ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja
organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini
meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi
yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap
pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin
dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa
individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen
yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain
akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau pendapatan dengan
menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut
dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.
Jadi Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu kerangka kerja
yang berari untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan peaporan hasil kinerja operasi
disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
1. Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu
sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika atau laporan
akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat
pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas
aktivitas yang dipimpinnya. (Siegel & Marconi, 1989:96)
Mulyadi, (2001 : 169) menjelaskan bahwa salah satu tujuan diterapkannya
akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mengendalikan biaya, dengan cara
menggolongkan, mencatat, meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat
atau orang yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebai berikut :
a) Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya
dilakukan untuk tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya – biaya yang
berada dibawah pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya.
Dengan demikian biaya dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
b) Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya – biaya dan pendapatan
diklasifikasikan menurut pusat pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan yang
dilaporkan juga harus dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih
dahulu. Sehingga akuntansi pertanggungjwaban juga memungkinkan beroperasinya
suatu sistem anggaran dengan baik.
c) Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.
d) Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria –
kriteria penilaian prestasi unit usaha tertentu.
e) Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh
perusahaan dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.
f) Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance)
bagian – bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem
menerima laporan pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top
manajer dapat menilai performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuk
setiap bagian yang menjadi tanggungjawabnya.
2. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional
Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvesional
adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi
konvesional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya,
sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.
Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam
perancanaan, akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan
dengan sistem anggaran dan diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya,
dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapai
tujuan.
Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke
segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan
 biaya tersebut kepada individu di segmen yang menganisiasi dan mengendalikan
terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan
pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara peralatan di departemen-
departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab terhadap biaya yang
berkaitan dengan tugasnya itu.
Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang
digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan
membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas
orang tersebut.
3. Tipe – Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Istilah pusat pertanggungjawaban diguanakan untuk menunjukkan unit
organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab
(Supriyono,2001). Penentuan pusat – pusat pertanggungjawaban memerlukan
desentralisasi.
Desentralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada
tingkatan manajemen yang lebih rendah. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk
untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat
pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan
suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya suatu pusat
pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas
tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen
bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan
tertentu. (Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban adalah organisasi
yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang
dilakukan. (Anthony dan Govindarajan 2009).
Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap
kategori mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta
lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab.(Lubis 2010)
Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam :
a) Cost Center (Pusat Biaya) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit
organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pusat biaya merupakan bidang
tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau memberikan suatu jasa.
Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas
 penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer pusat
biaya hanya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan
tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil
kinerja yang dilaporkan secara periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan
biaya aktual yang terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik
bergantung pada sensifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada
dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban
yang digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat
biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan.
b) Revenue Center (Pusat Pendapatan) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu
unit organisasi yang prestasi menajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jika tangungjawab utama seorang menejer
adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai
pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen
pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga
penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran
langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk
mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu.
Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer
pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan
menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
c) Profit Center (Pusat Laba) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit
organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus
aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Jadi prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk
memperoleh laba Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik
atas pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan
dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-contoh umum dari
pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Kinerja
manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti
tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba
residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem
 penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk
mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat
keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.
d) Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan
yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan.
Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan
laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi,
manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif
puncak. Karakteristik Akuntansi pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010):
Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur
kinerja manajer yangbertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu,
Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, Manajer
secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan
manajemen yang lebih tinggi.

4. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat

Pertanggungjawaban
Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka
dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan.
Elemen cost danrevenue keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil
aktual.
a) Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)
Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah
ditetapkan dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi
dasar untuk mengevaluasi kinerja karyawan dengan unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat
pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost danrevenue yang
dikontrolnya, setelah mempertimbangkan biayacontrollable yang spesifik
dalam pusat pertanggungjawaban. Controllable cost tidak sama dengan direct
cost, banyak yang termasuk direct cost seperti misalnya depresiasi peralatan,
dimana tidakcontrollable dalam level pusat biaya dan seharusnya tidak
 bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang formulanya tidak
berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang ditetapkan oleh
kepada pusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untuk
membandingkan antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk
menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta
untuk mengidentifikasikan sebab-sebab tidak efisiensi. Proses anggaran yang
efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi untuk
memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya
yang diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang
lebih tinggi mereview estimasi,cooperative dan memodifikasi bila diperlukan,
sampai pada akhirnya mengkombinasikan semua anggaran untuk level top
manajemen.
b) Data Accumulation (Akumulasi Data)
Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik
dari berbagai macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan
item expense sangat perlu untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban.
Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama
proses akumulasi data:
1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban
2) pusat yang lainnya yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable
3) tipe cost atau line item seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan
sewa. Disini tipe akumulasi data yang disediakan manajemen yang
sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data
tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab
hanya manual dan semi manual untuk akumulasi data.
c) Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)
Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah
pelaporan pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan
merupakan media untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran
efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan. Untuk efisiensi laporan
hendaknya berbentuk piramid artinya manajer pertanggungjawaban menerima
hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level tingkat paling
bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih
tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin
 ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi
manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban
yang telah ditetapkan.
Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
1) Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya
(bulan/triwulan) menyusun laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi
tanggungjawab departemen atau bagiannya. Biaya yang dilaporkan
oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang
sesungguhnya terjadi (actual cost).
2) Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada
penyusun laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff
controller/bagian akuntansi).
3) Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian
akuntansi) mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban.
4) Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun
(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara
anggaran yang tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi
5) Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan
pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat
pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari pusat
pertanggungajawaban tersebut.
5. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :
1) Management By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu
adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer
harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan
periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan
manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk
menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku.
 Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang – bidang dimana hasil aktual
menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau standar
Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan
organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah
dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya
perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah jelas yang menerima
perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap
laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.
Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan
bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem
penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja
sukses.
2) Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini
orang – orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya mereka mampu
mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada
manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat
pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang
ideal untuk memformulasikan tujuan secara detail.
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini
merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi keslahan
tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan
operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO
memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan
bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan pencapaian dan
kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing – masing.
3) Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure
/Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan
melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur
organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui
hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi
 yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha
saling melewati tugas dan tanggung jawab. Karena pusat pertanggung jawaban
merupakan dasar dari keseluruhan sitem akuntansi pertanggung jawaban, kerangka
kerja untuk seharusnya di desain secara hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis
terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran.
4) Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab
Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima
tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan
mereka melaksanakannya.
Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab
tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya.
Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat
mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan
cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan
toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan
kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya
rasa takut.
Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka
atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan
dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan
dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara
mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang
hendak dicapai.
Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi
tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab
yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya.
Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana
mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.
5) Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong kerja sama
Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi
yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka,
 kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka
tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian
penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan akan bersama-sama
mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Semangat kerjasama
mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan mereka bahwa mereka sedang
mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang
penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah
akan mempengaruhi masa depan.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan
bersama. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan
menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju
tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan untuk
merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka
akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah
bagian penting dari organisasi.
6. Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsinya dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya
serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendisain struktur organisasi dan membebankan tanggungjawab bervariasi dari
perusahaan ke perusahaa bergantung pada pemilihan manajemen puncak dan gaya
kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat dklasifikasikan sebagai struktur
vertikal dan horizontal. (Lubis 2010).
Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989),
menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan
pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen
puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi meliputi :
A. Vertical Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada.
Misalnya terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-
masing fungsi yang ada dapat dibagi dalam beberapa pusat
pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center, fungsi
penjualan menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi
sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.
 B. Horizontal Structure : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis.
Setiap pimpinan bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun
investasi. Mereka bertanggungjawab terhadap produksi, penjualan, dan
keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-masing.

Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan

diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top
manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan
pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hendaknya
berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada dibawahnya dan
mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih
memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu
pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga
melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing
individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan
dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan
penting dalam implementasi akuntansipertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak
serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya
motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari
dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-
aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di
samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.