TACTICAL DECISION MAKING

MAKALAH
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Management Accounting

Disusun oleh:
M. Chandra Gunawan (1418104014)
Rd. Septian D. (1418104026)
Lia Siti Asyifa (1418104007)
Ria Banowati (1418104020)
Rizky Puspasari (1418104005)
Aep Saefulloh Mulya (1418104076)

KELAS B
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS WIDYATAMA BANDUNG
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
serta hidayahnya kepada kita, sehingga berkat Karunia-Nya penyusun dapat menyelesaikan
makalah berjudul “Tactical Decision Making”.
Dalam penyusunan makalah ini, penyusun juga mengucapkan banyak terimakasih pada
semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian tugas makalah ini sehingga penyusun
dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini. Dalam penyusunan makalah ini penyusun
berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penyusun sendiri maupun kepada pembaca
pada umumnya.

Bandung, 18 Maret 2019

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2
DAFTAR ISI..................................................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................4
1.1 Latar Belakang.................................................................................................................4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA....................................................................................................5
2.1 Definisi Keputusan Taktis....................................................................................................5
2.1.2 Model Pengambilan Keputusan Taktis..........................................................................5
2.2 Klasifikasi Biaya Sesuai dengan Tujuan Pengambilan Keputusan......................................6
2.2.1 Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan Keputusan.................................................6
2.2.2 Langkah-langkah Analisis Biaya Relevan.....................................................................7
2.2.3 Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan............................................7
2.3 Analisis Pengambilan Keputusan.........................................................................................8
2.3.1 Bentuk laporan analisis biaya alernatif........................................................................8
2.4 Dampak ABC Dalam Penambilan Keptusan......................................................................11
BAB III PEMBAHASAN............................................................................................................13
3.1 Model Pengambilan Keputusan Taktis...............................................................................13
3.2 Biaya Relevan................................................................................................................17
3.2.1 Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis...............................................................19
3.2.2 Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas.........20
3.2.3 Sumber Daya Fleksibel..........................................................................................20
3.2.4 Sumber Daya Terikat..............................................................................................21
Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek.........................................................................21
Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode....................................................................21
3.3 Contoh Aplikasi Biaya Relevan.....................................................................................22
3.3.1 Keputusan Membuat atau Membeli.......................................................................22
3.3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan..........................................................24
3.3.3 Keputusan Pesanan Khusus......................................................................................9
Menerima Menolak Perbedaan.........................................................................................10
3.3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut...............................................10
Memproses Menjual Perbedaan Jumlah Lebih Lanjut jika Memproses..........................11
BAB IV KESIMPULAN..............................................................................................................12
4.1 Kesimpulan.........................................................................................................................12

i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan, visi mempertahankan dan meningkatkan
prestasi dan prestise sangat dibutuhkan. Untuk itu setiap perusahaan akan berorientasi pada
peningkatan perolehan laba yang optimal sebagai visi pengembangan usahanya. Iklim kompetitif
mengharuskan perusahaan untuk mampu bersaing. Untuk dapat bersaing dalam pasar bebas, maka
manajemen perusahaan harus mampu mengelola seluruh potensi yang ada pada perusahaan secara
efektif dan efisien. Untuk mencapai hal tersebut, maka perusahaan dituntut untuk bisa menjalankan
manajemen perusahaannya agar menjadi efisien dan kompetitif. Semakin tinggi tingkat persaingan
perusahaan yang bergerak dalam bidang industri yang sama, maka tingkat persaingan akan semakin
tinggi. Oleh karena itu diperlukan strategi-strategi perusahaan yang bisa memenangkan perusahaan
dalam persaingan.
Salah satu usaha yang mungkin dapat ditempuh oleh perusahaan adalah dengan
mengendalikan faktor-faktor dalam perusahaan, seperti mengurangi dan mengendalikan biaya, tanpa
harus mengurangi kualitas dan kuantitas produk yang telah ditetapkan. Pengendalian biaya akan
lebih efektif bila biaya-biaya diklasifikasikan dan dialokasikan dengan tepat.
Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi
dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan
keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-
alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam
Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya biaya masa depan yang berbeda pada
setiap alternatif. Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau
membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan
menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa
perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan
Keputusan Taktis”.

i
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Keputusan Taktis

Menurut Hansen dan Mowen (2011: 64) Keputusan Taktis merupakan suatu tindakan
berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis
terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas.
Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk
memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh
Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun,
hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi
jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh kedua. Misalkan suatu perusaahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para
pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera.
Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan
dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan
berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.1.1 Tujuan Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi

alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek
(menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi
sendiri dari pada membeli komponen). Pertimbangan contoh, dimisalkan suatu perusahaan
sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada
pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun,
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan
dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil
yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

2.1.2 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan

adalah sebagai berikut :
1. Kenali dan definisikan masalah.
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta
eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.
5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.

i
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan
(decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu
keputusan.

2.2 Klasifikasi Biaya Sesuai dengan Tujuan Pengambilan Keputusan

Untuk tujuan pengambilan keputusan manajemen, data biaya dikelompokkan ke dalam :

1. Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada berbagai macam alternatif.
Biaya relevan berpengaruh dalam pengambilan keputusan, sehingga harus
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
2. Biaya Tidak Relevan
Biaya tidak relevan adalah biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan.

2.2.1 Konsep Biaya relevan dalam Pengambilan Keputusan

Semua bentuk pengambilan keputusan oleh manajemen harus mempertimbangkan

semua faktor yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan, salah satu faktor yang
mempengaruhi pengambilan keputusan adalah faktor biaya yang disebut dengan biaya relevan.
Menurut Mulyadi (1992) biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang yang diperkirakan
akan berbeda atau terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan pemilihan diantara berbagai
macam alternatif. Oleh karena itu, biaya tersebut adalah relevan dengan analisis yang dilakukan
dalam pengambilan keputusan tersebut.
Biaya relevan menurut Supriyono (1992) meliputi semua biaya yang akan terpengaruh
oleh suatu pengambilan keputusan, karena itu biaya tersebut harus dipertimbangkan di dalam
pengambilan keputusan tertentu tersebut. Selain itu,
Biaya relevan menurut Hansen & Mowen (2009) merupakan biaya masa depan yang
berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga
hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun, untuk menjadi
relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa depan, tetapi juga harus berbeda
dari satu alternatif dengan alternatif lainnya. Apabila biaya masa depan terdapat pada lebih dari
satu alternatif maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian
disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan
merupakan suatu keterampilan pengambilan keputusan yang penting.
Biaya relevan untuk pengambilan keputusan didasarkan kepada konsep “different
analysis for different purposes”, yang berarti bahwa untuk tujuan yang berbeda diperlukan
analisa yang berbeda pula. Oleh karena itu, terdapat beberapa konsep biaya relevan untuk
berbagai pengambilan keputusan, yaitu:
1. Biaya Diferensial (Differntial Cost) adalah biaya yang berbeda pada berbagai alternatif
pengambilan keputusan yang mungkin untuk dipilih. Dalam pengambilan keputusan,
biaya diferensial dibandingkan dengan penghasilan diferensial untuk menentukan
besarnya laba diferensial.
2. Biaya Treceabel (Treceable Cost) adalah yang dapat diakui jejaknya pada produk,
pesanan, pusat biaya, departemen, atau divisi tertentu di dalam suatu perusahaan.
3. Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) adalah penghasilan atau penghematan biaya yang
dikorbankan karena dipilihnya satu alternative tertentu, sehingga penghasilan atau
penghematan biaya tersebut perlu diperhitungkan sebagai biaya pada alternatif tertentu.

i
 4. Biaya Incremental (Incremental Cost) adalah biaya-biaya yang ditambahkan atau biaya-
biaya yang tidak akan dikorbankan apabila suatu alternatif (proyek) tertentu tidak dipilih
untuk dilaksanakan.

2.2.2 Langkah-langkah Analisis Biaya Relevan

Proses pengambilan keputusan memerlukan data yang dapat diukur, dianalisa dengan tepat dan
memungkinkan untuk dilaksanakan. Dalam pengambilan keputusan tidak ada aturan umum
yang membedakan biaya ke dalam biaya relevanatau tidak relevan, maka dari itu untuk
mengetahui mana yang merupakan biaya relevan diperlukan analisis biaya yang meliputi
langkah-langkah
sebagai berikut:
1. Menghimpun seluruh biaya yangg berkaitan dengan masing-masing alternatif yang
dipertimbangkan.
2. Mengeliminasi sunk cost, yaitu biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan,
misalnya : biaya penyusutan
3. Mengeliminasi biaya yang tidak berbeda diantara alternatif yang dipertimbangkan.
4. Mengambil kesimpulan berdasarkan data biaya lain yang tersisa, yang merupakan biaya
yang berbeda. Biaya tersebut merupakan biaya yang relevan dengan pengambilan
keputusan.

2.2.3 Penerapan Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan

Penerapan analisa biaya relevan dapat bermanfaat bagi manajemen dalam pengambilan
keputusan. Berikut adalah jenis-jenis keputusan dalam analisis biaya relevan menurut Mulyadi
(1997) :
1. Make or Buy decisions
Keputusan atau membuat sendiri dihadapi oleh manajemen terutama dalam perusahaan yang
produknya terdiri dari bebrbagai komponen dan yang memproduksi berbagai jenis produk.
Tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk harus diproduksi sendiri oleh
perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut dengan harga yang
lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen tersebut.
2. Keep or drop decisions
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product line
atau yang memiliki berbagai department penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak
menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami kerugian
usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini manajemen
perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau
kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.
3. Special order decisions
Pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu memenuhi
permintaan pasar tertinggi beberapa tahuin yang akan datang. Jika perusahaan membangun
pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini
akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian,
umumnya perusahaan memiliki kapasitas yang menganggur, yang sering sekali mendorong
manajemen puncak untuk mempertimbangakan penetapan harga jual dibawah harga jual
normal. Tentu saja penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus
yang tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.
i
4. Decisions to sell process further
Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada
kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi
harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial
yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika
alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

2.3 Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Didalam
kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam dua
kelompok besar yaitu:
a.Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang dengan
kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara ter-pola dengan kondisi “jika-
maka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait atau yang
berkompeten pada unit kerja tertentu. Contoh : Pembuatan order pembelian (Purchase order)
Pemeliharaan Penggajian bulanan Penghitungan Biaya lembur
b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini
menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan
informasi analisis yang seksama.
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;
(1) Membeli atau Membuat sendiri
(2) Mengganti Aktiva tetap
(3) Menerima /menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.
Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-tahapan
sebagai berikut:
o Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi
o Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
o Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
o Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
o Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
o Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
o Melakukkan pemilihan alternatif
Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah
Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang p ling besar

2.3.1 Bentuk laporan analisis biaya alernatif

Menyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan dapat dilakukan
dengan dua pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Total (Total approach)

Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh dari biaya yang
terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. Analisis biaya total dapat diterapkan pada
keputusan yang bersifat berubahan bersifat pertumbuhan (growth) dan pada perubahan yang
bersifat perembangan (integrasi dan diversifikasi)
i
Kebaikan pendekatan total:
- Mudah dilakukan
- Tidak mengandung resiko kesalahan
Kelemahan pendekatan Total:
- Laporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif
- Perlu waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya
b. Pendekatan Diferensial (Differential approach)
Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang berubah, untuk membuat
laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan kehati-hatian karena perhitungan dapat
menjadi bias (keliru) tanpa disadari oleh sipembuatnya.
Kebaikan pendekatan Diferensial:
- Singkat dan mudah dipahami
- Cepat
Kelemahan pendekatan Diferensial:
- Perlu kehati-hatian yang tinggi
- Perlu penguasaan teknis biaya yang baik

Contoh:
Saat ini perusahaan dapat menjual produk sebanyak 120.000 unit dengan harga Rp. 12.000 per
unit dan biaya variabel Rp. 7.000 per unit nya. Biaya tetap yang ditanggung setiap bulan
berjumlah Rp.420.000.000. Untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 % dari semula
manajemen merencanakan hal berikut:
 Diberikan potongan harga 5 %
 Diberikan hadiah langsung terhadap setiap unit penjualan dengan biaya Rp. 300 per unit
 Dilakukan biaya promosi tetap sebesar Rp. 45.000.000.
Apakah rencana ini layak dilaksanakan?
Analisis Pendekatan total
Sebelum Promosi
Total Penjualan : 120.000 X 12.000 = 1.440.000.000
Biata Variabel : 120.000 X 7.000 = 840.000.000
Laba Kontribusi : 600.000.000
Biaya tetap : 420.000.000
Laba Usaha : 180.000.000
Setelah Promosi
Total Penjualan : (120.000 X 12.000 ) + (24000X 0,95X12000) = 1.713.600.000
Biata Variabel : (120.000 X 7.000 ) + (24.000X 7.300 ) = 1.015.200.000
Laba Kontribusi : 698.400.000
Biaya tetap : 420.000.000+ 45.000.000 = 465.000.000
Laba Usaha : 233.400.000
Dari analisis ini terlihat bahwa laba naik dari 180.000.000 menjadi 233.400.000

Analisis Pendekatan diferensial

Tambahan nilai penjualan 24.000 X 0,95 X 12.000 = 273.600.000
Tambahan Biaya Variabel 24.000 X (7.000+300) = 175.200.000
Tambahan Laba kontribusi = 98.400.000
Tambahan Biaya tetap = 45.000.000
Tambahan Laba = 53.400.000

i
Dari analisis diferensial ini terlihat bahwa dengan kebijaksanaan manajemen laba usaha akan
naik sebesar Rp. 53.400.000. Jika dibandingkan dengan informasi pendekatan biaya total,
Informasi ini jelas lebih informatif dan mudah dipahami oleh pengambil keputusan

2.3.1.1 Menerima atau menolak pesanan khusus

Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat saja menerima
atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin (biasa) dilakukan. Pekerjaan deimikian
dikenal sebagai pesanan khusus (Special Order)
Ciri Pesanan khusus :
- Tidak secara rutin dikerjakan
- Memiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk regular
- Harga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya
Karena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka dibutuhkan sebuah analisis
yang cermat. Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb:
- Mempergunakan kapasitas yang menganggur (idle Capacity)
- Memnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan
- Tidak mengganggu pasaran produk reguler
Contoh :
PT Kalamajaya memproduksi panel kayu untuk bahan lantai dengan ukuran 30X30 cm yang
biaya dijual didalam negeri dengan harga Rp. 110.000 per doos (setiap doos berisi 11 lembar)
Kapasitas yang dimiliki adalah 100.000 lembar per bulan. Namun pada saat ini kapasitas yang
terpakai hanya mencapai 88 % saja. (= 88.000 lembar) sesuai permintaan pasar Lokal. Setelah
mengikuti pameran dagang Asia. Perusahaan mendapatkan pesanan dari seorang pengusaha di
Australia. Pesanan yang diminta adalah 1.200 doos per bulan dengan harga USD 10,00 (Asumsi
kurs USD 1,- = Rp 9.500) . Karena panel ini digunakan untuk 4 musim maka didalam
pemrosesannya dibutuhkan tamban bahan khusus Rp.350 per lembar. Selain itu untuk
melakukan pemanasan ekstra perusahaan membutuhkan sebuah blower yang disewa dengan
biaya Rp. 35.000.000 per bulan. Biaya pemasaran variabel tidakdiperlukan untuk pesanan ini.
Pada kapasitas 88 % telah terjadi biaya sbb:
Bahan baku 110.000.000
Upah langsung 57.200.000
Biaya Overhead Variabel 30.800.000
Biaya Overhead Tetap 132.000.000
Biaya Pemasaran Variabel 105.000.000
Biaya Pemasaran Tetap 264.000.000
Biaya Administrasi Variabel 52.800.000
Biaya Adminstrasi Tetap 88.000.000
Diminta:
a. Buatlah analisis apakah pesanan dari Australia itu dapat dilayani , perhatikan bahwa jika
pesanan ini diterima maka kapasitas penjualan lokal akan terganggu.
b. Jika dengan adanya pesanan dari Australian itu perusahaan mengingnkan tambahan laba
sebesar Rp. 30.000.000, tentukan lah berapa harga jual untuk pesanan khusus.

Analisis diferensial :
Harga jual pesanan khusus
Harga jual per unit 9.500
Biaya Variabel yang dibebankan:
Bahan Baku Rp 1.250 + 350 1.600
i
Upah langsung 650
Biaya pemasaran variabel -
Biaya adm variabel 600
Biaya variabel per unit pesanankhusus 2.850
Tambahan penjualan : 12.000 X 9.500 114.000.000
Tambahan Biaya variabel : 12.000 X 2.850 34.200.000
Tambahan Laba Kontribusi 79.800.000
Tambahan Biaya Tetap 15.000.000
64.800.000
Dari analisis telihat ada kenaikkan pada laba Rp. 44.800.000 maka pesanan khusus tersebut
dapat dilayani.
Untuk mendapatkan tambahan laba 30.000.000 .
Laba = Penjualan – Biaya Variabel – Biaya Tetap
Penjualan = Laba + Biaya Variabel + Biaya tetap
= 30.000.000 + 34.200.000 + 35.000.000
= 99.200.000
Harga jual per lembar produk khusus = 99.200.000 : 12.000 = 8.266,70

2.4 Dampak ABC Dalam Penambilan Keptusan

ABC merupakan sistem akuntansi biaya kontemporer yang terintegrasi dan

komprehensif. Kemampuan ABC tidak hanya dapat mengukur kos produk secara tepat, namun
dari informasi yang dihasilkan dapat digunakan untuk berbagai kepentingan strategis lain dalam
perusahaan. Implementasi ABC tidak hanya terfokus pada aspek finansial, namun juga pada
aspek non finansial lain yang merupakan indikator keberhasilan/kinerja perusahaan. Namun
demikian, berbagai hasil riset masih menunjukkan temuan yang berbeda.
Implementasi ABC belum memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan dalam
peningkatan kinerja. Bahkan di negara asalnya, minat untuk menggunakan sistem ini masih
sangat kecil. Artinya masih ada alternatif sistem lain yang diyakini dapat membantu perusahaan
dalam usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Implementasi sistem ini selain membutuhkan
SDM yang berkompeten juga memerlukan dukungan teknologi dan semangat kerja tim. Selain
itu, seperangkat alat untuk kepentingan mekanisme kontrol perlu disusun agar supaya sistem
dapat berjalan efektif dan efisien. Selain dapat mengevaluasi dan mengukur kinerja, alat kontrol
ini dapat memberikan umpan balik untuk perbaikan rencana strategis perusahaan.
Berbagai temuan riset tersebut memberikan implikasi adanya riset berikutnya antara lain :
Perlunya dikembangkan pendekatan kontinjensi dalam penelitian terkait. Implementasi ABC
yang memberikan pengaruh yang berbeda-beda terhadap kinerja menunjukkan adanya faktor-
faktor lain yang menunjang keberhasilan implementasi ABC (Kennedy dan Graves 2001,
Narayanan dan Sarkar 1999). Hal ini disebabkan adanya perbedaan lingkungan organisasi.
Shield dan Young (1989) menyatakan bahwa salah satu kendala terbesar akan suksesnya
implementasi sistem manajemen kos adalah resistensi (individual) untuk berubah. Sistem tidak
hanya akan merubah perilaku dan sikap, namun juga ditentukan oleh kedua faktor tersebut (Mc
Gowan 1994). Dengan kata lain ada interaksi timbal balik antara implementasi sistem kos baru
dengan sikap dan perilaku. Pendekatan kontijensi ini dapat berpola interaktif, yaitu dengan
menguji berbagai alternatif variabel moderasi maupun dapat berpola kausalis, atau dengan kata
lain pengaruh sistem akan dilihat dalam konteks hubungan tidak langsungnya terhadap kinerja.
Salah satu faktor yang sering direkomendasikan adalah budaya organisasi. Morakul dan Wu
(2001) merekomendasikan perlunya modifikasi terhadap budaya organisasi agar sistem
i
manajemen kos baru dapat berjalan secara efektif. Faktor lain yang dapat diteliti terkait dengan
implementasi sistem baru adalah pemahaman terhadap struktur, pemahaman terhadap sistem
dan komunikasi interpersonal (Jones 2003). McGowan dan Klammer (1997) juga
merekomendasikan beberapa factor penting suksesnya implementasi sistem ABC, yaitu
dukungan manajemen puncak, kompensasi dan pelatihan pada karyawan. Perlunya diteliti
faktor-faktor apa sajakah yang mempengaruhi perusahaan mengimplementasikan ABC atau
sebaliknya. Hasil temuan yang berbeda terhadap minat perusahaan untuk mengadopsi ABC
menunjukkan bahwa implementasi ABC bukan variabel yang berdiri sendiri, tetapi ditentukan
oleh faktor-faktor (variabel) penyebab lain/variabel anteseden (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan
Mitchell 1997). Malmi (1999) menyatakan bahwa adopsi sistem ABC bergantung pada
beberapa faktor, yaitu ukuran perusahaan (firm size), derajat sentralisasi, diversivitas produk
dan ratio kos tidak langsung terhadap kos langsung. Kecenderungan perbedaaan minat terhadap
penggunaan alat strategis menunjukkan bahwa alat-alat tersebut memberikan kontribusi yang
berbeda-beda terhadap kinerja perusahaan (Ho dan Kidwell 2000, Innes dan Mitchell 1997).
Perlu dilakukan analisis komparatif lebih spesifik terhadap pengaruh implementasi suatu sistem
dengan system yang lain terhadap kinerja. Dari riset tersebut dapat diperoleh gambaran alat
strategis manakah yang paling efektif untuk diterapkan sehingga menghasilkan kinerja yang
optimal bagi perusahaan.

i
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah menggambarkan
proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan tetapkan masalah.

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut;
eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.

6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan
membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam
langkah tersebut.

i
 Langkah 1 Definisikan Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
masalah
Langkah 2 Identifikasi setiap 1. Membangun fasilitas baru.
alternatif 2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,
mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak
ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan.
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur,
mengosongkan ruang yang diperlukan.

Langkah 3 Identifikasi biaya Alternatif 4:

dan manfaat yang Biaya produksi variabel $ 345.000 Sewa
berkaitan dengan Gudang $ 135.000
setiap alternatif Alternatif 5:
yang layak. Harga Beli $ 460.000
Langkah 4 Hitung total biaya Alternatif 4 $ 480.000
dan manfaat yang
relevan untuk Alternatif 5 $ 460.000
setiap alternatif Perbedaan biaya
yang layak.
(different cost) $ 20.000

Langkah 5 Nilai Faktor- 1. Kualitas pemasok eksternal.

Faktor Kualitatif
2. keandalan pemasok eksternal.
3. Stabilitas harga.
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat.

Langkah 6 Buat Keputusan Terus memproduksi barang dan alat pengukur

secara internal; menyewa gudang.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products

Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan

mendefinisikan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen
Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi
cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana
tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah
tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan
tersebut.

i
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat
daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan
tampilan 1 diatas terlihat beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products
mengidentifikasi solusi berikut.

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi

kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.
3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-

alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak
risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas
bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh
untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan
kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta
menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen
mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi
pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung
banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternatif yang layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap
alternatif yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar
tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung
jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.

i
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup
hal-hal berikut:

Bahan Baku Langsung $ 130.000

Tenaga Kerja Langsung $ 150.000
Overhead Variabel $ 65.000
Total biaya produksi variabel $ 345.000

Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika
produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah
ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah
membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan
prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok
produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.

Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara
internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000.
Sementara, alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-
membutuhkan biaya sebesar $460.000.

Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya produksi variabel $ 345.000 Harga beli $ 460.000
Sewa gudang 135.000
Total $ 480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang

berhubungan dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu
menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata
mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit
dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli
yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih
memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli
secara eksternal, kehandalan sumber

i
pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan
ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak
factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau
membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan
pasokan.
Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang
diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih
bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu
potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih
untuk terus memproduksi komponen secara internal.
Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi,
bergantung pada penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa
memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan
ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada membelian.
Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus
berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit
dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga
kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell.
Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat
yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif
dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan
beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh,
maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta
menyewa gudang.

3.2 Biaya Relevan

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya biaya masa depan
yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu
biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan, tetapi juaga harus berbeda dari satu
alternatif dengan alternating lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu
alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya
demikian tersebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya
relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan keputusan yang penting.

Ilustrasi biaya relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif

membuat dan membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya
tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur
adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa
depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya,
dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya
i
berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok
eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung
dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur
adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000
untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya
ini termasuk biaya relevan.
Secara implisit, analisi ini menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya
masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah
$150.000. biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya.
Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut
sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.

i
 Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan mesin
untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah
disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.
Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan
adalah biaya tertanam (sunk cost). Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode
mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya
perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut
akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga tidak relevan.
Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang digunakan
untuk memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah
merupakan faktornya. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang
mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan
dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan
bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk menyewa
seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda,
termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima
$12.000 dari biaya tersebut.
Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap
lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat
atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus
dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Jumlah pembayaran yang
dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah jika produk batang dan alat ukur
dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang
dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.
Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat
pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan
atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja
langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi
tidak muncul jika produksi di hentikan.

Biaya Biaya tidak Perbedaan

Membuat - Membuat = Biaya
Tenaga Kerja langsung $150.000 - $150.000
Peyusutan $125.000 $125.000 -
Alokasi Sewa $ 12.000 $ 12.000 -
Total $287.000 $137.000 $150.000

3.2.1 Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang
untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis -
keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran.
Namun, pengambilan keputusan harus selalu

i
mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana yang terbaik kerap
mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk
melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpa mempertimbangkan
danpaknya di masa depan.

3.2.2 Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas
Masalah ruangan Tidwell Products merupakan contoh sederhana dari pengambilan
keputusan taktis. Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih
rumit—khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif
mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan
pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan
sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC)
memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang
berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya
aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan
dan penawaran sumber daya diantara alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau
belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan
yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relative dari kedua alternatif.

3.2.3 Sumber Daya Fleksibel

Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan
disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori sumber daya ini jika
permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya
akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang
dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya
variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya

i
yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

3.2.4 Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu,
mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan
keputusan taktis. Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat: yang
dapat digunakan pada jangka pendek yang menyediakan kapasitas untuk beberapa
periode.

Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek

Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya
diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau
belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang
dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam
dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan
sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga
kapasitas aktivitas berkurang.

Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode

Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung
pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode,
perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi
pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan
keputusan taktis.

i
 Kategori Hubungan Permintaan dan Penawaran Relevansi
Sumber Daya
Sumber Daya Penawaran = Permintaan
Fleksibel a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak Relevan
Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (jangka terpakai
pendek) a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak Relevan
terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak
terpakai b. Relevan
c. Kenaikan Permintaan (Permanen)
1. Kapasitas aktivitas berkurang
2. Kapasitas aktivitas tidak berubah 1. Relevan
2. Tidak Relevan
Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak
Muka (kapasitas terpakai
untuk Beberapa a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak a. Tidak Relevan
periode) terpakai
b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak
terpakai b. Tidak Relevan
c. Penurunan Permintaan (Permanen)
c. Keputusan Modal
Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi

3.3 Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah,
secara tradisional.

3.3.1 Keputusan Membuat atau Membeli

Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus
mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala.
Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak
berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi
periodic bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli.
Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung..

i
Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih
terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik
yang digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti
produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan
digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000
komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik
karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan
memproduksi atau membeli kompenen tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah
mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan
asumsi tidak ada masalah kualitatif).

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.

Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.

Total Biaya Biaya per unit

Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan 2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga Kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variabel 8.000 0,80
Overhead Tetap Umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus
dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan. Namun,
perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Baru–baru
ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.
Overhead variable dibebankan pada komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga
kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada
produk berdasar luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas
manufaktur untuk

i
komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per segi. Dangan demikian,
$30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03x$1.000.000).

Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya
tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena
merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya
lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara
ekstenal.
Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya
relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan
membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan
dengan biaya $8.500.

Alternatif Perbedaan Biaya

Membuat Membeli untuk Membuat
Sewa Peralatan $12.000 - $12.000
Bahan Baku Langsung 5.000 - 5.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000 - 20.000
Overhead Variabel 8.000 - 8.000
Biaya Pembelian - $47.500 ($47.500)
Tenaga Kerja Paruh Waktu - 8.500 (8.500)
Total Biaya Relevan $45.000 $56.000 (11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada
membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.

3.3.2 Keputusan Meneruskan atau Menghentikan

Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau
menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin
segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara
laporan segmen menyediakan informasi berharga

i
untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu
keputusan.
Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba
rugi untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar).

Balok Bata Genteng Total

Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi: Beban Variabel 250 480 140 870
Margin Kontribusi 250 320 10 580
Dikurangi:
Iklan 10 10 10 30
Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total 100 90 55 245
Margin Segmen 150 230 (45) 335
Dikurangi: Beban tetap umum 125
Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini
mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut- turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan
harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar
sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan
pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan
menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.

Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut
akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.

i
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom,
marjin kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat
$45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya
penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya
tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan
sebesar $35.000 dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil
keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu manajer pemasaran
dan pengawas produksi.

3.3.3 Keputusan Pesanan Khusus

Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada
pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak.
Pesanan- pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika
perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80
persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas
20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek
krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan
penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).

Biaya Total Biaya per Unit

Biaya Variabel:
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel $24.000 $1,50
Biaya Tetap
Gaji $960 $0,060
Penyusutan 320 0,020

Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total Biaya Tetap $ 1.552 $0,097
Total Biaya $25.552 $1,597
Harga Jual Grosir $32.000 $2,000

9
 10

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani
oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan
distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut.
Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena
distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi
penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?
Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar
$2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit.
Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin
menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan
tersebut tidak akan mengganti unit- unit lain yang sedang diproduksi untuk
dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak
relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah
pesanan tersebut diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan
direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi
($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan
biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45)
per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut.

Menerima Menolak
Perbedaan
Keuntungan
Jika Menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)

Lain-lain (100.000) - (100.000)

Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga
menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).

3.3.4 Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering
dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses
lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting
yang harus dibuat oleh para menejer.

i
 11

Memproses Menjual
Perbedaan Jumlah Lebih Lanjut jika
Memproses
Lebih Lanjut
Pendapatan $450 $150
$300 Biaya Pemrosesan 120
- 120 Total $330
$150 $180

i
 12

BAB IV

KESIMPULAN

4.1 Kesimpulan

Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang

bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari
pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif
sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan
keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan
langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada
membeli komponen).

Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan

yang direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2)
Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah
tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi
biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan
serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari
pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari
masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah
alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
masing- masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa
depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan
dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya
relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja
langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu
barang maka biaya tersebut tidak akan muncul

i
 13

DAFTAR PUSTAKA

Bambang Riyanto. 2001. Dasar-Dasar Pembelanjaran Perusahaan, Edisi Tiga,

Yayasan Badan. Yogyakarta: Gadjah Mada. Bastian Bustami dan Nurlela. 2007.
Akuntansi Biaya Teori & Aplikasi.Yogyakarta: Graha Ilmu.

Albertus Indartno. 2013. Prinsip-prinsip dasar Akuntansi. Jakarta: Dunia Cerdas

Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi

Manajerial Buku 1 Edisi 8, Jakarta: Selemba Empat