Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Sa

Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Satria
Dosen Pembina: Bapak Prof. Dr. H. Surachman, SE.
Kasus Manajemen Strategi
PT Tigaraksa Satria
1. Latar Belakang
PT Tigaraksa Satria merupakan anak perusahaan dari Tigaraksa Group yang dimiliki
oleh keluarga Widjaja. Pada tahun 1987, lingkup dan skala bisnis Tigaraksa Group mencapai
suatu titik dimana manajemen keluarga tak mungkin melakukan pengendalian secara efektif.
Hal ini berkaitan erat dengan pergantian kepemimpinan keluarga, pertumbuhan yang pesat dan
kebutuhan akan modal. Oleh karena itu, keluarga Widjaja memutuskan untuk melakukan
transisi dari perusahaan yang dikelola oleh keluarga menjadi dikelola oleh manajemen
profesional. Dalam program restrukturisasi ini, PT Tigaraksa Satria dibentuk untuk mengelola
aset operasional Tigaraksa Group. Untuk meningkatkan profesionalisme, pada bulan Mei 1990
PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan publik dimana sahamnya ditawarkan kepada
masyarakat luas.
PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan yang memegang peran penting dalam industri
distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia. Selama bertahun-tahun PT Tigaraksa Satria
tumbuh dan berkembang dengan pesat melalui penyediaan pasokan produk-produk bermerek
asing terkenal baik yang diproduksi di dalam negeri maupun yang diimpor dari luar negeri
Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 1 -

kepada berbagai outlet retail di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki reputasi yang baik atas
kualitas dari penyediaan pasokan produk dan promosi. Misi PT Tigaraksa Satria adalah menjadi
perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menyediakan
berbagai jasa yang dibutuhkan oleh klien, mulai dari penanganan produk yang sederhana
sampai dengan perencanaan pemasaran yang terintegrasi.
PT Tigaraksa Satria mampu memenuhi kebutuhan kliennya karena adanya dukungan
sumber daya. PT Tigaraksa Satria secara terus-menerus meningkatkan fasilitas yang
dimilikinya. Saat ini PT Tigaraksa Satria menambah fasilitas penyimpanan dengan pendingin
pada pusat distribusi di pulau Jawa (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya). Di luar pulau
Jawa, PT Tigaraksa Satria memiliki sembilan kantor cabang terafiliasi dan joint venture di pulau
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Bali. Jaringan dengan subdistributor dan kontraktor telah
mencakup berbagai daerah terpencil di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan
akses pada berbagai outlet retail utama di Indonesia. Filosofi operasi PT Tigaraksa Satria
adalah bahwa tiap bisnis didorong oleh hasil lini bawah. Perusahaan harus memberikan
keuntungan yang besar. Setiap unit bisnis perusahaan menjadi anak perusahaan terpisah yang
bertanggung jawab atas operasinya masing-masing. PT Tigaraksa Satria tetap memiliki
pengendalian keuangan melalui kepemilikan saham. Saat ini PT Tigaraksa Satria memiliki
empat anak perusahaan serta berbagai divisi unit bisnis strategi.

2. Permasalahan
Pertumbuhan PT Tigaraksa Satria yang demikian pesat diiringi dengan munculnya
beberapa permasalah sebagai berikut:
a. Sehubungan dengan kebutuhan modal untuk melakukan ekspansi dalam rangka
menggunakan kesempatan pertumbuhan yang ada, PT Tigaraksa Satria menghadapi
masalah ketidakmampuan untuk memperoleh pinjaman jangka panjang. PT Tigaraksa
Satria hanya mengandalkan ekuitas dan pinjaman jangka pendek untuk mendanai
ekspansinya. Setiap tahun PT Tigaraksa Satria menawarkan ekuitasnya untuk menutupi
ketidakmampuan memperoleh pinjaman jangka panjang dan untuk melunasi kewajiban
pinjaman jangka pendek. Masa depan PT Tigaraksa Satria tergantung pada
kemampuannya menarik dana dari ekuitas. Masalah pendanaan menjadi masalah
penting bagi PT Tigaraksa Satria.
b. Saat ini banyak bermunculan outlet retail yang menawarkan diskon besar di Indonesia
seiring dengan meningkatnya daya beli masyarakat kelas menengah. Outlet retail
tersebut mampu memberikan diskon besar dengan memotong biaya melalui transaksi
langsung dengan pihak produsen dan membeli dalam jumlah besar. Saat ini outlet
retail tidak membeli produk dari distributor seperti PT Tigaraksa Satria. Namun,

kedudukan PT Tigaraksa Satria sebagai agen tunggal dari berbagai produk bermerek
terkenal merupakan ancaman bagi outlet retail tersebut. Di masa yang akan datang
outlet retail akan mencari berbagai cara untuk memperoleh keuntungan dengan menjual
produk bermerek dari perjanjian agen tunggal yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria.
Masalah ini perlu ditangani secara memadai agar menjadi kesempatan yang baik untuk
perkembangan bisnis PT Tigaraksa Satria.
c. Penerapan sistem tata kelola perusahaan baru yang disebut dengan one board system
berbeda dengan sistem tata kelola baku di Indonesia. Komisaris mewakili kepentingan
pemegang saham mengawasi pengelolaan perusahaan dan direksi memiliki tanggung
jawab atas pengelolaan perusahaan. One board system mengkombinasikan keduanya
dimana dalam pengelolaan perusahaan peran komisaris meningkat dan peran direksi
menurun, karena direksi harus menerima instruksi dari komisaris. Hal ini memerlukan
manajemen perubahan yang tepat agar penerapan sistem tata kelola perusahaan yang
baru dapat selaras dengan tujuan PT Tigaraksa Satria. Masalah manajemen perubahan
ini sangat penting sebab berkaitan dengan budaya perusahaan yang telah mengakar
kokoh hingga saat ini. Perubahan dapat mengakibatkan dampak positif dan dampak
negatif. Dampak negatif diupayakan untuk dapat diminimalisasi.

d. Pengambilan keputusan yang sulit sehubungan dengan berbagai bisnis yang ditangani
oleh PT Tigaraksa Satria. Misalnya unit binis produk susu bayi yang terdiri dari Sari
Husada dan Sugizindo. PT Tigaraksa Satria terkenal sebagai agen tunggal berbagai
produk bermerek terkenal. Anak perusahaan Sari Husada justru memproduksi produk
yang berbeda. Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga lebih
murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang
rendah. Produk Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan
produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image kualitas yang lebih rendah
dibandingkan merek impor. Sari Husada melakukan promosi dan distribusi produk
mereka bukan melalui PT Tigaraksa Satria melainkan melalui Tigaka (anak perusahaan
Tigaraksa Group). Hal ini bertentangan dengan Sugizindo yang memproduksi produk
nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi.
Keputusan yang diambil terhadap Sari Husada mungkin akan merugikan Sugizindo dan
begitu pula sebaliknya, keputusan yang diambil terhadap Sugizindo dapat merugikan
Sari Husada. PT Tigaraksa Satria perlu berhati-hati dalam mengambil keputusan yang
tepat.
e. Pengendalian PT Tigaraksa Satria terhadap divisi distribusi berbagai produk
perusahaaan. Tiga direktur fungsional mengendalikan berbagai divisi distribusi

perusahaan. PT Tigaraksa Satria mengendalikan secara langsung Divisi Johnson and
Johnson dan L’Oreal. Namun, PT Tigaraksa Satria tidak memiliki pengendalian
langsung terhadap keempat anak perusahaannya. Padahal keempat anak perusahaan
ini memiliki peran penting karena memberikan kontribusi pendapatan yang signifikan.
Sari Husada 23%, Sugizindo 3%, Tira Fashion 10% dan Tira Lestari 21%. Ditambah
dengan produk-produk Wyeth, keempat anak perusahaan memberikan kontribusi
pendapatan 81%. Divisi lainnya memberikan kontribusi 19%. Penanganan terhadap
seluruh divisi dan anak perusahaan harus dilakukan secara hati-hati dan penuh
pertimbangan yang bijak. Masalah pengendalian merupakan hal penting dalam
pengelolaan perusahaan.
Dihadapkan pada berbagai masalah tersebut PT Tigaraksa Satria memerlukan strategi yang
tepat sebagai solusi yang mampu menyelesaikan berbagai masalah yang saat ini dan di masa
depan akan dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria.
3. Pembahasan
Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh mengenai PT Tigaraksa Satria perlu
dilakukan analisis Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP) dan Strategic
Advantages Profile (SAP). Dengan analisis ETOP dan SAP dapat diketahui keunggulan dan

kelemahan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa baik pada masa sekarang maupun masa yang akan
datang dan dapat pula diketahui seberapa jauh peluang dan ancaman lingkungan masa
sekarang maupun masa yang akan datang. PT Tigaraksa Satria harus dapat mengembangkan
profil keunggulan strategi dan menyesuaikan dengan profil peluang dan ancaman lingkungan.
3.1. Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP)
Peluang dan ancaman lingkungan yang dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria antara lain
adalah sebagai berikut:
1. Peluang
a. PT Tigaraksa Satria dikenal sebagai leader di industri distribusi produk-produk
konsumsi di Indonesia, khususnya untuk produk dengan merek terkenal dan
berkualitas tinggi. Hal ini menjadi suatu hal yang mempermudah PT Tigaraksa
Satria untuk menarik klien baru yang potensial agar menggunakan jasa
distribusi dan pemasaran perusahaan.
b. Berbagai merek terkenal luar negeri bermaksud masuk ke pasar Indonesia. PT
Tigaraksa Satria yang memiliki reputasi baik dalam pelayanan jasa pemasaran
dan distribusi yang tak tertandingi di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menjadi

kandidat utama sebagai perantara bagi berbagai merek terkenal luar negeri
tersebut masuk ke Indonesia secara aman.
c. Daya beli masyarakat kelas menengah yang mengalami peningkatan
mengakibatkan potensi baru untuk penjualan berbagai produk dengan merek
terkenal dan berkualitas tinggi. Hal ini dikarenakan perekonomian Indonesia
yang semakin membaik dari waktu ke waktu.
d. Munculnya toko-toko outlet retail baru yang memberikan diskon besar bagi
konsumennya menjadi potensi baru untuk menjalin kerja sama penjualan
berbagai produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi dimana PT
Tigaraksa Satria menjadi agen tunggal di Indonesia.
e. Banyak berbagai daerah geografi terpencil yang belum tersentuh oleh produk-
produk konsumsi sejenis lain. Hal ini membuka kemungkinan potensial untuk
membangun jaringan yang lebih luas dengan pebisnis setempat untuk
mencakup daerah geografi terpencil tersebut.
2. Ancaman
a. Munculnya pesaing baru di industri distribusi produk konsumsi karena tertarik
dengan potensi keuntungan yang dapat diperoleh melalui industri ini di masa
yang akan datang.

b. Pandangan masyarakat terhadap image perusahaan yang melakukan distribusi
profesional hanya untuk produk bermerek terkenal internasional dan berkualitas
tinggi dengan harga yang relatif lebih mahal. Hal ini dapat menutup
kemungkinan potensial bagi perusahaan untuk melakukan distribusi produk
bermerek lokal yang memiliki image berkualitas lebih rendah dengan harga
yang lebih murah.
c. Sulitnya memperoleh sumber pendanaan berupa pinjaman jangka panjang. Hal
ini karena kreditor atau investor enggan memberikan pinjaman jangka panjang
kepada perusahaan besar yang memiliki risiko besar pula seperti PT Tigaraksa
Satria.
3.2. Strategic Advantages Profile (SAP)
Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria adalah sebagai
berikut:
1. Kekuatan
a. Manajemen PT Tigaraksa Satria yang memiliki tugas untuk mengelola operasi
distribusi Tigaraksa Group sejak 1988 telah dijalankan oleh manajer
profesional. Dengan menjadi perusahaan publik manajemen PT Tigaraksa

Satria semakin dituntut untuk meningkatkan profesionalismenya.
Profesionalisme manajer PT Tigaraksa telah memadai sehingga tidak diragukan
lagi.
b. PT Tigaraksa Satria memiliki pengendalian terhadap berbagai jenis lini usaha.
PT Tigaraksa Satria mengendalikan langsung lini usaha sebagai berikut:
i. Produk konsumsi:
1. Nutritional product (Wyeth-Ayerst International)
2. Canned foods (PT Mantrust)
3. Throath lozenges (Laboratories Valda Paris)
4. Kaori air fresheners
ii. Produk Johnson and Johnson
iii. Produk dairy (New Zealand Dairy Board)
iv. Produk Cadbury (PT Cipta Rasa Primatama)
v. Produk buku (Time Warner Inc.)
vi. Produk Camping Gaz
vii. Produk Burroughs Wellcome (Inggris)
viii. Produk Sinar Meadow (GFW Australia dan Sinar Mas Indonesia)

ix. Produk chilled and frozen foods (New Zealand dan Sara Lee Amerika
Serikat)
x. Property (Tigaraksa Group)
PT Tigaraksa Satria memiliki pengendalian tidak langsung berupa kepemilikan
ekuitas terhadap keempat anak perusahaan yaitu:
i. Sari Husada, memproduksi produk dairy-based infant food dan
nutritional product untuk bayi dengan merek sendiri SGM dan
dibawah lisensi Morinaga (Jepang) dan Dumex (Jerman)
ii. Sugizindo, memproduksi nutritional product dengan merek terkenal
berdasarkan kerjasama dengan Wyeth International (Amerika
Serikat), Mead Johnson (Amerika Serikat), Lijempf (Belanda),
Nutricia (Belanda) dan PT Cita Pangantama Sejahtera (Indonesia).
iii. Tira Fasion, memproduksi garmen jeans, mengendalikan langsung
outlet retail Hani & Robert yang mengkhususkan diri pada T-shirt
dan pakaian kasual dan menjadi distributor tunggal produk kosmetik
tradisional Mustika Ratu.
iv. Tira Wahari Lestari, merupakan agen tunggal dan distributor produk
BASF AG baik produk zat kimia maupun produk audio/video tape.

c. Tata kelola perusahaan yang baru one board system memungkinkan komisaris
mengawasi secara ketat tugas pengelolaan yang dijalankan oleh direksi
bersama jajaran manajemen perusahaan. Hal ini akan meningkatkan
profesionalisme manajemen PT Tigaraksa Satria.
d. PT Tigaraksa Satria mampu menyediakan berbagai jasa mulai dari
penanganan produk secara sederhana sampai dengan perencanaan
pemasaran yang terintegrasi. Hal ini karena PT Tigaraksa Satria memiliki
sumber daya distribusi yang memadai. PT Tigaraksa Satria memiliki fasilitas
penyimpanan dengan pendingin pada pusat distribusi di pulau Jawa (Jakarta,
Bandung, Semarang dan Surabaya). Di luar pulau Jawa, PT Tigaraksa Satria
memiliki sembilan kantor cabang terafiliasi dan joint venture di pulau Sumatera,
Kalimantan, Sulawesi dan Bali. Jaringan dengan subdistributor dan kontraktor
telah mencakup berbagai daerah terpencil di Indonesia. Hal ini menyebabkan
PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan akses pada berbagai outlet retail
utama di Indonesia.
e. Pendapatan PT Tigaraksa Satria memiliki kecenderungan meningkat dari waktu
ke waktu karena pertumbuhan yang cepat dari penjualan merek-merek lama
dan penambahan berbagai lini produk yang baru. Profit PT Tigaraksa Satria

juga mempunyai tren yang semakin meningkat. Ini mencerminkan kekuatan
sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria.
f. PT Tigaraksa Satria memiliki reputasi yang terkenal karena memberikan
pelayanan yang baik sesuai dengan kebutuhan klien. Kemampuan PT
Tigaraksa Satria dalam melakukan distribusi produk-produk dengan tetap
menjaga tingkat kualitas yang tinggi serta promosi produk sehubungan dengan
pemasaran yang terintegrasi tidak diragukan. Selama bertahun-tahun PT
Tigaraksa telah berhasil menjamin pasokan produk-produk bermerek luar
negeri baik yang diproduksi di dalam negeri maupun yang diimpor dari luar
negeri kepada berbagai outlet retail di Indonesia.
2. Kelemahan
a. PT Tigaraksa Satria sedang menghadapi kesulitan situasi finansial. Pendanaan
modal yang dibutuhkan untuk melakukan ekspansi seharusnya ditutup dengan
sumber pendanaan jangka panjang. Namun, PT Tigaraksa Satri menghadapi
situasi dimana para investor dan kreditor enggan memberikan pinjaman jangka
panjang. Hal ini telah ditangani dengan pendanaan melalui hutang jangka
pendek dan penawaran ekuitas perusahaan.

b. Keputusan penting mengenai beberapa lini usaha seringkali sulit untuk
dilakukan karena kepentingan masing-masing unit bisnis yang berbeda.
Misalnya unit binis produk susu bayi yang terdiri dari Sari Husada dan
Sugizindo. Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga
lebih murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit
margin yang rendah. Produk Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek
Indonesia merupakan produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image
kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek impor. Sedangkan Sugizindo
yang memproduksi produk nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga
lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. Keputusan yang diambil terhadap Sari
Husada mungkin akan merugikan Sugizindo dan begitu pula sebaliknya,
keputusan yang diambil terhadap Sugizindo dapat merugikan Sari Husada. Bila
Sari Husada akan dipindahkan ke segmen dengan harga yang lebih tinggi
mungkin akan menjadi ancaman bagi Sugizindo. Sebaliknya, bila Sugizindo
memproduksi produk susu dengan harga yang lebih rendah akan menjadi
ancaman bagi Sari Husada.
c. Tata kelola perusahaan yang baru one board system memungkinkan dampak
negatif. Misalnya, penolakan dari pihak manajemen yang berpegang teguh

pada prinsip-prinsip lama dimana komisaris dan direksi adalah pihak yang
berbeda dan tidak dapat dijadikan satu karena akan mengganggu pengelolaan
perusahaan. Budaya yang mengakar kuat seperti ini akan menghalangi
perubahan ke arah yang lebih baik.
Kekuatan yang dimiliki oleh PT Tigaraksa Satria menjadi faktor-faktor keunggulan strategis yang
diharapkan dapat digunakan untuk memanfaatkan seluruh kesempatan serta mengatasi
berbagai ancaman serta kelemahan yang ada saat ini maupun di masa yang akan datang.
4. Strategi
Strategi merupakan suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan
bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan jangka panjang.
Untuk menyusun strategi perlu dilakukan analisis lingkungan baik eksternal (ETOP) maupun
internal (SAP), yaitu sejauh mana peluang dan ancaman/tantangan maupun kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Keputusan pilihan dan pelaksanaan strategi yang tepat dan terarah
menjadi penting untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi PT Tigaraksa Satria diharapkan
mampu membawa PT Tigaraksa Satria mewujudkan misinya yakni menjadi perusahaan
distribusi profesional terkemuka di Indonesia.

4.1. Strategi Saat Ini
Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah mencakup strategi
tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan dan strategi pertumbuhan/perluasan
usaha.
4.1.1.Strategi Bisnis
Strategi tingkat bisnis merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat divisional, yang
menekankan pada posisi kompetitif untuk suatu produk atau segmen tertentu yang dilakukan di
suatu divisi. Setiap bisnis merupakan bagian dari perusahaan. Setiap divisi di PT Tigaraksa
Satria merupakan unit bisnis strategi (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya
sendiri dalam mencapai tujuan. Dalam operasinya, tiap unit bisnis dapat dikombinasikan dalam
satu SBU dengan strategi tunggal. Namun, apabila mereka tidak mampu, maka setiap unit
bisnis dalam SBU itu dapat dibagi dua atau lebih. Menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada
kebutuhan strategi perusahaan.
Secara spesifik, strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberikan keunggulan berupa
keunggulan differentiation, cost leadership atau focus. Keunggulan kompetitif ini dapat dicapai
apabila terdapat kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan
ancaman lingkungan. Misalnya, SBU Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi

dengan harga lebih murah yang memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin
yang rendah. Produk SBU Sari Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan
produk yang sehat dan bergizi, namun memiliki image kualitas yang lebih rendah dibandingkan
merek impor. SBU Sari Husada dapat menerapkan strategi keunggulan cost leadership.
Sedangkan SBU Sugizindo yang memproduksi produk nutrisi dengan merek internasional
terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. SBU Sugizindo lebih tepat untuk
menerapkan strategi keunggulan differentiation.
4.1.2. Strategi Fungsional
Strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-sumber produktivitas
dalam membantu mengatasi hambatan pada strategi bisnis, strategi perusahaan dan strategi
internasional. Setiap fungsi dalam PT Tigaraksa Satria membangun strategi secara bersama-
sama yang dikenal dengan value chain. Masing-masing fungsi memiliki peran yang unik dalam
penambahan nilai bagi perusahaan secara menyeluruh dan masing-masing fungsi memiliki
konsumen tersendiri, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Misalnya, fungsi Finance
menyedikan data keuangan kepada konsumennya fungsi lain di perusahaan, sedangkan fungsi
Commercial menyediakan layanan promosi baik untuk konsumen internal SBU perusahaan
maupun klien eksternal. Fungsi Commercial, Direct Sales, Finance, General, Human Resource,

Distribution dan Market Development secara bersama-sama memfokuskan perhatian kepada
pelanggan dengan menggunakan seluruh sarana dan fasilitas yang ada di PT Tigaraksa Satria
serta memanfaatkan sistem informasi manajemen dan sumber daya manusia yang ada secara
akurat dan maksimal. Dalam melaksanakan tugasnya manajer berbagai fungsi berusaha untuk
mencapai paduan mutu, biaya dan kecepatan yang menguntungkan dan dapat diwujudkan.

4.1.3. Strategi Perusahaan
Pada perumusan strategi tingkat perusahaan, terlebih dahulu manajemen puncak
melakukan analisis dan diagnosis lingkungan eksternal, yaitu bagaimana peluang dan ancaman
(ETOP) serta lingkungan internal (SAP), yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Eksekutif puncak dapat melakukan kerjasama memperluas usahanya termasuk ekspansi melalui
diversifikasi, yaitu suatu proses dengan penekanan dipusatkan pada kepentingan pelanggan
dan keunggulan kompetitif ke dalam SBU baru. Agar strategi diversifikasi mencapai hasil yang
maksimal, maka perlu dirancang melalui proses perencanaan strategi formal yang
memperhatikan setiap pelanggan yang dapat diraih dan memaksimalkan sumber-sumber daya
yang ada dalam PT Tigaraksa Satria.
4.1.4. Strategi Pertumbuhan / Perluasan Usaha
Pada saat ini PT Tigaraksa Satria sedang mempergunakan strategi pertumbuhan atau
perluasan usaha karena industri distribusi produk di Indonesia dalam keadaan tingkat
persaingan yang sangat ketat dan juga rawan sehingga posisi PT Tigaraksa Satria di pasar
relatif labil. PT Tigaraksa Satria melakukan ekspansi baik internal maupun ekternal.
Ekspansi internal PT Tigaraksa Satria dilakukan melalui produk dengan jalan
meningkatkan penjualan, laba dan bagian pasar produk perusahaan pada saat sekarang

dengan lebih cepat dibandingkan dengan masa lalu. Hal ini dapat dicapai dengan mencari klien
distribusi baru, penetapan harga baru yang lebih menarik dan bersaing, perubahan pada
layanan distribusi dan pemasaran misalnya memberikan konsultasi sebagai layanan tambahan
atau program promosi yang lebih variatif dan menarik.
Ekspansi eksternal PT Tigaraksa Satria dilakukan dengan mengakuisisi SBU baru
seperti Sari Husada yang memiliki karakteristik berbeda dari SBU lama. SBU lama memiliki
karakteristik memproduksi dengan merek internasional terkenal, image kualitas yang terjamin
dan harga yang relatif lebih mahal. Sedangkan produk SBU baru Sari Husada memiliki
karakteristik memproduksi produk dengan harga lebih murah dan image kualitas yang lebih
rendah dibandingkan merek SBU lama, dengan pangsa pasar besar namun memberikan profit
margin yang rendah.
4.2. Alternatif Strategi Lainnya
Pada dasarnya strategi yang telah ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria telah tepat
selaras dengan tujuan yang ingin dicapai yakni menjadi menjadi perusahaan distribusi
profesional terkemuka di Indonesia. Alternatif strategi lainnya yang dapat diterapkan oleh PT
Tigaraksa Satria adalah Boston Consulting Group Portfolio Strategy dengan mempertimbangkan
berbagai faktor penting. Di samping itu, setiap strategi yang ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria

sebaiknya bersifat fleksibel dalam arti memungkinkan perubahan apabila ada tekanan dan
kondisi yang menghendakinya.
4.2.1. Boston Consulting Group Portfolio Strategy
Boston Consulting Group Portfolio Strategy menggambarkan setiap portofolio sebagai
salah satu pilihan strategi. Gambaran BCG Portfolio Strategy ada pada matriks growth-share.
Matriks growth-share membandingkan SBU pada PT Tigaraksa Satria yang merupakan
perusahaan terdiversifikasi dengan basis tingkat pertumbuhan industri dan pangsa pasar relatif.
Tingkat pertumbuhan industri menjadi sumbu horizontal dan pangsa pasar relatif menjadi sumbu
vertikal. Matriks growth-share terdiri atas empat kuadran sebagai berikut:

Sumber : Strategic Management Concept and Cases
Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J.
Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 219
Tingkat pertumbuhan industri dibagi antara tingkat pertumbuhan industri tinggi dan
rendah. Unit bisnis yang berada pada industri dengan pertumbuhan lebih cepat daripada
ekonomi keseluruhan akan berada pada kotak “high-growth” dan unit bisnis yang berada pada
industri dengan pertumbuhan lebih lambat daripada ekonomi keseluruhan berada pada kotak

“low-growth” (industri “low-growth” biasanya industri yang mengalami mature, aging, stagnant
atau declining).
Pangsa pasar relatif diperoleh dengan cara mencari rasio pangsa pasar bisnis terhadap
pangsa pasar perusahaan pesaing terbesar di industri, di mana pangsa pasar diukur
berdasarkan unit volume, bukan rupiah. Unit bisnis yang merupakan penguasa pangsa pasar di
industrinya akan memiliki pangsa pasar relatif yang lebih besar dari pada 1,0. Unit bisnis yang
berada di belakangnya akan memiliki pangsa pasar kurang dari 1,0. Awalnya BCG
menggunakan batas “high” dan “low” pada angka 1,0. Namun seiring dengan
perkembangannya, para analis portofolio menurunkan batas angka 1,0 tersebut. Hal ini karena
apabila batasnya angka 1,0 digunakan maka hanya bisnis dengan pangsa pasar terbesarlah
yang akan menempati kotak kiri pada matriks. Selanjutnya, para analis portofolio menetapkan
batas pada angka 0,75 atau 0,80, sehingga bisnis yang masuk kuadran kiri adalah bisnis
dengan posisi pasar yang kuat atau di atas rata-rata (bukan hanya penguasa pangsa pasar
saja) dan bisnis yang masuk kuadran kanan adalah bisnis dengan posisi pasar yang lemah
atau di bawah rata-rata.
4.2.1.1. Question Mark Dan Problem Children

SBU pada kuadran kanan-atas dalam matrik growth-share disebut sebagai “question
mark” atau “problem children”. Pertumbuhan pasar yang cepat menjadikan SBU tersebut
menarik bila dilihat dari sudut industri. Namun, pangsa pasar relatifnya yang rendah
menimbulkan tanda tanya mengenai apakah SBU tersebut memiliki kekuatan untuk bersaing
secara sukses terhadap pesaing yang lebih besar, memiliki efisiensi biaya yang lebih baik. Oleh
karena itu kuadran ini disebut “question mark” atau “problem children”. Bisnis question mark
disebut juga sebagai “cash hog” karena bisnis tersebut memiliki arus kas internal yang tidak
memadai untuk memenuhi kebutuhan kas yang tinggi untuk modal kerja dan investasi modal
baru. Kebutuhan kas tinggi karena kebutuhan investasi dalam rangka membiayai pertumbuhan
yang cepat dan pengembangan produk baru. Arus kas masuk rendah karena pangsa pasar
yang rendah, tidak memiliki skala ekonomis, dan akibatnya profit margin yang lebih rendah.
Contohnya, SBU Sari Husada pada PT Tigaraksa Satria.
BCG memberikan dua pilihan strategi untuk bisnis “question mark” yaitu:
a. Strategi agresive invest-and-expand untuk mengkapitalisasi kesempatan pertumbuhan
industri yang cepat.
b. Strategi divestiture apabila pengeluaran untuk memperluas kapasitas dan
mengembangkan pangsa pasar jauh lebih besar dibandingkan dengan penerimaan
potensial dan risiko keuangan.

PT Tigaraksa Satria dapat melakukan divestasi hanya pada bisnis “question mark” yang
lemah dan tak punya kesempatan untuk mengejar penguasa pangsa pasar. Sebaliknya,
perusahaan dapat melakukan investasi pada SBU “question mark” yang berpotensi tinggi dan
memeliharanya agar menjadi “star” di masa yang akan datang. SBU Sari Husada dianggap
sebagai “question mark” yang berpotensi tinggi. PT Tigaraksa Satria dapat memeliharanya agar
menjadi “star”.
4.2.1.2. Star
SBU dengan pangsa pasar relatif yang tinggi berposisi pada pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi disebut sebagai “star” karena bisnis ini menawarkan profit yang baik
dan kesempatan pertumbuhan. SBU inilah yang menjadi tumpuan PT Tigaraksa Satria untuk
meningkatkan kinerja total portofolio menyeluruh. Contohnya adalah SBU Johnson and Johnson
yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi dengan pertumbuhan yang tinggi.
SBU “star” memiliki kebutuhan investasi kas yang besar untuk melakukan perluasan
fasilitas produksi dan memenuhi kebutuhan modal kerja mengingat berada pada posisi pangsa
pasar dominan dan lingkungan pertumbuhan yang cepat. Meskipun demikian, SBU “star” dapat
menghasilkan arus kas internal yang besar sendiri karena keunggulan low cost dari skala
ekonomis dan pengalaman produksi kumulatif. SBU “star” dapat menjadi cash hog maupun

bukan cash hog. SBU “star” yang mampu memenuhi kebutuhan investasinya dari arus kas
sendiri adalah SBU “star” yang bukan cash hog. Sedangkan SBU “star” yang memerlukan
penambahan modal dari induk perusahaannya agar tetap dapat mengikuti pertumbuhan industri
yang cepat adalah SBU “star” yang merupakan cash hog.
4.2.1.3. Cash Cows
SBU dengan pangsa pasar relatif tinggi berposisi pada pasar dengan pertumbuhan
rendah disebut sebagai “cash cows” karena:
a. Dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan posisi leadership industri, bisnis ini
memiliki volume penjualan dan reputasi untuk menghasilkan profit yang menarik.
b. Dengan industri yang bertumbuh lambat, arus kas dari operasi biasanya lebih besar
daripada yang dibutuhkan untuk melakukan reinvestasi modal dan tindakan kompetitif
untuk mempertahankan posisi pasar saat ini.
SBU “cash cows” menghasilkan surplus kas yang sangat besar sehingga melebihi
jumlah yang dibutuhkan bisnis tersebut untuk reinvestasi dan pertumbuhan. Arus kas surplus ini
digunakan untuk:
a. Membayar dividen perusahaan.
b. Menjadi sumber dana dalam akuisisi.

c. Menyediakan dana untuk melakukan investasi pada bisnis “emerging star” dan bisnis
“problem children” yang dipelihara agar menjadi “star” di masa yang akan datang.
PT Tigaraksa Satria memiliki SBU “cash cows” cukup banyak. Produk-produk dengan margin
yang tinggi seperti produk merek terkenal Sara Lee, Johnson and Johnson, BASF, Cadbury’s,
L’Oreal, Word Book dan sebagainya.
Berbagai usaha dilakukan untuk menjaga SBU “cash cows” agar tetap pada kondisi
yang baik dalam rangka melindungi kemampuannya menghasilkan kas untuk jangka panjang.
Strategi yang dapat digunakan adalah fortify and defend posisi pasar SBU “cash cows”. SBU
“cash cows” yang melemah dapat menjadi kandidat dalam melaksanakan harvesting and
eventual divestiture yakni apabila terjadi persaingan yang sangat berat atau kebutuhan modal
yang meningkat (karena munculnya teknologi baru) menyebabkan surplus arus kas menjadi nol
atau bahkan negatif.
4.2.1.4. Dogs
SBU dengan pangsa pasar relatif rendah pada industri dengan pertumbuhan yang
lambat disebut sebagai “dogs” karena prospek pertumbuhan yang buruk, posisi pasar yang
berada di belakang, dan tekanan dari penguasa pangsa pasar. SBU “dogs” yang lemah sering
kali tidak mampu menghasilkan arus kas jangka panjang yang menarik. Kadang-kadang, SBU

ini tidak mampu menghasilkan kas yang cukup untuk mendukung strategi rear-guard-fortify-
and-defend khususnya ketika persaingan makin memanas dan profit marginnya terus menurun.
Akibatnya terhadap SBU “dogs” yang lemah dapat dilakukan harvested, divested, atau
liquidated. SBU “dogs” yang kuat dapat tetap dipertahankan selama profit dan arus kas yang
dihasilkan tetap memadai.
4.2.1.5. Implikasi Terhadap Strategi Perusahaan
Kontribusi utama dari matriks growth-share BCG adalah fokusnya pada karakteristik
arus kas, investasi dan profitabilitas untuk berbagai jenis SBU dan bagaimana sumber daya
perusahaan dapat dialihkan antar SBU untuk mengoptimalkan kinerja portofolio PT Tigaraksa
Satria secara menyeluruh.
Berdasarkan analisis BCG, strategi PT Tigaraksa Satria jangka panjang yang baik
harus memanfaatkan surplus kas yang dihasilkan oleh SBU “cash cow” yang menyediakan dana
untuk digunakan bagi peningkatan pangsa pasar SBU cash hog “star” yang tidak mampu
menyediakan dana untuk pertumbuhan dirinya sendiri dan “problem children” yang berpotensi
menjadi “star”.

Yang menjadi “success sequence” adalah “problem child/question” menjadi “young
star” (mungkin masih cash hog) selanjutnya menjadi “self suporting star” akhirnya menjadi
“cash cow”.
Sebaliknya, yang menjadi “disaster sequences” ada dua yaitu:
a. Ketika posisi “star” mengalami kemunduran sehingga menjadi “problem child” dan
kemudian dengan semakin melambatnya pertumbuhan industri akhirnya masuk ke
kategori “dog”.
b. Ketika “cash cow” kehilangan penguasaan pasar turun ke titik di mana berada pada
kategori “dog” yang mengalami decline.
Kesalahan strategik lainnya yang sering terjadi sehingga perlu dihindari oleh PT
Tigaraksa Satria adalah:
a. Berinvestasi berlebihan pada safe cash cow.
b. Berinvestasi terlalu rendah pada high potential question sehingga daripada
membawanya ke kategori star malah menjatuhkannya pada kategori dogs.
c. Mengalokasikan sumber daya secara merata untuk seluruh question mark daripada
mengkonsentrasikan pada best question mark untuk meningkatkan kesempatannya
menjadi star.

4.2.1.6. Kebaikan Dan Kelemahan
Pendekatan Matriks Growth-Share
Matriks portofolio bisnis BCG dapat memberikan kontribusi nyata sebagai alat bagi
penyusun strategi di PT Tigaraksa Satria dalam mengevaluasi daya tarik bisnis perusahaan
terdiversifikasi dan merencanakan strategi dan arah untuk setiap unit bisnis dalam portofolio.
Melihat kelompok SBU yang terdiversifikasi dari segi arus kas masuk dan arus kas keluar (saat
ini dan masa yang akan datang) merupakan langkah yang baik dalam memahami aspek
keuangan strategi perusahaan. Matriks BCG yang berfokuskan pada interaksi keuangan dalam
portofolio PT Tigaraksa Satria, memperlihatkan berbagai pertimbangan keuangan yang
diperlukan dan menjelaskan mengapa prioritas alokasi sumber daya perusahaan berbeda dari
satu bisnis dengan bisnis lainnya. Matriks ini juga memberikan rasionalisasi yang baik untuk
keputusan melaksanakan strategi invest-and-expand maupun divestiture.
Namun, matriks BCG memiliki kekurangan antara lain adalah sebagai berikut:
a. Matriks dengan empat kuadran berdasarkan klasifikasi tinggi-rendah menyembunyikan
kenyataan bahwa ada bisnis yang berada pada pasar dengan tingkat pertumbuhan
rata-rata dan memiliki pangsa pasar relatif yang menengah (berada di antara tinggi
dan rendah).

b. Adanya penyederhanaan yang dapat menyesatkan dimana setiap SBU diklasifikasikan
dalam satu dari empat kategori. Beberapa penguasa pangsa pasar tidak benar-benar
berada pada kategori star dilihat dari profitabilitasnya. Sebaliknya, dalam beberapa
kasus, bisnis dengan pangsa pasar relatif yang rendah tidak masuk kategori dogs atau
question mark, misalnya perusahaan tersebut memiliki pertumbuhan, profitabilitas, dan
kemampuan kompetitif, bahkan mungkin bila memenangkan persaingan menjadi
penguasa. Tren pada pangsa pasar relatif belum terukur. Hal ini diatasi dengan jalan
memberi tanda pada pada setiap lingkaran pada matriks.

Sumber : Strategic Management Concept and Cases
Thomson Jr, Arthur A, and Strickland III, A.J.
Richard D. Irwin, Inc, 1996, hlm. 224
c. Matriks BCG bukan indikator ideal bagi kesempatan investasi relatif antar unit bisnis.
Misalnya berinvestasi pada star tidak selalu lebih menarik daripada berinvestasi pada
lucrative cash cow.
d. Menjadi penguasa pasar dalam industri dengan pertumbuhan lambat bukan berarti
selalu cash cow karena: (1) kebutuhan investasi untuk strategi fortify-and-defend,

dampak dari inflasi dan perkembangan teknologi menyebabkan penggantian fasilitas
dan peralatan yang telah usang, dapat mengakibatkan turunnya arus kas internal, dan
(2) seiring dengan semakin matangnya pasar, tekanan persaingan semakin meningkat
dan selanjutnya timbulnya persaingan hebat dalam volume dan pangsa pasar
mengakibatkan profit margin menurun dan arus kas surplus hilang.
e. Untuk mengukur daya tarik jangka panjang relatif dari kelompok bisnis, penyusun
strategi perusahaan perlu mendalami bukan hanya pertumbuhan industri dan pangsa
pasar relatif.
4.2.2. Strategi Yang Fleksibel
Penerapan strategi tersebut dapat dilakukan secara fleksibel tergantung karakteristik
SBU yang dibawah kendali PT Tigaraksa Satria. Misalnya penerapan strategi agresive invest-
and-expand dapat dilakukan dengan cara:
a. Strategi penerobosan pasar, lini produk diperluas dan frekuensi pasar dikembangkan
apabila:
i. SAP menunjukkan kekuatan pada produk sekarang.
ii. ETOP menunjukkan peluang pasar yang berkesinambungan.

iii. Manajemen menunjukkan orientasi risiko relatif kecil antara prestasi yang
dikehendaki dan yang diharapkan.
b. Strategi pengembangan produk dilakukan apabila:
i. SAP menunjukkan kelemahan dalam distribusi atau kekuatan dalam
pengembangan produk. Pengembangan produk bisa berkaitan atau tidak
berkaitan tergantung kepada dana yang tersedia.
ii. ETOP menunjukkan bahwa pasar telah jenuh atau terdapat ancaman terhadap
pasar. Ekspansi (pengembangan produk) dapat dilakukan sendiri (jika keuangan
mencukupi) atau dengan merger (jika keuangan tidak mencukupi).
iii. Manajemen lebih cenderung berorientasi pada risiko lebih kecil.
c. Strategi pengembangan pasar dilakukan apabila:
i. SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar, terutama kekuatan distribusi yang
lebih besar, tetapi kelemahan produksi dalam pengembangan produk.
ii. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar pula.
iii. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko tinggi.
d. Strategi kombinasi yaitu pengembangan produk dan pasar secara bersamaan dilakukan
apabila:
i. SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar.

ii. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar.
iii. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko tinggi.
e. Strategi kombinasi jangka panjang yaitu strategi kombinasi secara bertahap dilakukan
apabila:
i. SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar.
ii. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar.
iii. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko lebih kecil.
4.2.3. Strategi Internasional
Selain strategi yang berfokus pada dalam negeri, PT Tigaraksa Satria dapat meluaskan
layanan distribusi dan pemasarannya ke luar negeri. Hal ini dimungkinkan oleh lingkungan
Tigaraksa Grup yang menaungi PT Tigaraksa Satria yang telah memiliki akses jaringan
internasional. Oleh karena itu, strategi internasional menjadi penting, khususnya di era
globalisasi seperti pada saat ini. Bila PT Tigaraksa Satria memutuskan untuk bersaing secara
internasional maka ada beberapa perbedaan dalam bersaing secara internasional dibandingkan
dengan bersaing secara nasional. Hal inilah yang perlu diperhatikan:
a. Adanya faktor yang berada di setiap negara.
b. Adanya situasi yang berlainan di pasar luar negeri.

c. Adanya peran yang berbeda dari pemerintah negara lain.
d. Perbedaan dalam tujuan, sumber daya dan kemampuan untuk mengamati perubahan-
perubahan pesaing asing.
Perumusan strategi tingkat internasional harus mampu mengatasi beberapa kekuatan
yang potensial dan bertentangan satu sama lain. Serangkaian kekuatan mendorong para
manajer mengembangkan strategi-strategi tersendiri unttuk masing-masing negara yang
dimasuki oleh PT Tigaraksa Satria. Strategi ini dikenal dengan sebutan Strategi Multidomestik.
Disamping itu, serangkaian kekuatan akan mendorong PT Tigaraksa Satria untuk
mengembangkan suatu strategi terpadu yang akan diterapkan di semua negara yang
dimasukinya, sehingga memerlukan Strategi Global. Dengan demikian, apabila PT Tigaraksa
Satria hendak masuk ke persaingan internasional, PT Tigaraksa Satria perlu mengkombinasikan
unsur-unsur strategi multidomestik dan unsur-unsur strategi global.
4.2.4. Faktor-faktor Yang Perlu Dipertimbangkan
Sebelum menerapkan suatu strategi tertentu sebaiknya perlu dipertimbangkan beberapa
faktor sebagai berikut:
a. Konsistensi sasaran. Apakah strategi tersebut konsisten dengan misi, sasaran dan
tujuan PT Tigaraksa Satria? Apakah strategi tersebut konsisten satu sama lain?

b. Relevansi strategi. Apakah strategi tersebut secara tepat mengenai persoalan-
persoalan dasar yang diidentifikasi?
c. Kapabilitas organisasi. Apakah PT Tigaraksa Satria sebagai suatu organisasi
mempunyai kapabilitas finansial, personalia dan teknis yang dibutuhkan untuk
melaksanakan strategi tersebut?
d. Kelayakan politis. Apakah strategi tersebut menemui hambatan yang berlebihan dari
pejabat utama perusahaan seperti direksi dan manajemen atau kelompok kepentingan
lainnya di dalam PT Tigaraksa Satria?
Setelah suatu strategi diterapkan perlu dipertimbangkan melakukan pengendalian
strategi untuk memastikan bahwa kebijakan dan rencana-rencana telah ditaati dan agar
keputusan yang diambil konsisten dengan strategi. Sistem pengendalian strategi menjadi
penting untuk menjamin efisiensi dan efektivitas penerapan strategi tersebut. Hal ini dilakukan
dengan melaksanakan evaluasi yakni membandingkan apakah hasil yang dicapai sesuai dengan
standar ukuran yang telah digariskan atau tujuan PT Tigaraksa Satria. Kinerja yang baik
diberikan penghargaan sebagai alat motivasi. Apabila terjadi penyimpangan yang merugikan
maka segera diambil tindakan-tindakan yang diperlukan. Tindakan ini bukan sekedar melakukan
koreksi, akan tetapi juga mencegah agar jangan sampai penyimpangan tersebut terulang

kembali. Selanjutnya, memanfaatkan kembali umpan balik sebagai suatu masukan untuk
perencanaan strategi yang baru.
5. Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan pembahasan sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
a. Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah mencakup strategi
tingkat bisnis, tingkat fungsional, tingkat perusahaan dan strategi
pertumbuhan/perluasan usaha.
b. Strategi PT Tigaraksa Satria saat ini telah memadai sesuai dengan lingkungan yang
dihadapi baik lingkungan eksternal maupun internal sebagaimana telah dituangkan
dalam profil keunggulan perusahaan (SAP) maupun profil peluang dan ancaman
lingkungan (ETOP).
c. Eksekutif PT Tigaraksa Satria harus mampu mengembangkan SAP dan menyesuaikan
dengan ETOP dengan mengkaji secara terus menerus seberapa jauh kemampuan dan
kelemahan yang dimiliki PT Tigaraksa Satria baik pada masa sekarang maupun masa
akan datang dan seberapa jauh peluang dan ancaman lingkungan masa sekarang
maupun masa akan datang.

Sehubungan dengan banyaknya alternatif pilihan strategi yang dapat digunakan oleh PT
Tigaraksa Satria maka dibuat saran sebagai berikut:
a. PT Tigaraksa Satria dapat menerapkan Boston Consultan Group Portfolio Strategy
dengan cara yang fleksibel sesuai dengan kondisi yang dihadapi masing-masing SBU.
b. PT Tigaraksa Satria dapat menerapkan strategi tingkat internasional dengan
mengkombinasikan strategi multidomestik dan strategi global apabila PT Tigaraksa
Satria memutuskan untuk masuk di persaingan internasional di era glabalisasi saat ini.
c. PT Tigaraksa Satria perlu memperhatikan faktor-faktor konsistensi sasaran, relevansi
strategi, kapabilitas organisasi dan kelayakan politis dari suatu strategi yang terpilih
sebelum strategi tersebut benar-benar diimplementasikan.
d. PT Tigaraksa Satria perlu menerapkan sistem pengendalian strategi yang secara terus-
menerus memantau pelaksanaan strategi perusahaan dan bila ada penyimpangan
segera diambil tindakan koreksi dan dibuat kebijakan pencegahannya.
    

LAMPIRAN
Kasus PT Tigaraksa Satria

Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Sa

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Sa

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kasus Manajemen Strategi PT Tigaraksa Satria

Dosen Pembina: Bapak Prof. Dr. H. Surachman, SE.

Kasus Manajemen Strategi

PT Tigaraksa Satria menjadi perusahaan publik dimana sahamnya ditawarkan kepada

distribusi produk-produk konsumsi di Indonesia. Selama bertahun-tahun PT Tigaraksa Satria

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 1 -

perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menyediakan

sampai dengan perencanaan pemasaran yang terintegrasi.

PT Tigaraksa Satria mampu memenuhi kebutuhan kliennya karena adanya dukungan

sumber daya. PT Tigaraksa Satria secara terus-menerus meningkatkan fasilitas yang

mencakup berbagai daerah terpencil di Indonesia. PT Tigaraksa Satria memiliki kemudahan

bertanggung jawab atas operasinya masing-masing. PT Tigaraksa Satria tetap memiliki

empat anak perusahaan serta berbagai divisi unit bisnis strategi.

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 2 -

Pertumbuhan PT Tigaraksa Satria yang demikian pesat diiringi dengan munculnya

beberapa permasalah sebagai berikut:

a. Sehubungan dengan kebutuhan modal untuk melakukan ekspansi dalam rangka

menggunakan kesempatan pertumbuhan yang ada, PT Tigaraksa Satria menghadapi

masalah ketidakmampuan untuk memperoleh pinjaman jangka panjang. PT Tigaraksa

ekspansinya. Setiap tahun PT Tigaraksa Satria menawarkan ekuitasnya untuk menutupi

ketidakmampuan memperoleh pinjaman jangka panjang dan untuk melunasi kewajiban

pinjaman jangka pendek. Masa depan PT Tigaraksa Satria tergantung pada

kemampuannya menarik dana dari ekuitas. Masalah pendanaan menjadi masalah

penting bagi PT Tigaraksa Satria.

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 3 -

perkembangan bisnis PT Tigaraksa Satria.

pemegang saham mengawasi pengelolaan perusahaan dan direksi memiliki tanggung

jawab atas pengelolaan perusahaan. One board system mengkombinasikan keduanya

negatif. Dampak negatif diupayakan untuk dapat diminimalisasi.

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 4 -

e. Pengendalian PT Tigaraksa Satria terhadap divisi distribusi berbagai produk

perusahaaan. Tiga direktur fungsional mengendalikan berbagai divisi distribusi

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 5 -

perusahaan. PT Tigaraksa Satria mengendalikan secara langsung Divisi Johnson and

Johnson dan L’Oreal. Namun, PT Tigaraksa Satria tidak memiliki pengendalian

langsung terhadap keempat anak perusahaannya. Padahal keempat anak perusahaan

dengan produk-produk Wyeth, keempat anak perusahaan memberikan kontribusi

pendapatan 81%. Divisi lainnya memberikan kontribusi 19%. Penanganan terhadap

pertimbangan yang bijak. Masalah pengendalian merupakan hal penting dalam

depan akan dihadapi oleh PT Tigaraksa Satria.

Untuk memperoleh gambaran yang menyeluruh mengenai PT Tigaraksa Satria perlu

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 6 -

3.1. Environmental Threaths and Opportunities Profile (ETOP)

adalah sebagai berikut:

a. PT Tigaraksa Satria dikenal sebagai leader di industri distribusi produk-produk

konsumsi di Indonesia, khususnya untuk produk dengan merek terkenal dan

distribusi dan pemasaran perusahaan.

b. Berbagai merek terkenal luar negeri bermaksud masuk ke pasar Indonesia. PT

dan distribusi yang tak tertandingi di Indonesia. PT Tigaraksa Satria menjadi

Sylvia Fettry E.M. - L2E04001 - 7 -

tersebut masuk ke Indonesia secara aman.

c. Daya beli masyarakat kelas menengah yang mengalami peningkatan

mengakibatkan potensi baru untuk penjualan berbagai produk dengan merek

terkenal dan berkualitas tinggi. Hal ini dikarenakan perekonomian Indonesia

yang semakin membaik dari waktu ke waktu.

konsumennya menjadi potensi baru untuk menjalin kerja sama penjualan

berbagai produk dengan merek terkenal dan berkualitas tinggi dimana PT

Tigaraksa Satria menjadi agen tunggal di Indonesia.

membangun jaringan yang lebih luas dengan pebisnis setempat untuk

mencakup daerah geografi terpencil tersebut.

a. Munculnya pesaing baru di industri distribusi produk konsumsi karena tertarik

yang akan datang.