An integrative review on conflict management styles among nursing professionals: implications for

nursing management
(Tinjauan integratif pada gaya manajemen konflik di kalangan profesional keperawatan: implikasi untuk
manajemen Keperawatan)

1 | PENGANTAR
Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi telah menyaksikan tenaga kerja yang semakin beragam. Sebagai
konsekuensi dari diversifikasi sosial ini, konflik terjadi. Meskipun tidak ada definisi yang tepat telah ditetapkan,
konflik dapat secara luas didefinisikan sebagai "proses interaktif yang dimanifestasikan dalam ketidakcocokan,
ketidaksepakatan, atau disonansi dalam atau antara entitas sosial" (Rahim, 2011, p. 16). Konflik dapat meningkat
sebagai akibat dari pandangan yang berlawanan, pendapat, nilai, preferensi, keinginan, minat, kepercayaan, dan tujuan
(Barr & Dowding, 2012; Marquis & Huston, 2012). Perawat, sebagai kelompok profesional perawatan kesehatan
terbesar dalam pengaturan perawatan kesehatan apa pun, tidak kebal terhadap konflik (Higazee, 2015; McKibben,
2017). Konflik di antara profesional keperawatan telah diakui sebagai masalah yang signifikan dalam pengaturan
keperawatan secara global. Ini dapat muncul sebagai hasil dari beberapa elemen seperti kompleksitas dalam
organisasi, berbagai harapan peran, persaingan antar departemen, kendala dalam proses pengambilan keputusan,
persaingan atas sumber daya yang terbatas, batas-batas pekerjaan yang tidak jelas, dan perbedaan kepribadian
(Azoulay et al., 2009; Nayeri & Negarandeh, 2009; Patton, 2014). Ulasan baru-baru ini telah mengidentifikasi sumber
konflik yang umum seperti kecerdasan emosi rendah (EI), ambiguitas peran, lingkungan kerja yang buruk, masalah
komunikasi, dan kurangnya dukungan organisasi (Almost et al., 2016). Masalah konflik biasanya terjadi antara dan di
antara staf perawat, dokter, pasien, dan keluarga mereka (Johansen, 2012; Kim, Nicotera, & McNulty, 2015).
Konflik adalah proses yang kompleks dengan efek negatif dan positif (Almost et al., 2016). Konflik yang dikelola
dengan baik dapat berkontribusi pada inovasi dan kreativitas, hubungan organisasi yang lebih kuat, dan komitmen
yang lebih tinggi pada staf, yang dapat menghasilkan tingkat staf dan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ini juga
dapat menginspirasi pengembangan ide-ide baru dan pembelajaran, dan dapat mendorong perubahan jika digunakan
secara positif (Kinicki & Kreitner, 2008; McKibben, 2017; Rahim, 2011). Namun, konflik yang tidak terselesaikan
dan tidak dikelola dapat berakhir pada gangguan kerja, kinerja kerja yang buruk, keterlambatan dan ketidakhadiran,
moral staf yang rendah, motivasi staf yang rendah, peningkatan tekanan psikologis dan kelelahan, dan itu dapat
mempengaruhi produktivitas keseluruhan organisasi (Turkalj, Fosic, & Dujak, 2008; Omisore & Abiodun, 2014;
Rahim, 2011). Dalam keperawatan, penanganan konflik yang tepat dikaitkan dengan peningkatan kualitas asuhan
keperawatan dan mengurangi kesalahan pengobatan sedangkan konflik yang ditangani dengan buruk tidak
memengaruhi perawat, rumah sakit, dan hasil keseluruhan pasien (Brinkert, 2010; Johansen, 2012; McKibben, 2017).
Mengelola konflik sangat penting untuk mengandung komponen destruktif dalam proses konflik dan membantu kedua
belah pihak untuk mencapai solusi yang dapat diterima untuk menyelesaikan konflik (Rahim, 2011). Literatur
menyarankan lima pendekatan untuk mengelola konflik: mendominasi, mewajibkan, menghindari, kompromi, dan
mengintegrasikan. Gaya manajemen konflik ini memiliki banyak segi dan sementara seseorang dapat menggunakan
gaya tertentu lebih dari yang lain, pilihan gaya dapat bervariasi tergantung pada karakteristik individu, faktor
kontekstual, organisasi dan konteks sosial budaya, dan kondisi interpersonal (Almost et al. 2016; Johansen, 2012;
Rahim, 2011). Meskipun minat penelitian meningkat dalam gaya manajemen konflik perawat; topik ini belum dinilai
secara komprehensif. Perspektif luas tentang topik ini sangat penting dalam perumusan dan pengembangan intervensi
yang diuji secara empiris untuk mengelola dan mengurangi konflik dalam perawatan kesehatan dan lingkungan
keperawatan. Oleh karena itu tinjauan integratif ini bertujuan untuk menilai dan mensintesis literatur yang ada
memeriksa gaya manajemen konflik dalam profesional keperawatan.
2.2 | Strategi pencarian
Enam database elektronik bibliografi dicari untuk mendapatkan studi yang relevan: CINAHL, Medline, Info
Psikologis, ERIC, Embase, dan SCOPUS. Pencarian basis data dilakukan pada bulan Desember 2016 untuk
menemukan studi yang diterbitkan dari tahun 2000 dan seterusnya. Kombinasi kata-kata pencarian berikut dan istilah
MeSH (konflik, manajemen, keperawatan, manajer perawat, perawat, gaya, dan strategi) memfasilitasi pencarian
literatur yang relevan. Pencarian publikasi secara manual melalui daftar referensi juga dilakukan untuk
mengidentifikasi sumber tambahan. Gambar 1 menunjukkan diagram alir yang digunakan dalam mencari literatur dan
pemilihan literatur yang relevan.
2.3 | Kriteria pencarian
Artikel dipilih berdasarkan kriteria inklusi berikut: (1) mereka adalah publikasi peer-review dari penelitian utama yang
meneliti gaya manajemen konflik di antara perawat profesional (perawat staf dan manajer perawat); (2) mereka telah
diterbitkan sejak tahun 2000 dan seterusnya; (3) mereka telah ditulis dalam bahasa Inggris. Untuk meningkatkan
homogenitas studi yang dimasukkan, penulis hanya memasukkan artikel dengan desain kuantitatif.

2.4 | Penilaian kualitas

Kepercayaan, ketelitian, kredibilitas, dan kualitas metodologis dari artikel yang dimasukkan dinilai dengan
menggunakan Pusat 12-item Alat Kedokteran Berbasis Bukti. Dengan menggunakan alat ini, penulis memperoleh
skor kualitas 0 (tidak), 1 (ya), N / A (tidak berlaku), dan NEI (tidak cukup informasi). Skor total yang mungkin adalah
12 dan masing-masing penelitian diklasifikasikan ke dalam satu dari tiga klasifikasi: kualitas tinggi (≥9), sedang (5-
8), dan rendah (≤4).

2.5 | Hasil pencarian

Pencarian awal menghasilkan 342 artikel. Berdasarkan kriteria inklusi, judul dan abstrak disaring dan dicocokkan
dengan kriteria inklusi yang menghasilkan 102 artikel. Setelah memeriksa teks lengkap artikel, 18 artikel dikeluarkan
dalam ulasan karena tidak sesuai dengan kriteria seleksi. Akhirnya, 25 diidentifikasi sebagai relevan dengan ulasan.
Tabel 1 menunjukkan ringkasan studi tentang gaya manajemen konflik profesional keperawatan.

2.6 | Ekstraksi data

Ekstraksi data dan penilaian dilakukan secara independen oleh dua anggota peneliti (LJL, DMP) dari tim. Data yang
diambil dari studi yang diidentifikasi adalah: penulis, negara, tujuan penelitian, skala, desain dan sampel, dan temuan
utama. Sintesis data dilakukan mengikuti pendekatan analisis tematik mengikuti teknik yang digunakan dalam
Vaismoradi et al. (2016). Pendekatan ini terdiri dari empat langkah demi langkah metode pengembangan tema:
inisialisasi, konstruksi, perbaikan, dan finalisasi. Anggota tim peneliti membahas dan meninjau tema yang mencakup
untuk mencapai konsensus tentang struktur dan nama tema yang paling berlaku.

3 | HASIL
3.1 | Makalah disertakan
Dua puluh lima artikel memenuhi syarat untuk ulasan ini. Empat belas studi dilakukan di Asia, tiga dari Eropa, lima
dari Amerika Utara, dan sisanya tiga studi dari Afrika. Dalam 13 dari 25 artikel yang ditinjau, tujuan utamanya adalah
untuk memeriksa manajemen konflik
gaya yang digunakan oleh profesional keperawatan ketika dihadapkan dengan konflik: delapan artikel difokuskan
pada perawat staf dan lima berfokus pada manajer perawat. Sembilan studi membandingkan gaya manajemen konflik
antara staf perawat dan manajer perawat, dan dalam tiga artikel yang tersisa, gaya perawat dalam mengelola konflik
dibandingkan dengan profesional perawatan kesehatan lainnya seperti dokter dan fakultas keperawatan.
Semua artikel termasuk dipandu oleh deskriptif, pendekatan penelitian cross sectional. Sampel berkisar dari 42 hingga
650 sampel perawat profesional (perawat staf dan manajer perawat) yang bekerja di berbagai bidang klinis seperti
gawat darurat, unit perawatan intensif, unit bedah, unit pengobatan internal, bangsal umum, dan bentuk lain dari unit
perawatan kritis. Data dikumpulkan terutama menggunakan Inventarisasi Konflik Organisasi Rahim II dan Instrumen
Mode Konflik Thomas-Kilmann (TKI). Skala tambahan yang digunakan adalah Gaya Manajemen Konflik Putnam
dan Wilson, Skala Kolaborasi Perawat-Perawat (NNC) (Dougherty & Larson, 2010), Kuesioner Resolusi Konflik
(Tabak & Orit, 2007), dan Angket Pengelolaan Konflik (Ebrahem, 1999) . Artikel lain menggunakan skala yang
diadopsi dari karya sebelumnya (Baddar, Salem, & Villagracia, 2016; Kaitelidou et al., 2012). Dalam ulasan ini,
perincian keandalan dan informasi validitas dilaporkan di lebih dari 60% artikel yang ditinjau. Cronbach alpha berkisar
dari 0,75 hingga 0,95 dalam penelitian yang melaporkan keandalan.

3.2 | Kualitas metodologis

Dalam studi ini, sembilan artikel berkualitas tinggi, mencetak 9 poin; 12 artikel memiliki kualitas sedang, mencetak
5-7 poin, misalnya, karena risiko bias, kurangnya kekuatan statistik dan adanya faktor perancu; dan empat artikel
berkualitas rendah, mencetak ≤ 4 poin dari 12 poin mungkin. Dalam ulasan ini, skor kualitas tidak digunakan untuk
mengecualikan studi.

Al Hamdan (2009) dan Al Hamdan et al. (2011) meneliti gaya manajemen konflik yang digunakan oleh manajer
perawat di Oman menggunakan Rahim Organizational Conflict Inventory II (Rahim, 1983). Manajer perawat
dilaporkan menggunakan gaya integrasi sebagai pilihan pertama mereka untuk mengelola konflik. Demikian pula,
Kantek dan Kavla (2007) menentukan pilihan konflik yang digunakan oleh manajer perawat ketika memiliki konflik
dengan perawat di Turki. Mayoritas responden menilai mengintegrasikan gaya diikuti dengan kompromi dan
mendominasi sebagai gaya manajemen konflik yang paling sering digunakan. Di Yordania, dua penelitian dilakukan
mengeksplorasi gaya apa yang biasanya digunakan oleh manajer perawat ketika dihadapkan dengan konflik (Al
Hamdan et al., 2014; Al Hamdan et al., 2016). Manajer perawat Yordania melaporkan bahwa gaya integrasi adalah
yang paling banyak digunakan, dan mendominasi adalah yang paling sedikit. Di Finlandia, Ylitörmänen (2015)
menggambarkan persepsi perawat tentang mengelola konflik menggunakan Skala Nurse-Nurse Collaboration (NNC).
Mayoritas perawat mengindikasikan bahwa mereka paling baik menyelesaikan konflik melalui kerja sama timbal
balik. Dalam sebuah studi cross-sectional di Iran, perawat staf perawatan kritis diminta untuk mengevaluasi gaya
resolusi konflik mereka sendiri ketika mengelola konflik dengan teman sebaya dan menunjukkan bahwa gaya yang
paling dominan dalam mengelola konflik adalah kolaborasi dengan orang lain (Ahanchian et al., 2015;), sementara di
Amerika Serikat, perawat staf dilaporkan menggunakan gaya manajemen konflik yang terintegrasi dan mewajibkan
(Johansen & Cadmus, 2016). Dalam dua studi cross-sectional di Mesir, Mohamed dan Yousef (2014) dan Ebrahim et
al. (2014) menggunakan Angket Resolusi Konflik (CRQ) untuk memeriksa gaya umum mengelola konflik di antara
manajer perawat dan perawat staf mereka. Skor rata-rata tertinggi dalam CRQ diperoleh di area subdomain
“berkolaborasi” sementara skor rata-rata terendah dicatat di area subdomain yang bersaing dan menghindari. Ini
konsisten dengan temuan Tabak & Orit, 2007 yang meneliti gaya mengelola konflik di antara staf perawat dan manajer
perawat Israel dan menemukan penggunaan gaya integrasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan gaya manajemen
konflik lainnya.
Akomodasi Lima studi melaporkan "akomodasi" sebagai gaya manajemen konflik yang paling sering digunakan di
kalangan profesional keperawatan (Akel & Elazeem, 2015;; Baddar et al., 2016; Chris, 2015; Kunaviktikul,
Nuntasupawat, Srisuphan, & Booth, 2000; Whitworth , 2008). Dari penelitian ini, dua meneliti gaya manajemen
konflik pada perawat staf (Akel & Elazeem, 2015; Baddar et al., 2016) dan dalam tiga studi
staf perawat dan manajer perawat dimasukkan sebagai peserta penelitian (Chris, 2015; Kunaviktikul et al., 2000;
Whitworth, 2008). Misalnya, Baddar et al. (2016) dan Akel dan Elazeem (2015) meneliti cara-cara mengelola konflik
di antara staf perawat yang bekerja di rumah sakit pemerintah di Arab Saudi dan Mesir. Perawat, secara umum,
menggunakan akomodasi sebagai cara mengelola konflik dengan pasien dan dokter. Temuan serupa diamati dalam
tiga studi yang melibatkan perawat staf dan manajer perawat. Sebagai contoh, Chris (2015) mengidentifikasi gaya
manajemen konflik dominan yang digunakan di kalangan profesional keperawatan dari pengaturan klinis dan
akademik di India. Menggunakan Instrumen Mode Konflik Thomas – Kilmann, rata-rata tertinggi diperoleh pada
subskala akomodasi. Di Thailand, Kunaviktikul et al. (2000) meneliti pilihan gaya konflik di antara perawat
profesional dan menghubungkannya dengan kepuasan kerja mereka, dan niat untuk tinggal. Sebagian besar perawat
menggunakan gaya akomodasi diikuti dengan kompromi dan penghindaran. Dalam studi cross-sectional, Whitworth
(2008) menentukan metode pengelolaan konflik di antara perawat wanita di Amerika Serikat. Perawat memiliki
preferensi tertinggi dalam menggunakan gaya akomodatif dibandingkan dengan gaya manajemen konflik lainnya.

3.3.2 | Gaya manajemen konflik yang paling jarang digunakan

1. Menghindari
Tujuh studi mengidentifikasi "menghindari" sebagai gaya manajemen konflik yang paling jarang digunakan di antara
perawat profesional: lima studi difokuskan pada manajer perawat (Al Hamdan, 2009; Al Hamdan et al., 2011; Kantek
& Kavla, 2007 ; Mohamed & Yousef, 2014; Tabak & Orit, 2007), dan dua penelitian difokuskan pada staf perawat
(Johansen & Cadmus, 2016; Ylitormanen, 2015). Misalnya, dalam dua studi terpisah yang dilakukan di Oman,
manajer perawat melaporkan menggunakan "menghindari" sebagai pilihan terakhir mereka gaya manajemen konflik
(Al Hamdan, 2009; Al Hamdan et al., 2011). Gaya "Menghindari" juga dipandang sebagai gaya manajemen konflik
yang paling sedikit digunakan di antara kelompok manajer perawat di Turki, (Kantek & Kavla, 2007), Israel (Tabak
& Orit, 2007), dan Mesir (Mohamed & Yousef, 2014). Studi yang melibatkan staf perawat mengungkapkan temuan
serupa. Perawat staf yang bekerja di berbagai rumah sakit di AS mengidentifikasi “menghindari” sebagai strategi
utama mereka dalam menangani dan mengelola situasi konflik (Johansen & Cadmus, 2016). Dalam studi cross-
sectional oleh Ylitörmänen (2015), sangat sedikit perawat Finlandia melaporkan menghindari konflik sebanyak
mungkin untuk mencegah eskalasi konflik yang sebenarnya.
2. Bersaing
Tujuh studi melaporkan "bersaing" sebagai gaya yang paling jarang digunakan dalam mengelola konflik pada perawat.
Dari studi ini, empat studi berfokus pada perawat staf (Al Hamdan et al., 2014; Chris, 2015; Ebrahim et al., 2014;
Kunaviktikul et al., 2000) dan dalam empat studi sisanya fokusnya adalah pada perawat dan manajer perawat (Akel
& Elazeem, 2015; Ahanchian et al., 2015; Baddar et al., 2016; Kaitelidou et al., 2012). Misalnya di India dan Thailand,
gaya manajemen konflik yang paling jarang digunakan di antara perawat dan manajer perawat India dan Thailand
diamati dalam "persaingan"subskala, menunjukkan preferensi yang lebih rendah dari gaya ini ketika dihadapkan
dengan konflik (Chris, 2015; Kunaviktikul et al., 2000). Temuan serupa juga dilaporkan dalam penelitian yang
dilakukan di negara-negara Timur Tengah seperti di Yordania (Al Hamdan et al., 2014) dan Mesir (Ebrahim et al.,
2014). Demikian pula, perawat staf di Iran (Ahanchian et al., 2015), Arab Saudi (Baddar et al., 2016), Mesir (Akel &
Elazeem, 2015), dan Yunani (Kaitelidou et al., 2012) melaporkan preferensi yang lebih rendah untuk gaya manajemen
konflik ini.

3.3.3 | Faktor-faktor individual yang memengaruhi penggunaan gaya manajemen konflik.

1. Gender
Sejumlah makalah (7 dari 25 studi) mengeksplorasi peran gender perawat dalam menjelaskan gaya mengelola konflik
mereka (Al Hamdan, 2009; Al Hamdan et al., 2011, 2014, 2016; Ahanchian et al., 2015; Ebrahim et al., 2014;
Kaitelidou et al., 2012). Dalam tiga penelitian, perawat laki-laki terlihat berkompromi sebagai gaya dalam menangani
konflik (Al Hamdam, 2009; Al Hamdan et al., 2011; Ahanchian et al., 2015). Misalnya, mayoritas perawat pria di Iran
menggunakan gaya bersaing dan berkompromi lebih sering daripada rekan kerja perawat-wanita mereka (Ahanchian
et al., 2015). Dalam dua studi terpisah di Oman, manajer perawat pria, ketika dihadapkan dengan situasi konflik,
menggunakan gaya kompromi di antara lima jenis gaya manajemen konflik lebih banyak daripada wanita (Al Hamdan,
2009; Al Hamdan et al., 2011). Studi lain mengidentifikasi mengintegrasikan, mewajibkan, mendominasi, dan
bersaing sebagai gaya yang paling sering digunakan ketika menangani konflik di antara perawat laki-laki (Al Hamdan
et al., 2016; Ebrahim et al., 2014; Kaitelidou et al., 2012). Di sisi lain, perawat wanita menggunakan kombinasi gaya
ini. Dalam studi Ardalan, Valiee, dan Valiee (2017), perawat wanita menggunakan kontrol lebih sering daripada
perawat pria. Di Oman, manajer perawat perempuan cenderung menggunakan penghindaran dalam upaya
menyelesaikan konflik (Al Hamdan, 2009), sementara di Yordania, gaya integratif umumnya digunakan oleh manajer
perawat perempuan ketika menangani konflik, sementara manajer perawat laki-laki cenderung menggunakan
penghindaran ( Al Hamdan et al., 2014).
2.Umur
Sejumlah penelitian difokuskan pada peran usia perawat dalam menjelaskan gaya manajemen konflik mereka (Al
Hamdan et al., 2014, 2016; Baddar et al., 2016; Chris, 2015; Kantek & Kavla, 2007; Mohamed & Yousef, 2014).
Hasil campuran dan saling bertentangan diperoleh dalam sebagian besar studi yang ditinjau. Sebuah studi oleh Al
Hamdan et al. (2015) menunjukkan bahwa manajer perawat di Oman yang berusia 40 tahun ke atas cenderung
menggunakan gaya yang lebih wajib, integratif, dan kompromi daripada mereka yang kurang dari 40, yang cenderung
menggunakan gaya mendominasi. Mewajibkan sebagai pilihan manajemen konflik terbukti di antara perawat yang
lebih tua dari 45 lebih dari kelompok lain (Kantek & Kavla, 2007). Sebaliknya, dalam satu penelitian, perawat yang
berusia 44 tahun ke atas dan mereka yang berada dalam kelompok usia 25-34 tahun cenderung menggunakan gaya
konflik yang menampung (Chris, 2015). Dalam Baddar et al. (2016) studi, perawat yang lebih muda dari 30 tahun
cenderung menggunakan kompromi sebagai gaya resolusi konflik ketika berurusan dengan konflik dengan pasien
sementara perawat yang lebih tua lebih suka gaya kolaboratif ketika berhadapan dengan konflik dengan pasien dan
dokter. Temuan penelitian oleh Mohamed dan Yousef (2014) mengungkapkan bahwa seiring bertambahnya usia dan
pengalaman kerja perawat, penggunaan gaya manajemen konflik mereka, kecuali untuk menghindari, meningkat.
Dalam sebuah penelitian, usia tidak memiliki hubungan dengan pilihan gaya konflik perawat (Al Hamdan et al., 2014).
3. Kepemilikan
Kelompok studi lain menganalisis pilihan gaya konflik di antara para profesional keperawatan sehubungan dengan
masa kerja (Al Hamdan et al., 2016; Başoğul & Özgür, 2016; Kantek & Kavla, 2007; Mohamed & Yousef, 2014;
Whitworth, 2008) . Sebagai contoh, manajer perawat di Yordania yang memiliki kurang dari 10 tahun pengalaman
kerja menggunakan gaya integratif mengelola konflik lebih dari mereka yang memiliki lebih dari 10 tahun pengalaman
(Al Hamdan et al., 2016). Dalam studi sebelumnya di Turki, kewajiban adalah umum di antara perawat Turki dengan
lebih dari 20 tahun atau lebih pengalaman manajemen sementara "menghindari" diamati pada perawat dengan 6 hingga
10 tahun pengalaman kerja (Kantek & Kavla, 2007). Dalam studi yang lebih baru di Turki, perawat yang memiliki
kurang dari 5 tahun pengalaman kerja melaporkan penggunaan yang lebih besar dari "strategi integrasi" dibandingkan
dengan perawat dengan 6 hingga 10 tahun pengalaman kerja (Başoğul & Özgür, 2016). Dalam dua studi terpisah di
Mesir dan Amerika Serikat, satu tahun pengalaman kerja yang meningkat dikaitkan dengan penggunaan yang lebih
besar dari semua gaya resolusi manajemen konflik, kecuali untuk "gaya menghindar" (Mohamed & Yousef, 2014;
Whitworth, 2008).
4. Pangkat
Tujuh studi mengeksplorasi gaya perawat dalam mengelola konflik menurut peringkat mereka (Al Hamdan et al.,
2011, 2014; Ahanchian et al., 2015; Ardalan et al., 2017;; Ebrahim et al., 2014; Tabak & Orit 2007 ; Whitworth,
2008). Misalnya, perawat di Oman yang menduduki posisi manajer perawat melaporkan penggunaan yang lebih besar
dari "gaya mengintegrasikan" dan preferensi yang lebih rendah untuk "gaya wajib" (Al Hamdan et al., 2011).
Demikian pula, dalam menyelesaikan konflik dengan dokter, manajer perawat di Israel cenderung menggunakan taktik
dominasi / integrasi dalam menyelesaikan konflik mereka (Tabak & Orit, 2007). Dalam dua studi terpisah di India
dan Mesir, manajer perawat cenderung menggunakan "gaya berkolaborasi" dibandingkan dengan staf perawat. Di
Iran, perawat staf menilai "gaya kompromi" secara signifikan lebih tinggi daripada perawat kepala; Namun, tidak ada
perbedaan signifikan yang dicatat dalam gaya manajemen konflik lainnya (Ahanchian et al., 2015). Sebaliknya, dalam
dua penelitian (Al Hamdan et al., 2014; Ardalan et al., 2017), gaya manajemen konflik antara staf perawat dan manajer
perawat tidak berbeda sesuai dengan peringkat mereka.
5. Tingkat pendidikan
Beberapa studi meneliti gaya manajemen konflik pada perawat menurut tingkat akademik tertinggi yang dicapai (Akel
& Elazeem, 2015; Al Hamdan, 2009; Al Hamdan dkk., 2011; Baddar dkk., 2016; Başoğul & Özgür, 2016;
Ylitörmänen, 2015). Dalam dua studi terpisah, perawat yang memiliki ijazah keperawatan menggunakan gaya
mendominasi sedangkan manajer dengan derajat yang lebih tinggi cenderung menggunakan gaya integrasi (Al
Hamdan, 2009) dan lebih jarang gaya mewajibkan (Al Hamdan et al., 2011). Di Turki, perawat yang memiliki gelar
master atau doktor lebih sering menggunakan strategi yang mendominasi daripada perawat dengan gelar sarjana muda
(Başoğul & Özgür, 2016). Menghindari situasi konflik adalah gaya yang lebih umum dengan perawat anak Finlandia
memiliki gelar sarjana daripada di antara perawat dengan ijazah (Ylitormanen, 2015). Dalam menghadapi konflik
dengan dokter, perawat di Arab Saudi dengan diploma lebih suka menggunakan kompromi, sementara perawat yang
memiliki gelar sarjana muda memiliki preferensi yang lebih besar untuk strategi kolaboratif (Baddar et al., 2016).
Dalam satu penelitian, yang melibatkan perawat di Mesir, kualifikasi perawat memiliki korelasi yang lemah atau
negatif dengan dimensi kolaborasi, menunjukkan penggunaan gaya kolaborasi yang lebih rendah pada perawat dengan
gelar akademik yang lebih tinggi (Akel & Elazeem, 2015).

3.3.4 | Karakteristik organisasi dan rumah sakit yang memengaruhi penggunaan gaya manajemen konflik
Hanya sedikit penelitian yang meneliti cara penanganan konflik di antara para profesional keperawatan sehubungan
dengan faktor organisasi atau kontekstual (Ebrahim et al., 2014; Hendel, Fish, & Galon, 2005; Kunaviktikul et al.,
2000; Milton, Nel, Havenga , & Rabie, 2015). Staf perawat dan manajer perawat yang dipekerjakan di rumah sakit
universitas cenderung menggunakan "gaya kompromi" ketika mengelola dan menangani konflik bila dibandingkan
dengan perawat di rumah sakit pendidikan (Ebrahim et al., 2014). Studi lain mengaitkan gaya manajemen konflik
dengan adanya peluang promosi pekerjaan, dan kepemimpinan dan pengawasan yang memadai (Hendel et al., 2005;
Kunaviktikul et al., 2000). Dalam satu penelitian, beberapa faktor organisasi memprediksi penggunaan gaya
manajemen konflik yang berbeda. Permintaan waktu meramalkan penggunaan gaya menghindar, mewajibkan, dan
mengintegrasikan konflik; beban kerja meramalkan penggunaan mengintegrasikan dan mendominasi gaya
penanganan konflik; manajemen krisis meramalkan penggunaan cara menghindari dan mendominasi gaya penanganan
konflik; dukungan kolega meramalkan penggunaan gaya penanganan konflik yang menghindari, mengintegrasikan,
dan kompromi; pembayaran meramalkan penggunaan gaya penanganan konflik yang wajib dan mendominasi; dan
keamanan kerja serta umpan balik memprediksi penggunaan gaya penanganan konflik yang terintegrasi (Milton et al.,
2015).

4 | DISKUSI
Mengelola konflik adalah kompetensi vital yang harus dikuasai setiap perawat karena konflik hadir dalam kehidupan
keperawatan profesional sehari-hari dan memiliki konsekuensi langsung pada kesejahteraan staf, pasien, keluarga,
dan organisasi secara keseluruhan (Johansen, 2012; McKibben, 2017) . Perawat, sebagai kelompok profesional
perawatan kesehatan terbesar, selalu dihadapkan dengan masalah kompleks yang melibatkan konflik antara staf lain,
dokter, pasien, dan keluarga mereka (Johansen, 2012; Kim et al., 2015). Dengan itu, penggunaan gaya manajemen
konflik yang aktif dan konstruktif sangat penting dalam pengaturan perawatan kesehatan karena dikaitkan dengan
hasil positif pada perawat, pasien, dan organisasi (Brinkert, 2010; Johansen, 2012; McKibben, 2017). Dapat
disimpulkan dari ulasan ini bahwa perawat dan manajer perawat terutama menggunakan, dan lebih suka
menggunakan, positif atau konstruktif gaya manajemen konflik, seperti gaya integrasi, ketika dihadapkan dengan
konflik, karena itu adalah gaya di mana kedua belah pihak menang dan keprihatinan dieksplorasi dalam lingkungan
keterbukaan dan kesetaraan. Dalam integrasi atau apa yang umumnya dikenal sebagai gaya kolaborasi penanganan
konflik, kedua belah pihak yang terlibat mengeksplorasi masalah yang ada, bertukar informasi, bekerja sama untuk
mencapai alternatif yang dapat diterima, dan menghasilkan solusi yang memuaskan kedua belah pihak, sehingga
menciptakan optimal dan menang- memenangkan hasil untuk kedua belah pihak (Erdenk & Altuntas, 2017; Tsen,
Shapiro, & Ashley, 2017). Gaya ini juga sangat efektif ketika berhadapan dengan isu-isu kompleks, dengan isu-isu
strategis yang berkaitan dengan tujuan dan kebijakan organisasi, dan perencanaan jangka panjang (Rahim, 2011).
Ketika gaya ini digunakan selama situasi konflik, itu disebabkan lebih sedikit situasi stres dan konflik di antara
individu (Tjosvold, Law, & Sun, 2006) dan sering dikaitkan dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan hubungan
kerja yang positif (Lahana et al., 2017) . Studi terbaru menunjukkan bahwa perawat praktik dan mahasiswa, ketika
dihadapkan dengan konflik, mengelola konflik dengan mengintegrasikan atau berkolaborasi dengan pihak yang
berkonflik (Erdenk & Altuntas, 2017; Labrague & McEnroe-Petitte, 2017). Keterampilan manajemen konflik yang
konstruktif, seperti gaya mengintegrasikan lebih penting bagi yang bukan pemimpin, karena para pengikutlah yang
benar-benar mengimplementasikan strategi dan visi pemimpin dan organisasi. Dengan demikian, bentuk dan kekuatan
hubungan antara pemimpin dan bukan pemimpin adalah komponen penting dari manajemen konflik yang sukses.
Akomodasi, juga dikenal sebagai kewajiban, adalah gaya kedua yang paling sering digunakan di kalangan profesional
keperawatan. Pendekatan ini sangat dicirikan oleh perilaku kooperatif tetapi non-asertif dari kedua belah pihak,
menghasilkan situasi menang-kalah. Meskipun berguna untuk mencegah meningkatnya ketegangan pada kedua belah
pihak dan untuk menjaga hubungan pribadi dengan pihak lain, gaya ini sering dianggap merusak harga diri dan efikasi
diri seseorang, mengurangi kemampuan seseorang untuk memecahkan masalah, dan meningkatkan pengalaman stres
sebagai individu. mengabaikan keprihatinan mereka sendiri untuk memuaskan mereka yang lain (De Dreu, 2011;
Redmond, Jameson, & Binder, 2016). Menariknya, profesional keperawatan, baik perawat maupun manajer perawat,
mengidentifikasi penghindaran dan bersaing sebagai pilihan yang paling tidak menguntungkan untuk menangani
situasi konflik. Meskipun berguna ketika menangani masalah yang menyebabkan konflik yang tidak perlu,
menghindari gaya sering mengakibatkan situasi kerugian karena kedua belah pihak tidak tegas dan tidak kooperatif,
dan karenanya tidak menyelesaikan konflik. Dalam gaya bersaing, kedua belah pihak bersikap tegas dan tidak
kooperatif, sehingga menghasilkan pendekatan menang-kalah. Dalam pendekatan ini, tujuannya selalu diarahkan
menuju pencapaian tujuan pribadi tanpa memperhatikan kesejahteraan orang lain. Penggunaan gaya menghindari dan
bersaing yang sering, juga dikenal sebagai gaya manajemen konflik pasif dan destruktif, dikaitkan dengan pengalaman
konflik yang lebih tinggi (Tjosvold et al., 2006). Dalam keperawatan, gaya ini telah dikaitkan dengan tingkat stres
kerja dan kelelahan emosional yang lebih tinggi di antara staf perawat, yang merugikan keselamatan pasien dan dapat
menyebabkan hasil seperti kesalahan dalam administrasi obat, kesalahan intravena, kejadian sentinel, kejadian jatuh
pasien, dan mengurangi kualitas asuhan keperawatan (Brinkert, 2010; Johansen, 2012; McKibben, 2017). Penemuan
initidak konsisten dengan penelitian sebelumnya yang menyarankan preferensi yang lebih kuat di antara perawat untuk
"gaya penghindaran" ketika berhadapan dengan konflik (Kelly, 2006; Vivar, 2006). Ini dapat menunjukkan bahwa
semakin banyak perawat yang dapat membedakan secara efektif antara gaya konstruktif dan destruktif dalam
menangani konflik. Sebagai konsep multidimensi, cara individu merespons dan mengelola konflik dipengaruhi atau
dipengaruhi oleh sejumlah faktor (faktor individu, faktor organisasi atau kontekstual, dan faktor interpersonal)
(Almost et al., 2016; Ayub et al., 2017; Gbadamosi, Ghanbari Baghestan, & Al-Mabrouk, 2014). Mounting bukti
mengidentifikasi berbagai faktor seperti usia, kebangsaan, jenis kelamin, motif, nilai, pengetahuan, keterampilan
koping, kecerdasan emosional, dan kepribadian sebagai anteseden penting terhadap pilihan penanganan konflik untuk
individu (Hampir, 2006; Almost et al., 2016 ). Faktor-faktor organisasi atau kontekstual yang diketahui mempengaruhi
gaya manajemen konflik seseorang termasuk lingkungan kerja (beban kerja, staf, waktu kerja, tekanan pekerjaan,
tekanan waktu, dan kompleksitas kerja shift perawatan), budaya organisasi, dukungan manajemen dan administrasi,
kerja tim, dan kekompakan dalam organisasi, sumber daya, dan proses pengambilan keputusan (Hampir, 2006; Almost
et al., 2016). Kondisi interpersonal seperti komunikasi atau pertukaran informasi, kepercayaan dan dukungan dari
penyeliakeadilan dan rasa hormat, gaya kepemimpinan manajer perawat, tingkat interaksi dalam organisasi, dan
dukungan kolega juga mempengaruhi gaya manajemen konflik (Hampir, 2006; Almost et al., 2016). Dalam ulasan
ini, hasil campuran dan tidak meyakinkan diperoleh ketika pilihan perawat dalam mengelola konflik berkorelasi
dengan variabel demografis mereka seperti jenis kelamin, usia, masa kerja, dan tingkat pendidikan. Menariknya, dua
penelitian berusaha menjelaskan gaya penanganan konflik pada perawat dalam kaitannya dengan kepribadian mereka
(Whitworth, 2008) dan kecerdasan emosional (Mohamed & Yousef, 2014; Morrison, 2008). Selain itu, hanya sedikit
penelitian (Ebrahim et al., 2014; Hendel et al., 2005; Kunaviktikul et al., 2000; Milton et al., 2015) mempertimbangkan
faktor organisasi atau kontekstual dan interpersonal dalam memeriksa mode individual perawat. menangani konflik.
Oleh karena itu, lebih banyak penelitian harus dilakukan di masa depan untuk mengidentifikasi bagaimana faktor-
faktor organisasi atau kontekstual dan interpersonal tertentu dalam perawat mempengaruhi pilihan mereka dalam
menangani konflik. Identifikasi faktor-faktor ini dapat membantu administrator perawat dalam perumusan dan
pemilihan intervensi yang tepat yang akan membantu mengurangi konflik dan meningkatkan keterampilan manajemen
konflik positif pada perawat. Rekomendasi tidak berdasarkan empiris. Dalam perjanjian dengan Almost et al. (2016),
penelitian masa depan harus fokus pada pengembangan dan pengujian intervensi yang menargetkan anteseden yang
berbeda dari konflik, pada akhirnya mengurangi konflik dan efek negatifnya.
5 | BATASAN STUDI
Meskipun ulasan ini termasuk studi dari berbagai daerah di dunia, hanya beberapa studi yang membahas temuan
mereka dengan mengacu pada latar belakang budaya negara mereka, yang dapat menghambat penerapan temuan
dalam populasi yang beragam. Menurut LeBaron (2003), budaya berurat berakar dalam setiap situasi konflik, karena
konflik muncul dalam hubungan manusia. Cara orang melihat hubungan dan mengelola konflik yang selalu hadir
setiap kali dua atau lebih orang datang bersama ditentukan oleh budaya mereka (Kim-Jo, Benet-Martínez, & Ozer,
2010). Dengan demikian, temuan ini menggarisbawahi perlunya penelitian lintas negara untuk sampai pada
pemahaman global bersama dan bersama tentang konsep ini, yang sangat penting dalam bekerja dengan beragam
organisasi perawatan kesehatan, pasien, tenaga kerja keperawatan, dan lingkungan perawatan kesehatan yang
kompleks. Dapat dicatat bahwa semua studi dipandu oleh desain cross-sectional. Dengan sifat dinamis dari konstruksi
yang diteliti, menggunakan desain longitudinal akan berguna untuk melacak bagaimana konflik berkembang, berubah,
dan memburuk seiring waktu. Ukuran sampel yang tidak memadai adalah umum untuk sebagian besar studi dan hanya
empat studi (Johansen & Cadmus, 2016; Akel & Elazeem, 2015; Başoğul & Özgür, 2016; Baddar et al., 2016)
menggunakan analisis daya untuk memperkirakan ukuran sampel yang diperlukan. Faktor-faktor ini dapat
mengganggu temuan statistik dan dapat mempengaruhi hasil yang dilaporkan dalam keseluruhan temuan.
Meskipun sebagian besar studi menggunakan alat yang mapan dan terstandarisasi, seperti Rahim Organizational
Conflict Inventory II dan Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, sejumlah besar studi (tujuh dari 25)
menggunakan skala lain, yang bervariasi dalam struktur, konten, dan jumlah item dalam instrumen. Ini menimbulkan
tantangan ketika membandingkan, membandingkan, dan menggeneralisasi temuan. Selain itu, reliabilitas dan validitas
instrumen yang digunakan tidak dilaporkan dalam beberapa penelitian (kurang dari 40%). Sifat-sifat psikometrik dari
skala adalah keprihatinan penting dalam penggunaan pengukuran atau skala karena mereka mencerminkan sejauh
mana instrumen mengukur konstruk minat (Benett, 1993). Ini tentu saja memiliki efek pada keandalan dan generalisasi
dari temuan review.

6 | KESIMPULAN
Tinjauan integratif ini memberikan bukti terkini yang berharga ketika merumuskan tindakan organisasi untuk
melengkapi perawat dengan gaya manajemen konflik positif yang diperlukan untuk mengurangi dan mengelola
konflik. Dalam ulasan ini, profesional keperawatan menggunakan pendekatan manajemen konflik konstruktif daripada
pendekatan manajemen konflik destruktif ketika berhadapan dengan situasi konflik. Namun, hasil yang beragam dan
tidak meyakinkan diperoleh ketika pilihan perawat dalam mengelola konflik dikaitkan dengan variabel demografis
mereka seperti jenis kelamin, usia, masa kerja, dan tingkat pendidikan. Selain itu, studi diperlukan untuk memeriksa
bagaimana faktor organisasi atau kontekstual dan interpersonal mempengaruhi pilihan perawat dalam menangani
konflik. Temuan dari ulasan ini memiliki implikasi untuk praktik keperawatan dan manajemen keperawatan.

7 | IMPLIKASI UNTUK MANAJEMEN KEPERAWATAN

Banyak perawat dan manajer perawat menggunakan pendekatan manajemen konflik yang konstruktif daripada
pendekatan manajemen konflik destruktif tetapi ada kecenderungan bagi perawat untuk mengakomodasi untuk
menyelesaikan konflik. Dengan itu dikatakan, para pemimpin perawat dan administrator memainkan peran penting
dalam mempromosikan dan memodelkan manajemen konflik yang konstruktif, memfasilitasi praktik kolaboratif dan
komunikasi yang efektif dalam organisasi dan memastikan bahwa perawat serta manajer perawat dilengkapi dan
kompeten dalam menangani konflik (Horton-Deutsch & Sherwood, 2008). Identifikasi awal potensi konflik
diperlukan sebelum konflik itu meningkat, bersama dengan perhatian segera untuk menangani dan menyebarkan
situasi konflik ketika itu terjadi. Dalam hal konflik, pihak-pihak yang terlibat dalam konflik sangat penting untuk
mengatasi konflik dan mengembangkan solusi yang diinginkan. Memberdayakan dan mendidik perawat tentang
bagaimana menangani konflik sangat penting untuk mempromosikan manajemen konflik yang konstruktif pada tahap
awal situasi. Diskusi mengenai rantai komando dan kebijakan serta prosedur yang harus diikuti untuk siapa yang
terbaik menangani situasi konflik tertentu yang mungkin timbul dari peristiwa kecil hingga besar (McKibben, 2017).
Di tingkat organisasi, beberapa intervensi yang bertujuan untuk meningkatkan kemanjuran dalam membangun
keterampilan konflik pada perawat telah diidentifikasi. Beberapa studi mengidentifikasi pembinaan konflik dan
pembentukan tim sebagai metode pelatihan potensial untuk manajemen konflik, tidak hanya untuk staf administrasi
tetapi juga untuk staf perawat dan manajer perawat, karena memiliki potensi untuk meningkatkan kekompakan tim,
meningkatkan komunikasi dan kepercayaan, dan meningkatkan konflik - keterampilan manajemen (Almost et al.,
2016; Brinkert, 2011). Perumusan program pelatihan yang melibatkan skenario simulasi, latihan reflektif, dan
permainan peran mungkin bermanfaat untuk memfasilitasi pembelajaran dalam memilih gaya manajemen konflik
dengan skenario yang diberikan (Zweibel, Goldstein, Manwaring, & Marks, 2008). Selanjutnya, pelembagaan
program pelatihan terstruktur tentang manajemen konflik akan membantu perawat dan administrator perawat dalam
mengembangkan gaya manajemen konflik yang positif. Hadir dan berpartisipasi dalam pengembangan profesional
juga akan membantu perawat untuk mengembangkan gaya manajemen konflik yang konstruktif.

Nurses’ perceptions of conflict as constructive or destructive

Pengantar
Profesional keperawatan menghadapi banyak tantangan, termasuk kendala biaya dan masalah, masalah keselamatan
pasien dan staf dan berbagai konflik peran keperawatan dan kelebihan dalam pengaturan praktik yang sama. Tempat
kerja keperawatan tidak dapat diprediksi, sangat dinamis dan rumit oleh kenyataan bahwa seorang perawat sering
menyulap berbagai peran sekaligus. Perawat harus merespons karena semua faktor ini mengarah pada konflik di dalam
dan di antara profesi (Mahon & Nicotera 2011). Ilmuwan sosial telah lama berpendapat bahwa konflik tidak dapat
dihindari dan, ketika dikelola secara produktif, adalah penting sumber pemikiran kritis, pengambilan keputusan yang
baik dan inovasi (Putnam & Poole 1987, De Dreu & Weingart 2003, Song et al. 2006, De Clercq et al. 2009). Namun,
ketika tidak dikelola dengan tepat, konflik memunculkan perilaku negatif dan merusak. 'Perilaku mengintimidasi dan
mengganggu' telah dilaporkan lintas profesi kesehatan (Komisi Bersama 2002, hal 3). Dalam pernyataan posisi,
"Kekerasan Lateral dan Penindasan di Tempat Kerja," Center for American Nurses (2008) menyatakan bahwa perilaku
yang mengganggu ‘mengganggu komunikasi yang efektif ... dan berdampak negatif pada kinerja dan hasil’ (hal. 2).
Faktor-faktor iklim di tempat kerja ini telah dikaitkan erat dengan masalah perekrutan dan retensi untuk profesi
keperawatan (Coomber & Louise Barriball 2007, Apker et al. 2009). American Association of Critical Care Nurses
Standar Lingkungan Kerja yang Sehat mencakup komunikasi yang terampil sebagai elemen penting dan menganggap
komunikasi sama pentingnya dengan keterampilan klinis (American Association of Critical-Care Nurses 2005).
Manajemen konflik yang sukses tergantung pada dua faktor dasar: pengakuan bahwa konflik adalah peluang untuk
pertumbuhan produktif dan kemampuan untuk secara efektif menghadapi isu-isu dengan cara yang konstruktif secara
sosial (Gross et al. 2004). Namun, Mahon dan Nicotera (2011) mendokumentasikan kecenderungan di antara perawat
untuk menghindari konflik, termasuk keyakinan yang secara langsung mendiskusikan konflik dengan orang lain
adalah 'tidak profesional' (hal. 160). Mengingat sejarah panjang dalam ilmu sosial dan teori komunikasi, yang
mengajarkan sebaliknya, memeriksa persepsi konflik perawat sebagai konstruktif dan / atau destruktif diperlukan.

Latar Belakang
Konflik dan komunikasi Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi mana pun karena tujuan, kebutuhan, tanggung
jawab, dan nilai yang tidak sesuai, di antara perbedaan mendasar dalam persepsi. Konflik dikonseptualisasikan oleh
para sarjana komunikasi sebagai 'interaksi orang-orang yang saling bergantung yang melihat oposisi terhadap tujuan,
tujuan dan / atau nilai-nilai dan yang melihat pihak lain berpotensi mengganggu realisasi tujuan-tujuan ini' (Putnam
& Poole 1987, p. 552 ). Folger et al. (2005) berpendapat bahwa anggota dalam organisasi terlibat dalam komunikasi
untuk menangani konflik dan menyelesaikan tugas mereka melalui konflik. Ketika konflik dikelola secara langsung
dan konstruktif, konflik tersebut berkontribusi pada kemampuan pekerja untuk menyelesaikan tugas (Nicotera &
Dorsey 2006). Dalam pengaturan organisasi, jumlah konflik yang moderat, ditangani secara konstruktif, diperlukan
untuk mencapai dan menjaga tingkat efektivitas organisasi yang optimal. Ketika tidak ditangani secara konstruktif,
konflik dapat meningkatkan stres dan menurunkan produktivitas bagi karyawan dan menurunkan kualitas layanan
yang disediakan (Rahim 2001).
Konflik dalam keperawatan Konflik di antara perawat adalah umum dan telah dikaitkan dengan kurangnya kolaborasi,
kurangnya komunikasi dan perilaku yang mengganggu, dengan potensi untuk memiliki tim kerja dampak negatif
(Komisi Bersama 2002, Fontaine & Gerardi 2005). Namun, tidak seperti literatur ilmu sosial yang lebih luas,
pandangan positif konflik jarang terjadi dalam literatur keperawatan. Konflik itu sendiri umumnya digambarkan
sebagai negatif dalam keperawatan (Kelly 2006, Hahn 2009, Milton 2009). Hasil konflik yang buruk sering menjadi
masalah serius dalam pengaturan layanan kesehatan apa pun (Abrahamson et al. 2009, Azoulay et al. 2009). Namun,
konflik konflik itu sendiri dengan hasil konflik yang buruk, kemungkinan terkait dengan manajemen konflik yang
tidak efektif, sangat membatasi pemahaman kita tentang konflik dalam keperawatan. Dalam penelitian keperawatan,
konflik paling sering digambarkan sebagai permusuhan karena perbedaan umum (Hahn 2009), hubungan antara
manajemen / staf (Kelly 2006), perawat / dokter (Azoulay et al. 2009) atau perawat / keluarga (Abrahamson et al.
2009 ). Perspektif dikotomis ini melanggengkan lingkungan ‘saya vs mereka di mana resolusi konflik dicoba dalam
lingkungan permusuhan yang tidak dapat diubah ’(Mahon & Nicotera 2011, hlm. 153). Selain itu, konflik juga sering
digambarkan sebagai fungsi kepribadian (Northam 2009). Pendekatan-pendekatan ini menghambat peluang untuk
pertumbuhan dan penyelesaian masalah kritis. McKenna et al. (2003) menemukan bahwa "konflik interpersonal yang
terbuka" (hal. 93) adalah pengalaman umum bagi RN pada tahun pertama praktik mereka. Konflik interpersonal yang
jelas digambarkan oleh 34% dari perawat tahun pertama; 38% melaporkan 'kesusahan tentang konflik' (McKenna et
al. 2003, hal. 94). Strategi manajemen konflik yang paling umum digunakan dalam keperawatan adalah penghindaran
atau penarikan diri (Kelly 2006, Northam 2009, Mahon & Nicotera 2011). Mahon dan Nicotera (2011) menemukan
bahwa penghindaran semacam itu secara langsung berkaitan dengan pandangan konflik yang secara inheren negatif.
Namun, di antara ahli teori komunikasi dan ilmuwan sosial lainnya, penghindaran konflik secara luas dianggap tidak
efektif dan berpotensi merusak hubungan antarpribadi.
Konflik konstruktif vs destruktif Di sini, kita mengambil sikap bahwa konflik tidak secara inheren positif maupun
negatif; perbedaan antara konflik konstruktif dan konflik destruktif terletak pada bagaimana konflik dikelola untuk
menghasilkan hasil positif atau negatif. Karakterisasi konflik yang konstruktif atau destruktif dengan demikian dapat
dibuat berdasarkan proses atau hasil. Hasil konstruktif meliputi inovasi dan pertumbuhan; peningkatan pengambilan
keputusan; solusi yang bersinergi untuk masalah-masalah umum; peningkatan kinerja individu dan kelompok; mencari
pendekatan baru oleh individu dan kelompok. Hasil-hasil konflik yang merusak meliputi stres kerja, kelelahan dan
ketidakpuasan; berkurangnya komunikasi antara individu dan kelompok; iklim ketidakpercayaan dan kecurigaan;
hubungan yang rusak dan penurunan kinerja. Hasil-hasil yang konstruktif dan destruktif ini masing-masing dihasilkan
dari proses-proses konstruktif dan destruktif, masing-masing, bukan dari terjadinya konflik itu sendiri (Deutsch 1973,
Deutsch et al. 2011). Menurut Deutsch (1973), dalam proses konflik destruktif, individu bersaing, berusaha
mengalahkan orang lain dan akhirnya menang. Dalam konflik yang konstruktif, individu bekerja sama, tertarik untuk
mencapai hasil yang disepakati dan mempertahankan pemahaman tentang saling ketergantungan mereka yang sedang
berlangsung. Suatu proses kerja sama memungkinkan adanya komunikasi yang terbuka dan jujur yang memungkinkan
deskripsi konflik yang bermakna dan akurat. Individu dapat menggabungkan informasi dan mengurangi
kesalahpahaman, kebingungan, dan ketidakpercayaan. Suatu proses kerja sama mendorong pencarian solusi yang
saling menguntungkan karena para pihak memiliki pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan satu sama lain dan
saling ketergantungan mereka.

Temuan
Karakteristik demografis
Sampel terdiri dari 34 perawat (33 perempuan, 1 laki-laki; usia rata-rata 44 1 tahun; 21 orang Amerika Eropa, tiga
orang Afrika-Amerika, satu orang Latin, enam orang Asia, satu orang Afrika, dan dua orang yang tidak ditentukan).
Waktu dalam perawatan berkisar antara 2-40 tahun (rata-rata = 19 2); waktu dalam posisi saat ini berkisar antara 6
bulan hingga 31 tahun (rata-rata = 5 6 tahun). Berbagai spesialisasi diwakili, dalam 24 pengaturan rawat inap. Delapan
peserta memiliki pengalaman saat ini atau masa lalu sebagai manajer perawat.
1.Tema konflik konstruktif
Lima tema muncul dari 82 entri yang mencerminkan konflik konstruktif (Tabel 1). Frekuensi respons dalam setiap
kategori disajikan dalam tanda kurung.
2. Pemecahan masalah (10) Peserta dalam penelitian ini sering menggunakan konflik sebagai cara untuk memahami
masalah dan menemukan solusi. Salah satu peserta menjawab bahwa ‘perawat yang terlibat dalam diskusi sebenarnya
mencoba untuk menemukan solusi yang mendistribusikan tanggung jawab dengan lebih adil. Alih-alih hanya
mengeluh tentang cacat yang diakui dalam situasi saat ini, mereka percaya bahwa ada solusi. "Dalam contoh lain,
seorang peserta menyatakan," Alih-alih hanya mengeluh tentang dokter anak, kami membawa perhatiannya ke hati
dan datang dengan larutan.'
3. Kolaborasi (12) Dalam beberapa kasus, perawat merasa bahwa kolaborasi membantu menyelesaikan konflik,
memungkinkan individu untuk menggabungkan informasi mereka dan untuk mengurangi peluang kesalahpahaman,
kebingungan dan ketidakpercayaan. Tanggapan sampel adalah, "Dengan mengerjakan unit yang berbeda, Anda
memiliki perspektif dan rasa hormat yang berbeda terhadap apa yang dialami perawat pada unit itu di tempat kerja
mereka."
4. Koordinasi (10) Koordinasi diidentifikasi dalam beberapa respons sebagai hal penting untuk menyelesaikan konflik
secara konstruktif. Dalam beberapa kasus, ada masalah penjadwalan tentang menetapkan shift dan hari libur untuk
perawat dengan cara yang sama-sama menghormati kendala perawat dan memenuhi tujuan rumah sakit. Salah satu
responden mengatakan: "Kami telah kekurangan tenaga beberapa minggu terakhir dan tidak memiliki cakupan RN
yang tepat untuk membuat keamanan tertentu." "Saya memiliki lebih sedikit tugas pasien di daerah saya dan telah
mampu melakukan pemeriksaan keselamatan dan peralatan yang sesuai untuk unit lain. '
5.Komunikasi (24) Tanggapan populer mengenai konflik konstruktif secara tegas menyoroti pentingnya komunikasi
dalam menyelesaikan konflik. Perawat menyampaikan pesan, pemikiran, dan informasi melalui komunikasi dan
menetapkan bahwa komunikasi adalah cara untuk mencapai pemahaman perawat lain persepsi dokter dan pasien.
Salah satu responden menyatakan: ‘Satu RN (A) dari shift malam mengeluh tentang RN (B) yang lain. RN B juga
mengeluh tentang RN A di belakangnya kepada orang lain. Akhirnya, mereka berbicara satu lawan satu dan mereka
menyelesaikan kesalahpahaman. "
6. Perawatan pasien (26) Beberapa konflik dilabeli sebagai konstruktif, karena menyebabkan hasil positif untuk
perawatan pasien karena sentralitas perawatan pasien ke peran keperawatan. Misalnya: charge Biaya sayaperawat dan
manajer mendengarkan kekhawatiran saya. Kami datang dengan sebuah rencana bersama bahwa pada akhirnya
berhasil menjaga keselamatan pasien saya. 'Yang lain melihat bahwa perawatan pasien yang berhasil mengurangi
konflik negatif. Misalnya, ‘Saya dan perawat lain tidak dapat berbicara satu sama lain karena beberapa jenis konflik
kepribadian. Minggu ini ada keadaan darurat dengan seorang pasien. Dalam situasi itu, kami bekerja sama dengan
sangat baik. Setelah itu, rasanya tidak ada lagi jarak / konflik di sana. '

Konflik yang merusak

Delapan tema untuk aspek konflik yang destruktif muncul dari 81 respons (Tabel 2).
Manajemen konflik yang buruk (16) Konflik destruktif paling sering terjadi ketika perawat mengelola konflik mereka
dengan buruk seperti ketika mereka terlibat dalam konfrontasi atau kurangnya komunikasi. Perawat merasa bahwa
jika perawat lain konfrontatif, terutama di depan orang lain, itu merusak. Contoh dari ini diungkapkan oleh responden
yang menyatakan, ‘Konflik antara saya dan staf perawat bersifat destruktif karena dilakukan dengan cara yang tidak
profesional. Seharusnya ditangani secara pribadi. Itu tidak akan menjadi masalah bagi saya jika dia tidak menghadapi
saya di depan semua orang di stasiun perawat. ’Beberapa perawat melaporkan bahwa mereka membutuhkan lebih
banyak komunikasi untuk menyelesaikan konflik, sedangkan yang lain lebih suka menghindari komunikasi. Yang lain
mengakui bahwa jika tidak ada komunikasi, konflik tidak diselesaikan dan pada gilirannya, mereka menyebut konflik
ini sebagai destruktif. Akhirnya, kurangnya komunikasi juga dapat menciptakan konflik. Misalnya, responden
menggambarkan konflik sebagai berikut: ‘Dokter menggunakan kamar yang dibersihkan untuk penilaian pasien tanpa
komunikasi atau izin dari staf perawat.’
1.Hasil medis (9) Mengacu pada hasil medis, seorang perawat mengatakan: 'Jika seorang pasien menjalani prosedur
ketika antibiotik diberikan, saya harus memberikannya segera setelah dia kembali dari prosedur ... Ini merusak pasien
karena obatnya ditunda. 'Perawat lain menyatakan,' Karena konflik antara sekretaris dan perawat, pasien menderita
dan dia berpotensi lebih menderita karena pasien melewatkan obat-obatannya, termasuk obat jantung dan obat tekanan
darah. '
2.Pasien dan keluarga mereka (7) Jenis konflik ini tampaknya berakar pada perbedaan pendapat dengan pasien atau
anggota keluarga mereka. Sebuah respons
penyok menulis: "Keluarga pasien [orang tua] menolak untuk mengikuti protokol yang ditetapkan dan bahkan
menyimpang dari perawatan standar - berteriak dan menjerit di aula / ruang menyebabkan gangguan pada pasien /
keluarga lain."
3.Kendala waktu (9) Tanggapan mencerminkan kendala waktu yang dijelaskan kekurangan perawat. Seorang perawat
menyatakan: ‘Kami memiliki banyak info dalam beberapa minggu terakhir, yang membuat kami kekurangan staf.
Manajer baru meminta kami untuk melakukan begitu banyak hal. "Perawat lain melaporkan," Dokter dan / atau
perawat Anestesi tidak memberi kami waktu untuk melakukan perawatan pra-operasi kami kepada pasien kami. "
4.Hubungan (14) Konflik terjadi karena beberapa konflik pribadi yang tidak terselesaikan atau ketidakadilan dalam
hubungan yang ada. Seorang perawat menggambarkan favoritisme. Jika seseorang dekat dengan perawat yang
bertugas, mereka cenderung mendapat tugas yang lebih baik. Dia melaporkan: ‘beberapa perawat mendapatkan tugas
yang lebih baik daripada perawat lain tergantung jika Anda berteman dekat dengan perawat yang bertanggung jawab.
Ini tidak hanya destruktif tetapi juga sangat tidak profesional. 'Perawat lain menyatakan,' Perawat yang bertugas di
unit membuat tugas pasien yang tidak disetujui oleh perawat lain. Mereka berdua saling mengkritik setiap kali ada
kesempatan. "
5.Kerja Tim (6) Konflik terjadi ketika norma atau perilaku di antara anggota tim tidak dibalas atau dilanggar. Contoh
respons oleh seorang perawat adalah: ‘Ketika unit medis membutuhkan seorang perawat, unit kami bersedia
membantu. Namun, ketika unit kami membutuhkan perawat kembali selama waktu sibuk, pengawas menolak untuk
membantu unit kami keluar. "
6.Perbedaan kekuatan (11) Perbedaan kekuatan dengan dokter muncul ketika perawat tidak setuju dengan perintah
dokter, namun masih harus mengikuti instruksinya. Salah satu responden mengatakan: "Kita harus mematuhi perintah
MDs bahkan jika kita tidak setuju." Hubungan kompleks lain dalam perbedaan kekuatan adalah antara perawat.
Seorang perawat melaporkan hal berikut:
Saya tiba di tempat kerja jam 2:40 untuk mengambil alih zona saya. Saya disambut oleh RN yang menyatakan 'Oh
Anda mengambil zona saya izinkan saya memberi Anda laporan karena saya memiliki kursi malas dan menunggu
saya.' Saya mengambil laporan dan memberitahukan kepadanya bahwa urin yang dikateterisasi dipesan pada pasien
isolasi jam 2: Jam 4 sore sekarang jam 3 sore. Pasien lain telah buang air kecil pada dirinya sendiri dan tidak dapat
membersihkan sehingga membutuhkan bantuan, pakaian kering, obat-obatan dan untuk rontgen, pasien lain
membutuhkan obat penghilang rasa sakit dan IV. Itu merusak karena iniPerawat lebih tua dan selalu harus
melakukannya dengan caranya sendiri. Dia melanjutkan untuk pergi tepat jam 3 sore bagaimanapun. Dia tidak
melakukan apa-apa dan saya harus mengambil alih pekerjaannya. Mungkin saya perlu mencari pekerjaan baru?
7.Konflik peran (5) Konflik peran hanya didefinisikan sebagai ekspektasi peran yang tidak sesuai dan diidentifikasi
sebagai penyebab mendasar untuk hasil negatif. Salah satu responden menyatakan: nurse Perawat yang bertugas
merasa bahwa karena ada lebih banyak pelepasan, masing-masing perawat siap untuk masuk. Perawat merasa bahwa
meskipun beberapa pasien sudah pulang, dia masih sibuk dengan sisa pasien. Perawat yang bertanggung jawab dan
perawat staf tidak memiliki pendapat yang sama. '

Diskusi
Persepsi peserta tentang konflik konstruktif semuanya terkait dengan tema sentral dari proses konstruktif. Interaksi
konflik yang mempertahankan fokus utama pada perawatan pasien yang berkualitas dan komunikasi kooperatif
tampaknya berkontribusi terutama pada persepsi konflik sebagai konstruktif, berkontribusi terhadap peningkatan
kepuasan kerja (De Dreu & Weingart 2003). Ini konsisten dengan kesimpulan Forsyth dan McKenzie (2006) bahwa
kepuasan kerja perawat sangat berkorelasi dengan kemampuan mereka untuk memberikan perawatan pasien yang
komprehensif. Hasil analisis ini mengungkapkan bahwa ketika perawat memiliki konflik yang berpusat pada
perawatan pasien, mereka lebih cenderung untuk melihat konflik mereka secara konstruktif atau untuk
mengekspresikan pemahaman orang lain. Mahon dan Nicotera (2011) menjelaskan bahwa perawat diajarkan untuk
menerima informasi dan memahami situasi pasien. Keberadaan berbagai peran dalam keperawatan telah lama
diasumsikan untuk meningkatkan perawatan pasien, tetapi ini belum ditunjukkan sebelumnya. Data kami
menggambarkan lingkungan kerja, di mana perbedaan daya yang signifikan secara statistik hadir dan memiliki
dampak negatif pada perawatan pasien. Eksplorasi lebih lanjut tentang bagaimana perbedaan daya dapat dikelola
dengan lebih baik untuk meningkatkan perawatan pasien diperlukan. Banyak tanggapan menunjukkan bahwa persepsi
konflik sebagai konstruktif berakar pada persepsi bahwa masalah utama diselesaikan melalui komunikasi. Deutsch
(1973) berpendapat bahwa proses kooperatif memungkinkan untuk komunikasi yang terbuka dan jujur yang
memungkinkan komunikator untuk mendapatkan deskripsi yang lebih bermakna dan akurat dari konflik yang mereka
hadapi. Ini menggarisbawahi pentingnya komunikasi terbuka dan langsung di komunitas keperawatan. Kolaborasi dan
penyelesaian masalah, terutama dalam konflik antar departemen, juga konsisten dengan yang mendasarinyatema
perawatan pasien sebagai perhatian umum dan interaksi kooperatif untuk konflik yang dipandang konstruktif. Seperti
yang dibahas Rahim (2001), salah satu hasil konflik konstruktif adalah bahwa solusi alternatif untuk masalah dapat
ditemukan. Pemecahan masalah melibatkan mengidentifikasi dan menghilangkan penyebab konflik untuk membuat
situasi menjadi normal kembali. Ketika perawat menemukan masalah dan berusaha menyelesaikannya melalui konflik
langsung, ini dapat meminimalkan kemungkinan konflik potensial di masa depan. Terakhir, kendala waktu muncul
sebagai sumber konflik destruktif, dengan sisi konflik konstruktif. Perawat sering mengalami tuntutan waktu yang
ekstrem dan sering bekerja lembur (Shattell 2004, Lu 2008, Adriaenssens et al. 2015). Namun, ketika perawat dapat
mengoordinasikan jadwal mereka secara efektif melalui kolaborasi dan komunikasi kooperatif, mereka menganggap
konflik mereka konstruktif. Tema sentral yang mendasari persepsi perawat tentang konflik destruktif tampaknya
berakar pada lingkungan kerja dan hasil pasien. Isu-isu seperti kendala waktu, konflik peran dan perbedaan kekuasaan
yang tidak dikelola dengan komunikasi yang baik muncul sebagai kontributor utama untuk konflik destruktif. Ketika
masalah ini berakibat pada hasil medis yang buruk, seperti kesalahan pengobatan, kehancurannya bisa sangat harfiah.
Ketika perawat memberi label konflik terkait dengan hasil medis pasien yang buruk, mereka cenderung menganggap
konflik seperti itu destruktif.
Lammers et al. (2003) menggambarkan hirarki ganda di rumah sakit: ‘Dokter diorganisasikan dalam satu staf hierarkis
dan personel rumah sakit lainnya - termasuk perawat dan departemen serta staf lainnya - diorganisasikan dalam rantai
komando kedua’ (hlm. 327). Karena itu dinamika negosiasi peran sedang berlangsung dan kompleks. Negosiasi
konstan antara dokter dan perawat adalah salah satu dari banyak faktor yang dapat menyebabkan konflik organisasi
dan / atau antarpribadi. Program-program seperti TeamSTEPPS, yang telah diimplementasikan dalam berbagai
rangkaian layanan kesehatan, telah mulai menangani masalah-masalah ini melalui strategi pengajaran untuk
mengelola konflik antar-disiplin dan mempromosikan komunikasi yang efektif, sehingga meningkatkan keselamatan
pasien. Salah satu keterampilan yang diajarkan dalam program ini adalah untuk mendorong anggota tim untuk
berbicara, ketika mereka tidak nyaman dengan rencana perawatan untuk pasien (Badan Penelitian & Kualitas
Kesehatan 2013). Selain perbedaan kekuatan antara dokter dan perawat, perbedaan kekuatan antara perawat adalah
aspek lain dari konflik destruktif. Johnson (2009) berpendapat bahwa perbedaan daya yang paling kompleks adalah
antara perawat. Ada klise bahwa perawat memakan anak-anak mereka. Frasa ini merujuk pada apa yang diidentifikasi
oleh para peneliti sebagai kekerasan horizontal atau intimidasi di antara perawat (Farrell 2001). Selain itu, konflik
dengan pasien dan / atau anggota keluarga mereka diperumit oleh dinamika hubungan pasien-penyedia di pusat
beberapa penyedia, semua dengan hubungan dan perbedaan kekuatan di antara mereka sendiri. Davidson et al. (1997)
menemukan bahwa masalah terkait, termasuk otonomi yang rendah, komunikasi yang buruk dan meningkatnya beban
kerja, adalah sumber umum konflik perawat. Seperti yang dijelaskan oleh Nicotera dan Clinkscales (2003), perawat
sering terlibat dalam pertukaran komunikasi negatif, atau konflik, antara sejumlah individu termasuk dokter, pasien,
dan perawat sebaya. Seringkali konflik ini mengakibatkan imobilisasi ketika perawat berusaha untuk memenuhi setiap
persyaratan yang diberikan padanya (Nicotera et al. 2003). Dalam bekerja untuk memenuhi tuntutan pekerjaan yang
bersaing, perawat dapat menemukan diri mereka tidak dapat menetapkan atau mencapai tujuan yang dapat dicapai,
sehingga melanjutkan spiral negatif konflik (Nicotera et al. 2003). Akhirnya, manajemen konflik yang buruk adalah
salah satu aspek dari konflik destruktif. Konflik yang dianggap destruktif berakar pada kendala tempat kerja yang
tidak dikelola dengan komunikasi kooperatif dan kemudian mengakibatkan hasil medis yang buruk. Ini konsisten
dengan penelitian sebelumnya yang mengidentifikasi perawat sebagai penghindar konflik (Mahon & Nicotera 2011).

Perbandingan konflik yang konstruktif dan destruktif

Analisis dalam artikel ini mengungkapkan tema serupa dalam konflik konstruktif dan destruktif. Pertama, perawatan
pasien (hasil medis) muncul sebagai tema dalam keduanya. Perbedaannya adalah antara proses dan hasil. Sebagai
karakterisasi konflik konstruktif, perawatan pasien dapat dipandang sebagai tema proses. Mempertahankan fokus pada
perawatan pasien sebagai bagian dari proses manajemen konflik hadir dalam contoh konstruktif dan destruktif.
Karakterisasi konflik sebagai destruktif dijelaskan ketika ada hasil medis yang buruk untuk pasien. Sementara hasil
ini juga sangat terkait dengan tuntutan peran, seperti kendala waktu, itu bukan proses yang disorot perawat dalam
tema perawatan pasien dalam persepsi konflik sebagai destruktif, tetapi hasilnya, atau apa yang dipandang memiliki
dampak negatif pada pasien. Tema koordinasi dan batasan waktu juga muncul dalam konflik konstruktif dan destruktif.
Ketika mereka mampu berkoordinasi secara efektif dengan perawat sejawat dan manajer perawat selama proses
manajemen konflik, perawat lebih cenderung memandang konflik ini sebagai konstruktif. Ketika mereka tidak bisa,
konflik ditandai sebagai destruktif. Farrell (2001) mengklaim bahwa beberapa konflik disfungsional dapat dikaitkan
dengan beban kerja perawat yang berat, yang mengharuskan mereka menyelesaikan beberapa tugas dalam suatu
jangka waktu. Perawat yang tidak dapat menyelesaikan tugasnya dalam shift mereka mungkin menjadi tidak
menyenangkan dengan rekan kerja. Terakhir, komunikasi hadir dalam kedua karakterisasi, dalam interaksi yang
menarik antara proses dan hasil. Konflik dipandang konstruktif ketika proses komunikasi dipandang sebagai
penyelesaian masalah. Namun, memvalidasi pengamatan bahwa perawat percaya bahwa berkomunikasi langsung
tentang konflik adalah tidak profesional (Mahon & Nicotera 2011), kurangnya komunikasi yang mengarah pada
pelestarian masalah yang belum terselesaikan membuat perawat menganggap konflik ini sebagai destruktif,
memperdalam persepsi bahwa konflik harus terjadi dihindari. Data dalam buku harian yang digunakan dalam
penelitian ini dengan jelas menunjukkan bahwa persepsi konflik sebagai konstruktif atau destruktif tidak didasarkan
pada masalah yang diperselisihkan, tetapi lebih pada bagaimana mereka dibingkai. Dengan demikian, penting untuk
memeriksa bagaimana kita dapat meningkatkan perspektif perawat tentang konflik secara positif baik dalam penelitian
maupun dalam pengaturan praktis.

Implikasi penelitian
Penting untuk mempelajari konflik dari berbagai disiplin ilmu seperti komunikasi dan keperawatan untuk memahami
berbagai anggapan disiplin. Peneliti dalam komunikasi dan keperawatan memandang konflik sangat berbeda.
Sebagian besar penelitian ilmu sosial tentang hubungan kesehatan interpersonal berfokus pada angka dua dokter-
pasien; penelitian keperawatan biasanya berfokus pada hubungan perawat-dokter (Rosenstein 2002, Labrie & Schulz
2014). Sedikit penelitian telah menyelidiki dampak konflik dalam hubungan keperawatan / komunikasi atau cara-cara
di mana konflik dikelola. Dengan demikian, perlu untuk memeriksa hubungan perawat-perawat secara mendalam
dalam penelitian masa depan.

Implikasi praktis
Keberhasilan seorang perawat tergantung pada komunikasi yang berkualitas dan manajemen konflik yang berhasil.
Dalam keperawatan, teori komunikasi pendidikan harus diintegrasikan dalam pengaturan praktik untuk menghasilkan
budaya yang mengakui konflik konstruktif dan nilai-nilai konfrontasi komunikatif langsung dalam masalah konflik
untuk mencapai manajemen konflik produktif. Mahon dan Nicotera (2011) mengemukakan, bahwa pendidikan belaka
tidak mengubah praktik; praktik cenderung berubah jika perawat memahami teori di balik praktik dan memiliki model
rekan yang menunjukkan perilaku baru. Misalnya, pelatihan yang melibatkan pasien simulasi, latihan reflektif, dan
permainan peran mungkin berguna. Dalam studi masa depan, perawat dapat diberikan studi kasus situasi konflik yang
menggambarkan kategori destruktif yang kitamengidentifikasi dan diminta untuk bekerja melalui apa yang membuat
konflik itu sehat vs tidak sehat. Dengan demikian, jika pelatihan ditawarkan dalam pengaturan praktik, perawat akan
dapat mengawasi orang lain bekerja melalui konflik, sehingga memperoleh apresiasi berbasis observasi untuk hasil
positif dari manajemen konflik yang baik. Mendidik perawat bagaimana menangani konflik sangat penting untuk
mempromosikan manajemen konflik konstruktif, pada saat yang sama menepis anggapan bahwa konflik bersifat
negatif dan menumbuhkan peluang untuk pertumbuhan dan pemikiran kritis yang ditimbulkan oleh konflik yang
dikelola dengan baik. Perawat akan mendapat manfaat dari pemahaman bahwa penghindaran konflik adalah
manajemen konflik yang buruk yang kemungkinan hanya akan berfungsi untuk melanggengkan negativitas. Pelatihan
menyeluruh tentang sifat konflik sebagaimana dipahami oleh para ilmuwan sosial dan organisasi mungkin akan
menghasilkan perubahan budaya dalam sikap. Membina komunikasi terbuka tentang kesulitan keperawatan (kendala
waktu, masalah peran, dll.) Dapat mendorong koping kelompok yang lebih berhasil. Bahkan ketika solusi yang
disepakati bersama tidak tercapai, proses kerja sama membangun hubungan dan meningkatkan fungsi kelompok.
Prinsip-prinsip dasar ini sama dengan prinsip-prinsip yang mendasari pelatihan Crucial Conversations (CC) (Patterson
et al. 2002), yang sangat dihargai dalam keperawatan. CC mengajarkan orang untuk mendekati, bukannya
menghindari, interaksi pada isu-isu penting dan fokus pada tujuan. Pembicaraan krusial menimbulkan emosi yang
kuat dan pendapat yang berbeda. Convers Percakapan penting mempromosikan inklusivitas, mendorong partisipasi
luas, mengatasi dimensi emosional, menciptakan lingkungan yang aman dan menjaga rasa hormat terhadap emosi,
kepercayaan, dan pengalaman orang lain. Dari perspektif teori komunikasi, manfaat dari pelatihan CC didasarkan
pada ’(Nicotera et al. 2014, p. 256). Namun, literatur keperawatan belum menarik semua koneksi yang diperlukan
antara CC dan bagaimana cara terbaik untuk memahami dan mengelola konflik.

Keterbatasan
Meskipun mendapatkan pengetahuan yang berharga tentang masalah konflik yang terjadi antara dan di antara perawat,
dokter, pasien dan keluarga mereka, penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, sampel tidak mewakili
tempat kerja keperawatan yang beragam karena sebagian besar mewakili perawat kulit putih dan hanya satu perawat
pria. Kedua, sampel adalah sampel kenyamanan perawat yang terdaftar dalam kursus pendidikan berkelanjutan
tentang konflik perawat, sehingga mereka mungkin secara pribadi memiliki minat yang lebih besar dalam konflik
daripada populasi keperawatan umum. Meskipun perawat memang mewakili berbagai spesialisasi, temuan memiliki
generalisasi terbatas.

Kesimpulan
Artikel ini membantu mengidentifikasi persepsi keperawatan tentang konflik konstruktif dan destruktif dan untuk
memahami kerumitan yang dihadapi perawat selama interaksinya dengan perawat, dokter, dan pasien lainnya.
Wawasan yang pandangan konstruktif terkait dengan proses konstruktif memberikan peluang bagus untuk intervensi
pendidikan. Perawat dalam penelitian ini membingkai konflik secara positif berdasarkan proses dan negatif
berdasarkan hasil. Meskipun ada beberapa keterbatasan, makalah ini menyajikan informasi berharga untuk
mengintegrasikan perspektif komunikasi dalam keperawatan, sehingga kami dapat meningkatkan kemampuan
perawat untuk menganalisis masalah dan belajar bagaimana mengelola konflik dengan proses kolaboratif yang efektif.
Oleh karena itu, kita mungkin dapat melakukan perubahan budaya yang memungkinkan perawat untuk memahami
bahwa konflik dapat menjadi sehat dan bahkan bermanfaat ketika dikelola secara produktif.
Konflik bermanfaat
Teori lama Weber (1947) dan Fayol (1949) mengemukakan a sistem birokrasi struktur mekanistik untuk mencegah
dan menghilangkan konflik sama sekali, dan untuk menjaga harmoni di dalam tim organisasi. Namun, teori-teori ini
sudah ketinggalan zaman dan sampai saat ini belum berhasil dalam aplikasi mereka untuk kerja tim atau dinamika
tim dalam praktik klinis. Teori-teori ini didasarkan pada dan cocok untuk kerangka kerja organisasi di Indonesia
yang ada perubahan minimal, dan lingkungan di mana manajemen tidak dipertanyakan oleh bawahan. Sedangkan
sumber-sumber seperti Jehn (1997), Aston et al (2010) dan Doody dan Doody (2012) berpendapat masalah dengan
hierarki dalam organisasi tetap menjadi sumber konflik, dan secara aktif mempromosikan kolaborasi, komunikasi,
kerja tim, dan transformasional kepemimpinan dalam manajemen. Praktik klinis bersifat dinamis dan harus
menggunakan penerapan pendekatan yang lebih cocok konflik (Marquis dan Huston, 2014; Stanton, 2014).
Konflik, ketika digunakan secara positif, dapat merangsang dan mendorong berubah jika fungsi tim menjadi
mandek, meningkat produktivitas, dan menginspirasi pemikiran kritis. Pondy (1992) menyatakan konflik yang
melibatkan berbagai perspektif dan gagasan itu terjadi potensi untuk menjadi positif, ini termasuk peningkatan tim
kinerja dan inovasi (Jehn, 1997). Negosiasi dan pemecahan masalah, dengan mediasi manajer, dapat berhasil
dalam mencegah eskalasi (McConnon dan McConnon, 2010). Thomas (1992) mendukung ini dengan modelnya
yang diusulkan bahwa status konflik perlu dikaji ulang secara teratur, dengan berkelanjutan manajemen dengan
mempertimbangkan faktor-faktor akun seperti emosi, perilaku dan hasil.
Konflik menyoroti keragaman dan divergen, tetapi setara penting, sudut pandang, itu mempromosikan rasa saling
menghormati satu yang lain, mendorong dialog dan negosiasi, dan meningkatkan memahami peran. Ini relevan di
mana ada pembagian generasi dalam tim misalnya, maka ada adalah suatu keharusan untuk kompromi (McConnon
dan McConnon, 2010; Moore et al, 2016). NHSIQ (2013) sependapat bahwa konflik lebih banyak tentang orang
daripada masalah, karenanya pandangan anggota tim dan tujuan harus dihargai untuk mendukung pemberian
perawatan berbasis tim.
Untuk berhasil mengelola faktor-faktor tertentu harus diambil ke akun, seperti jenis konflik, gaya manajemen, konflik
gaya dan pendekatan keseluruhan (Thomas dan Kilmann, 1974; Pondy, 1992; Ellis dan Abbott, 2011; Barr dan
Dowding, 2012). Solusi yang disepakati sama dengan resolusi, di mana semua pihak melihat diri mereka sebagai
pemenang; konsekuensi positif. Saat didekati konflik positif dapat mempromosikan peluang untuk pertumbuhan di
Indonesia tim klinis, ini bisa konstruktif jika ada keseimbangan, terlalu banyak memengaruhi kinerja dan kompromi
secara negatif perawatan pasien (Barr dan Dowding, 2012; Sullivan dan Garland, 2013). Pemecahan masalah bersama
menumbuhkan iklim timbal balik rasa hormat dan motivasi untuk menemukan perjanjian yang saling memuaskan, ini
bermanfaat untuk kepercayaan, kepuasan dan keadilan, memfasilitasi
hasil yang lebih baik untuk tim dan untuk pasien (Posthuma, 2011).

Konflik fungsional mendukung tujuan kelompok, meningkatkan kinerjanya, dan dengan demikian merupakan
bentuk konflik yang konstruktif. Misalnya, debat di antara anggota tim kerja tentang cara paling efisien untuk
meningkatkan produksi dapat berfungsi jika sudut pandang unik dibahas dan dibandingkan secara terbuka. (Robins
& Judge)