PENERAPAN SISTEM

MANAJEMEN KINERJA
Tulisan ini memberikan dan keterampilan
yang menyangkut langkah –langkah lanjut
dalam penerapan Sistem Manajemen
Kinerja ,yang meliputi :
 Proses pengukuran ,evaluasi ,diagnosis
,dan tindak lanjut
 Rancangan display ,format laporan
,analisis manfaat biaya , modifikasi proses
,pelatihan , dan alokasi sumber daya.
1. PERANGKAT PENDUKUNG

Seperti yang telah dibahas pada tulisan

terdahulu, konsep manajemen kinerja
pertama kali dilontarkan oleh Sloop (1996
1996))
dengan mengambil analogi dari siklus
PDCA--nya Deming
PDCA Deming.. Secara diagramatis
Sistem Manajemen Kinerja dapat dilukiskan
seperti tampak pada Gambar .1 di bawah
ini..
ini
Gambar 1. Manajemen Kinerja

Pengukuran Kinerja

Evaluasi Hasil
Pengukuran

Proses Perbaikan
Proses Perubahan
Berkelanjutan
Fundamental

Diagnosis Proses
Perbaikan

Tindak Lanjut
Dari diagram tersebut terlihat bahwa empat pilar
utama dalam manajemen kinerja adalah
pengukuran kinerja, evaluasi hasil pengukuran
yang didapatkan, diagnosis untuk
mengidentifikasikan proses perbaikan, dan tindak
lanjut yang harus dilakukan
dilakukan.. Mengingatkan
kembali akan empat fungsi yang harus didukung
oleh sebuah Sistem Manajemen Kinerja yang telah
dikemukakan di awal bahasan ini ini.. Berikut ini
dapat dilihat gambar yang merepresentasikan ke
empat hal tersebut beserta perangkat pendukung
yang harus dipenuhi dalam penerapan sebuah
Sistem Manajemen Kinerja di
organisasi/perusahaan..
organisasi/perusahaan
Pada gambar .2, terlihat bahwa untuk mendukung
keempat fungsi tersebut
tersebut,, Sistem Manajemen
Kinerja yang dirancang harus mempertimbangkan
beberapa aspek
aspek,, yang meliputi Sistem Manajemen
Kinerja yang berlaku saat ini ini,, laporan yang harus
didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang
baru,, sosialisasi Sistem Manajemen Kinerja yang
baru
baru ke seluruh organisasi
organisasi,, analisis rasio manfaat
terhadap biaya yang harus dikeluarkan untuk
setiap aktivitas dalam penerapan Sistem
Manajemen Kinerja
Kinerja,, pelatihan
pelatihan--pelatihan yang
harus dilakukan sehubungan dengan penerapan
Sistem Manajemen Kinerja yang baru baru,, alokasi
sumber daya bagi penerapan Sistem Manajemen
baru,, dan display yang komunikatif
Kinerja yang baru
bagi seluruh pegawai perusahaan
perusahaan..
Gambar 2. Perangkat Pendukung Penerapan
Sistem Manajemen Kinerja

INFORMASI DAN PENG E TAHUAN TERKINI

TAHAP 3 : PENERAPAN
Sistem Manajemen Kinerja Saat ini
Ada beberapa hambatan yang umum
dihadapi dalam perancangan dan
penerapan Sistem Manajemen Kinerja Kinerja..
Pertama adalah adanya sikap reluktansi
(tidak mau berubah) dari individu
individu--individu
yang ada dalam organisasi
organisasi.. Mereka
biasanya bersikap 'I am doing okay'-"saya
mengerjakan segala sesuatu selama ini
dengan baik, jadi untuk apa
memberlakukan sistem yang baru"
baru"..
Kedua, Sistem Manajemen Kinerja yang selama ini
diberlakukan biasanya bukan dirancang secara
kontekstual untuk keperluan organisasi mereka,
tetapi diadopsi dari sistem yang diterapkan di
negara Barat atau Jepang
Jepang.. Banyak perusahaan di
Indonesia sudah menerapkan ISO, Malcolm
Baldrige Award, the Balanced Scorecard, dan Six
Sigma, namun kinerja perusahaan tidak
menunjukkan perbaikan yang signifikin
signifikin.. Bhote
(2003
2003)) mengemukakan temuan yang menarik
akan efektivitas berbagai sistem manajemen
kinerja terse but seperti tertera pada Tabel .1 di
bawah ini
ini..
Tabel 1. Efektivitas Penerapan Sistem
Manajemen Kinerja
No Sistem Efektivitas
( 1: paling tidak efektif ,100: paling efektif )

1 ISO - 9000 5

2 QS - 9000 15

3 Deming Prize 30

4 Malcolm Baldrige Award 35

5 European Quality Award 40

6 Motorola Six Sigma 50

Dari tabel .1 tersebut
tersebut,, dapat dilihat bahwa
efektivitas penerapan berbagai Sistem Manajemen
Kinerja,, yang oleh para pakar di negara Barat
Kinerja
dianggap sebagai sebuah panasea
panasea,, ternyata tidak
ada yang mencapai efektivitas di atas 50 dalam
skala 100
100.. Banyak perusahaan di Indonesia yang
menerapkan hampir semua pendekatan di atas
secara tidak terintegrasi
terintegrasi,, sehingga sering kali
menimbulkan sinisme di kalangan pekerja
terutama di level bawah ('ah, ganti pimpinan ganti
metode,'
metode ,' 'ah, yang dulu susah susah--susah dibuat
sekarang dibuang
dibuang,'
,' 'ah, ini mah proyek pimpinan
aja tuk dapat kickback dari konsultankonsultan,'
,' dan
sebagainya)).
sebagainya
Salah satu faktor utama dari kegagalan berbagai
sistem tersebut adalah karena perancangan
Sistem Manajemen Kinerja yang dilakukan tidak
kontekstual terhadap kebutuhan spesifik
perusahaan dan tidak mengakomodasikan sistem
yang saat ini sudah diterapkan di perusahaan
(yang efektif tentu saja
saja)). Kebanyakan perusahaan
di Indonesia hanya mengadopsi secara mati
semua pendekatan tersebut tanpa melakukan
proses adaptasi terhadap kebutuhan
kebutuhan.. Padahal
salah satu kunci utama kesuksesan penerapan
Sistem Manajemen Kinerja terletak pada rasa
kepemilikan terhadap sistem yang dibangun dibangun,,
perubahan budaya kerja
kerja,, dan rancangan Sistem
Manajemen Kinerja yang terintegrasi
terintegrasi..
Laporan yang harus didukung oleh
Sistem Manajemen Kinerja yang baru
Laporan yang harus didukung oleh Sistem
Manajemen Kinerja yang baru harus sudah
didefinisikan di awal
perancangan..Spesifikasi laporan tersebut
perancangan
harus dipilah untuk keperluan manajemen
puncak, menengah, ataukah untuk
karyawan di level operasi
operasi.. Untuk tiap
tiap--tiap
level tersebut tentu berbeda kedalaman
laporannya, kerincian laporan, dan jangka
waktu laporan yang harus didukung
didukung..
Bagi manajemen puncak
puncak,, laporan kinerja hasil
hasil--
hasil organisasi (business results) merupakan hal
utama yang harus disampaikan dilengkapi dengan
kecende rungan pencapaian dalam periode
tertentu,, perbandingan dengan kinerja internal
tertentu
masa lalu
lalu,, perbandingan dengan kinerja pesaing
pesaing,,
dan standar pencapaian yang harus dicapai di
masa depan
depan.. Laporan bagi manajemen puncak
perlu dilengkapi dengan diagram sebab-akibat
sebab-akibat,,
namun dalam lingkup yang tidak terlalu rinci rinci..
Periode laporan yang didukung berkisar 1-3
bulanan..
bulanan
Bagi manajemen menengah
menengah,, laporan yang
diperlukan harus merupakan laporan yang
paling rinci dari sisi internal perusahaan
perusahaan..
Laporan tersebut harus memuat semua
aspek yang memungkinkan untuk
mengambil keputusan segera dalam
operasionalnya.. Periode laporan yang harus
operasionalnya
dikelola dapat berkisar dari mingguan
sampai dengan bulanan
bulanan..
Bagi para pelaksana di level operasional
operasional,,
laporan yang harus didukung adalah yang
berkaitan dengan stasiun kerja mereka dan
keterkaitannya dengan proses operasi
sebelum dan sesudah stasiun kerja mereka
mereka..
Namun demikian
demikian,, akan sangat bagus jika
dapat diilustrasikan apa efek kinerja mereka
terhadap pencapaian kinerja perusahaan
secara keseluruhan
keseluruhan..
Misalnya, dapat digambarkan berapa besar
Misalnya,
kerugian yang ditimbulkan akibat keterlambatan
produksi di stasiun kerja mereka terhadap
kehilangan keuntungan perusahaan secara
keseluruhan,, hilangnya potensi keuntungan bagi
keseluruhan
pemasok,, hilangnya kesempatan pelanggan
pemasok
menikmati produk tepat pada waktunya
waktunya,, dan
sebagainya,, untuk meningkatkan tanggung jawab
sebagainya
dan dorongan berprestasi
berprestasi.. Laporan di level
operasi biasanya merupakan laporan harian
operasi yang dilakukan sampai dengan 1 bulan ke
depan..
depan
Laporan yang didukung oleh Sistem
Manajemen Kinerja hendaknya dirancang
sedemikian rupa sehingga dapat
dikomunikasikan dengan segera dalam
waktu riil (real time reporting) dan dengan
dukungan sistem terhubung (on (on--line
system), baik dari segi informasi kinerjanya
maupun aspek pengambilan keputusannya
Sosialisasi Sistem Manajemen Kinerja
Sering kali, Sistem Manajemen Kinerja yang
dirancang oleh berbagai perusahaan dengan
cukup bag us tidak akan berdaya gun a jika tidak
disosialisasikan dengan intensif
intensif.. Sosialisasi ini
merupakan hal yang sangat vital, karena adanya
gap yang cukup lebar antara manajemen puncak
dengan level operasional dalam hal pengetahuan
dan pemikiran jangka panjang bagi manajemen
puncak, di satu pihak, dengan keterampilan dan
apa yang harus dilakukan sa at ini di pihak
operasional..
operasional
Oleh karena itu
itu,, sosialisasi harus dirancang
dengan berbagai cara cara,, misalnya melalui
poster, leaflet, rapat pagi (morning
meeting), komunikasi yang terhubung
secara elektronik (on(on--line system), maupun
kotak saran
saran.. Dalam proses sosialisasi ini ini,,
harus selalu dicek oleh manajemen puncak
pemahaman dari karyawan operasional di
setiap periode tertentu mengenai adanya
berbagai perubahan visi visi,, misi
misi,, strategi
strategi,,
maupun program kerja kerja..
Analisis Rasio Manfaat terhadap Biaya
Analisis rasio manfaat terhadap biaya diperlukan untuk
menetapkan apakah Sistem Mana-jemen Kinerja yang baru
secara keseluruhan akan memberikan manfaat yang
signifikan.. Sebagai contoh
signifikan contoh,, apakah biaya sertifikasi ISO
oleh lembaga internasional
internasional,, ongkos penerapan Six Sigma
sebesar $40 40,,000
000--$50
50,,000 per siswa
siswa,, menyewa konsultan
luar negeri untuk perancangan Application dalam Malcolm
Baldrige Award
Award--sebagai respons terhadap himbauan
Meneg BUMN BUMN--dan sebagainya
sebagainya,, akan memberikan
perbaikan kinerja bagi perusahaan
perusahaan?? Selain ituitu,, ana lis is
manfaat terhadap biaya juga harus dilakukan bagi setiap
perbaikan yang harus dilakukan dikarenakan kinerja yang
kurang baik dari suatu variabel kinerja
kinerja.. Oleh karena ituitu,,
perlu pembobotan untuk menetapkan prioritas variabel
kinerja mana yang akan diperbaiki pertama kali, yang akan
memberikan manfaat yang signifikan bagi perusahaan
perusahaan..
Pelatihan-pelatihan yang diperlukan
Pelatihan-
Karena Sistem Manajemen Kinerja pada
hakikatnya merupakan bidang baru baru,, terutama
bagi banyak perusahaan di Indonesia, maka
pelatihan--pelatihan sangat diperlukan untuk dapat
pelatihan
merancang Sistem manajemen Kinerja yang
kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan
maupun untuk menerapkannya
menerapkannya.. Pelatihan itu
dapat berupa lingkup pemahaman secara global
terhadap Sistem Manajemen Kinerja itu sendiri
sampai dengan penggunaan alat alat--alat bantu yang
nantinya dapat dimanfaatkan
dimanfaatkan..
Yang perlu digaris bawahi di sini adalah
pemilihan penyedia pelatihan yang tepat tepat,,
karena saat iniini,, pelatihan sudah menjadi
ajang bisnis yang besar dan di Indonesia
sendiri banyak perusahaan asing yang
menjadikan perusahaan lokal sebagai ajang
memerah susu
susu,, baik dikaitkan dengan paket
bantuan,, kepemilikan saham
bantuan saham,, maupun
memanfaatkan ketidakmengertian para
eksekutif Indonesia akan berbagai
pendekatan Sistem Manajemen Kinerja
yang ada
ada..
Belum lagi,,
lagi di Indonesia terdapat
kecenderungan para konsultan dalam
negeri yang bersikap pujasera (pusat jajan
serba ada
ada),
), jadi merasa bisa menangani
semua halhal,, termasuk Sistem Manajemen
Kinerja,, di mana banyak sumber terbuka
Kinerja
yang dapat dipelajari
dipelajari.. Sehingga
Sehingga,, pada
akhirnya,, rancangan
akhirnya rancangan--rancangan yang dibuat
tidak dapat diterapkan dan hanya
membuang--buang waktu dan biaya saja
membuang saja..
Alokasi sumber daya
Alokasi sumber daya
daya,, terutama
terutama,, berkaitan dengan
siapa yang bertanggung jawab untuk mengukurmengukur,,
mengevaluasi,,
mengevaluasi dan mendiagnosisnya serta
mengambil keputusan untuk menindaklanjuti
penyimpangan yang terjadi terjadi.. Hal ini penting
ditekankan karena sebaiknya ada pihak yang
independen agar mendapatkan evaluasi dan
diagnosis yang objektif untuk proses perbaikan
perbaikan..
Proses pengukuran
pengukuran,, evaluasi
evaluasi,, dan diagnosis
sebaiknya ditunjang oleh sistem yang
terkomputerisasi agar tidak menyita waktu kerja
produktif..
produktif
Perlu diingat bahwa Sistem Manajemen Kinerja hanyalah
sebuah alat untuk membantu pengambilan keputusan bagi
perbaikan kinerja itu sendiri
sendiri,, jadi jangan sampai proses
perbaikan kinerjanya justru terbengkalai karena seluruh
daya tersita bagi proses pengukuran
pengukuran,, evaluasi
evaluasi,, dan
diagnosis tersebut
tersebut.. Sebagai contoh
contoh,, sistem ISO dianggap
kurang efektif di Indonesia karena rata rata--rata perusahaan
terfokus pada penyusunan dokumen proseduralnya proseduralnya::
Malcolm Baldrige Criteria juga masih dipertanyakan karena
banyak perusahaan terjebak dalam kebingungan
menjawab setiap item pertanyaan dari tiap perspektif agar
mendapatkan skor yang tinggitinggi.. Jadi alih-alih fokus pada
perbaikan kinerja
kinerja,, sumber daya perusahaan tersedot bagi
penyusunan dokumen
dokumen,, laporan
laporan,, dan aplikasinya saja
saja..
Display
Mempublikasikan data tertentu ke depan publik
dalam tingkat intern, terutama yang merangkum
kinerja tim ataupun individu dalam perusahaan
akan membantu meningkatkan motivasi diri dan
menciptakan lingkungan yang suportif
suportif.. Walaupun
tidak menampik akan kemungkinan timbulnya
saling sikut dan iri antar sesama individu
individu,, hal ini
dapat dianggap positif karena setiap individu akan
mengetahui posisi mereka masing--masing
masing
terhadap seluruh kinerja perusahaan
perusahaan..
Tipe data yang sering digunakan adalah data
kuantitatif yang merupakan data hasil pengukuran
pengukuran..
Bagaimana data dinilai dan ditanggapi tergantung
dari pihak manajemen
manajemen,, yang bermuara pada
bagaimana mereka harus bersikap menghadapi
persaingan dan bagaimana mereka harus
melakukan review pada sesi sesi--sesi tertentu di
bagian--bagian tertentu
bagian tertentu.. Setiap organisasi atau
perusahaan memiIiki perbedaan dalam menangani
hal tersebut
tersebut,, karena semua tergantung pada
kondisi kompetisi dan jenis industri
industri.. Semakin lama
pihak manajemen menanggapi hasil tersebut tersebut,,
semakin banyak sumber daya yang harus
dikeluarkan..
dikeluarkan
Hal yang paling sederhana dalam
mengomunikasikan kinerja adalah menggunakan
grafik display
display.. Aturan utama dalam membuat
grafik display adalah penggunaan tulisan yang
besar agar mudah dibacadibaca,, tulisan yang tebal agar
menarik perhatian
perhatian,, dan penggunaan banyak
warna agar menarik perhatian
perhatian.. Selain itu
itu,, terdapat
karakteristik gambar yang baik bagi keperluan
display ini
ini,, yaitu
yaitu,, antara lain, harus mudah
dirancang,, mudah untuk diperbarui
dirancang diperbarui,, mudah
diakses,, dan mudah diinterpretasikan
diakses diinterpretasikan.. Salah satu
contoh grafik display yang memenuhi hal ini
adalah diagram sarang laba laba--Iaba
Iaba,, seperti yang
dapat diIihat pada gambar .3 dan .4.
Gambar 3. Display Kinerja Operasi
Gambar .3 memperlihatkan empat variabel kinerja
utama,, yaitu produk cacat (reject rate),
utama
pengerjaan ulang (rework), waktu siklus (cycle
time), dan tingkat persediaan (inven-tory level) level)..
Dalam gambar tersebut tampak bahwa kinerja
perusahaan saat ini ditunjukkan oleh area
berwarna coklat
coklat.. Sedangkan area berwarna hijau
menunjukkan kinerja tahun lalu lalu,, dan area
berwarna kuning menunjukkan kinerja pesaing
terbaik (best practice) yang ada ada.. Dengan
mencermati gambar tersebut
tersebut,, dapat dikaji bahwa
kinerja perusahaan mengalami penurunan pada
variabel tingkat persediaan
persediaan,, pengerjaan ulang
ulang,,
dan produk cacatnya dibandingkan dengan kinerja
masa lalu
lalu..
Bahkan jumlah produk cacat dan tingkat
persediaan yang pada periode sebelumnya sudah
mencapai standar terbaik
terbaik,, saat ini turun satu
level.. Yang paling parah adalah pengerjaan ulang
level
yang semakin jauh dari standar terbaik yang
seharusnya dicapai
dicapai.. Dengan mengetahui hal ini ini,,
dapat didiagnosis berbagai kemungkinan yang
menyebabkan pengerjaan ulang sedemikian
buruknya,, misalnya dapat disebabkan karena
buruknya
mesin--mesin yang dipakai sudah terlalu tua
mesin tua,,
operator yang mengerjakan tidak memenuhi
kualifikasi,, atau faktor
kualifikasi faktor--faktor lain yang dapat
ditelusuri lebih jauh dengan menggunakan
diagram sebab--akibat
sebab akibat,, korelasi,,
korelasi dan
direpresentasikan dengan diagram sarang laba laba--
laba yang lebih rinci seperti tertera di bawah ini
ini..
Gambar 4. Variabel Kinerja
Gambar .4 adalah kajian yang lebih rinci untuk mencari
sebab--sebab mengapa pengerjaan ulang sedemikian
sebab
buruknya seperti tertera pada Gambar 3. Misalnya telah
diidentifikasikan 12 variabel kinerja yang berkorelasi
dengan pengerjaan ulang tersebut, yaitu kualifikasi
pendidikan operator, tingkat absensi operator, sikap
operator, usia mesin, tingkat teknologi yang digunakan,
frekuensi perawatan mesin, ketersediaan alat bantu,
kualitas bahan baku, ketersediaan metode kerja, gaji
operator, jam pelatihan yang diikuti, dan ketersediaan
perkakas keselamatan kerja kerja.. Dengan menggunakan
display sarang laba-laba tersebut dapat diketahui variabel
kinerja mana yang dapat diperbaiki segera agar dapat
menurunkan tingkat pengerjaan ulang
ulang..
Display lain yang informatif digambarkan dalam bentuk
dashboard, seperti tertera pada Gambar .5 di bawah ini
ini..
Gambar 5. Dashboard
Dari Gambar .5 tersebut
tersebut,, dapat dilihat kinerja
perusahaan untuk kualitas produk produk,, kualitas
layanan,, pengembalian modal, pangsa pasar
layanan pasar,, dan
tingkat teknologi yang dimiliki
dimiliki.. Pencapaian kinerja
perusahaan ditunjukkan oleh jarum pada masing masing--
masing 'speedometer', sedangkan benchmark
tertingginya ditunjukkan oleh skala tertinggi di
masing--masing 'speedometer' tersebut
masing tersebut.. Sebagai
contoh,, variabel kinerja layanan yang dicapai
contoh
perusahaan saat ini sebesar 80 80%
% dari standar
99%
99 % yang ditargetkan
ditargetkan.. Sedangkan pangsa pasar
yang diraih mencapai 5050%% dari target 60 60%
% yang
ditetapkan perusahaan
perusahaan..
Agar informasi kinerja tersebut dapat selalu
di--update dan saling diinformasikan dengan
di
segera, diperlukan bantuan komputer yang
dapat mengakomodasikan kompleksitas
data kinerja dan mempresentasikan dalam
display yang komunikatif. Untuk itu, perlu
dicek sejauh mana komputer dan perangkat
lunak yang dipilih dapat mendukung hal ini.
Sebagai alat bantu yang sederhana, berikut
ini disampaikan checklist pertanyaan untuk
mengevaluasi penggunaan perangkat lunak
dalam display kinerja perusahaan:
 Kriteria Ya Tidak

Apakah perangkat lunak yang dirancang mahal harganya?

Apakah perangkat lunak itu dapat mengintegrasikan database yang saat

ini sudah dimiliki perusahaan?

Apakah anggaran per tahun untuk pemeliharaan perangkat lunak

tersebut besar?

Apakah memungkinkan untuk menyertakan data kualitatif?

Apakah memungkinkan untuk melakukan kustomisasi ataukah hanya bisa

dalam model generik?

Apakah kinerjanya dapat dilihat dalam satu layar saja?

 Kriteria Ya Tidak

Dapatkah rancangan display

display--nya diperlihatkan seperti dashboard pesawat
terbang, mobil, kapal, atau tema-
tema-tema lain yang menarik?

Dapatkah display kinerja perusahaan ditampilkan dalam warna-

warna-warni

yang menarik selain hanya merah, kuning dan, hijau?

Jika tidak memiliki intranet, apakah perangkat lunak tersebut tetap dapat
dipakai?

Berapa lamakah waktu yang dibutuhkan agar semua pengguna dapat

menggunakannya secara online dan lamakah waktu untuk menguasai
perangkat lunak tersebut?
Mudahkah untuk menambah atau menghapus variabel kinerja dalam
perangkat lunak yang dirancang?

Dapatkah diterapkan petunjuk yang lebih banyak untuk prioritas tertentu

ataukah semuanya harus dalam ukuran yang sarna?

Dapatkah perangkat lunak memperlihatkan variabel proses?

Dapatkah diprogram korelasi antara variabel masa lalu dan masa de pan?
2. PENGUKURAN KINERJA
Sebelum mulai mengukur kinerja dari
masing--masing
masing variabel yang telah
ditetapkan dalam rancangan Sistem
Manajemen Kinerja, ada baiknya sekali lagi
dilakukan pengujian terhadap reliabilitas
dan validitas alat ukur tersebut
tersebut.. Hal yang
paling praktis untuk diterapkan adalah
dengan melakukan serangkaian uji seperti
tertera pada Tabel 2.
Pengukuran kinerja pada dasarnya telah
diterapkan di hampir seluruh perusahaan di dunia
dunia..
Namun demikian
demikian,, pengukuran kinerja tersebut
sering kali hanya menjadi sebuah aktivitas rutin
tanpa adanya penekanan untuk menindaklanjuti
hasil pengukuran yang didapatkan
didapatkan.. Hasil dari
pengukuran kinerja pada hakikatnya hanya
memberikan pandangan bahwa terdapat
perbedaan kinerja yang dicapai saat ini dengan
target yang diharapkan
diharapkan.. Tetapi tidak memberikan
arahan mengapa perbedaan itu terjadi dan dan,, lebih
jauh lagi
lagi,, tidak memberikan cara penyelesaian
perbedaan tersebut
Jelas bahwa pengukuran kinerja tidak secara
otomatis memberikan jawaban atas seberapa
bagus kinerja aktual saat ini dan tidak
memberikan alternatif perbaikan yang dapat
dilakukan.. Oleh karena itu
dilakukan itu,, dapat dinyatakan
bahwa pengukuran kinerja hanyalah merupakan
titik awal untuk analisis lebih jauh jauh.. Dalam
praktiknya,, sering kali penjelasan kualitatif
praktiknya
diberikan oleh para manajer terhadap
penyimpangan kinerja yang terjaditerjadi.. Walaupun
penjelasan ini sering kali masuk akal dan logis logis,,
penjelasan ini biasanya bersifat subjektif dan
berdasarkan pada intuisi semata yang tidak dapat
dipertanggungjawabkan secara ilmiah ilmiah.. Oleh
karena itulah diperlukan evaluasi kinerja
kinerja..
Tabel 2. Uji Reliabilitas Alat Ukur

No Jenis Uji Keterangan

1 The Truth Test Apakah kita benar-

benar-benar mengukur varia bel yang kita
ajukan untuk diukur?
2 The Relevancy Test Apakah kita mengukur faktor kinerja sesuai dengan yang
diinginkan?
3 The Consistency Test Apakah data akan selalu dikumpulkan dengan cara yang
sarna oleh siapapun yangmengukurnya?
4 The Access Test Apakah mudah untuk melakukan akses pengukuran data?

5 The Clarity Test Apakah terdapat kemungkinan ambiguitas dalam

menginterpretasikan hasH pengukuran?
6 The So-
So-What Test Dapatkah dan akankah laporan data ditindaklanjuti?

7 The Timelines Test Dapatkah data diakses sesering mung kin dan dengan cepat
ditindaklanjuti?
8 The Cost Test Apakah ongkos yang dikeluarkan akan signifikan?

9 The Gaming Test Apakah pengukuran akan memicu hasH yang tidak
diharapkan atau mengakibatkanperilaku kontra produktif?
3. EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja merupakan penilaian
kinerja yang diperbandingkan dengan
rencana atau standar
standar--standar yang telah
disepakati.. Pada setiap pengukuran kinerja
disepakati
harus ditetapkan standar pencapaian
sebagai sarana kaji banding di mana,
seperti telah dibahas pada tulisan
sebelumnya, kaji banding ini dapat
dilakukan secara internal maupun eksternal
eksternal..
Kaji banding internal dapat dilakukan
terhadap kinerja terbaik yang pernah
dicapai,, rata
dicapai rata--rata kinerja masa lalu pada
periode tertentu
tertentu,, kinerja bagian lain dalam
perusahaan,,
perusahaan standar teknis yang
dipersyaratkan,, dan "kinerja tahun terakhir
dipersyaratkan terakhir..
Sedangkan kaji banding secara eksternal
dapat dilakukan terhadap pesaing langsung
langsung,,
perusahaan lain yang memiliki operasi yang
dapat diperbandingkan
diperbandingkan,, perusahaan terbaik
pada sektor tersebut
tersebut,, dan pencapaian dari
rata--rata industri sejenis
rata sejenis..
Sangat disarankan untuk menggunakan kedua
jenis kaji banding tersebut
tersebut,, baik internal maupun
eksternal,, karena hanya membandingkan dengan
eksternal
standar internal akan menghilangkan orientasi
terhadap persaingan nyata yang terjadi di
lapangan.. Sedangkan hanya membandingkan
lapangan
dengan standar eksternal sering kali tidak
memotivasi,, karena standar yang ingin dicapai
memotivasi
terlalu jauh dari jangkauan perusahaan sehingga
menimbulkan keputus asaan asaan.. Hal yang paling
penting untuk dipegang dalam kaji banding demi
keperluan evaluasi ini adalah bahwa standar yang
diambil haruslah realistis dan menantang
menantang,, karena
jika tidak ada dorongan untuk perbaikan perbaikan,,
karyawan tidak akan berpikir tentang bagaimana
memperbaiki kinerja mereka
mereka..
4. DIAGNOSIS KINERJA
Diagnosis kinerja didefinisikan sebagai
proses untuk mendapatkan sebabsebab--sebab
dari deviasi kinerja dan menemukan cara
untuk mencapai kinerja yang ditargetkan
ditargetkan..
Diagnosis kinerja merupakan hal yang sang
at penting, karena sering kali manajemen
memberikan berbagai penjelasan yang
bervariasi terhadap penyimpangan kinerja
yang terjadi
terjadi..
Misalnya,
Misalnya, ketidak-tepatan produksi bisa
dikarenakan kerusakan mesin
mesin,, absensi karyawan
karyawan,,
bahan baku yang tidak memenuhi standarstandar,, dan
beribu alasan yang lain
lain.. Yang diperlukan dalam
diagnosis adalah mendapatkan apa sebab yang
benar dari ketidaktepatan produksi tersebut
tersebut..
Bukan dengan menjajarkan berbagai
kemungkinan.. Penjelasan kualitatif yang tidak
kemungkinan
didukung data akurat sangat berbahaya
berbahaya,, karena
sering kali asumsi yang dikemukakan belum
mencakup keseluruhan kemungkinan yang
seharusnya tercakup
tercakup..
Oleh karena itu, sangat penting untuk memiliki
diagram sebab
sebab--akibat dari setiap variabel, yang
harus diturunkan secara ilmiah dengan
menggunakan analisis faktor, analisis korelasi,
Analytic Hierarchy Process, dan berbagai
pendekatan lain yang telah dikaji pada bahasan
terdahulu.. Alasan kedua adalah jika asumsi yang
terdahulu
didasarkan atas penjelasan kualitiatif tersebut,
yang dikemukakan oleh para manajer, benar,
maka analisis sebab
sebab--akibat secara ilmiah akan
memperkuat pendapat yang dikemukakan,
sehingga dapat diterapkan untuk kasus kasus--kasus
yang sama pada periode berikutnya
berikutnya..
5. TINDAK LANJUT
Terdapat dua aspek yang berbeda dalam tindakan
perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek
teknis dan aspek strategis
strategis.. Dalam aspek teknis,
fokus biasanya ditujukan pada jangka pendek,
seperti jika didapatkan bahwa produksi tidak tepat
maka variabel kinerja penyebab yang dapat
diperbaiki, misalnya, menyangkut keandalan
perencanaan produksi atau ketidak disiplinan
karyawan.. Sebab
karyawan Sebab--sebab untuk setiap variabel
kinerja dapat unik di setiap perusahaan, sehingga
perbaikan harus disesuaikan dengan kondisi
masing--masing perusahaan
masing perusahaan..
Aspek strategis lebih berfokus pada pengambilan
keputusan di level manajemen yang lebih tinggi
dan untuk jangka panjang
panjang.. Aspek
Aspek--aspek perbaikan
pada perspektif sumber daya daya,, biasanya bersifat
strategis.. Sebagai contoh
strategis contoh,, jika didapatkan bahwa
kualifikasi tenaga kerja yang dimiliki tidak dapat
mendukung kompetisi secara global, maka
diperlukan sumber daya insani baru yang lebih
kompetitif.. Namun demikian
kompetitif demikian,, keputusan untuk
merekrut sumber daya insani yang memenuhi
syarat secara internasional merupakan keputusan
strategis karena akan berdampak pada ongkos
besar.. Oleh karena itu diperlukan trade
yang besar trade--offs
(pilihan prioritas
prioritas)) pada pengambilan tindakan
yang bersifat strategis
strategis..
Dalam Gambar .1 diperlihatkan bahwa
pengukuran kinerja
kinerja,, evaluasi kinerja
kinerja,, diagnosis,
dan tindak lanjut merupakan sebuah siklus yang
tertutup.. Hal ini merupakan tugas yang
tertutup
terintegrasi yang membutuhkan kerja sama antara
karyawan di level operasi
operasi,, manajemen dari semua
departemen,, pemasok
departemen pemasok,, dan lainlain--lain
lain.. Bahkan jika
perbaikan yang akan dilakukan menyangkut aspek
strategis,, sering kali dibutuhkan analisis makro
strategis
yang menyangkut kebijakan pemerintah,,
pemerintah
dukungan lembaga keuangan
keuangan,, dan banyak faktorfaktor--
faktor eksternal lainnya
lainnya..
6. MEMELIHARA DAN MENJAGA
KEMUTAKHIRAN
Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang
haruslah bersifat dinamis dan selalu dijaga
kemutakhirannya terhadap perkembangan
terbaru, baik menyangkut perubahan lingkungan
persaingan usaha, regulasi pemerintah, tuntutan
masyarakat, perkembangan kebutuhan pelanggan,
perkembangan teknologi terbaru, maupun
perkembangan standar--standar
standar pencapaian
kinerja dan metode terbaru
terbaru.. Oleh karena itulah
dalam diagram pada Gambar .1 dinyatakan bahwa
pembaruan terhadap Sistem Manajemen Kinerja
dapat terjadi di setiap tahap
tahap..
Selain menjaga kemutakhiran Sistem Manajemen
Kinerja yang dirancang, juga perlu dipelihara
beberapa hal yang menyangkut kepemimpinan,
komitmen, keterlibatan stake-holder, dan lain
lain--lain,
yang pada dasarnya untuk selalu menjaga spirit
agar bersikap 'hari ini lebih baik dari pada kemarin
dan besok lebih baik daripada hari ini' Berikut ini,
dicantumkan beberapa hal yang harus terus
dipertahankan dalam pemeliharaan Sistem
Manajemen Kinerja, agar tetap selalu terjaga spirit
dan kemutakhirannya
kemutakhirannya..
 Kriteria

Kepemimpinan yang inspiratif dan transformasional

Komitmen seluruh lapisan

Keterlibatan seluruh stakeholder

Pengomunikasian segal a hal yang terjadi dalam proses pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak
lanjut

Umpan balik dari semua pihak diperlukan untuk mengevaluasi apa yang telah dijalankan

Ketersediaan sumber daya

Pembelajaran dan pertumbuhan yang terjadi harus selalu disesuaikan dengan perkembangan
teknologi
Environmental scanning, baik itu internal maupun eksternal, harus terus dilakukan untuk
mengidentifikasi peluang dan tantangan
Sense of purpose, dalam hal ini pelaksanaannya harus tetap berfokus pada tujuan.

Fokus pada kapasitas organisasi untuk selalu mendukung agar proses selalu dapat berjalan dengan
efisien dan efektif.
Daftar pertanyaan yang dapat diajukan untuk melihat kemutakhiran Sistem Manajemen Kinerja yang
diterapkan tertera di bawah ini.

Kriteria
Bagaimana hubungan antara arahan stratejik dengan lingkungan bisnis?
Bagaimana hubungan perencanaan bisnis dengan arahan stratejiknya?
Bagaimana perencanaan anggarannya?
Bagaimana proses pembangunan kapasitas organisasi?
Apakah performance plans/agreement sudah mengakomodasi stategic direction dan perubahan
yang terjadi? Apakah komponen kunci dalam penilaian kinerja sudah diukur?
Bagaimana kinerja dari tim pengukuran kinerja?
Apakah sistem yang sekarang sesuai dengan aspek legal?
Bagaimana penggunaan teknologi baru dalam sistem?
Bagaimana pemahaman (clarity) pelanggan dan karyawan terhadap perusahaan dengan
penerapan sistem yang baru?
Bagaimana keseimbangan dalam sistemnya?
 Kriteria

Sejauh mana rasa kepemilikan karyawan?

Apa konsekuensi dari hasH penHaian kinerja untuk pegawai?

Bagaimana konsistensi kebijakan dalam perusahaan?

Bagaimana tindak lanjut dari hasH penHaian?

Bagaimana kesesuaian alat yang digunakan?

Bagaimana kebutuhan data, rencana pengumpulan data, proses pengumpulan data, dan kualitas
data yang diperoleh?
Apakah yang melakukan analisis telah di-
di-training untuk menjalankan tugasnya?

Bagaimana perencanaan ana lis is data, pengorganisasian data, analisis data, dan presentasi data?

Bagaimana penggunaan informasi kinerja bagi perbaikan proses dalam perusahaan?

7. RINGKASAN
Penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan terdiri dari beberapa
langkah dan mekanisme, yang dapat diringkas dalam satu diaram seperti tertera pada gambar di bawah ini.