggung jawab harus dialokasikan dan tenggat waktu disepakati
untuk memastikan pengiriman.

Ketika digunakan untuk pengembangan tim, pertanyaan baru diperkenalkan dan seluruh diskusi memfokuskan
kembali. Saat tim telah setuju apa yang mereka butuhkan untuk mencapai kesepakatan bersama, kita kemudian
mengajukan pertanyaan baru 2: Apa yang kita butuhkan untuk bersama-sama meyakinkan hal ini telah
berjalan? Pembahasan selanjutnya kembali fokus pada tim dan kepemimpinan kolektif. Untuk memfasilitasi hal
ini, kita cenderung untuk mengajukan penilaian masing-masing anggota tim dan penggunaan dari 360 feedback
dan psychometric measures sebelum tim workshop sehingga hasilnya dapat dibahas saat workshop sebagai
bagian faktor-faktor yang mendukung atau penghalang. Hal ini perlu diperhatikan oleh fasilitator yang bukan
merupakan bagian dari tim.
Terdapat dua keputusan untuk mencapai kesepakatan bersama selama tiga sampai lima tahun ke
depan. Yang pertama adalah publik, swasta kedua. Secara publik, tim sepakat bahwa mereka harus fokus pada
tahap berikutnya dalam driving down cost. Mereka harus menjadi produsen biaya rendah di tingkat kualitas
tertinggi untuk melindungi margin mereka. Prioritas ini berada di penjualan, teknologi dan keuangan yaitu
pengoperasian.
Alan menyadari bahwa dia tidak akan lama menjadi CEO, sehingga dia harus memilih pengganti. Dia harus
memilih antara Petrus, Yohanes dan Sally. Untuk membuat pilihan, ia membahas masalah ini secara menyeluruh
dengan ketua dan mereka memilih untuk Peter. Alasannya Peter memiliki kepercayaan diri dan pemimpin
tim. Dia adalah seorang pemimpin operasional yang pandai di bidangnya.
Dalam studi kasus ini, Alan dan Peter datang untuk mengkaji dan melihat masalah terkait kepemimpinan
dengan lebih jelas. Mereka tidak bekerja sendiri-sendiri tetapi mereka telah belajar bagaimana untuk bertindak
bersama-sama.
Ringkasan dan kesimpulan: Kepemimpinan yang lengkap
Dari kisah Alan ini, menunjukkan terdapat empat proposisi utama tentang kepemimpinan:
1. Primary Colors Model menggambarkan wilayah kepemimpinan. Terhadap unsur-unsurnya, kepemimpinan
dapat dievaluasi dan prinsip-prinsip dapat dibangun.
2. Kepemimpinan yang lengkap bisa terjadi asalkan dipandang sebagai suatu tim, dan tidak individualis, serta
sesuai bentuk keadaan organisasi yang dihadapi. Kepemimpinan yang lengkap adalah kepemimpinan
sebagai pelengkap: setiap anggota tim memberikan tingkat keterampilan yang tinggi untuk ikut andil dalam
membentuk suatu set kemampuan kepemimpinan. Dengan cara ini, tim dapat merespon berbagai tuntutan
yang terjadi.
3. Organisasi tidak mungkin untuk menemukan sosok yang sangat mengesankan dalam semua aspek
kepemimpinan. Mereka membutuhkan pemimpin yang tahu siapa mereka, apa yang mereka bawa untuk
kepemimpinan dan apa yang mereka butuhkan dari orang lain untuk menutupi semua elemen dalam
strategi, domain operasional dan antar hubungan personal, dan dengan sebuah tim, mereka bisa mengatasi
tekanan.
Akhirnya, kepemimpinan yang lengkap membutuhkan keseimbangan dan koordinasi yang merupakan bagian
terpenting yang terletak di pusat Primary Colors Model. Hal ini memastikan bahwa aspek yang paling penting
dari kepemimpinan adalah pada waktu yang tepat dari tim yang luas; dan bahkan pemimpin dapat muncul dari
tim kepemimpinan yang efektif.
Terdapat satu hal besar yang kita tahu tentang kepemimpinan. Literatur penelitian tumbuh pada dengan
cepat dan buku-buku populer berlimpah. Ada juga pembelajaran yang berasal dari mengamati pemimpin di
tempat kerja dan dari pengalaman pribadi. Tidak berarti semua tentang kepemimpinan ada di buku ini, tetapi
mungkin semua yang perlu Anda ketahui.