La Sipo Ilmi Tesya Rapih

LAPORAN AKHIR
TUGAS BESAR SISTEM PRODUKSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Kelulusan

Tugas Besar Sistem Produksi
Disusun Oleh :
Kelompok :3
Nama / NPM : Tesya Rizki Annisa / 10070215034
Ilmi Keumala Putri / 10070215047
Hari / Shift : Sabtu / 4
Asisten : Hafidhin Ihsan
LABORATORIUM SISTEM PRODUKSI

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
2018 M / 1439 H
MOTTO
“Orang yang berani belajar dari kesalahan adalah orang yang berani sukses. Tiada
hari untuk mengeluh, tiada hari tanpa belajar”
“Kesuksesan hanya dapat diraih dengan segala usaha dan upaya yang disertai doa,
karena sesungguhnya nasib seorang manusia tidak akan berubah dengan
sendirinya tanpa berusaha”
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI i

AYAT AL-QUR’AN
Q.S. Al-Isra [17]: 27
“Sesungguhnya orang-orang yang pemboros itu adalah saudara setan dan setan itu
sangat ingkar kepada Tuhannya.”
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI ii

KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga kita dapat menyelesaikan Laporan Akhir Tugas
Besar Sistem Produksi. Laporan Akhir ini dibuat untuk memenuhi persyaratan
kelulusan Tugas Besar dan Mata Kuliah Sistem Produksi Program Studi Teknik
Industri UNISBA. Selain itu, Laporan Akhir ini dimaksudkan sebagai tolak ukur
pengaplikasian ilmu yang didapat dalam perkuliahan ke dalam dunia nyata
(lapangan).
Dalam penyusunan laporan akhir ini, kita mendapat bantuan dan dukungan
dari banyak pihak. Oleh karena itu kita ingin mengucapkan terima kasih kepada:
 Orangtua penulis yang telah memberikan motivasi dan do’a dalam
mengerjakan laporan akhir ini.
 Bapak Chaznin R.M, ST.,MT. selaku dosen mata kuliah Sistem Produksi
yang begitu baik yang telah memberikan materi perkuliahan Sistem
Produksi di kelas.
 Kepala Seksi Laboratorium Sistem Produksi, Dr.Ir.Endang Prasetyaningsih,
MT.
 Seluruh Asisten Laboratorium Sistem Produksi yang telah membantu dan
turut serta memberi dorongan dalam menyelesaikan laporan akhir ini.
 Semua pihak yang telah membantu hingga selesainya laporan akhir ini, yang
tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas
segala kebaikan yang telah kalian berikan kepada penulis.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam menyelesaikan laporan
akhir ini, untuk itu penulis mohon maaf dan mengharapkan saran serta kritik yang
membangun. Semoga laporan akhir ini dapat bermanfaat, amin.
Bandung, Mei 2018
Penyusun
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI iii

DAFTAR ISI
MOTTO .................................................................................................................. i
AYAT AL-QUR’AN ............................................................................................. ii
KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ vi
DAFTAR TABEL ............................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................1
BAB II LANDASAN TEORI ................................................................................3
2.1 Pemetaan Aliran Produksi ........................................................................ 3
2.1.1 Konsep Dasar Lean .............................................................................. 3
2.1.2 Lean Manufacturing ............................................................................. 4
2.1.3 Jenis-Jenis Pemborosan ....................................................................... 6
2.1.4 Value Stream Mapping (VSM) ............................................................ 7
2.2 Optimized Production Technology (OPT) ............................................. 15
2.2.1 Prinsip Dasar Optimized Production Technology (OPT) ............... 16
2.2.2 Pendekatan OPT .............................................................................. 21
2.2.3 Kerangka Pengaturan OPT .............................................................. 22
2.2.4 Mengidentifikasi dan Mengatur Contraints .................................... 25
2.2.5 Langkah-Langkah OPT dalam Mengatasi Constraintts .................. 28
2.2 Just In Time (JIT) ................................................................................... 34
2.3.1 Definisi dan Tujuan Just In Time .................................................... 35
2.3.2 Penerapan Strategi Just In Time ...................................................... 37
2.3.3 Prinsip Manajemen Produksi Just In Time ..................................... 39
2.3.4 Sistem Kanban ................................................................................ 43
2.3.5 Jenis-jenis Kanban .......................................................................... 44
2.3.6 Peraturan Kanban ............................................................................ 48
2.3.7 Mixed Model Scheduling ................................................................ 48
BAB III KERANGKA PENGERJAAN TUGAS BESAR ................................53
BAB IV HASIL DAN ANALISIS .......................................................................58
4.1 Perhitungan dan Analisis Value Stream Mapping.................................. 58
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI iv

4.1.1 Menentukan Famili Produk ................................................................ 58
4.1.2 Pemetaan Current State Map ................................................................ 59
4.1.3 Menghitung Takt Time ......................................................................... 60
4.1.4 Identifikasi Waste ................................................................................. 62
4.2 Perhitungan dan Analisis Optimized Production Technology (OPT) .... 65
4.2.1 Perencanaan Produksi ..................................................................... 65
4.2.2 Penjadwalan Batch Proses Sama dengan Batch Transfer ............... 72
4.2.2 Penjadwalan Batch Proses Sama dengan Batch Transfer ............... 73
4.2.3 Penjadwalan Batch Proses tidak sama dengan Batch Transfer ....... 75
4.3 Perhitungan dan Analisis Just In Time ................................................... 76
4.3.1 Penentuan Jumlah Unit Campuran dalam Satu Sequence............... 76
4.3.2 Penjadwalan untuk Multi Item Berdasarkan Toyota Goals Chasing
Methods 77
4.3.3 Perhitungan Total Waktu Semua Urutan ........................................ 81
4.3.4 Waktu Penyelesaian Produk (dari Lembar Pengamatan) ................ 81
4.3.5 Total Waktu Satu Urutan (Run Time) ............................................. 82
4.3.6 Perbandingan Total Waktu Satu Urutan Berdasarkan Penjadwalan
dan Hasil Implementasi ................................................................................. 82
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...............................................................85
5.1 Kesimpulan ............................................................................................. 85
5.2 Saran ....................................................................................................... 86
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................87
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI v

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Tiga M ................................................................................................ 5

Gambar 2. 2 Un Lean (Traditional) Work Activity yang Tipikal ............................ 6
Gambar 2. 3 Tahapan Value Stream Mapping (VSM)............................................ 8
Gambar 2. 4 Matriks Famili Produk ....................................................................... 9
Gambar 2. 5 Data Box Kebutuhan Pelanggan ......................................................... 9
Gambar 2. 6 Pemetaan Tahapan Proses ................................................................ 10
Gambar 2. 7 Pemetaan Aliran Material................................................................. 10
Gambar 2. 8 Pemetaan Aliran Informasi............................................................... 11
Gambar 2. 9 Pemberian Time Line Dengan Informasi Lead Time dan Value Added
Time ....................................................................................................................... 11
Gambar 2. 10 Hubungan Sumber Bottleneck dan Sumber Non-bottleneck ... 18
Gambar 2. 11 Aliran Produk Berdasarkan 4 Hubungan Stasiun Kerja ....... 18
Gambar 2. 12 Komponen Waktu Siklus Produksi ................................................ 20
Gambar 2. 13 Penjadwalan Overlapping dan Splitting (COPICS V, 1972) ......... 21
Gambar 2. 14 Teknik DBR ................................................................................... 33
Gambar 2. 15 Aliran Material dan Penyusunan Jadwal dalam Push System dan
Pull System ............................................................................................................ 35
Gambar 2. 16 Skema Sistem Produksi Just In Time (Gaspersz, 2001, hal 39) ..... 39
Gambar 2. 17 Kanban Pengambilan...................................................................... 44
Gambar 2. 18 Kanban Perintah-Produksi.............................................................. 45
Gambar 2. 19 Langkah-Langkah Penggunaan Kanban Pengambilan dan Kanban
Perintah Produksi .................................................................................................. 45
Gambar 2. 20 Hubungan antara Xjk dan K.Nj / Q ................................................ 52
Gambar 3. 1 Kerangka Pengerjaan Tugas Besar 53
Gamber 4. 1 Pemetaan Current State Map ............................................................ 59
Gamber 4. 2 Grafik 7 Waste.................................................................................. 63
Gamber 4.3 Diagram Fishbone ............................................................................. 63
Gamber 4. 4 Penyelesaian Bottleneck dengan WinQSB ...................................... 71
Gamber 4. 5 Future State Value Stream Mapping ................................................ 84
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI vi

DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Simbol-Simbol VSM ........................................................................... 13

Tabel 2. 2 Perbedaan Prinsip Just In Time dengan Konvensional ........................ 42
Tabel 2. 3 Fungsi Kanban serta Aturan yang Digunakan dalam JIT .................... 43
Tabel 4. 1 Penentuan Family Produk .................................................................... 58
Tabel 4. 2 Perbandingan Takt Time dan Cycle Time Jeep 1.................................. 61
Tabel 4. 3 Rekapitulasi Hasil Kuesioner ............................................................... 62
Tabel 4. 4 Waktu yang Dibutuhkan (Menit /Unit) ................................................ 66
Tabel 4. 5 Rekapitulasi Kapasitas yang dibutuhkan (Menit/Bulan) ..................... 67
Tabel 4. 6 Waktu yang Dibutuhkan Setelah Perbaikan (Menit /Unit) .................. 70
Tabel 4. 7 Kapasitas yang Dibutuhkan (Menit/Unit) ............................................ 72
Tabel 4. 8 Data Waktu Berdasarkan Hasil Perhitungan ........................................ 73
Tabel 4. 9 Makespan Terpilih ............................................................................... 74
Tabel 4. 10 Scheduling Rakitan ............................................................................ 74
Tabel 4. 11 Data Demand Tiap Produk................................................................. 76
Tabel 4. 12 Cycle Time Masing-Masing Produk ................................................... 76
Tabel 4. 13 Jumlah Produksi Qi dan Keadaan Komponen bij .............................. 78
Tabel 4. 14 Kebutuhan Komponen ....................................................................... 78
Tabel 4. 15 Jadwal Urutan .................................................................................... 80
Tabel 4. 16 Demand per Bulan dan Demand per Sequence .................................. 81
vi
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI
i
BAB I
PENDAHULUAN
Tingginya persaingan antar perusahaan ditambah dengan kebutuhan dan

keinginan konsumen akan kualitas sebuah produk yang mempunyai nilai mutu
tinggi menuntut sebuah perusahaan harus memiliki tingkat produktivitas yang
tinggi, produktivitas akan tercapai apabila suatu pekerjaan dilakukan secara efektif
dan efisien. Kepuasan konsumen akan tercapai apabila di dalam suatu sistem
produksi memperhatikan kualitas, harga, serta ketepatan pengiriman barang kepada
konsumen. Proses produksi yang cepat di dalam suatu sistem produksi memberikan
suatu dampak positif karena hal ini menunjang kepada pengiriman produk yang
cepat kepada konsumen, sehingga konsumen dapat menerima dan menggunakan
produk tersebut secepat mungkin. Oleh karena itu, lead time yang pendek harus
diperhatikan dalam sistem produksi yang nantinya menimbulkan suatu keunggulan
bagi perusahaan, dimana sebagian besar konsumen ingin pengiriman produk
mereka secepat mungkin. Untuk merealisasikan agar di dalam suatu sistem
produksi menghasilkan lead time yang pendek, maka aktivitas yang tidak
mempunyai nilai tambah harus diminimalisir atau bahkan dihilangkan karena akan
menimbulkan pemborosan (waste) dalam hal waktu produksi, selain itu untuk
meningkatkan produktivitas perusahaan, penyempitan kapasitas produksi pada
salah satu stasiun kerja yang dapat menyebabkan penghambatan laju produksi harus
diminimasi bahkan dihilangkan. Fokus utama suatu perusahaan dapat bersaing dan
unggul dari perusahaan yang lainnya adalah ketepatan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan yaitu membuat produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif
dengan biaya produksi yang seminim mungkin dengan tetap menghasilkan suatu
produk dengan kuantitas dan waktu yang tepat. Metode yang berperan terkait
permasalahan diatas yang dapat digunakan untuk mencapai sistem produksi yang
efektif dan efisien adalah Value Stream Mapping (VSM), Optimized Production
Technology (OPT), dan Just In Time (JIT).
Value Stream Mapping (VSM) merupakan peta yang mengidentifikasi
proses produksi agar material dan informasi dapat berjalan tanpa adanya gangguan,
meningkatkan produktifitas dan daya saing, serta membantu dalam
LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 1

mengiplementasikan sistem (Womack, 1991). Prinsip dari teori Lean adalah
mengurangi pemborosan, menurunkan persediaan (inventory) dan biaya
operasional, memperbaiki kualitas produk, meningkatkan produktivitas, dan
memastikan kenyamanan saat bekerja (Womack dkk, 1990). Optimized Production
Technology (OPT) merupakan sistem perencanaan dan pengendalian produksi yang
relatif baru atau dapat disebut Theory of Constraint (TOC) (Goldratt,1970).Menurut
Mursyidi (2008:174) Just In Time (JIT) dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan
otomotif di Jepang sejak tahun lima puluhan. Just In Time (JIT) menggambarkan
suatu sistem produksi dan manajemen persediaan yang menghendaki suatu proses
produksi berjalan dan pembelian bahan baku dilakukan hanya untuk memenuhi
kebutuhan konsumen. Proses produksi dan manajemen persediaan dilakukan secara
cepat dan tepat waktunya, sehingga tidak ada bahan baku dan barang jadi
menumpuk di gudang.
Implementasi Tugas Besar Sistem Produksi yaitu dengan memproduksi
mainan mobil jeep 1, mobil jeep 2, dan mobil truck dengan menggunakan metode
dapat digunakan untuk mencapai sistem produksi yang efektif dan efisien dalam
sistem produksi diantaranya Value Stream Mapping (VSM), Optimized Production
Technology (OPT), dan Just In Time (JIT). Fokus utama Value Stream Mapping
(VSM) digunakan untuk memetakan proses produksi yang ada dan
mengidentifikasi proses yang mengandung pemborosan, dilakukan juga proses
membandingkan waktu yang dihasilkan dari takt time dan cycle time, hingga
tindakan yang harus dilakukan apabila didapatkan hasil akhir cycle time lebih besar
dari takt time begitu juga sebaliknya. Fokus utama dari Optimized Production
Technology (OPT) dengan mengidentifikasi bottleneck pada setiap stasiun kerja,
setelah itu dilakukan langkah perbaikan untuk melihat pengaruh terhadap
keuntungan, selanjutnya, melakukan penjadwalan batch proses sama dengan batch
transfer untuk memperoleh data routing dan penjadwalan batch proses tidak sama
dengan batch transfer. Sedangkan, fokus utama dari Just In Time (JIT) adalah
melibatkan sistem kanban guna meningkatkan keunggulan suatu perusahaan
dengan upaya meminimumkan semua aspek waste, pengontrolan sistem
produksinya secara pull system (sistem tarik) serta penjadwalan yang dilakukan
menggunakan metode Shniederjans dan mix model Scheduling.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pemetaan Aliran Produksi

Lean manufacturing atau lean production atau lebih dikenal sebagai lean,
merupakan metode optimal untuk memproduksi barang melalui peniadaan waste
(Lonnie, 2010). Metode ini terdiri dari sekumpulan teknik yang jika
dikombinasikan akan mengurangi dan menghilangkan waste. Lean sebagai suatu
filosofi bisnis yang berlandaskan pada minimasi penggunaan sumber daya termasuk
waktu dalam berbagai aktivitas perusahaan (Gasperz, 2011). Konsep pendekatan
ini dirintis oleh Taichi Ohno dan Shigeo Shingo dimana implementasi dari konsep
ini didasarkan pada 5 pronsip, yaitu understand the customer value, value stream
analysis, flow, pull, dan perfection.
Karakteristik dari lean meliputi struktur lantai produksi yang aktif
melakukan pemecahan masalah dengan penerapan kaizen dan continous
improvement, serta pelaksanaan lean manufacturing melalui tingkat inventory yang
rendah, manajemen kualitas yang mengutamakan tindakan preventive (pencegahan)
dibandingkan tindakan corrective (perbaikan), penggunaan pekerja yang sedikit,
ukuran lot yang kecil serta penerapan konsep Just In Time (JIT) (William, 2001).
Lean manufacturing adalah filosofi manajemen proses yang berasal dari Toyota
Production System (TPS), yang dikenal karena menitikberatkan pada peniadaan
waste dengan tujuan peningkatan kepuasan konsumen secara keseluruhan (Liker,
2006).
2.1.1 Konsep Dasar Lean
Konsep Lean pada awalnya merupakan terminologi yang digunakan untuk
mendeskripsikan pendekatan yang dilakukan di industri otomotif Jepang yaitu
Sistem Produksi Toyota (Toyota Production System) untuk membedakannya
dengan pendekatan produksi massal yang ada di Barat. Pndekatan Toyota
Production System yang diterpakan di pabrik Toyota tersebut yang kemudian
disarikan dalam beberapa dekade dan diketahui dengan istilah “lean”.
Kata “lean” dalam bahasa Inggris berarti ramping atau kurus. Suatu
perusahaan dikatakan lean jika semua aktivitas yang dilakukan hanya aktivitas yang

bersifat value added atau aktivitas yang memberikan nilai tambah dilihat dari sudut
pandang customer. Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistematik
untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan
nilai tambah (value added) produk agar memberikan nilai kepada pelanggan
(customer value). Tujuan lean pada hakikatnya adalah meningkatkan terus menerus
customer value melalui peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah
terhadap waste (the value-to-waste-ratio) (Gasperz, 2007).
APICS Dictionary (2005) mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis
yang berlandaskan pada minimasi penggunaan sumber-sumber daya (termasuk
waktu) dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan
eliminasi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah (non-value-added activities)
dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa),
dan supply chain management, yang berkaitan langsung dengan pelanggan.
2.1.2 Lean Manufacturing
Beberapa definisi mengenai Lean Manufacturing, yaitu:
1. Lean Manufacturing digunakan untuk proses identifikasi dalam
menghilangkan semua aktivitas pemborosan (waste) secara dinamis serta
berkelanjutan dnegan melibatkan seluruh karyawan perusahaan (Dailey,
2003).
2. Lean Manufacturing juga merupakan salah satu cara yang digunakan untuk
mendefinisikan sistem produksi yang bebas dari pemborosan dengan prinsip
muda sebagai dasar rujukan (Santos, 2006).
Definisi lain mengatakan bahwa Lean Manufacturing adalah produksi bebas
dari pemborosan (waste-free production). Dalam upaya menerapkan konsep ini
terdapat 3 pilar utama sebagai berikut (Dailey, 2003):
1. The Problem
Setiap waste terdapat di semua level dan aktivitas yang ada di perusahaan.
2. The Solution
Lakukan proses identifikasi dan eliminasi setiap waste yang ada.
3. The Who
Dalam proses penerapan konsep ini diperlukan peranan dari semua karyawan
dan departemen yang ada di perusahaan.

Toyota menggunakan istilah bahasa Jepang muda bila mereka berbicara
tentang pemborosan dan menghilangkan muda menjadi fokus dari sebagian besar
upaya Lean Manufacturing. Namun terdapat dua M lain yang sama pentingnya
untuk membuat Lean Manufacturing berjalan, dari ketiga M tersebut saling mengisi
berbagai sitem produksi. Dokumen Toyota Way berkenaan dengan
“Menghilangkan Muda, Muri, Mura” (Gambar 2.1).
Muda
Pemborosan
Mura Muri
Memberi Beban
Ketidakseimbangan
Kerja Berlebih
Gambar 2. 1 Tiga M
Sumber: Liker (2004)
Ketiga M tersebut dijelaskan Liker (2004) dalam bukunya, adalah:

 Muda – Tidak Menambah Nilai. Ini adalah aktivitas yang tidak berguna yang
memperpanjang lead time, menimbulkan gerakan tambahan untuk
memperoleh komponen atau peralatan, menciptakan kelebihan persediaan,
atau berakibat pada berbagai jenis waktu tunggu.
 Muri – Memberi Beban Berlebih kepada Orang atau Peralatan. Dari sudut
pandang tertentu, hal ini merupakan ujung yang bersebrangan dari spectrum
muda. Muri adalah memanfaatkan mesin atau orang di luar batas
kemampuannya.
 Mura – Ketidakseimbangan. Ketidakseimbangan diakibatkan oleh jadwal
produksi yang tidak teratur atau volume produksi yang berfluktuasi karena
masalah internal, seperti kerusakan mesin atau kekurangan komponen atau
produk cacat. Muda merupakan akibat dari Mura.

2.1.3 Jenis-Jenis Pemborosan
Pada dasarnya dikenal dua kategori utama pemborosan (waste), yaitu Type
One Waste dan Type Two Waste. Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak
menciptakan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output
sepanjang value stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat
dihindarkan karena berbagai alasan. Sedangkan Type Two Waste merupakan
aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah dan dapat dihilangkan dengan segera.
Konsep value added activity, incidental (non value added activity) atau Type
One Waste, dan Type Two Waste ditunjukkan dalam Gambar 2.2.
Value
added work
activity
WASTE
(Type Two Waste) Non value added
work activity
(Type One Waste)
Gambar 2. 2 Un Lean (Traditional) Work Activity yang Tipikal

Sumber: Gaspersz (2007)
Menurut Liker dan Meier (2006) terdapat delapan pemborosan sebagai

berikut:
1. Produksi berlebih (overproduction). Memproduksi lebih awal atau lebih
banyak dari yang dibutuhkan mencipkan pemborosan lain, seperti biaya,
kelebihan tenaga kerja, penyimpanan, dan transportasi karena persediaan
berlebih. Persediaan dapat berupa fisik atau antrian informasi.
2. (Waktu) Menunggu. Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang
sedang berjalan atau berdiri menunggu langkah proses selanjutnya, alat,
pasokan kompoen selanjutnya, dan lain sebagainya atau menganggur saja
karena kehabisan material, keterlambatan proses, mesin rusak, dan bottleneck
(sumbatan) kapasitas.
3. Transportasi atau pengangkutan yang tidak perlu. Memindahkan barang
dalam proses (work in process (WIP)) dari satu temppat ke tempat lain pada
suatu proses, bahkan jika hanya dalam jarak yang dekat, atau memindahkan

material, komponen, atau barang jadi ke dalam atau ke luar gudang
penyimpanan atau dari satu proses ke proses lain.
4. Pemrosesan secara berlebih atau pemrosesan secara keliru. Melaksanakan
pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan rancangan produk
yang buruk menyebabkan gerakan yang tidak perlu dan memproduksikan
barang cacat. Pemborosan terjadi ketika membuat produk yang memiliki
kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan.
5. Persediaan berlebih. Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang
jadi menyebabkan lead time yang panjang, barang kadaluarsa, barang rusak,
peningkatan biaya pengangkutan dan penyimpanan.
6. Gerakan yang tidak perlu. Setiap gerakan yang dilakukan karyawan yang
mubazir saat melakukan pekerjaannya.
7. Produk cacat. Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan
perbaikan.
8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan. Kehilangan waktu, gagasan,
keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatan
atau mendengarkan karyawan.
Untuk dapat menerapkan Lean Manufacturing, terdapat beberapa tools dan
teknik (Dailey, 2003) antara lain: Value Stream Mapping (VSM), Quality at the
Source (Zero Quality Control), Quality at the Source (Poka Yoke), 5S (Workplace
Organization), TPM (Total Productive Maintenance), Visual Management, SMED
(Set Up Reduction), Batch Size Reduction (One Piece Flow), Cellular
Manufacturing, Standarized Work, Production Leveling, Point of Use System,
Kanban, dan Kaizen.
2.1.4 Value Stream Mapping (VSM)
Value Stream Mapping (VSM) adalah alah satu teknik Lean yang biasa
diguakan untuk menganalisa aliran mateial dan informaasi saat ini, yang dibutuhkan
untuk membawa produk atau jasa hingga sampai ke konsumen. Value Stream
Mapping (VSM) ini berasal dari perusahaan Toyota dan teknik ini juga sering
disebut sebagai Material and Information Flow Mapping. Peta ini mencangkup
proses, alur material dan informasi dari satu famili produk tertentu dan membantu
mengidentifikasi pemborosan dalam sistem (Liker,2004).

Manfaat dari pemetaan value stream lebih dari sekedar alat yang baik utuk
membuat gambaran yang menyoroti, walaupun hal tersebut jelas bermanfaat.
Melakukan pemetaan value stream merupakan filosofi mengenai bagaimana
melakukan penigkatan dengan menghilangkan waste. Layaknya sebuah peta juga
menyediakan sebuah “bahasa” sehingga semua orang mempunyai visi yang sama,
sama seperti halnya peta jalan, alat pemetaan value stream menunjukan jalan yang
akan ditempuh, tetapi peta ini menyebutkan secara mendetail apa yang akan
ditemkan selam dalam perjalanan (Liker dan Meier,2006). Gambar 2.3 meunjukan
tahapa dari pemetaan nilai pada value Stream Mapping (VSM).
Product Family
Current-state Drawing
Future-state Drawing
Work Plan & Implementation
Gambar 2. 3 Tahapan Value Stream Mapping (VSM)

Sumber: Rother dan Shook (1999)
2.1.4.1 Langkah-Langkah Memetakan Value Stream Mapping (VSM) Current
State
Adapun secara garis besar ada 7 langkah yang perlu dilakukan untuk
membentuk VSM Current State Map (Rother dan Shook,1999), yaitu:
1. Mengidentifikasi famili produk
Famili produk merupakan sekumpulan produk yang memiliki tahapan dan
menggunakan mesin yang sama dalam pemrosesan (Rother dan Shook,
1999). Contoh Matriks Famili Produk dapat dilihat pada Gambar 2.4.

Gambar 2. 4 Matriks Famili Produk
2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan

Pemetaan dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan digambarkan dengan ikon Factory yang ditempatkan pada
bagian kanan atas peta. Dibawah ikon Factory diagmabarkan Data Box
yang berisi data kebutuhan pelanggan. Contoh Data Box dapat dilihat pada
Gambar 2.5.
Gambar 2. 5 Data Box Kebutuhan Pelanggan

3. Memetakan tahapan proses

Langkah selanjutnya dalam Current State Map adalah menggambarkan
proses produksi. Untuk menggambarkan proses menggunakan ikon Process
Box. Process Box mengindikasikan aliran material. Apabila menemukan
Inventory terakumulasi gambarkan dengan menggunakan ikon Warning
Triangle untuk menandakan lokasi dimana terjadi Inventory. Contoh
pemetaan tahapan proses dapat dilihat pada Gambar 2.6.

Gambar 2. 6 Pemetaan Tahapan Proses
4. Memetakan aliran material

Ikon Truck dan Board Arrow menunjukkan perpindahan barang jadi ke
pelanggan. Selain itu ikon Truck dan Board Arrow juga digunakan untuk
menunjukkan perpindahan material dari supplier. Contoh pemetaan aliran
material dapat dilihat pada Gambar 2.7.
Gambar 2. 7 Pemetaan Aliran Material

5. Memetakan aliran informasi

Untuk meletakkan aliran informasi menggunakan ikon Narrow Line untuk
menunjukkan arus informasi dan garis yang dimodifikasi seperti kilat
digunakan untuk menunjukkan arus informasi secara elektronik.
Departemen pengendalian produksi digambarkan dengan Process Box.
Pengendalian produksi mengumpulkan informasi dari pelanggan dan lantai
produksi, menggabungkan dan memprosesnya dan mengirimkan instruksi
secara spesifik ke setiap proses manufaktur tentang apa yang harus di
produksi dan kapan harus diproduksi. Contoh pemetaan aliran informsi
dapat dilihat pada Gambar 2.8.
1
0
Gambar 2. 8 Pemetaan Aliran Informasi
6. Melengkapi VSM dengan informasi lead time dan value added time dari
keseluruhan proses
Gambar Timeline dibawah Process Box dan Inventory Triangle untuk
menunjukkan Lead Time produksi yaitu waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu produk di lantai produksi. Diawali dari kedatangan
bahan baku hingga pengiriman ke konsumen. Contoh pemetaan dengan
melengkapi VSM dengan information lead dan value added time dapat
dilihat pada Gambar 2.9.
Gambar 2. 9 Pemberian Time Line Dengan Informasi Lead Time dan Value Added Time
1
1
7. Menghitung Takt Time
Takt dalam bahasa Jerman adalah “Irama”. Takt Time mendefinisikan
kecepatan lini manufaktur dan waktu siklus untuk semua operasi.
dimana :
𝑇
Takt Time = 𝐷
T = Waktu yang tersedia selaman periode produksi (jam/menit/detik)

D = Satu permintaan selama periode produksi (unit)
2.1.4.2 Manfaat dan Tujuan Value Stream Mapping (VSM)
Value Stream Mapping adalah alat perencanaan dasar untuk
mengidentifikasi waste, merancang solusi dan menyampaikan konsep lean (Dailey,
2003). Adapun manfaat yang diberikan dari pemetaan Value Stream Mapping
sebagai berikut :
Manfaat
1. Memperlibatkan keterkaitan antar proses
2. Mengidentifikasi metode dan strategi yang akan digunakan
3. Meningkatkan pemahaman tentang sistem yang sangat kompoleks
4. Mengsinkronisasi dan memprioritaskan kegiatan praktikum perbaikan
berkelanjutan
Fungsi dan Pemetaan Value Stream
1. Visualisasi material dan arus informasi
2. Memfasilitasi dalam mengidentifikasi dan mengeliminasi waste beserta
sumber waste
3. Membantu untk memprioritaskan kegiatan perbaikan berkelanjutan di suatu
perusahaan
4. Membantu dalam menganalisis Constraint
5. Memberikan bahasa yang umum untuk proses evaluasi
Simbol-simbol yang digunakan dalam menggambarkan aliran proses pada
VSM Ditunjukkan pada Tabel 2.1.
1
2
Tabel 2. 1 Simbol-Simbol VSM
Ikon Melambangkan Catatan
Semua proses harus diberi nama,
Manufacturing lambang ini juga digunakan untuk
Process departemen seperti pengendalian
produksi.
Digunakan untuk menunjukan
pelanggan, supplier dan proses
Outside Sources
manufactur yang berasal dari luar
perusahaan.
Digunakan untuk menyimpan
C/T =
C/O = informasi mengenai proses
Uptime = Data Box
manufaktur, departemen, pelanggan,
dll
Inventory Jumlah dan waktu harus dicatat
Truck Shipment Catat frekuwnsi dari pengiriman
Movement of Material yang diproduksi dan bergerak

Production maju sebelum proses berikutnya
Material By membutuhkan. Biasanya berdassarkan
PUSH jadwal.
Movement of
Finished Goods Pergerakan produk jadi ke pelanggan.
To The Customer
Inventory terkontrol yang digunakan
Supermarket untuk jadwal produksi pada proses
Upstream.
Penarikan material, biasanya dari

Withdrawal
supermarket.
Mengindikasi batas kuantitass dan

FIFO
First In First Out memastikan aliran material FIFO
antara proses.
1
3
Lanjutan Tabel 2. 1 Simbol-Simbol VSM
Manual Arus informasi secara manual. Contoh:
Informatioan jadwal produksi atau jadwal
Flow pengiriman.
Electronic
Arus informasi secara elektronik.
Information Flow
Weekly
Schedule Information Mendeskripsikan arus informasi.
Kartu kanban yang memberi informasi

Production
berapa banyak yang harus diproduksi
Kanban
dan memberi izin untuk produksi.
Withdrawal Kartu yang memberi informasi bahwa
Kanban material harus ditransfer.
Sinyal saat Reorder Point sudah
Signal Kanban tercapai atau saat harus memproduksi
Batch lain.
Memberikan instruksi segera
memproduksi tipe yang telah
Sequenced-Pull
ditentukan beserta kuantitasnya. Pull
Ball
Syste unutk Subassembly proses tanpa
menggunakan supermarket.
Tempat di mana kanban dikumpulkan
Kanban Post
dan diangkut.
Kanban Arriving
In Batches
Load Leveling Penyamarataan beban.
Menyesuaikan jadwal berdasarkan

Go See
pengecekan tingkat persediaan.
1
4
Lanjutan Tabel 2. 1 Simbol-Simbol VSM
Kaizen
Lightening Burst
Buffer or Safety “Buffer” atau “Safety Stock” harus

Stock dicatat.
Memperlihatkan operator dilihat dari

Operator
atas.
2.2 Optimized Production Technology (OPT)

Optimized Production Technology (OPT) merupakan sistem perencanaan
dan pengendalian produksi yang relatif baru, dikembangkan oleh Eliyahu Moshe
Goldratt pada awal tahun 1980. Beberapa istilah yang sinonim dengan OPT
ditemukan dalam literature antara lain : Otimized Production Time Table, Theory
Of Constraint dan Syncronized Manufacturing.
Beberapa kalangan akademik maupun praktisi, masing-masing memiliki
berbagai pandangan tentang OPT. Vollmann (1986) memandang OPT sebagai
perbaikan MRP II. Lundrigan (1986) menyatakan OPT sebagai JIT versi barat.
Swann (1986) menyarankan OPT digunakan sebagai alat yang dipakai bersama
MRP. Walaupun ada berbagai pandangan tentang OPT, tetapi pada dasarnya ada
kesamaan pendapat dalam logika pendekatan Goldratt yaitu OPT memfokuskan
pada kendala-kendala yang ada (constraint).
Secara garis besar OPT dapat dinyatakan dalam dua sudut pandang.
Pertama, OPT sebagai suatu konsep (filosofi yang terdiri dari 9 aturan dasar) dan
kedua, OPT sebagai perangkat lunak (OPT/SERVE) namun untuk perangkat lunak
ini tidak akan dijelaskan pada uraian berikut ini. Pada tahun 1983 Goldratt
mengembangkan perangkat lunak OPT untuk menjadwalkan proses produksi
perusahaan dengan mempertimbangkan kendala-kendala yang ada. Kendala
tersebut dapat berupa : mesin, tenaga kerja, peralatan, material dan kendala lain
yang dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mencapai target
produksi. Setelah kurang lebih 100 perusahaan yang menggunakan perangkat lunak
1
5
OPT, Goldratt mulai mempromosikan logika program OPT. Logika OPT ini
dikenal dengan “Theory of Constraint”. Theory of Constraint (TOC) sendiri
memiliki pengertian sebagai suatu filosofi perbaikan secara berkesinambungan
yang memusatkan pada pengidentifikasian dan pengaturan constraintt untuk
mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. (Tersien, 1994, hal 426). Seperti
yang sudah dijelaskan diatas bahwa TOC (Theory of Constraint) merupakan filosofi
pengembangan dari OPT (Optimized Production Technology). Namun keduanya
mempunyai perbedaan dalam hal pelaksanaannya. OPT biasa dilakukan pada
penjadwalan bottleneck pada lingkungan manufaktur dan menggunakan software
apabila dihadapkan pada situasi yang rumit.sedangkan pada TOC lebih mengarah
pada beberapa jenis cnstraint (tidak hanya capacity constraintt) dan digunakan
pada tingkat manajemen yang lebih luas, tidak terbatas pada lingkungan manufaktur
saja.
OPT dan TOC mempunyai tujuan yang sama adalah “Menghasilkan uang
pada saat ini dan pada saat yang akan datang” (Goldratt and Cox, 1986), dimana
dengan tercapainya tujuan tersebut perusahaan dapat melakukan perubahan yang
lebih baik, diantaranya: perusahaan dapat menghasilkan througput, mengurangi
inventory, dan memotong biaya operasi, point tersebut akan mewujudkan tujuan
OPT dan TOC. (Michael, 1996, hal 570)
Pendapat mengenai OPT adalah dasar untuk menangani produksi yang
bottlenecks dengan penjadwalan dan perencanaan kapasitas (Capacity Planning),
menggolongkan sumber daya yang mengalami bottleneck dan nonbottleneck.
Sumber daya bottleneck dijadwalkan untuk memaksimumkan utilitas, dan
nonbottleneck dijadwalkan untuk memperbaiki bottleneck.
2.2.1 Prinsip Dasar Optimized Production Technology (OPT)

Apabila suatu perusahaan ingin menerapkan OPT, maka ada 9 prinsip dasar
yang harus diperhatikan yaitu (Landrigan, 1986 dalam Mahendra, 2003) :
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi (Ballance flow,
not capacity)
Selama ini perusahaan manufaktur berusaha untuk menyeimbangkan kapasitas
produksi terhadap permintaan (demand) pasar. Penyeimbangan dilakukan dengan
1
6
menyesuaikan beban kerja, keterampilan pekerja, kerja lembur, mesin atau
peralatan yang digunakan dan lainnya, sesuai dengan kebutuhan. Dalam filosofi
OPT, menyeimbangkan kapasitas merupakan keputusan yang tidak tepat. Waktu
proses yang bervariasi akan mengakibatkan stasiun kerja hilir menganggur jika
stasiun kerja hulu memproses dengan waktu yang lebih lama. Sebaliknya jika
stasiun kerja hulu memproses dengan waktu yang lebih cepat, akan menimbulkan
persediaan di stasiun kerja berikutnya. Penyeimbangan akan berjalan dengan baik
jika output setiap stasiun kerja konstan atau distribusi variansinya kecil dan pada
kenyataannya hal itu sulit tercapai.
Pengaruh variansi statistik bersifat kumulatif, yaitu stasiun kerja hulu hingga
hilir. Jalan yang dapat ditempuh untuk mengatasi variansi yaitu menaikkan
persediaan penyangga (buffer). Tentunya pilihan ini tidak baik karena biaya
tambahan yang diperlukan. Cara lain, yaitu dengan memperbesar stasiun kerja hilir
sehingga dapat menyerap keluaran stasiun kerja hulu walaupun terjadi variansi
waktu proses. Berdasarkan kejadian diatas maka OPT mengimplikasikan untuk
tidak menyeimbangkan kapasitas tetapi menyeimbangkan aliran produk dalam
sistem. Pada saat aliran produk seimbang, kapasitas stasiun kerja tidak seimbang
(aturan , OPT).
2. Tingkat Utilitas non-bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja
tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.
Berkaitan dengan sumber (Resources), dalam suatu perusahaan ada sumber
bottleneck dan sumber non-bottleneck. Bottleneck didefinisikan sebagai sumber
yang memiliki kapasitas yang lebih kecil dari kapasitas yang dibutuhkan. Dengan
kata lain bottleneck adalah suatu proses yang mempengaruhi throughput.
Bottleneck dapat berupa mesin, tenaga kerja terampil, peralatan khusus dan
sebagainya. Dalam OPT, hubungan antara bottleneck dan non-bottleneck dibagi
menjadi 4 relasi seperti tercantum dalam Gambar 2.10.
1
7
Deskripsi Aliran Produk Diagram Hubungan Bottleneck dan Non-Bottleneck
A. Dari bottleneck menuju non-bottleneck Pasar Pasar

B. Dari non-bottleneck menuju bottleneck Pasar Pasar
C. Keluaran bottleneck dan non-bottleneck Dirakit
menjadi suatu produk pasar Pasar
D. Keluaran bottleneck dan non- bottleneck Pasar

Pasar
Tidak bergantungan (independent) Pasar
Pasar
Keterangan :
: Bottleneck
: Non-Bottleneck
Gambar 2. 10 Hubungan Sumber Bottleneck dan Sumber Non-bottleneck
Pada dasarnya keempat hubungan di atas mempunyai prinsip kerja yang

sama, yaitu : non-bottleneck bekerja pada utilitas tertentu untuk mendukung
kelancaran bottleneck, pada saat yang bersamaan mencegah terjadinya kenaikan
persediaan (work in process) dan bottleneck terjadi pada utilitas 100%. Dalam suatu
perusahaan, OPT memisahkan sumber (resources) menjadi dua kelompok yaitu
sumber bottleneck dan non-bottleneck. Berikut ini akan diilustrasikan kenapa
bottleneck dan non-bottleneck harus diatur (manage).
A. B.
X Y Pasar X Y Pasar
200 unit 200 unit Y hanya dipakai 75% waktu yang
produk produk tersedia, jika tidak WIP akan naik
(200 jam) (150 jam)
X Terpakai (200/200) x 100% = 100%

X Terpakai (150/200) x 100% = 75%
C. Pasar
SUKU
Perakitan CADANG
Y hanya dipakai 75% waktu yang

tersedia, jika tidak spare part akan naik
Gambar 2. 11 Aliran Produk Berdasarkan 4 Hubungan Stasiun Kerja
Pada bagian A produk mengalir dari sumber X ke sumber Y. Sumber X

merupakan sumber bottleneck karena kapasitasnya 200 unit sedangkan sumber Y
1
8
kapasitasnya 267 unit, karena sumber X hanya memproduksi 200 unit maka sumber
Y hanya terpakai 75% kapasitas.
3. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan
sistem keseluruhan.
Bagian B merupakan kebalikan bagian A; sumber bottleneck menerima produk
dari sumber non-bottleneck. Karena sumber X hanya mampu memproduksi 200
unit produk, maka sumber Y tidak boleh memproduksi melebihi 200 unit atau
sebagai akibatnya persediaan WIP akan naik.(aturan 3, OPT)
4. Satu jam penghematan pada non-bottleneck merupakan suatu
fatamorgana
5. Aktivasi tidak selalu sama dengan aktivitas. Menjalankan non-bottleneck
dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam
jumlah yang berlebihan
6. Penjadwalan (kapasitas dan prioritas) dilakukan dengan memperhatikan
semua kendala (constraintt) yang ada secara simultan
7. Batch proses sebaiknya tidak tetap
8. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory
Bagian C menunjukan sumber X dan sumber Y dirakit menjadi suatu produk.
Sebagai sumber non-bottleneck, Y hanya berproduksi 75% waktu operasi atau
sebaliknya akan memproduksi suku cadang yang berlebihan.
Dari ilustrasi diatas sudah cukup jelas mengapa bottleneck dan non-bottleneck
harus diorganisir dalam OPT.(aturan 6,OPT)
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses (The
transfer batch may not, and many times should not, be equal to the process
batch)
OPT memisahkan batch menjadi dua jenis yaitu batch proses dan batch
transfer. Pemisahan kedua jenis batch tersebut berkaitan dengan kemampuan
ukuran batch mempengaruhi troughput (aturan 7, OPT). Untuk melihat
pengaruhnya, terlebih dahulu dijelaskan komponen-komponen pembentuk
waktu siklus produksi Gambar 2.12 sebagai berikut:
a. Waktu Setup yaitu waktu untuk persiapan yang diperlukan suatu sumber
sebelum memproses komponen tertentu
1
9
b. Waktu Proses yaitu waktu operasi komponen pada sumber
c. Waktu Antrian yaitu waktu menunggu komponen untuk diproses pada
sumber yang sedang sibuk atau mengerjakan pekerjaan lain
d. Waktu Menunggu yaitu waktu menunggu suatu komponen bukan untuk
diproses tetapi menunggu komponen lainnya sehingga bisa dirakit
e. Waktu Menganggur yaitu waktu yang tidak terpakai, yaitu waktu siklus
dikurangi dengan keempat komponen waktu diatas.
Produk
Produk diproses sumber
menunggu Komponen
Waktu
sumber
Menunggu
Mengantri
Set - up
Bottleneck
Proses
Menganggur
Non - Bottleneck
Gambar 2. 12 Komponen Waktu Siklus Produksi

Berdasarkan Gambar 2.12, waktu antrian adalah komponen waktu terbesar
yang dihabiskan suatu produk melewati sumber bottleneck. Untuk sumber non
bottleneck, waktu menunggu adalah komponen waktu tebesar.
Batch proses adalah jumlah komponen yang diproses dalam kurun waktu
tertentu. Dengan semakin besarnya batch proses maka jumlah setup yang
diperlukan semakin kecil, waktu proses lebih lama dan akibatnyaa menghasilkan
produk yang lebih banyak. Untuk sumber bottleneck, batch proses besar lebih
dikehendaki. Untuk sumber non bottleneck, batch proses kecil akan mengurangi
persediaan penyangga (WIP).
Batch transfer adalah jumlah komponen yang berpindah dari satu proses ke
proses lainnya. Perpindahan komponen dilakukan tanpa harus menunggu seluruh
batch proses diproses, komponen yang sudah diproses langsung dipindahkan ke
sumbe berikutnya (overlapping). Ukuran batch transfer dapat sama atau lebih kecil
dari batch proses. Batch transfer juga dapat dilakukan dengan memindahkan batch
pada lebih dari satu mesin yang identik (splitting). Keuntungan menggunakan
2
0
transfer batch lebih kecil dari batch proses total waktu produksi lebih kecil (cepat)
dan sebagai akibatnya persediaan penyangga (WIP) mengecil. Proses-proses diatas
ditunjukkan pada Gambar 2.13.
Assembly
Sequnce
schedule Painting
Inspection
0 5 10 15 20 25 30 35
Assembly
Overlapping
Schedule Painting
Inspection
0 5 10 15 20 25 30
Assembly
Painting
Splitting
Schedule Painting
Inspection
0 5 10 15 20 25 30
Gambar 2. 13 Penjadwalan Overlapping dan Splitting (COPICS V, 1972)
2.2.2 Pendekatan OPT

Penjelasan mengenai OPT secara lengkap terdiri dari 4 langkah dasar
(Morton, Thomas E, 1993 hal 221) :
1. Menentukan sumber bottleneck pada lantai produksi
Terdapat tiga metode dalam menentukan bottleneck. Cepat, tapi masih
perkiraan. Metode sederhana dalam menjumlahkan waktu proses yang
dilakukan setiap mesin dan memilih mesin dengan waktu proses
terbaik.memilih mesin denganutilitas terbaik (alternative utilitas secara pasti
atau ramalan).
2. Penjadwalan digunakan untuk sumber bottleneck lebih efektif
2
1
Metode ini memberikan pilihan dalam penyelesaian masalah secara sederhana
untuk sumber bottleneck.
3. Mengingatkan penjadwalan pada shop sebelum bottleneck
Mempertimbangkan secara keseluruhan namun tidak termasuk pemisahan sub
problem bottleneck. Set due date permasalahan ini seperti waktu mulai actual
untuk bottleneck dari solusi sederhana.
4. Mengingatkan penjadwalan pada shop setelah bottleneck
Menggunakan completion time actual pada bottleneck dari part (c) seperti
waktu terbaru pada bottleneck, penjadwalan bottleneck hingga selesai.
2.2.3 Kerangka Pengaturan OPT

Dasar pemikiran OPT berdasarkan bahwa tujuan utama suatu perusahaan
adalah menghasilkan uang. Untuk mencapai tujuan ini OPT menganggap aktivitas
lantai pabrik seperti : bottleneck, setup, ukuran penyangga, prioritas dan ukuran
performansi, mendapat perhatian yang cukup banyak. Diantara faktor-faktor diatas,
tiga faktor menjadi perhatian utama OPT yaitu: bottleneck, penyangga (buffer) dan
batch. Ketiga faktor ini menjadi faktor utama karena kemampuan faktor tersebut
mempengaruhi throughput (Mahendra, 2003).
a) Bottleneck
Bottleneck adalah stasiun kerja yang memiliki kapasitas yang lebih kecil dari
kebutuhan produksi. Jika suatu sistem memiliki sumber bottleneck, maka sumber
tersebut merupakan tempat kontrol yang terbaik. Kontrol yang dimaksud yaitu
sebagai penentu kecepatan produksi sistem .
Ada dua cara untuk mengidentifikasi bottleneck suatu sistem. Pertama, dengan
melihat beban kerja (load) setiap stasiun kerja menggunakan prinsip perencanaan
kebutuhan kapasitas (Capacity Requirement Planning-CRP). CRP cukup rincih
dalam menghitung beban stasiun kerja yaitu mempertimbangkan waktu operasi,
waktu setup dan ukuran batch. Secara prinsip walaupun ada beberapa jenis
algoritma CRP memiliki keluaran akhir yang sama, beban kerja mesin. Metode
kedua untuk mengidentifikasi bottleneck yaitu melakukan observasi langsung suatu
perusahaan. Metode ini dapat digunakan untuk dijadikan referensi performansi
CRP dalam model OPT yang digunakan.
2
2
b) Penyangga (Buffer)
Penyangga dimaksudkan untuk menghadapi ketidakpastian (fluktuasi dan
ketergantungan) suatu sistem. Semakin besar penyangga yang disediakan, semakin
aman sistem tersebut terhadap gangguan dan secara bersamaan biaya yang
diperlukan naik. Dalam TOC, penyangga yang besar bukan merupakan suatu
kerugian jika penyangga tersebut digunakan untuk mengamankan sumber
bottleneck (Fogarty, 1999). Sebaliknya untuk sumber non-bottleneck, penyangga
ditekan seminimal mungkin bahkan jika perlu tanpa penyangga.
Untuk menentukan ukuran batch, Goldratt menyarankan melakukan
perhitungan variansi kerja mesin bottleneck. Cara yang dapat dilakukan untuk
menghitung variansi yaitu melakukan perhitungan statistik data masa lalu dengan
memperhitungkan umur hidup mesin, waktu operasi dan distribusi umur hidup
mesin.
c) Ukuran Batch
Telah disebutkan bahwa ukuran batch mempengaruhi throuhput sistem
produksi. Batch dalam OPT dibagi menjadi batch proses dan batch transfer,
sedangkan teknik penjadwalan dapat dilakukan secara berurutan(sequence),
overlapping,dan splitting.
Jika komponen memasuki suatu sumber identik lebih dari satu maka
splitting dilakukan. Overlapping akan dilakukan pada setiap komponen dengan
memperhatikan:
a). Kombinasi perbandingan batch proses dan bacth transfer.
b). Jalur yang dilewati komponen apakah non critical resources atau critical
resources.
Tujuan Perusahaan
Dalam penerapan OPT, menganjurkan dua tujuan yang harus dicapai oleh
organisasi bisnis, yaitu (Tersine, 1994, hal 426) :
1. Menghasilkan uang dimasa sekarang dan yang akan datang
2. Menciptakan suatu proses perbaikan yang berkesinambungan.
Namun untuk mencapai kedua tujuan tersebut, suatu organisasi bisnis
(perusahaan) harus mampu mengatasi beberapa jenis constraintts, maka dari itu
2
3
penekanan kepada constraintts sangat diperlukan untuk meningkatkan performansi
dari perusahaan.
Kriteria Performansi
Untuk mengukur performansi perusahaan, dua kriteria performansi yang
digunakan Goldratt yaitu kriteria finansial dan kriteria operasional. Untuk
mengetahui apakah perusahaan menghasilkan uang, Goldratt mengusuMBan 3
kriteria finansial (Browne, 1988 dalam Mahendra, 2003) :
1. Net Profit, selisih hasil penjualan dengan biaya produksi
2. Return of Investment; keuntungan (net profit) relatif terhadap modal investasi.
3. Cash flow, aliran (input/output) keuangan tiap interval waktu tertentu
Untuk mengevaluasi performansi perusahaan secara finansial, kriteria diatas
tidak dapat digunakan secara terpisah tetapi digunakan bersamaan sebagai satu
kesatuan. Kriteria finansial biasanya digunakan untuk manajemen tingkat atas
(corporate). Sedangkan untuk tingkat menengah (middle management) dan tingkat
bawah (line staff) digunakan kriteria operasional.
Krieria operasional yang digunakan perusahaan dalam rangka mencapai
tujuan menghasilkan uang antara lain (Tersine, 1994, hal 427) :
1. Throughput; merupakan sejumlah uang yang dihasilkan oleh suatu sistem
melalui penjualan pada periode tertentu. Apabila suatu sistem menghasilkan
suatu produk nemun tidak dijual, maka hal tersebut tidak menghasikan
throughput.
2. Inventory, merupakan sejumlah uang yang diinvestasikan oleh suatu sistem
dengan maksud untuk dijual, termasuk didalamnya pabrik, property dan
peralatan.
3. Operating Expenses, merupakan sejumlah uang yang dikeluarkan oleh suatu
sistem untuk mengubah inventory menjadi throughput pada periode tertentu.
Berdasarkan kriteria operasional diatas, maka tujuan perusahaan adalah

“Meningkatkan throughput dan secara berkesinambungan menurunkan
persediaan dan biaya operasi”
2
4
2.2.4 Mengidentifikasi dan Mengatur Contraints
Perkembangan dunia manufaktur dan kecepatan yang dibutuhkan dalam
suatu perusahaan seiring dengan peningkatan permintaan pasar, beberapa
perusahaan telah mengalami berbagai kemajuan untuk mencapai tujuannya, melalui
usaha dengan mengeluarkan waktu dan uang untuk melakukan implementasi
berbagai program yang dirancang untuk meningkatkan produktifitas dan
profitabilitas, tetapi kebanyakan manajer merasa kecewa terhadap hasilnya, hal ini
dikarenakan oleh :
1. Kebanyakan manajer tidak memiliki pemahaman dalam menjalankan aliran
produk yang sinkron pada lingkungan manufaktur yang bersifat dinamis
2. Terdapat konflik dasar antara kebutuhan aliran sinkron dengan keberadaan
infrastruktur manajemen praktis beserta kebijakannya.
Faktor utama yang terkait dalam 2 hal tersebut adalah ketidakmampuan
manajemen dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi constraintt yang ada pada
setiap perusahaan. Dalam upaya untuk melakukan pendekatan logis dalam
synchronizing manufacturing operation, pertama harus dijelaskan secara signifikan
aturan permainan constraintt dalam lingkungan manufaktur. Manajer manufaktur
adalah orang yang harus memahami keberadaan constraintt dalam hubungannnya
dengan pencapaian tujuan perusahaan.
Definisi constraintt tersebut adalah : A Constraintts any element that
prevent the system from achieving the goal of making more money (constraintt
adalah suatu elemen yang menghambat suatu sistem dalam mencapai tujuannya
untuk memperolwh uang) (Tersine, 1994, hal 427). Setiap perusahaan setidaknya
memiliki sebuah constraintt, kalau tidak tentu perusahaan dapat menghasilkan uang
dalam jumlah yang tidak terbatas. Derajat sistem dapat menghasilkan uang
ditentukan oleh adanya constraintt dalam sistem tersebut. Untuk menghasilkan
produktivitas dan profitabilitas suatu perusahaan, manajer harus fokus terhadap
constraintt yang membatasi performance dan seiring dengan sifat sistem
manufaktur yang dinamis maka constraintt pun berubah setiap waktu.
2
5
Tipe Constraints
Terdapat beberapa kategori constraintt yang ada pada lingkungan
manufaktur, diantaranya adalah pasar, material, kapasitas, logistic manajerial dan
behavioral constraintt. Kebutuhan dan keinginan pasar merupakan batas
throughput bagi perusahaan. Masalah kapasitas dan material dalam proses produksi
merupakan permasalahan penting bagi manajer produksi. Logistic, manajerial dan
behavioral constraintt bertanggungjawab terhadap diseruption dalam proses
produksi yang secara tidak langsung akan melibatkan kapasitas dan material
constraintt .
a) Market Constraintts
Dalam operasi manufaktur, permintaan pasar merupakan faktor penggerak
kritis. Permintaan dari suatu pasar menentukan batasan throughput dimana
perusahaan tersebut beroperasi. Tipe produk ditentukan oleh pasar. Pertimbangan
tambahan, seperti pembatasan jumlah, lead time, harga dan standar kualitas tidak
sepenuhnya ditentukan oleh perusahaan tetapi akan bergantung pada kondisi pasar.
b) Material Contraints
Proses produksi dapat berjalan bila ada input material. Oleh karena itu
pentingnya menjaga bahan baku dan work in process tetap ada demi
berlangsungnya proses produksi pada suatu perusahaan. Material Constarint akan
memiMBi pengaruh untuk jangka panjang (long term) dan jangka pendek (short
term). Short term material constraintt akan terjadi ketika pemasok tidak
mengirimkan sesuai dengan jadwal atau material yang dikirim rusak. Situasi seperti
ini akan memacu timbulnya diseruption pada aliran sistem produksi. Long term
material constraintt merupakan keadaan material setelah berada di pasar. Situasi ini
akan berkaitan dengan kualitas material dan lead time. Material constraintt
merupakan faktor penting yang harus diperhatikan pada saat akan
mengimplementasikan jadwal produksi induk.
c) Capacity Constraints
Terdapat dua faktor yang mempengaruhi kemampuan aliran produksi berjalan
mulus, yaitu: ketersediaan material dan kapasitas yang dimiliki. Kapasitas
Constraint merupakan kapasitas yang dimiliki dapat memenuhi kebutuhan
sehingga dapat membantu perusahaan untuk menghasilkan throughput. Pada saat
2
6
manajer melakukan identifikasi constraintt dari aliran produksi, kapasitas
constraint merupakan factor utama yang pertama kali diperhitungkan. Kapasitas
yang dihasilkan melalui sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat menimbulkan
aliran produksi tidak berjalan sesuai kebutuhan jika kapasitas yang dimiliki tidak
dapat memenuhi permintaan yang terjadi. Kurangnya kapasitas tersebut dapat
menimbulkan sumber bottlenenck dan sumber non-bottlenenck. Sumber non-
bottlenenck didefinisikan sebagai sumber yang memiliki kapasitas yang lebih besar
dari kapasitas yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan. Dan sumber
bottlenenck merupakan sumber dengan kapasitas yang lebih kecil dari kebutuhan
untuk memenuhi permintaan. Jika terjadi bottleneck dalam suatu operasi, kemudian
aliran produk menjadi lebih kecil dari aliran produk yang diharapkan dapat
dihasilkan, maka kapasitas sumber bottleneck harus ditingkatkan. Pengalaman
mengatakan manajer secara cepat dapat mengidentifikasikan sumber bottleneck
sementara, yaitu dengan memberi tanda waktu, dimana satu sumber akan timbul
sebagai sumber bottleneck dan pada waktu lain sumber yang sama tersebut akan
memiliki kapasitas yang berlebih. Saat bottleneck terjadi pada suatu operasi maka
akan mempengaruhi throughput dan completion time.
d) Logistical Constraint
Constraint lainnya yang terdapat pada suatu rencana manufaktur dan sistem
pengendalian adalah logistical constraint. Constraintt ini berperan pada kelancaran
aliran produk pada suatu sistem. Logistical Constraint merupakan suatu Constraint
yang sulit untuk dikenali oleh manajemen sebagai suatu parameter yang dapat
diubah atau dimodifikasi. Sebagai gambaran, dengan mempertimbangkan sistem
entri bahwa utilisasi pesanan berasal dari level lokal. Pesanan dikumpulkan dan
disesuaikan dengan tujuan perusahaan dengan mengkombinasikan dengan pesanan
lain dari berbagai bagian. Akhirnya, pesanan tersebut diproses dan jadwal produksi
induk (Master Production Scheduling) dapat dikembangkan untuk berbagai variasi
yang ada. Gambaran lain dari suatu logistical constraintt adalah adanya sistem
pengendalian material dalam waktu bulanan (montly time bucket). Dengan
menggunakan time bucket untuk satu bulan dibandingkan satu minggu atau satu
hari, mengakibatkan loss of visibility dari due date yang telah direncanakan.
2
7
e) Managerial Constraintts
Managerial Constraintt adalah strategi dan kebijakan manajer yang
berpengaruh terhadap keseluruhan pengambilan keputusan manufaktur. Dalam
banyak hal, manajerial constraint merupakan hasil dari dangkalnya pemahaman
terhadap factor yang enhance atau detract dari synchronous manufacturing.
Manajerial constraint juga dapat mempengaruhi sistem dalam 2 cara dasar.
Manajer constraint dapat menciptakan situasi menuju sub-optimal atau dapat
menggabungkan constraintt yang ada pada sistem. Kedua situasi tersebut akan
digambarkan berikut ini. Manajerial constraint memiliki efek untuk mengenali
masalah yang diakibatkan oleh constraintt. Contohnya adalah kebijakan untuk
mengurangi ukuran batch dengan menggunakan economic order quantity, contoh
lainnya adalah latihan bagi supervisor secara independent untuk menjadwalkan
pekerjaan pada non-bottleneck untuk memperkecil waktu setup. Keberadaan
bottleneck atau CCRs dalam sistem, jadwal yang tidak tepat akan menggenerasikan
kebijakan yang akan mengganggu waktu dan kelancaran aliran produk dalam
sistem.
f) Behavioral Constraint
Karakteristik suatu perusahaan dapat dilihat dari sikap dan kebiasaan yang
mendorong suatu pekerjaan yang dilakukan oleh manajer maupun pekerjanya.
Kebiasaan (behavioral) akan mengembangkan prinsip synchronous manufacture.
Kebiasaan ini akan menjadi constraint pada sistem. Kebiasaan merupakan refleksi
dari budaya organisasi. Pada kebanyakan lingkungan manufaktur, pola kebiasaan
merupakan hasil dari gaya manajemen praktis dalam hubungannya dengan evaluasi
kerja dan struktur penghargaan yang dikembangkan. Salah satu contoh dari
behavioral constraint ini adalah sikap sibuk (keep busy) yang dibiasakan oleh
supervisor dan karyawan. Sikap ini dibentuk oleh rasa takut jika manajer tidak dapat
mempertahankan keberlangsungan pekerjaannya.
2.2.5 Langkah-Langkah OPT dalam Mengatasi Constraintts

Dalam rangka mendefinisikan OPT, pertama harus dipahami dulu konsep
dari suatu constraint. Constraint sebagaimana telah didefinisikan sebagai sesuatu
yang menghambat sistem melakukan kinerja yang tinggi untuk mencapai tujuan.
2
8
Definisi ini mengindikasikan bahwa OPT memiliki aplikasi yang luas dari sekedar
perencanaan produksi dan sistem pengendalian. Tujuan perusahaan untuk
menghasilkan uang sekarang atau dimasa depan (Bulfin, et.al, 1997).
Untuk peningkatan secara berkelanjutan, Goldratt mengembangkan 5
langkah OPT, yaitu (Fogarty et.al, 1997, hal; 658) :
1. Mengidentifikasi constraintt
2. Mengambil keputusan mengenai penyelesaian constraintt
3. Menghubungkan segala sesuatu yang diambil pada langkah 2
4. Mengatasi constraintt dalam pengertian memungkinkan untuk melakukan
kinerja relatif untuk mencapai tujuan, biasanya dengan menambahkan kapasitas
pada sumber constraint
5. Peringatan: jika langkah 4 constraint dapat dieliminasi, upayakan untuk
mencegah munculnya constraint baru.
2.2.5.1 Penjadwalan Bottleneck

Jika kita dapat menjadwalkan mesin bottleneck secara efektif, mesin lain
dapat terjadwalkan. Mesin setelah bottleneck (downstream) adalah penjadwalan
forward dengan prinsip dispatch. Dan sebelum bottleneck (upstream) merupakan
penjadwalan backward menggunakan due date (Michael Umble, 1996, hal 579).
1. Menentukan mesin bottleneck
Kemacetan dalam lantai produksi dan membandingkan WIP di depan
bottleneck. Pendekatan lain yang memperkirakan beban waktu setiap mesin.
Perkiraan yang sederhana yaitu dengan menjumlahkan waktu proses seluruh job
pada setiap mesin yang dapat dilakukan oleh mesin. Membaginya dengan
mengubah penjadwalan horizon menjadi persentase. Sebagai contoh, jika mesin
1 melakukan 34 jam per job yang harus diproses dalam 40 minggu per jam,
pembebanan kerjanya adalah (34 / 40 x 100 = 85%). Mesin dengan persentase
pembebanan kerja tertinggi akan menjadi bottleneck.
2. Penjadwalan mesin bottleneck
b sebagai mesin bottleneck dan j(b) merupakan operasi job I yang dilakukan di
b. Kita ketahui waktu proses job I di mesin b adalah pij(b), waktu yang tepat p’ =
pij(b). kita juga mempertimbangkan apa yang terjadi di upstream.dan mesin b
2
9
b
downstream. Untuk waktu release job I, ri menjadi waktu tiba di mesin b.
Waktu release di job I ditambah waktu dari job I untuk mendapatkan bottleneck
mesin, ittu sudah termasuk waktu proses dan waktu menunggu untuk setiap
operasi pada mesin upstream. Dengan asumsi tidak ada waktu menunggu maka
:
j b  1
ri  r  p
b
il .............................................................................................(II
l i
– 71)
Kita juga memperkirakan waktu menunggu dari data historis atau hasil
urutan dari perhitungan. Kita juga perlu mendefinisikan due date bottleneck
b
untuk job i. d i , hal tersebut menggambarkan operasi pada bottleneck harus
selesai. Untuk menyelesaikan job I dengan due date tersebut, bottleneck harus
sudah selesai dengan sekurang-kurangnya jumlah waktu dari waktu proses
operasi pada downstream sebelum due date. Dengan asumsi tidak ada
downstream menunggu, secara matematik :
m
di  di  p
b
il ........................................................................................(II –
l  j b 1
66)
Penjadwalan bottleneck seperti pada mesin tunggal dengan tidak ada waktu
release. Prinsip prioritas tergantung pada pengukuran performansi dari job
shop27 memberikan algoritma branch-and-bound yang dapat digunakan jika
memerlukan solusi yang dibutuhkan. U sebagai kumpulan job yang tidak
terjadwalkan dan t sebagai current time. Dengan prosedur sebagai berikut :
b
Stage 0 et U = {1,2,…}; p’j = pij(b) ; I = 1,2,..n; dan t = ri ≤ t, i  
b
Stage 1 S = {i│ ri ≤ t, i   } adalah job yang ada. Penjadwalan job ii di
b. Dimana I adalah prioritas terbaik diantara job di S.
Stage 2     { │‫}٭‬. Jika   Ø. Stop : semua job telah dijadwalkan
b
Set t = max {min i   ri , t + p’i*} dan lanjutkan ke step
1.
3
0
Ada beberapa prinsip prioritas yang dapat digunakan pada algoritma. Jika
ukurannya makespan (cmax), pilih job yang ada dari job sisanya, akan sama
halnya dengan LPT. Untuk flowtime, pilih job yang ada dari job sisanya. Untuk
minimum maksimum tardiness (Tmax), pilih job dengan due date bottleneck
terkecil.
3. Penjadwalan Upstream dan Downstream
Upstream (hulu) dan Downstream (hilir) merupakan istilah yang kurang cocok
dalam suatu job shop karena kebanyakan job mungkin menggunakan sebuah mesin
sebelum bottleneck dan lainnya mungkin juga menggunakan mesin yang sama
setelah bottleneck. Waktu penyelesaian sebuah job dalam suatu bottleneck
menerangkan waktu kedatangan operasinya sesegera mungkin setelah bottleneck.
Selain itu waktu mulai suatu job dalam bottleneck menghasilkan due date untuk
operasi yang mendahului bottleneck. Waktu selesai dan due date ditentukan untuk
job pada beberapa mesin dari penjadwalan bottleneck kemudian setiap mesin
dijadwalkan sebagai permasalahannya satu mesin.
Berkaitan dengan beberapa mesin, jika sebuah operasi dari suatu job yang
mendahului bottleneck maka tujuan yang dicapai adalah menyelesaikan operasi
sesuai dengan due date sehingga akan tiba pada bottleneck sebelum dijadwalkan
waktu mulai. Apabila ada job yang memiliki operasi yang mendahuluinya maka
tujuan penjadwalannya adalah untuk menyelesaikannya selambat mungkin dan
tetap datang pada waktu bottleneck. Karena itu kita mencoba untuk
menyelesaikannya menggunakan due date. Ini adalah penjadwalan, mundur dilain
pihak operasi setelah bottleneck mungkin memiliki operasi-operasi selanjutnya
sehingga kita menginginkan untuk mulai mengerjakannya secepat mungkin untuk
memberikan waktu penyelesaian. Untuk penjadwalan maju, menjadwalkan mesin,
memilih job dengan prioritas terbaik. Apabila operasi dalam mesin ini dilakukan
sebelum bottleneck maka jadwalkan penyelesaiannya selambat mungkin
sebaliknya apabila operasi pada mesin mengikuti bottleneck jadwalkan untuk
memulainya secepat mungkin. Tetaplah pilih job dengan prioritas sampai semuanya
dijadwalkan kemudian jadwalkan mesin-mesin lain.
Apabila seluruh mesin sudah dijadwalkan masing-masing maka akan
menghasilkan pengurutan job pada tiap mesin. Sebuah prosedur pengiriman
3
1
membentuk suatu penjadwalan job shop yang fisibel akan tetapi tidak
membenarkan suatu job memasuki set yang sudah ada sampai operasi pendahulu
dan semua job yang mendahuluinya dalam pengurutan mesin sudah lengkap,
penjadwalan yang lengkap mudah untuk dibuat.
Jika bottleneck mesin adalah bottleneck yang kuat maka logikanya bottleneck
ini akan mendominasi bottleneck lain. Mesin tadi harus memiliki kapasitas yang
cukup untuk mengerjakan job sesuai dengan waktu yang diinginkan untuk
memenuhi penjadwalan bottleneck. Jika tidak penjadwalan akan mengindikasikan
waktu tunggu pada shop, dan dapat digunakan untuk memodifikasi waktu release
dan due date bottleneck. Keseluruhan prosedur diulang berkali-kali sampai
menghasilkan penjadwalan yang baik pada shop.
2.2.5.2 Penjadwalan dengan Drum Buffer Rope (DBR)

Suatu rencana produksi yang feasibel dari suatu perusahaan harus mampu
untuk memenuhi permintaan pasar, mempertimbangkan kapasitas yang tersedia,
dan memperhatikan batasan material yang dimiliki. Ini berarti tidak diperbolehkan
adanya permintaan yang tidak terpenuhi, maka diadakan penyediaan material dan
tidak melebihi kapasitas yang tersedia.
Sistem Logistical DBR adalah suatu mekanisme penjadwalan terbatas yang
menyeimbangkan aliran pada sistem. DBR mengendalikan aliran material yang
akan digunakan untuk menghasilkan produk sesuai dengan permintaan pasar
dengan persediaan yang minimum dan biaya operasi yang rendah. Hal ini mengacu
pada identifikasi seluruh proses, sumber dan marketing constraintt pada
keseluruhan sistem. Constraintt ini akan berpengaruh terhadap rencana,
penjadwalan dan pengawasan dari seluruh sumber daya yang tersedia. Inti dari
DBR adalah :
1. Mengembangkan Jadwal Produksi Induk (Master Production Scheduling =
MPS) yang konsisten dengan CCR. Drum adalah MPS yang menunjukan
produksi rata-rata untuk keseluruhan sistem.
2. Melindungi throughput dari fluktuasi statistikal dengan penggunaan Time
buffer pada lokasi kritis. Time buffer secara strategis menempatkan persediaan
3
2
untuk melindungi throughput dari keseluruhan sistem dan mengamankan due
date yang telah ditetapkan konsumen.
3. Hubungan antara produksi rata-rata (Drum) untuk CCR pada semua sumber
dengan menggunakan time phased logistical ropes. Rope mengsinkronkan
semua non-CCR untuk menggabungkan waktu pelepasan material pada sistem
pada waktu yang tepat.
Bottleneck
Raw Material
Dispaching Point
Raw .....
1 2 m BN ..... n costumer
Material
Information feedback Buffer

(rope) (time)
Gambar 2. 14 Teknik DBR

(Michael Umble, 1996, hal 578)
Penjadwalan DBR dimulai dengan menjadwalkan bottleneck (constraint).

Kemudian operasi dijadwalkan secara backward dari DBR ke saat dispatching
bahan mentah. Dan dilakukan forward scheduling menuju saat kirim. DBR dapat
mengkombinasikan antara push dan pull. Pengiriman material ditentukan dengan
pull dan untuk pengiriman push.
Empat langkah DBR scheduling (Fogarty, 1991):
1. Mengidentifikasi constraint
2. Menjadwalkan constraint
3. Menentukan ukuran buffer constraint
4. Menentukan ukuran buffer pengiriman
Dalam beberapa perusahaan, akan ada beberapa Capacity Constraintt Resource
(CCR). Penjadwalan aliran produk dengan CCR akan menentukan MPS suatu
sistem. Drum adalah rata-ata produksi yang diperoleh dari penjadwalan terbatas
CCR, manajemen buffer mengatur waktu yang berperan sebagai pengaman CCR
dari segala jenis hambatan. Rope menentukan waktu pelepasan raw material pada
sistem yang berkaitan dengan ukuran atau jumlah buffer. Konsep Capacity
3
3
Constraintt Resource (CCR) merupakan hal yang kritis dalam filosofi Syncrhonous
Manufacture. CCR merupakan setiap sumber yang tidak direncanakan dan dikelola
dengan baik, kemungkinan akan menyebabkan aliran sebenarnya melalui produk
menyimpang dari alur produk yang telah direncanakan.
2.2 Just In Time (JIT)

Terdapat dua cara dalam pengontrolan sistem produksi, yaitu sistem
pengontrolan push system (sistem dorong) dan sistem pengontrolan pull system
(sistem tarik). Pada dasarnya dalam sistem dorong (Push System) material akan
dipindahkan dan produk dibuat dengan cara mendorong material itu sepanjang
proses. Aktivitas ini akan berlangsung terus menerus meskipun stasiun-stasiun
kerja tidak mengkonsumsi material pada tingkat yang sama dengan material yang
didorong dari proses sebelumnya. Perencanaan Kebutuhan Material (MRP)
merupakan contoh penerapan dari push system. Semua keputusan pengontrolan
bersifat terpusat. (Gaspersz, 2001)
Konsep di atas akan berbeda dengan sistem tarik (Pull System) karena dalam
sistem tarik proses sesudahnya akan meminta atau menarik material dari proses
sebelumnya berdasarkan kebutuhan aktual dari proses tersebut.
Pengimplementasian dari pull system (sistem tarik) adalah sistem kanban, yang
telah diperkenalkan oleh Toyota. Sistem Kanban ini juga dikenal sebagai sistem
produksi Just In Time. Perbedaan antara Push System dan Pull System dapat dilihat
pada Gambar 2.15.
3
4
Sistem Dorong Sistem Tarik
Menyusun
Lokasi Stok Lokasi Stok Material
Jadwal
Material
Kanban A
Pusat Kerja A Pusat Kerja A
Kanban B
Pusat Kerja B Pusat Kerja B
Kanban C
Menyusun
Jadwal
Pusat Kerja C Pusat Kerja C
Produk Akhir Produk Akhir
Gambar 2. 15 Aliran Material dan Penyusunan Jadwal dalam Push System dan Pull System
(Sumber: Gaspersz, 2001, hal 56)
2.3.1 Definisi dan Tujuan Just In Time

Ada beberapa definisi dari Just In Time, yaitu:
1. Just In Time adalah suatu konsep filosofi yang berfokus pada upaya untuk
menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan
pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat. (Gaspersz, 2001, hal 23).
2. Just In Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku
cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada
waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan.
Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat
mendekati persediaan nol (Ohno, 1995, hal 4).
3. Just In Time adalah penyelesaian produk atau jasa dengan baik/berhasil pada
setiap tingkatan aktivitas produksi dari vendor ke konsumen secara tepat
waktu untuk digunakan dan dengan ongkos yang minimum (Schniederjans,
1993, hal 4).
Sistem Just In Time (JIT) adalah suatu sistem internal yang digunakan oleh
pendirinya, Toyota Motor Corporation, tetapi sistem ini kini telah mengambil suatu
bentuk baru. Sistem Produksi Toyota ini akan menguraikan perubahan yang terjadi
pada sistem produksi yang paling efisiensi yang masih dipergunakan sampai saat
3
5
ini. Toyota telah mengintegrasikan JIT dengan teknologi pembikinan terpadu
komputer dan sistem informasi strategis.
Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem produksi Just In Time menurut
Tersine (1994, hal 416) adalah meminimasi kecacatan (Zero Defect), meminimasi
waktu Set-up (Zero Set-up Time), meminimasi ukuran lot (Zero Lot Excesses),
meminimasi penanganan produk (Zero Handling), Meminimasi antrian (Zero
Queues), meminimasi kerusakan mesin (Zero Breakdowns), Meminimasi Lead
Time (Zero Lead Time)
Sedangkan Monden (1993, hal 1) menjelaskan bahwa tujuan Just In Time
adalah:
1. Laba Lewat Pengurangan Biaya
Sistem Produksi Toyota adalah suatu metode ampuh untuk membuat produk
karena sistem ini merupakan alat efektif untuk menghasilkan tujuan akhir
yaitu laba. Untuk mencapai tujuan Sistem Produksi Toyota ini, maka
dilakukan pengurangan biaya atau perbaikan produktivitas.
2. Menghilangkan Produksi Berlebihan
Pertimbangan utama bagi Sistem Produksi Toyota adalah pengurangan
biaya dengan cara menghapuskan pemborosan.
Ada empat jenis pemborosan dalam operasi produksi:
- Sumber daya produksi terlalu banyak,
- Produksi berlebihan,
- Persediaan terlalu banyak,
- Investasi modal yang tak perlu.
3. Pengendalian Jumlah, Jaminan Mutu, Menghormati Kemanusiaan
Pengurangan biaya merupakan tujuan yang terpenting dari sistem ini,
pertama-tama harus dipenuhi tiga sub tujuan lain, yaitu:
- Pengendalian jumlah, yang memungkinkan sistem ini menyesuaikan diri
dengan fluktuasi harian dan bulanan dalam permintaan baik jumlah
maupun variasinya.
- Jaminan mutu yang memastikan bahwa tiap proses hanya akan memasok
unit yang baik kepada proses berikutnya.
3
6
- Menghormati kemanusiaan yang harus dibudayakan karena sistem
menggunakan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran biaya.
Syarat utama untuk produksi Just In Time adalah membuat semua proses,
mengetahui penetapan waktu yang tepat dan jumlah yang dibutuhkan dengan cara
penentuan jadwal pada semua proses. Just In Time pada dasarnya bermaksud
menghasilkan unit yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu
diperlukan. Autonomasi (dalam bahasa jepang ”Ninbenno-aru Jidoka” sering
disingkat ”Jidoka”) dapat dengan longgar diterjemahkan sebagai pengendalian
cacat secara otonom. Ia mendukung JIT dengan tidak memungkinkan unit cacat dari
proses terdahulu untuk mengalir ke proses berikutnya dan mengacaukannya
(Monden, 1993, hal 5).
2.3.2 Penerapan Strategi Just In Time

Untuk dapat menerapkan strategi Just In Time, sistem informasi dalam
industri harus bersifat transparan dan komprehensif, beberapa model informasi
yang diperlukan adalah (Gaspersz, 2001, hal 37):
1. Daftar pemasok material dalam program Just In Time.
2. Laporan kualitas yang komprehensif dalam perusahaan.
3. Laporan secara rutin kepada pemasok material dan departemen pembelian
material dari perusahaan.
4. Pertemuan secara periodik dengan setiap pemasok material.
Agar strategi Just In Time yang diterapkan menjadi efektif, perlu dibuat
tindakan korektif dalam program ini apabila berjalan tidak sesuai dengan harapan.
Beberapa tindakan korektif dalam program Just In Time adalah (Gaspersz, 2001,
hal 38):
1. Membuat daftar masalah kepada pemasok material,
2. Meminta komitmen pemasok untuk menyelesaikan masalah,
3. Memberikan dukungan teknik dan manajemen kepada pemasok apabila
diperlukan,
4. Diskualifikasi pemasok material itu apabila tidak ada respon terhadap
masalah dalam waktu tertentu,
5. Melakukan inspeksi secara berkala,
3
7
6. Diskualifikasi terhadap pemasok yang tidak melakukan peningkatan atau
perbaikan kualitas terus menerus.
Sasaran dari strategi produksi Just In Time (JIT) adalah reduksi biaya dan
meningkatkan arus perputaran modal (capital turnover ratio) dengan jalan
menghilangkan setiap pemborosan (waste) dalam sistem industri. Waste adalah
segala sesuatu baik material, mesin dan peralatan, sumber daya manusia, modal,
informasi, manajerial, proses, dan lain-lain yang tidak memberikan nilai tambah
pada produk. Atau dengan kata lain, waste adalah segala sesuatu yang mengganggu
aliran produk dalam organisasi atau tidak mendukung produksi atau penjualan
produk tersebut (Tersine, 1994, hal 421). JIT harus dipandang sebagai sesuatu yang
lebih luas daripada sekedar suatu program pengendalian inventory.
Skema sistem produksi Just In Time yang tercantum pada Gambar 2.16
menunjukkan bahwa untuk menghilangkan pemborosan, perlu diciptakan aliran
produksi kontinyu, dalam pengertian bahwa proses produksi perlu dibuat stabil.
Semakin lancar aliran produksi itu akan semakin baik. Aliran produksi kontinu ini
dapat dilaksanakan dengan menggunakan sistem produksi Just In Time yang
dibantu dengan sistem autonomous. Pengertian autonomous di sini tidak sekedar
berupa penggunaan alat-alat otomatis tetapi lebih merupakan suatu sikap untuk
menghentikan proses produksi secara otomatis apabila ditemukan adanya bagian-
bagian yang cacat dalam sistem produksi itu. Dengan demikian bagian-bagian yang
cacat itu sejak awal telah disingkirkan secara otomatis, dan tidak dibiarkan lolos
sampai menjadi produk cacat yang merupakan pemborosan.
3
8
STRATEGI PRODUKSI JUST IN TIME (JIT)
MENINGKATKAN ARUS PERPUTARAN

REDUKSI BIAYA
MODAL ( CAPITAL TURNOVER RATIO )
MENGHILANGKAN PEMBOROSAN (WASTE)
MENCIPTAKAN ALIRAN PRODUKSI KONTINU
SISTEM PRODUKSI JIT SISTEM AUTONOMOUS
KONTROL MELALUI PERALATAN

METODE PRODUKSI ALIRAN INFORMASI
KERJASAMA OTOMATIS
(TEAMWORK)
- Inventory Minimum MENGGUNAKAN

- Waktu Set Up KARTU (KANBAN)
Pendek ATAU ALAT LAIN
- Pekerja
Multifungsional
- Siklus Waktu
Pendek
Gambar 2. 16 Skema Sistem Produksi Just In Time (Gaspersz, 2001, hal 39)
Sistem produksi Just In Time menggunakan metode produksi yang
berorientasi pada inventory minimum, waktu set up mesin dan peralatan yang
pendek, penciptaan pekerja multifungsional (memiliki keterampilan multifungsi),
serta penyelesaian pekerjaan dalam waktu siklus (cycle time) yang pendek sesuai
standar yang ditetapkan. Sistem produksi Just In Time menggunakan aliran
informasi berupa kanban berbentuk kartu atau peralatan lainnya. Dengan demikian,
aliran informasi dalam sistem produksi Just In Time menggunakan kartu-kartu yang
berisi catatan singkat yang mendukung metode produksi Just In Time.
2.3.3 Prinsip Manajemen Produksi Just In Time

Banyak kebijakan, aturan, dan prosedur manajemen produksi yang
berhubungan dengan perencanaan dan penjadwalan produksi dalam operasi Just In
Time. Beberapa di antaranya dapat dikarakteristikkan sebagai prinsip manajemen
produksi (Schniederjans, 1993, hal 5):
1. Temukan penjadwalan produksi harian yang seragam
Jadwal produksi harian yang seragam adalah jadwal produksi per hari
dimana ada sedikit atau tidak ada variasi dalam jumlah produksi setiap
harinya. Untuk menyelesaikan jadwal produksi harian yang seragam
3
9
diperlukan aktivitas perencanaan yang disebut Load Leveling. Load
Leveling adalah rencana produksi yang dibuat untuk menyediakan level unit
tiap produk agar dapat berubah secara fleksibel setiap bulannya, tetapi tetap
sama setiap harinya selama periode perencanaan bulanan. Perubahan jumlah
produk diperbolehkan pada basis bulanan untuk memenuhi perubahan
permintaan konsumen, tetapi produksi setiap harinya selama bulan itu
berada pada level yang tetap.
2. Temukan fleksibilitas penjadwalan produksi
Kapasitas produksi dapat didefinisikan sebagai kemampuan stasiun kerja
untuk menghasilkan output. Jadwal produksi dibuat untuk memenuhi
permintaan konsumen. Operasi JIT harus memiiki fleksibilitas yang cukup
untuk membuat jadwal produksi harian (dan semua sistem yang
mendukung, termasuk persediaan yang disuplai oleh vendor) untuk
mencocokkan dengan permintaan pasar aktual.
3. Temukan pull system yang sinkron
Operasi pull system hanya berlangsung pada lingkungan produksi dimana
permintaan konsumen mengendalikan usaha produksi. Jadwal produksi
ditentukan oleh permintaan konsumen aktual. Salah satu metode
penjadwalan yang sering digunakan dalam pull system adalah sistem kartu
yang disebut kanban.
4. Gunakan sistem otomasi
Dalam operasi produksi JIT, otomasi biasanya melibatkan robot, sensor
elektronik, dan sistem penanganan otomatis. Produksi JIT hanya
mengotomasikan pekerjaan tertentu yang lebih baik dikerjaan secara
otomasi daripada dikerjakan oleh manusia. Prinsip ini mencoba untuk
mengalokasikan sumber daya dengan dasar ekonomi rasional. Manusia
memiliki tingkat intelegensia dan fleksibilitas yang tinggi dalam bekerja.
Sedangkan robot lebih efisien dan akurat dalam bekerja. Dalam operasi JIT,
pekerja manusia diberi tugas yang membutuhkan fleksibilitas yang lebih
baik, yang akan lebih ekonomis daripada dilakukan oleh robot. Dalam
situasi yang lain, dimana pekerjaan menghabiskan tenaga fisik yang banyak,
4
0
terlalu sederhana atau membosankan, robot dipekerjakan karena lebih
efisien.
5. Temukan Focused Factory
Focused Factory adalah pabrik yang memproduksi jumlah perbedaan
produk yang terbatas dengan jumlah proses produksi yang terbatas juga.
Pada JIT yang mementingkan fleksibilitas, Focused Factory dapat
digunakan ketika ada demand yang cukup dan berkelanjutan untuk single
product atau untuk family product, yaitu sekelompok produk yang memiliki
kebutuhan produksi dan atau komponen-komponen produksi yang sama.
6. Tingkatkan fleksibilitas pekerja
Dalam operasi JIT kita harus mempekerjakan pekerja yang berkualitas
tinggi serta memilki banyak keahlian. Hal ini dilakukan dalam upaya
meminimasi biaya. Manajemen secara logika tidak mau membayar upah
pekerja yang tinggi dengan hasil kerja yang rendah. Salah satu strategi
dalam memperbaiki fleksibilitas pekerja adalah dengan melakukan cross
training dan mempekerjakan pekerja paruh waktu.
7. Kurangi ukuran lot produksi dan ongkos setup
Pereduksian biaya setup membantu mereduksi ukuran lot jadwal produksi.
Pereduksian ongkos setup, dapat dilakukan dengan melaksanakan 5S.
- Seiri (bereskan)
- Seiton (simpan dengan teratur)
- Seiso (bersihkan)
- Seiketsu (memantapkan)
- Shitsuke (disiplin)
8. Pekerja diperbolehkan untuk menentukan aliran produksi
Setiap stasiun kerja bersama dengan Group Technology (GT) atau lintasan
perakitan harus dirancang untuk memperbolehkan pekerja dalam
menentukan aliran produksi. Dengan kata lain, pekerja harus memutuskan
apakah dia telah menyelesaikan pekerjaannya dalam suatu produk sebelum
item produk tersebut dikirim ke stasiun kerja berikutnya. Banyak operasi
JIT merancang aliran produksinya untuk menghentikan barang yang masih
dalam proses pada stasiun kerja sampai pekerja mengirim ke stasiun kerja
4
1
berikutnya. Dengan membiarkan pekerja mengontrol aliran lintasan,
manajemen dapat mengawasi dimana aliran produksi tidak stabil atau
adanya masalah produksi yang akan mempengaruhi jadwal produksi.
9. Memperbaiki Komunikasi dan Kontrol Visual
Perbaikan komunikasi tidak hanya melibatkan pembahasan mengenai
tujuan JIT, tetapi juga melihat bagaimana tujuan tersebut dapat dicapai.
Operasi JIT harus dirancang untuk memfasilitasi visibility management
yang meningkatkan control management saat tujuan tidak tercapai.
Visibility management juga melibatkan seluruh design layout dari fasilitas
produksi. Dengan merancang fasilitas untuk memfasilitasi penelitian atas
penyimpangan dari tujuan JIT, manajer dan pekerja akan termotivasi untuk
menyelesaikan masalah yang akan menyebabkan ketidakefisienan dalam
produksi dengan lebih cepat.
Perbedaan mendasar antara prinsip JIT dan konvensional dapat dilihat pada
Tabel 2.2 (Tersine, 1994, hal 417)
Tabel 2. 2 Perbedaan Prinsip Just In Time dengan Konvensional
Konvensional Just In Time
Beberapa kecacatan masih dapat Zero defects merupakan hal penting dan
diterima harus dicapai.
Ukuran lot yang besar adalah efisien Ukuran lot yang lebih kecil lebih baik
(lebih besar lebih baik) (ukuran lot ideal adalah satu)
Produksi yang cepat lebih baik Produksi yang seimbang adalah efisien
Inventory merupakan pengaman Safety stock merupakan pemborosan
(waste)
Inventory memperlancar proses Inventory tidak diharapkan
produksi
Inventory merupakan asset Inventory cenderung merugikan
Antrian diperlukan Antrian harus dieliminasi
Suppliers dianggap saingan Suppliers merupakan partners
Sumber persediaan yang beragam Sedikit persediaan lebih mudah
merupakan pengaman dikontrol
Memperbaiki kerusakan sudah cukup Perawatan untuk pencegahan adalah
penting
Lead time yang panjang/lama lebih Lead time pendek lebih baik
baik
Setup time ditentukan Setup time diminimasi
4
2
Lanjutan Tabel 2. 2 Perbedaan Prinsip Just In Time dengan Konvensional
Konvensional Just In Time
Manajemen ditentukan secara resmi Manajemen berdasarkan keputusan
bersama
Spesialisasi pekerjaan Pekerjaan multifungsional
Sumber : Tersine (1994)
2.3.4 Sistem Kanban
Kanban adalah suatu alat untuk mencapai produksi Just In Time (Monden,
1993, hal 8). Kanban dalam bahasa Jepang berarti visual record or signal. Dengan
demikian, sistem kanban adalah suatu informasi yang secara harmonis
mengendalikan produksi suatu produk yang diperlukan dalam jumlah dan waktu
yang diperlukan dalam tiap proses suatu pabrik.
Bentuk yang paling sering digunakan pada sistem ini adalah selembar kertas
yang terdapat dalam suatu amplop vinil segi empat. Lembaran kertas ini membawa
informasi yang terdiri atas tiga kategori (Ohno, 1995, hal 33), yaitu informasi
pengambilan, informasi pemindahan, dan informasi produksi. Kanban membawa
informasi secara vertikal dan horizontal, yaitu di dalam pabrik itu sendiri maupun
antara pabrik dengan perusahaan mitra.
Fungsi kanban serta aturan yang digunakan dalam sistem produksi Just In
Time dapat dilihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2. 3 Fungsi Kanban serta Aturan yang Digunakan dalam JIT
Fungsi Kanban Aturan Yang Digunakan
Memberikan informasi Proses paling belakang mengambil
pengambilan dan jumlah barang yang ditunjukkan
pengiriman. oleh kanban dari proses
sebelumnya.
Memberikan informasi Proses terdahulu memproduksi
produksi. barang sesuai dengan jumlah dan
urutan yang ditunjukkan kanban.
Mencegah kelebihan Tidak ada barang yang diangkut
produksi atau kelebihan tanpa kanban.
pengangkutan.
Berlaku sebagai perintah Selalu menempelkan kanban pada
kerja yang ditempelkan barang.
langsung pada barang.
4
3
Lanjutan Tabel 2.3 Fungsi Kanban serta Aturan yang Digunakan dalam JIT
Fungsi Kanban Aturan Yang Digunakan
Mencegah produk cacat Produk yang cacat tidak dikirimkan
dengan mengenali proses ke proses berikutnya. Hasilnya
yang membuat cacat. adalah 100% barang bebas cacat.
Mengungkapkan masalah Pengurangan jumlah kanban
yang ada dan meningkatkan kepekaan.
mempertahankan
pengendalian persediaan.
Sumber: Ohno, 1995, hal 37
2.3.5 Jenis-jenis Kanban
Terdapat dua jenis Kanban yang sering digunakan, yaitu kanban
pengambilan dan kanban perintah-produksi (Monden, 1993, hal 23).
1. Kanban Pengambilan
Suatu Kanban Pengambilan menspesifikasikan jenis dan jumlah produk
yang harus diambil dari proses terdahulu oleh proses berikutnya. Yang
termasuk pada Kanban Pengambilan di antaranya adalah Kanban
Permintaan Komponen. Contoh Kanban Pengambilan dapat dilihat pada
Gambar 2.17.
Gambar 2. 17 Kanban Pengambilan

(Sumber: Monden, 1993, hal 23)
2. Kanban Perintah Produksi

Kanban Perintah Produksi menspesifikasikan jenis dan jumlah produk yang
harus dihasilkan proses terdahulu. Kanban Perintah Produksi sering disebut
4
4
Kanban dalam Pengolahan atau secara sederhana, Kanban Produksi.
Kanban lain yang termasuk Kanban Perintah Produksi di antaranya adalah
Kanban Permintaan Rakitan. Contoh Kanban Perintah Produksi dapat
dilihat pada Gambar 2.18.
Gambar 2. 18 Kanban Perintah-Produksi

(Sumber: Monden, 1993, hal 24)
Adapun langkah-langkah penggunaan Kanban Pengambilan dan Kanban
Perintah Produksi dapat dilihat pada Gambar 2.19.
Pos Kanban
Perintah Produksi
Pos Penerima Kanban
5 3
Kanban Perintah
Produksi
Kanban Pengambilan
2 dan unit fisik
Gudang
A
6
8 1 Proses berikutnya
Proses Terdahulu 4
(lini rakit)
(lini mesin) Pos Kanban
Kanban Pengambilan
Pengambilan
Gambar 2. 19 Langkah-Langkah Penggunaan Kanban Pengambilan dan Kanban Perintah

Produksi
Sumber: Monden, 1993, hal 29
4
5
Gambar 2.19 menunjukan bagaimana kanban pengambilan dan kanban
perintah produksi digunakan. Pada Gambar 2.5 dimisalkan terdapat dua stasiun
kerja yaitu stasiun kerja 1 (SK 1) dan stasiun kerja 2 (SK 2), gudang bahan baku
dan gudang barang jadi yang digabungkan dalam satu tempat yaitu gudang A, serta
stasiun perakitan.
1. Pembawa dari proses berikutnya pergi ke gudang proses terdahulu dengan
kanban pengambilan yang disimpan dalam pos kanban pengambilan (yakni,
kotak atau berkas penerima) bersama palet kosong (peti kemas) yang ditaruh
di atas forklift atau jip. Ia melakukannya secara teratur pada waktu yang
telah ditentukan.
2. Bila pembawa proses berikutnya mengambil suku cadang di gudang A,
pembawa itu melepaskan Kanban perintah produksi yang dilampirkan pada
unit fisik dalam palet (perhatikan bahwa tiap palet mempunyai satu lembar
kanban) dan menaruh kanban ini dalam pos penerima kanban. Ia juga
meninggalkan palet kosong di tempat yang ditunjuk oleh orang yang ada
pada proses terdahulu.
3. Untuk tiap kanban perintah produksi yang dilepaskannya, di tempat itu ia
menempelkan satu kanban pengambilan. Ketika menukarkan kedua jenis
kanban itu, dengan hati-hati ia membandingkan kanban pengambilan
dengan kanban perintah produksi untuk melihat konsistensinya.
4. Bila pekerjaan dimulai pada proses berikutnya, kanban pengambilan harus
ditaruh dalam pos kanban pengambilan.
5. Pada proses terdahulu, kanban perintah produksi harus dikumpulkan dari
pos penerima kanban pada waktu tertentu atau bila sejumlah unit telah
diproduksikan dan harus ditempatkan dalam pos kanban perintah produksi
dengan urutan yang sama dengan urutan penyobekan kanban di gudang A.
6. Menghasilkan suku cadang sesuai dengan urutan nomor kanban perintah
produksi di dalam pos.
7. Ketika diolah, unit fisik dan kanban itu harus bergerak secara berpasangan.
8. Bila unit fisik diselesaikan dalam proses ini, unit ini dan kanban perintah
produksi disimpan kembali ke gudang A, sehingga pembawa akan
melakukan proses pengerjaan berikutnya dapat mengambilnya kapan saja.
4
6
Ada beberapa jenis kanban lainnya, yang biasa digunakan antara lain
(Monden, 1993, hal 40):
1. Kanban Darurat
Kanban darurat adalah suatu kanban yang dikeluarkan untuk sementara jika
terdapat barang yang rusak, sisipan ekstra, atau permintaan banyak secara
tiba-tiba.
2. Kanban Ekspres
Kanban ekspres dikeluarkan bila terjadi kekurangan suku cadang. Kanban
ekspres ini hanya dikeluarkan dalam situasi yang luar biasa dan harus
dikumpulkan segera setelah digunakan.
3. Kanban Terusan
Bila dua proses atau lebih saling berhubungan dengan sangat erat, mereka
dapat dianggap sebagai satu proses tunggal, tidak perlu menukarkan kanban
di antara proses-proses yang bersebelahan ini. Dalam kasus itu, suatu
lembaran kanban biasa digunakan pada proses jamak tersebut. Kanban
semacam itu disebut kanban terusan.
4. Kanban Pesanan Pekerjaan
Kanban pesanan pekerjaan disiapkan untuk suatu lini produksi pesanan
pekerjaan dan dikeluarkan untuk tiap pesanan pekerjaan.
5. Kanban Pemasok
Kanban pemasok digunakan untuk melaksanakan pengambilan dari penjual
(pemasok suku cadang atau bahan). Kanban pemasok berisi perintah yang
meminta pemasok atau subkontraktor untuk mengirimkan suku cadang.
Kanban pemasok ini juga biasa disebut dengan kanban subkontraktor.
6. Kanban Segitiga
Kanban segitiga merupakan jenis kanban pemberi tanda untuk menetapkan
spesifikasi produksi lot. Kanban pemberi tanda ini ditempelkan pada suatu
4
7
kotak dalam lot. Kanban segitiga terbuat dari lembaran logam dan cukup
berat.
2.3.6 Peraturan Kanban

Untuk mencapai sasaran JIT Kanban, ada peraturan yang harus diikuti, yaitu
(Monden, 1993, hal-32):
1. Proses berikutnya harus mengambil produk yang diperlukan dari proses
terdahulu dalam jumlah yang diperlukan dari proses terdahulu dalam jumlah
yang diperlukan pada saat diperlukan.
2. Proses terdahulu harus menghasilkan produk sesuai dengan jumlah yang
diambil oleh proses berikutnya.
3. Produk cacat tak boleh diserahkan pada proses berikutnya.
4. Jumlah kanban harus sesedikit mungkin.
5. Kanban harus digunakan untuk menyesuaikan diri terhadap fluktuasi kecil
dalam permintaan (penyetelan produksi dengan kanban).
2.3.7 Mixed Model Scheduling
Apabila perusahaan industri manufaktur ingin mengubah sistem
penjadwalan berbasis bulanan atau mingguan menjadi berbasis harian, maka
perusahaan itu dapat mengadopsi konsep Just In Time, dengan penjadwalan
produksi dilakukan pada basis harian yang merata. Selanjutnya apabila jenis produk
yang akan diproduksi setiap hari itu lebih dari satu jenis, maka dalam hal ini
membutuhkan mixed model scheduling. Metode mixed model scheduling
merupakan suatu prosedur yang dapat digunakan untuk menentukan minimum
banyaknya unit yang diurutkan dalam suatu production run untuk jadwal produksi
harian. Metode ini didasarkan pada upaya untuk meminimumkan lot size dan
menetapkan ukuran dari production run (Schniederjans, 1993, hal 83).
2.3.7.1 Pendekatan Mixed Model Scheduling Menurut Schniederjans

Satu pendekatan untuk Mixed Model Scheduling terdiri dari tahap-tahap
berikut (Schniederjans, 1993, hal 83-85):
1. Tentukan demand per hari untuk beberapa model atau jenis produk.
4
8
Demand per hari didasarkan pada permintaan total bulanan untuk setiap
model produk yang akan diproduksi selama bulan itu dibagi dengan
banyaknya hari kerja dalam bulan itu. Rasio untuk setiap produk
menentukan banyaknya unit yang harus diproduksi setiap hari selama bulan
itu agar memenuhi sasaran Jadwal Produksi Induk untuk bulan itu.
2. Tentukan cycle time untuk setiap produk.
Cycle time untuk suatu produk adalah banyaknya waktu yang dibutuhkan
diantara penyelesaian berurutan dari produk, atau banyaknya waktu untuk
menyelesaikan satu unit produk.
3. Tentukan perbandingan terbalik (reciprocals) dari waktu siklus (cycle time)
untuk setiap produk.
Dalam kasus ini akan menjadi: (1/CT A), (1/CT B), dan (1/CT C), dimana
CT = Cycle Time.
4. Tentukan rasio dari total minimum number of units a sequence pada
sequence time.
Hal ini dicapai dengan membuat agar penyebut dari rasio 1/CT A, 1/CT B,
dan 1/CT C menjadi sama, kemudian dijumlahkan secara bersama untuk
memperoleh rasio yang diinginkan. Penjumlahan secara bersama itu
menghasilkan total sequence time, yang merupakan total banyaknya cycle
time yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu sequence produksi.
5. Menentukan urutan produksi dari urutan produk (product sequence).
Penjadwalan dalam JIT mengusahakan agar produk individual akan
diproduksi dalam sequence atau urutan yang berulang. Apabila dapat
diterapkan, JIT menginginkan agar ukuran lot produksi adalah satu unit.
Namun hal ini sering tidak dapat dipenuhi, mengingat adanya kendala
produksi yang mengharuskan ukuran lot lebih besar. Beberapa peralatan
manufakturing dengan set up time yang tetap mungkin membatasi ukuran
lot tertentu.
2.3.7.2 Pendekatan Mixed Model Scheduling Menurut Monden

Menurut Monden (1993, hal 1) pendekatan untuk melakukan mixed model
scheduling didasarkan pada dua tujuan, yaitu:
4
9
1. Meratakan beban (waktu rakitan keseluruhan) pada tiap proses dalam
lintasan.
Penting diperhatikan bahwa suatu produk mungkin mempunyai waktu
operasi yang lebih lama dari pada waktu siklus yang telah ditentukan. Ini
akibat fakta bahwa penyeimbangan lintasan pada mixed model scheduling
dibuat dengan syarat bahwa waktu operasi tiap proses, diseimbangkan
berdasarkan tiap jumlah mixed model, tidak boleh melebihi waktu siklus
(Monden, 1993, hal 2). Syarat ini akan diuraikan dengan rumus:
 α



Q T
i 1
i il 

max α   C, ....................................................................................(I-



Q
i 1
i



1)
Qi = jumlah produksi produk Ai ( i = 1 . . . ,  ) yang direncanakan
Til = waktu operasi per unit produk Ai pada waktu operasi keseluruhan
proses per hari

Waktu operasi keseluruhan per hari
C = waktu siklus = a
Q
i 1
i
Akibatnya, apabila produk dengan waktu operasi yang relatif lebih lama
secara berturut-turut dimasukkan ke dalam lintasan, produk ini akan
menyebabkan keterlambatan dalam penyelesaian produk dan dapat
menyebabkan kemacetan lintasan. Meskipun tujuan pertama ini juga
dipertimbangkan dalam program pengurutan di pabrik Toyota, tujuan ini
dimasukkan ke dalam algoritma pemecahan yang terutama
mempertimbangkan tujuan kedua. Akibatnya, Toyota menganggap bahwa
yang paling penting adalah tujuan kedua dari awal urutan yaitu
mempertahankan agar kecepatan konsumsi tiap komponen selalu tetap.
2. Mempertahankan kecepatan yang tetap dalam mengkonsumsi tiap
komponen pada lintasan.
Dalam sistem kanban yang digunakan di pabrik Toyota, proses terdahulu
yang memasok berbagai komponen atau bahan kepada lintasan diberi
5
0
perhatian utama. Dengan sistem “tarik” ini, variasi dalam jumlah produksi
atau jumlah pengangkutan pada proses yang terdahulu harus dibuat sekecil
mungkin. Selain itu, masing-masing persediaan barang dalam pengolahan
harus diperkecil. Untuk itu, jumlah yang digunakan per jam (yakni,
kecepatan perakitan) untuk tiap komponen dalam lintasan mixed model
harus dipertahankan agar sedapat mungkin selalu tetap. Metode pengurutan
Toyota dirancang untuk mencapai tujuan kedua ini (Monden, 1993, hal 3).
Untuk mengerti metode pengurutan ini, lebih dahulu perlu didefinisikan
beberapa notasi dan nilai:
Q = Jumlah produksi keseluruhan untuk semua produk Ai = (i =
1,…….,  )

= Q
i l
i (Qi = jumlah produksi tiap produk Ai)
Nj = Jumlah keseluruhan komponen aj yang diperlukan untuk

memproduksi semua produk Ai (i = 1,….,  ; j = 1,……,  )
Xjk = Jumlah keseluruhan komponen aj yang diperlukan untuk
memproduksi produk yang telah ditentukan, dari yang pertama
sampai yang ke-K.
bij = Jumlah komponen aj (j = 1,…..,  ) diperlukan untuk
memproduksi satu unit produk Ai (i = 1,…….,  )
Dengan mengingat notasi ini, diperoleh dua nilai berikut:
Nj
= Rataan jumlah komponen aj yang diperlukan per unit produk
Q
K .N j
= Rataan jumlah komponen aj yang diperlukan untuk memproduksi
Q
sejumlah K unit produk.
Untuk menjaga agar kecepatan konsumsi komponen aj tetap, jumlah Xjk

K .N j
harus sedekat mungkin dengan nilai . Ini adalah konsep dasar yang
Q
mendasari algoritma pengurutan Toyota dan dilukiskan dalam gambar 1.6.
5
1
Jumlah komponen aj yang
telah digunakan
Nj ( Q, Nj )
Jarak harus dibuat

sekecil mungkin
Xjk
K .N j
Q
O K Q
Jumlah urutan pesanan produk

Nj / Q
yang dimasukkan ke dalam
lintasan
Gambar 2. 20 Hubungan antara Xjk dan K.Nj / Q
Sumber: Monden, 1993, hal 4
Algoritma yang dikembangkan oleh Toyota dari gagasan ini disebut
Metode Mengejar Tujuan, dengan langkah-langkah sebagai berikut:
Langkah 1 : Tetapkan K = 1, Xj,k-1 = 0, (j = 1,…….,  ), Sk-1 = {1, 2,….., 
}
Langkah 2 : Tetapkan produk Ai sebagai urutan ke K dalam jadwal urutan,
yang akan meminimalkan jarak Dk jarak minimum akan
diperoleh dengan rumus berikut:
Dki *  min{Dki }, i  Sk 1 ,
...............................(I-2)
i
 2
 K .N j 
Dimana Dki =  
j 1  Q
 X j ,k 1  bij 

........................(I-3)
Langkah 3 : Kalau semua unit produk Ai dipesan dan telah dimasukkan

dalam jadwal urutan, maka Tetapkan Sk = S k-1 – {I*}.
Kalau beberapa unit produk Ai masih tersisa karena tidak
dipesan, maka Sk = Sk-1
Langkah 4 : Kalau Sk =  (set kosong), algoritma akan berakhir.
Kalau Sk = 0, maka hitunglah Xjk = Xj,k-1 + bi*j (j = 1,……,  )
dan kembali ke langkah 2 dengan menetapkan K = K + 1
5
2
BAB III
KERANGKA PENGERJAAN TUGAS BESAR
Mulai
Pemetaan Aliran
Produksi (modul 1)
Implementasi
Input:
- Data Demand
- Data Waktu Siklus
(Cycle Time)
- Data ALR
- Data Waktu Set Up
- Data Waktu Kerja
- Data Urutan Operasi
Perhitungan Waktu Baku
Pemetaan Kondisi Saat Ini

(Current State Mapping)
Identifikasi Waste
Menghitung Takt Time
Output:
-VSM Current State
- Hasil Identifikasi waste
Menggunakan fishbone
- Waktu Takt Time
Gambar 3. 1 Kerangka Pengerjaan Tugas Besar
5
3
A
Optimized Production
Technology (OPT)
Implementasi
(modul 2)
- Data Demand dari

Modul 1
- Data Routing
-Data Harga Raw
Material dan Harga Jual
- Urutan Operasi
- Data Hari Kerja
Perencanaan produksi :
- Identifikasi Bottleneck
Perencanaan produksi :
- Menghilangkan Constraint
Menggunakan software Win QSB Ver 2.0
untuk linear programming dalam
menghasilkan throughput terbesar
- Subordinasi sesuatu yang lain
- Evaluasi Constraint
Masih Ada Ya
Botteneck?
Tidak
Penjadwalan Batch Proses Sama dengan Batch
Transfer menggunakan:
-Penjadwalan dengan Aturan Campbell, Dudek, dan
Smith (CDS)
- Software Win QSB Ver 2.0
Penjadwalan Batch Transfer Tidak Sama dengan

Batch Proses menggunakan:
- Software Win QSB Ver 2.0
Output:
- Urutan Sequence
-Total Waktu yang dibutuhkan
berdasarkan Makespan yang
paling kecil
-Produk yang Harus
diproduksi Berdasarkan Profit
Lanjutan Gambar 3.1 Kerangka Pengerjaan Tugas Besar
5
4
B
Just In Time (JIT)

Implementasi (modul 3)
- Data Demand dari Modul 1

- Data Waktu Siklus (Cycle
Time)
- Data Jumlah Komponen
- Data Implementasi JIT
dengan Sistem Kanban
Penentuan Jumlah Unit Campuran dalam Satu

Sequence
Penjadwalan untuk Multi Item Melalu Toyota Goal

Chasingi
Perhitungan Total Waktu semua urutan
Perhitungan Waktu Penyelesaian Produk
Perhitungan Run Time (RT)
Perbandingan Total Waktu Satu

Ukuran berdasarkan
penjadwalan dan Implementasi
Output:
- Penjadwalan produksi
-Total Waktu Perakitan
Semua Urutan Produk
Menggunakan Pull System
Analisis
Pembuatan VSM Future State
Kesimpulan
Output:
VSM Future State
Selesai
Lanjutan Gambar 3.1 Kerangka Pengerjaan Tugas Besar
5
5
Tugas besar sistem produksi memiliki tiga modul didalamnya yaitu modul
satu mengenai pembahasan tentang pemetaan aliran produksi, modul dua mengenai
Optimized Production Technology (OPT) dan modul tiga berisi tentang metode Just
In Time (JIT). Berdasarkan kerangka pengerjaan tugas besar ini, dilakukan secara
berurutan yaitu dari modul satu dan berakhir pada modul tiga.
Modul satu diperlukan input berupa data demand, data waktu siklus (cycle
time), data alr, data waktu set up, data waktu kerja, data urutan operasi. selanjutnya
dilakukan perhitungan waktu baku, penentuan family produk, idenfitikasi waste,
dan menghitung takt time. Modul satu ini akan didapatkan output berupa vsm
current state, hasil identifikasi waste menggunakan fishbone, dan waktu takt time.
Selanjutnya pada modul dua diperlukan input berupa data demand dari
modul 1, data routing, data harga raw material dan harga jual, urutan operasi, dan
data hari kerja. kemudian akan dilakukan perencanaan produksi yaitu berupa
identifikasi bottleneck, menghilangkan constraint, menggunakan software WIN
QSB ver 2.0 untuk linear programming dalam menghasilkan throughput terbesar,
subordinasi sesuatu yang lain, dan evaluasi constraint. Namun, apabila masih
terdapat bottleneck maka proses perencanaan produksi akan diulang sampai seluruh
bottleneck hilang. kedian dilanjutkan dengan penjadwalan batch proses sama
dengan batch transfer yaitu dengan penjadwalan mengggunakan aturan campbell,
dudek, dan smith (CDS) dan jua menggunakan software WIN QSB ver 2.0
kemudian selanjutnya dilakukan penjadwalan batch proses tidak sama dengan
batch transfer dengan menggunakan software WIN QSB ver 2.0. sehingga pada
modul dua akan didapatkan output berupa urutan sequence, total waktu yang
dibutuhkan berdasarkan makespan yang paling kecil, produk yang harus diproduksi
berdasarkan profit.
Modul tiga diperlukan input berupa data demand dari modul 1, data waktu
siklus (cycle time), data jumlah komponen, dan data implementasi jit dengan sistem
kanban. kemudian akan dilakukan penentuan jumlah unit campuran dalam satu
sequence, selanjtnya dilakukan penjadwalan untuk multi item melalu toyota goal
chasingi, kemudian dilakukan perhitungan total waktu semua urutan dan
perhitungan waktu penyelesaian produk serta perhitungan run time (rt), dan
perbandingan total waktu satu ukuran berdasarkan penjadwalan dan implementasi.
5
6
Selanjutnya akan didapatkan output berupa penjadwalan produksi, total waktu
perakitan semua urutan produk menggunakan pull system. Berdasarkan
keseluruhan modul akan dilakukan analisis dan pembuatan VSM Future State dan
diakhiri dengan pembuatan kesimpulan dari keseluruhan tugas besar yang telah
dilakukan.
5
7
BAB IV
HASIL DAN ANALISIS
4.1 Perhitungan dan Analisis Value Stream Mapping

Untuk merealisasikan agar di dalam suatu sistem produksi menghasilkan
lead time yang pendek, maka aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah harus
diminimalisir atau bahkan dihilangkan karena akan menimbulkan pemborosan
(waste) dalam hal waktu produksi. Pendekatan yang terbukti dapat mengurangi
pemborosan dalam sistem produksi adalah Lean Manufacturing dengan alat yang
digunakan dalam pendekatan ini adalah Value Stream Mapping (VSM). Produk
yang diproduksi adalah mobil jeep 1, mobil jeep 2, dan mobil truck.
Value Stream Mapping yang digunakan untuk memetakan proses produksi
yang ada dan mengidentifikasi proses yang mengandung pemborosan,
membandingkan waktu yang dihasilkan dari takt time dan cycle time, hingga
tindakan yang harus dilakukan apabila didapatkan hasil akhir cycle time lebih besar
dari takt time begitu juga sebaliknya. Perhitungan dan analisis yang akan diuraikan
pada VSM meliputi penentuan famili produk, pemetaan current state map,
menghitung takt time, dan mengidentifikasi waste.
4.1.1 Menentukan Famili Produk

Famili produk merupakan sekumpulan produk yang memiliki tahapan dan
menggunakan mesin yang sama dalam pemrosesan. Berikut ini merupakan
penentuan famili produk yang ditunjukan pada Tabel 4.1
Tabel 4. 1 Penentuan Family Produk
Kode Komponen Ld1 Kp1 Kb1 Kb2 Bgs Rd Ps1 Ps2 Ps3 Ps4 AR Kp2 Ld2 Ctr
Mobil Jeep 1         x   X x x
Mobil Jeep 2     x    x x   x x
Mobil Truck x   x x     x  X  
Kesimpulan: Ketiga produk merupakan satu family yang sama. Karena

beberapa komponen dimiliki oleh ketiga produk seperti kap 1, kabin 1, roda,
pasak1, pasak 2, dan asroda yang tentunya juga memiliki tahapan proses sama
maupun menggunakan mesin yang sama.
5
8
4.1.2 Pemetaan Current State Map
PT. LSP
PPIC
Departemen Produksi
SUPERVISOR
CUSTOMER
Mobil Truk = 800

SUPPLIER Mobil Jeep 1 = 900
Mobil Jeep 2 = 900
Per Minggu
Per Minggu
GBB Pengurkuran SK SK SK
SK Bor SK Rakit 3 GBJ
Pemotongan Penghalusan Pemeriksaan
1 Operator 2 Operator
22Operator
Operator 2 Operator 2 Operator 4 Operator
2 Operator
C/T = 0 detik 1 Operator
C/T = 26,48 detik C/T = 102,07 detik SK Rakit 2
C/O = 0 detik 5 C/T = 12,36 detik C/T = 289,43 detik C/T = 21,01 detik C/T = 67,75 detik
C/O = 0 detik C/O = 76,1 detik C/T = 0 detik
Uptime = 100 % Working C/O = 19,2 detik C/O = 0 detik C/O = 0 detik C/O = 0 detik
Uptime = 100% Uptime = 98% C/O = 0 detik
Time = 1 shift Uptime = 100% SK Freis Uptime = 100% Uptime = 100% 2 Operator Uptime = 97 %
Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift
SK Rakit 1 Uptime = 98 %
SK Bubut Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift
C/T = 19,99 detik Working Time = 1 shift
2 Operator
C/O = 0 detik
2 Operator
2 Operator C/T = 137,50 detik Uptime = 97 %
C/T = 502,74 detik C/O = 34,24 detik C/T = 20,50 detik Working Time = 1 shift
C/O = 257,7 detik Uptime = 70 % C/O = 0 detik
5 Uptime = 70% Working Time = 1 shift Uptime = 97 %
Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift
2142
1352 detik 1119 detik 2873 detik 456 detik detik 2131 detik 464 detik 60 detik 80 detik 104 detik 85 detik 10866 detik
0 detik 502,74 26,48 detik 12,36 detik 137,50 detik 102,07 detik 289,43 detik 21,01 detik 20,50 detik 19,99 detik 67,75 detik 0 detik 1199.83 detik
Gamber 4. 1 Pemetaan Current State Map
Berdasarkan Value Stream Mapping dalam pembuatan mainan mobil jeep

dan mainan mobil truck, dapat diketahui bahwa terdapat 10 stasiun kerja yang yang
masing-masing stasiun kerjanya memiliki 2-4 operator. Proses produksi produk
menerapkan push system (sistem dorong) pada stasiun kerja pada stasiun kerja
permesinan diantaranya stasiun kerja pembubutan, pengfreisan, pengeboran,
penghalusan, dan pemotongan. Sedangkan, penerapan pull system (sistem tarik)
pada stasiun gudang bahan baku, stasiun perakitan 1, stasiun perakitan 2 serta
stasiun gudang bahan jadi. Push system (sistem dorong) menghasilkan inventory,
sedangkan sistem tarik (pull system) menggunakan kanban sebagai alat untuk
berinteraksi dimana hal ini menyebabkan tidak adanya inventory karena produk
hanya akan diproduksi jika ada permintaan. Pemborosan (waste) yang terjadi pada
proses produksi, diantaranya adalah waktu menunggu, produk cacat, dan
transportasi. Waktu menunggu terjadi karena kurang cepat dalam mengirim bahan
baku atau operator yang tidak berpengalaman. Produk cacat terjadi karena tidak
sesuainya ukuran komponen sehingga mengakibatkan produk menjadi tidak
sempurna. Sedangkan untuk transportasi yang tidak diperlukan terjadi karena
5
9
kesalahan operator pada saat pengiriman komponen dari stasiun kerja satu ke
stasiun kerja lainnya. Berdasarkan hasil pada value stream mapping juga dapat
dilihat bahwa nilai value added adalah lebih besar dari pada non value added, maka
dapat disimpulkan bahwa proses produksi ini memiliki nilai tambah yang baik.
4.1.3 Menghitung Takt Time

Proses ini bertujuan untuk menyelaraskan antara kebutuhan konsumen dan
kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan tersebut. Selain itu, melalui
perhitungan Takt Time diharapkan mampu untuk mengidentifikasi beberapa
informasi seperti kecepatan produksi yang dibandingkan dengan kebutuhan
konsumen, teridentifikasi masalah yang terjadi dalam proses produksi dan menekan
pemborosan yang terjadi. Berikut ini merupakan perhitungan Takt Time untuk
masing-masing produk.
 Mobil Jeep 1
𝑇 (𝐻𝑎𝑟𝑖 𝐾𝑒𝑟𝑗𝑎 × 𝐽𝑎𝑚 𝐾𝑒𝑟𝑗𝑎 × 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑆ℎ𝑖𝑓𝑡 × 60 𝑋 60)/3
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑚𝑒 = =
𝐷 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘
( 20 × 7 × 1 × 60 𝑋 60 )/ 3
𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 210 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘/𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘
800
 Mobil Jeep 2
( 20 × 7 × 1 × 60 𝑋 60 )/ 3
900
 Mobil Truck
( 20 × 7 × 1 × 60 𝑋 60 )/ 3
900
Keterangan:
T = Waktu yang tersedia selama periode produksi (konversi ke menit)
D = Unit permintaan selama periode produksi
6
0
Berdasarkan hasil perhitungan Takt Time, didapatkan nilai Takt Time yaitu
pada mobil jeep 1 karena nilai Takt Time pada mobil jeep 1 bernilai paling besar
yaitu 210 detik/produk. Kemudian Takt Time dibandingkan dengan Cycle Time
tiap stasiun kerja. Perbandingan Takt Time dengan Cycke Time mobil Jeep 1
ditunjukan pada Tabel 4.2
Tabel 4. 2 Perbandingan Takt Time dan Cycle Time Jeep 1
Stasiun Kerja Cycle Time Takt Time
Pembubutan 502,74 210
Pengukuran 26,48 210
Pemotongan 12,31 210
Pengefreisan 136,91 210
Pengeboran 101,63 210
Penghalusan 289,43 210
Pemeriksaan 21,01 210
Perakitan 1 20,50 210
Berdasarkan Tabel 2.5 yang menunjukan perbandingan Takt Time dan Cycle
Time dapat dilihat bahwa nilai Cycle Time pada stasiun kerja pembubutan dan
penghalusan lebih besar dibanding dengan nilai Takt Time sedangkan stasiun kerja
yang lainnya tidak melebihi nilai Takt Time, hal ini menyebabkan perusahaan tidak
dapat memenuhi permintaan pelanggan. Dapat disimpulkan, bahwa Cycle Time
jangan sampai lebih lambat dari Takt Time karena akan mengakibatkan
keterlambatan, kemacetan atau bahkan tidak dapat memenuhi permintaan
pelanggan, atau dengan kata lain kemampuan kita untuk menyediakan barang/jasa
lebih lambat daripada waktu yang diminta oleh pelanggan. Hal ini disebabkan
karena pada stasiun kerja tersebut kemampuan untuk memproduksi komponen-
komponen memakan waktu yang cukup lama karena adanya antrian didalam stasiun
kerja. Cycle time lebih besar dari nilai takt time pada stasiun kerja tersebut perlu
diambil rencana perbaikan agar kemampuan untuk menyediakan barang/jasa dapat
sesuai dengan waktu yang yang diminta oleh pelanggan sehingga jangan sampai
terlambat.
6
1
4.1.4 Identifikasi Waste
Identifikasi waste dilakukan dengan menggunakan kuesioner 7 waste dan
fishbone. Berikut ini merupakan rekapitulasi hasil kuesioner 7 waste dalam bentuk
tabel dan grafik yang ditunjukan pada Tabel 4.3 dan Gambar 4.2
Tabel 4. 3 Rekapitulasi Hasil Kuesioner
Jenis Waste Score Total
0
Over Production 0 0
0
3
Defect 2 7
2
2
Inventory 1 4
1
1
Excess Processing 0 1
0
1
Transportation 1 3
1
2
Waiting 2 6
2
2
Unecessary Motion 2 5
1
6
2
Grafik 7 Waste
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Gamber 4. 2 Grafik 7 Waste
Berdasarkan grafik tersebut dapat di simpulkan bahwa pemborosan

terbanyak atau Waste terbanyak didapat pada pemborosan defect atau produk cacat
maka dilanjutkan dengan di identifikasi menggunakan Fishbone. Berikut ini
merupakan hasil identifikasi waste menggunakan Fishbone yang ditunjukan pada
Gambar 4.3
Manusia Bahan
Pekerja Tidak Teliti Bahan tidak berkualitas
Pekerja Kurang Terampil
Kurang Pengetahuan
defect atau produk
Kurangnya Tidak Ada Metode cacat
Pencahayaan Kurang Baik
keandalan mesin Kerja yang Jelas
Mesin sudah Tidak ada pelatihan Kebisingan yang cukup
berumur tua kerja untuk pekerja tinggi
Mesin Metode Lingkungan
Gamber 4.3 Diagram Fishbone
Berdasarkan diagram sebab-akibat terdapat 4 faktor yang menyebabkan

terjadinya defect atau produk cacat, yaitu:
6
3
1. Manusia
 Pekerja tidak teliti dalam melakukan pekerjaanya
 Keterampilan yang dimiliki pekerja kurang
 Kurangnya pengetahuan yang dimiliki pekerja
2. Bahan
 Bahan baku kurang berkualitas yang mnyebabkan terjadinya kerusakan
pada saat proses produksi.
3. Mesin
 Kurangnya keandalan dari mesin sehingga produk yang dihasilkan tidak
sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
 Mesin sudah berumur tua dimana mata mesin sudah tumpul sehingga
ukuran yang dihasilkan tidak presisi.
4. Metode
 Tidak adanya metode kerja yang jelas
 Tidak adanya pelatihan kerja yang ditujukan untuk pekerja sehingga
pekerja kurang mahir dalam mengerjakan pekerjaannya.
5. Lingkungan
 Pencahayaan kurang baik
 Kebisingan yang cukup ditinggi.
Berdasarkan tahap analisis menggunakan diagram sebab akibat, didapat kan
5 faktor yang menyebabkan terjadinya defect atau produk cacat. Menanggapi hal
tersebut, perusahaan harus memberi pelatihan kepada operator agar pengetahuan
dan keterampilan operator semakin bertambah dan juga agar semua tugas yang
dilakukan pada saat proses produksi berjalan dengan baik, merawat mesin dengan
intensif agar mesin yang digunakan dapat berjalan optimal agar keandalan mesin
tetap terjaga meskipun umur mesin sudah tua, mencari bahan yang berkualitas baik
agar terhindarnya dari produk yang cacat karena kualitas dari bahan baku tersebut,
membuat lingkungan kerja yang nyaman yaitu lingkungan yang terhindar dari
kebisingan dan menciptakan pencahayaan yang baik dengan menggunakan lampu
yang secukupnya, dan terakhir lebih terperincinya metode yang terstruktur agar
semua lini dapat berkoordinasi dengan baik.
6
4
4.2 Perhitungan dan Analisis Optimized Production Technology (OPT)
Proses produksi dikatakan baik apabila perusahaan mampu menghasilkan
produk yang berkualitas, harga terjangkau dan pengiriman produk yang cepat
kepada konsumen, dalam artian suatu perusahaan berusaha untuk meningkatkan
produktivitas serta memenuhi permintaan pasar, sehingga diperlukan suatu metode
yang dapat membantu sistem produksi untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut
guna tidak ada penyempitan kapasitas produksi pada salah satu stasiun kerja yang
dapat menyebabkan penghambatan laju produksi, metode yang dimaksud adalah
metode Optimized Production Technology (OPT).
Metode Optimized Production Technology (OPT) memerlukan beberapa
data seperti, demand, data routing, data harga raw material dan harga jual, urutan
operasi, dan data hari kerja. Fokus utama yang dilakukan dengan mengidentifikasi
bottleneck pada setiap stasiun kerja, setelah itu dilakukan langkah perbaikan untuk
melihat pengaruh terhadap keuntungan. Penjadwalan yang dilakukan yaitu batch
proses sama dengan batch transfer dan penjadwalan batch proses tidak sama
dengan batch transfer untuk memperoleh data routing.
4.2.1 Perencanaan Produksi

Perencanaan produksi yang akan dilakukan meliputi pengidentifikasian
bottleneck, mengeksploitasi constraint, dan melakukan continous improvement.
1. Identifikasi Botlleneck
Mengidentifikasi bottleneck diawali dengan memperoleh terlebih dahulu
total waktu proses dilanjutkan dengan perhitungan beban kerja dan kapasitas
yang tersedia.
Perhitungan waktu proses komponen Mobil Jeep 1 di SK 1 (Pembubutan):
Total waktu proses di SK 1 Mobil jeep 1 = (waktu proses komponen x
jumlah komponen produk)
Waktu proses komponen roda di SK 1 = (8,38/14)x5
= 2,99 menit/unit
Waktu proses komponen kabin 1 di SK 1 = (0/1)x1
= 0 menit/unit
6
5
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen kap di SK 1 = (0/1)x1
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen pasak 1 di SK 1 = (0/5)x2
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen pasak 2 di SK 1 = (0 /5)x2
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen landasan 1 di SK 1 = (0/1)x1
= 0 menit/unit
Waktu yang dibutuhkan Jeep 1 di SK1 = 2,99 + 0 + 0 + 0 + 0 +
0+0
= 2,99 menit/unit
Tabel 4. 4 Waktu yang Dibutuhkan (Menit /Unit)
SK MJ1 MJ2 MT
1 2,99 2,39 5,99
2 1,56 1,53 1,77
3 0,63 0,62 0,70
4 2,29 2,29 3,60
5 2,79 2,74 3,54
6 6,17 5,82 7,55
Stasiun Kerja Pembubutan (SK1)

Waktu proses pada SK1 = Waktu Proses Per Produk x demand
= (2,99 x 800) + (2,39 x 900) + (5,99 x 900)
= 9936,29 menit/ bulan
Kapasitas yang tersedia = Hari kerja × jam kerja × jumlah shift × 60
= 20 × 7 × 1 (shift) × 60
= 8400 menit/bulan
Beban Kerja untuk SK1 = (Beban Proses / Kapasitas tersedia) x 100%
= (9936,29/ 8400) x 100%
= 118,29%
31
6
6
Tabel 4. 5 Rekapitulasi Kapasitas yang dibutuhkan (Menit/Bulan)
kap. yang
SK MJ1 MJ2 MT Beban Beban% Keterangan
tersedia
1 2394,29 2154,86 5387,14 9936,29 8400 118,29 Bottleneck

2 1247,31 1374,94 1595,06 4217,31 8400 50,21 NonBottleneck
3 505,14 555,43 628,97 1689,54 8400 20,11 NonBottleneck
4 1832,00 2061,00 3240,00 7133,00 8400 84,92 NonBottleneck
5 2232,57 2464,71 3187,29 7884,57 8400 93,86 NonBottleneck
6 4933,94 5240,83 6793,97 16968,74 8400 202,01 Bottleneck
Berdasarkan hasil perhitungan untuk semua produk yang dilakukan pada 6

stasiun kerja maka dapat diambil kesimpulan terdapat dua stasiun kerja yang
mempunyai beban diatas 100% sehingga stasiun tersebut merupakan sumber
Bottleneck yaitu stasiun kerja 1 (pembubutan) dan stasiun kerja 6 (penghalusan).
2. Menghilangkan Constraint
Pada kasus ini masih terdapat stasiun yang bottleneck yaitu stasiun kerja 1
(pembubutan) dan stasiun kerja 6 (penghalusan) yang menjadi sumber constraint
maka akan dilakukan penyelesaian menggunakan program linier.
 Perhitungan Mobil Jeep 1
Ongkos Bahan Produk MJ1
= (Pasak 1 x 2) + (Pasak 2 x 2) + (Kabin 1 x 1) + (Kabin 2 x 1) + (Landasan
1 x 1) + (Kap x 1) + (Roda x 5) + (Bagasi x 1) + (Pasak 4 x 1) + (Ass Roda
x 2)
= (Rp.750 x 2) + (Rp.750 x 2) + (Rp.8000 x 1) + (Rp.8000 x 1) + (Rp.9000
x 1) + (Rp.1500 x 1) + (Rp.1000 x 5) + (Rp.3000 x 1) + (Rp.500 x 3) +
(Rp.1000 x 2)
= Rp. 40.000
Profit Produk MJ1
= Harga jual Produk MJ1 – Ongkos Bahan Produk MJ1
= Rp. 70.000 – Rp.40.000
= Rp. 30.000
 Penyelesaian dengan menggunakan program linear untuk SK1:

6
7
Max Z 30000 MJ1 + 28000 MJ2 + 34600 TR
S/c 2,99 MJ1 + 2,39 MJ2 + 5,99 TR ≤ 8400
1,56 MJ1 + 1,53 MJ2 + 1,77 TR ≤ 8400
0,63 MJ1 + 0,62 MJ2 + 0,70 TR ≤ 8400
2,29 MJ1 + 2,29 MJ2 + 3,60 TR ≤ 8400
2,79 MJ1 + 2,74 MJ2 + 3,54 TR ≤ 8400
6,17 MJ1 + 5,82 MJ2 + 7,55 TR ≤ 8400
1,17 MJ1 + 1,05 MJ2 + 1,49 TR ≤ 8400
MJ1 ≤ 800
MJ2 ≤ 900
TR ≤ 900
MJ1 MJ2 TR ≥ 0
Berdasarkan software WinQSB Ver 2.0 untuk linear programming

diperoleh jumlah unit produk yang harus diproduksi agar menghasilkan throughput
terbesar yaitu produk MJ 1 sebanyak 800 unit, produk MJ 2 sebanyak 595 unit,
produk TR sebanyak 0 unit dimana produk TR tidak akan diproduksi karena tidak
akan menghasilkan laba/keuntungan. Melalui kombinasi dari jumlah produk
tersebut diperoleh keuntungan sebesar Rp. 40.665.000,-
Dari hasil yang didapatkan dari software masih didapatkan hasil yang belum
optimal. Hal ini disebabkan karena masih terdapat stasiun bottleneck sehingga
jumlah produksi produk belum bisa memenuhi demand yang dibutuhkan.
6
8
3. Subordinasi sesuatu yang lain
Berdasarkan hasil identifikasi bottleneck didapatkan stasiun kerja yang
teridentifikasi bottleneck. Keenam stasiun kerja, yang menjadi bottleneck adalah
stasiun kerja 1 dan stasiun kerja 6. Dikatakan stasiun kerja bottleneck karena
mempunyai beban diatas 100% sehingga stasiun tersebut merupakan sumber
Bottleneck. Hal ini akan berdampak negatif dalam sistem produksi apabila
dibiarkan dan tidak dilakukan perbaikan, karena akan mempengaruhi seluruh
aktivitas dalam sistem produksi untuk mencapai dan memaksimalkan keuntungan
karena menghambat suatu aliran produksi. Sehingga perlu dilakukan continous
improvement. Continous Improvement dilakukan dengan cara melakukan perbaikan
Stasiun Kerja 1 (pembubutan) dan stasiun kerja 6 (penghalusan) dengan menambah
pekerja pada stasiun kerja 1 dan stasiun kerja 6 yaitu menjadi 3 pekerja serta
menambah mesin pada stasiun kerja 1 dan stasiun kerja 6 yaitu menjadi 3 mesin
untuk masing-masing mesinnya, sehingga dapat diperoleh beban kerja yang sedikit
dan dapat menghilangkan stasiun kerja Bottleneck. Hal ini membawa pengaruh
positif, dimana stasiun kerja pembubutan dan stasiun kerja penghalusan akan
bekerja dengan beban yang tidak melebihi batas kemampuan oprasinya sehingga
akan meningkatkan produktivitas baik dari proses produksi dan hasil yang
dicapainya begitu juga dari segi pekerjanya yaitu pekerja dapat bekerja sesuai batas
kemampuannya sehingga aspek kesehatan dan keselamatan pekerja tercapai.
4. Evaluasi Constraint
Perhitungan waktu produks di SK 1 setelah perbaikan :
Total waktu proses di SK 1 Mobil jeep 1 = (waktu proses komponen x
jumlah komponen produk)
Waktu proses komponen roda di SK 1 = (8,38/14)x5
= 2,99 menit/unit
= 0menit/unit
= 0 menit/unit
6
9
Waktu proses komponen kap di SK 1 = (0/1)x1
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen pasak 1 di SK 1 = (0/5)x2
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen pasak 2 di SK 1 = (0 /5)x2
= 0 menit/unit
Waktu proses komponen landasan 1 di SK 1 = (0/1)x1
= 0 menit/unit
Waktu yang dibutuhkan Jeep 1 di SK1 = 2,99 + 0 + 0 + 0 + 0 +
0+0
= 2,99/3
= 1,00 menit/unit
Tabel 4. 6 Waktu yang Dibutuhkan Setelah Perbaikan (Menit /Unit)
SK MJ1 MJ2 MT
1 1,00 0,80 2,00
2 1,56 1,53 1,77
3 0,63 0,62 0,70
4 2,29 2,29 3,60
5 2,79 2,74 3,54
6 2,05 1,94 2,52
Waktu proses pada SK 1 = Waktu Proses Per Produk x demand

= (1 x 800) + (0,80 x 595) + (2 x 0 )
= 1276 menit/ bulan
kapasitas yang tersedia = Hari kerja × jam kerja × jumlah shift × 60
= 20 × 7 × 1 (shift) × 60
= 8400 menit/bulan
Beban Kerja untuk SK1 = (Beban Proses / Kapasitas tersedia) x 100%
= (1276/ 8400) x 100%
= 15,19%
7
0
Lakukan penyelesaian dengan menggunakan programa linear.
Max Z 30000 MJ1 + 28000 MJ2 + 34600 TR
S/c 1,00 MJ1 + 0,80 MJ2 + 2,00 TR ≤ 8400
1,56 MJ1 + 1,53 MJ2 + 1,77 TR ≤ 8400
0,63 MJ1 + 0,62 MJ2 + 0,70 TR ≤ 8400
2,29 MJ1 + 2,29 MJ2 + 3,60 TR ≤ 8400
2,79 MJ1 + 2,74 MJ2 + 3,54 TR ≤ 8400
2,05 MJ1 + 1,94 MJ2 + 2,52 TR ≤ 8400
1,17 MJ1 + 1,05 MJ2 + 1,49 TR ≤ 8400
MJ1 ≤ 800
MJ2 ≤ 900
TR ≤ 900
MJ1 MJ2 TR ≥ 0
Dengan menggunakan software WinQSB Ver 2.0 untuk linear
programming diperoleh jumlah unit produk yang harus diproduksi agar
menghasilkan throughput terbesar yaitu:
MJ1 = 800 TR = 900
MJ2 = 900
Z = Rp. 80.340.000,-
Gamber 4. 4 Penyelesaian Bottleneck dengan WinQSB
Hasil dari uji software WinQSB 2.0 kemudian dilakukan identifikasi

bottleneck kembali:
7
1
Jumlah waktu proses mobil Jeep 1 di SK 1 = Total waktu proses x demand mobil
Jeep 1
= 1,00 menit x 800 unit
= 800 menit
Berikut ini merupakan hasil rekapitulasi kapasitas yang dibutuhkan yang
ditunjukan pada Tabel 4.7.
Tabel 4. 7 Kapasitas yang Dibutuhkan (Menit/Unit)
kap.
SK MJ1 MJ2 MT beban beban% Keterangan
Yang
1 800,00 720,00 1800,00 3320,00 8400 39,52 NonBottleneck
2 1247,31 1374,94 1595,06 4217,31 8400 50,21 NonBottleneck
3 505,14 555,43 628,97 1689,54 8400 20,11 NonBottleneck
4 1832,00 2061,00 3240,00 7133,00 8400 84,92 NonBottleneck
5 2232,57 2464,71 3187,29 7884,57 8400 93,86 NonBottleneck
6 1640,00 1746,00 2268,00 5654,00 8400 67,31 NonBottleneck
Setelah dilakukan perbaikan pada SK 1 maka didapat hasil persentase beban
sebesar 39,52% nilai tersebut mengalami penurunan dari nilai awal persentase
beban pada SK 1 sebelum dilakukan perbaikan yakni sebesar 118,29%, penurunan
terjadi sebesar 78,77%. Sedangkan, perbaikan pada SK 6 maka didapat hasil
persentase beban sebesar 67,31% nilai tersebut mengalami penurunan dari nilai
awal persentase beban pada SK 6 sebelum dilakukan perbaikan yakni sebesar
202,01%, penurunan terjadi sebesar 134,7%. Penurunan beban yang terjadi pada
SK 1 dan SK 6 mengindikasikan continuous improvement yang dilakukan berhasil
dimana penurunan yang terjadi lebih dari 50%.
4.2.2 Penjadwalan Batch Proses Sama dengan Batch Transfer

Penjadwalan ini dilakukan dengan menentukan jumlah produksi komponen
yang diperlukan untuk menentukan waktu proses job, sehingga dapat ditentukan
urutan proses pembuatan setiap komponen berdasarkan batch process sama dengan
batch transfer maka:
Produk MJ1 yang harus diproduksi = 800 unit
Produk MJ2 yang harus diproduksi = 900 unit
Produk TR yang harus diproduksi = 900 unit
7
2
 Stasiun Kerja 1 (Pembubutan)
Komponen yang diproduksi di SK1:
Job Rd = Roda
Perhitungan Roda:
Rd yang diproduksi = Jumlah yang diproduksi x Jumlah keb. Komponen
= (800 x 5) + (900 x 4) + (900 x 10)
= 16600 Unit
Waktu Proses Job Rd = Jumlah komponen yang harus diproduksi x
Waktu proses komponen
= (16600/14) x 8,38
= 9936,29 Menit
Waktu Total Proses setiap Job di SK1 = Waktu Proses Job Rd
= 9936,29 Menit
Berikut ini merupakan rekapitulasi data waktu proses per komponen di
setiap stasiun kerja berdasarkan hasil perhitungan yang ditunjukan pada Tabel 4.8.
Tabel 4. 8 Data Waktu Berdasarkan Hasil Perhitungan
mesin Total
komponen kode lot size
1 2 3 4 5 6 Menit
Roda Rd 16600 9936,29 521,714 237,143 0 865,571 5715,14 17275,9
kabin 1 Kb1 2600 0 962 364 5954 676 2496 10452
kabin 2 Kb2 1700 0 731 136 0 1088 1411 3366
kap Kp 2600 0 546 234 0 234 1794 2808
pasak1 Ps1 4300 0 86 163,4 0 0 1135,2 1384,6
pasak2 Ps2 4300 0 68,8 180,6 0 0 1135,2 1384,6
Kontainer Ktr 900 0 540 135 1179 873 1080 3807
landasan 1 Ld1 1700 0 544 153 0 2618 1547 4862
landasan 2 Ld2 900 0 207 63 0 1530 612 2412
pasak 3 Ps3 900 0 10,8 23,4 0 0 43,2 77,4
4.2.2 Penjadwalan Batch Proses Sama dengan Batch Transfer

Penjadwalan batch proses sama dengan batch transfer menggunakan aturan
Campbell, Dudek, dan Smith (CDS) menggunakan variabel K yang menunjukkan
jumlah mesin yang dikurangi 1, sehingga pada hasil penjadwalan akan terdapat
beberapa nilai makespan dari mesin-mesin yang bekerja.
Metode yang digunakan adalah metode Campbell, Dudek & Smith (CDS). Langkah
– langkahnya sebagai berikut :
∗ ∗
1. Tentukan K =, hitung 𝑡𝑖,1 dan 𝑡𝑖,2 dengan menggunakan persamaan :
7
3
∗ ∗
𝑡𝑖,1 = ∑𝐾
𝑘=1 𝑡𝑖,1 𝑡𝑖,2 = ∑𝐾
𝑘=1 𝑡𝑖,𝑚−𝑘+1
dimana :
𝑡𝑖,𝑘 = 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑡𝑢𝑘 𝑗𝑜𝑏 𝑘𝑒 − 𝑖 𝑝𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑠𝑖𝑛 𝐾
K = 1,2,…m-1
m = jumlah mesin
∗
2. Jadwalkan job dengan menggunakan Algoritma Johson, dimana 𝑡𝑖,1 = 𝑡𝑖,1
∗
dan 𝑡𝑖,2 = 𝑡𝑖,2 , seperti pad langkah awal. Catat urutan pekerjaan dan hitung
makespan. Ulangi langkah 1 dan 2 sampai K = m – 1 (dimana m = jumlah
mesin).
3. Jika K = m-1, perhitungan dihentikan, catat makespan yang terkecil sejak K
= 1 sampai K = m-1. Makespan yang terkecil merupakan penjadwalan yang
terpilih.
Berdasarkan hasil perhitungan yang dilakukan terhadap waktu proses untuk
masing-masing job komponen pada keseluruhan stasiun kerja. Hasilnya diperoleh
nilai makespan untuk K=2 seperti yang terlihat pada Tabel 4.9.
Tabel 4. 9 Makespan Terpilih
K=1 K=2 K=3 K=4 K=5
19258,34 18900,74 18900,74 18900,74 18900,74
Pilih nilai yang tekecil yaitu K = 2

 Penjadwalan Rakitan
Waktu proses MJ1 = 800 x 1,17 = 936
Waktu proses MJ2 = 900 x 1,05 = 945
Waktu proses TR = 900 x 1,49 = 1341
Maka dapat ditentukan scheduling perakitan, data dapat dilihat pada Tabel
4.10.
Tabel 4. 10 Scheduling Rakitan
Job Waktu Proses Waktu Mulai Waktu Selesai
MJ1 936 18900,74 19836,74
MJ2 945 19836,74 20781,74
TR 1341 20781,74 22122,74
Batch process adalah jumlah komponen yang diproses dalam kurun waktu
tertentu, sedangkan batch transfer adalah jumlah komponen yang berpindah dari
7
4
satu proses ke proses lainnya. Urutan proses produksi dikatakan baik dan efisien
jika proses produksi tersebut dilakukan dengan waktu yang lebih cepat dan dengan
mempertimbangkan waktu proses komponen, permintaan, jumlah komponen atau
dapat dikatakan dengan makespan yang paling singkat sehingga proses produksi itu
dikatakan baik. Metode yang digunakan pada perhitungan ini adalah CDS, guna
mengetahui urutan komponen yang akan diproduksi dengan mencari alternatif
makespan yang paling singkat dibandingkan dengan alternatif urutan produksi
komponen yang lain.
Setelah dilakukan perhitungan makespan pada beberapa alternatif urutan
produksi, didapatkan hasil makespan terendah adalah sebesar 18900,74 menit maka
yang terpilih adalah alternatif K=2, dimana hasil dari K=2 merupakan hasil yang
terkecil dari yang lainnya, dengan urutan komponen yang akan diproduksi adalah
Ps3, Ps2, Ps1, Ld2, Ktr, Ld1, Kp, Kb2, Kb1, Rd. Hal ini menunjukan bahwa dengan
urutan sequence tersebut proses produksi akan lebih membawa pada keuntungan
dimana proses produksi yang dilakukan dengan makespan yang paling singkat
sehingga proses produksi yang dilakukan akan lebih efektif dan efisien.
4.2.3 Penjadwalan Batch Proses tidak sama dengan Batch Transfer

Untuk penjadwalan Batch Process tidak sama dengan Batch Transfer,
sequence didapat dari K yang terpilih pada metode CDS untuk 1 lot (penjadwalan
Batch Process sama dengan Batch Transfer) dan kemudian dipecah menjadi 2 lot.
Penjadwalan batch proses tidak sama dengan batch transfer dipengaruhi
oleh waktu mulai, waktu proses, dan jumlah komponen. Penjadwalan ini dilakukan
guna mengetahui jumlah makespan yang dihasilkan oleh batch proses dan batch
transfer dan juga penjadwalan ini dilakukan guna mengetahui keuntungan
penjualan produk.
Berdasarkan perhitungan dan pengolahan data untuk batch process tidak
sama dengan batch transfer, batch process mempunyai makespan sebesar 14203,47
dan batch transfer mempunyai makespan sebesar 17061,04. Waktu menganggur
akan lebih singkat dikarenakan jumlah unit yang berbeda pada kedua batch ini.
7
5
4.3 Perhitungan dan Analisis Just In Time
Pengaplikasian metode Just In Time di suatu perusahaan bertujuan
menciptakan sistem produksi yang efektif dan efisien membuat suatu perusahaan
dapat bersaing dengan harga yang lebih kompetitif, diperoleh dengan cara
mengurangi biaya produksi melalui pengaplikasian metode Just In Time yang
menggunakan sistem kanban.
Produk yang diproduksi pada kegiatan implementasi ini terdiri dari Mobil
Jeep 1, Mobil Jeep 2, dan Mobil Truck. Adapun data permintaan dan data cycle
time dari masing-masing produk yang dapat dilihat pada Tabel 4.11 dan Tabel 4.12.
Tabel 4. 11 Data Demand Tiap Produk
No Nama Produk Demand
1 Mobil Jeep 1 800
2 Mobil Jeep 2 900
3 Mobil Truck 900
Sumber: Lab. Sisprod
Tabel 4. 12 Cycle Time Masing-Masing Produk
No Nama Produk Cycle Time (menit)
1 Mobil Jeep 1 1.2
2 Mobil Jeep 2 1
3 Mobil Truck 1.2
4.3.1 Penentuan Jumlah Unit Campuran dalam Satu Sequence

Data yang digunakan dalam penentuan kapasitas produksi harian ini
diperoleh dari waktu siklus untuk setiap produk. Waktu siklus tersebut nantinya
setelah diolah akan menentukan jumlah unit dari masing-masing produk per
harinya.
1 1 1
Waktu Siklus untuk setiap produk = , , ,
𝐶𝑇𝐴 𝐶𝑇𝐵 𝐶𝑇𝐶
1 1 1
= , , ,
1.2 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 1 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 1.2 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡
Rasio dari total jumlah unit minimum dalam suatu urutan terhadap waktu
pengurutan:
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑢𝑛𝑖𝑡 𝑑𝑎𝑙𝑎𝑚 1 𝑢𝑟𝑢𝑡𝑎𝑛 5 6 5
= + +
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑢𝑟𝑢𝑡𝑎𝑛 6 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 6 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 6 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡
16
=
18 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡
7
6
𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝐾𝑒𝑟𝑗𝑎
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑛𝑔𝑢𝑙𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑈𝑟𝑢𝑡𝑎𝑛
8 × 60 × 20 8400
= = = 467 𝑘𝑎𝑙𝑖
18 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡 18 𝑚𝑒𝑛𝑖𝑡
Output yang dihasilkan produk:
A = 5 × 467 = 2.335 unit
B = 6 × 467 = 2.802 unit
C = 5 × 467 = 2.335 unit
Berdasarkan permintaan A = 800; B = 900; C = 900, maka dapat
disimpulkan bahwa kapasitas dapat memenuhi permintaan.
Metode Schiniederjans didasarkan pada waktu siklus produksi masing-
masing produk sehingga tidak memperhatikan jumlah permintaan produk yang ada.
Berdasarkan hasil penjadwalan produksi dengan melakukan penentuan jumlah unit
campuran dalam satu sequence permintaan untuk Mobil Jeep 1 (Produk A), Mobil
Jeep 2 (Produk B), dan Mobil Truck (Produk C) dapat dipenuhi, karena jumlah
permintaan lebih sedikit dibandingkan dengan jumlah kapasitas produk yang ada
berdasarkan jadwal produksi yang telah dibuat, yaitu output yang dihasilkan untuk
produk A,B,C secara berturut-turut adalah 2.335 unit, 2.802 unit, dan 2.335 unit
sedangkan permintaan untuk produk A,B,C secara berturut-turut adalah 800, 900,
dan 900, sehingga menyebabkan kapasitas tidak sepenuhnya terpakai untuk
produksi, dimana jadwal tersebut dilakukan hingga 467 kali pengulangan dalam
satu kali produksi harian.
4.3.2 Penjadwalan untuk Multi Item Berdasarkan Toyota Goals Chasing

Methods
Mixed Model Scheduling digunakan untuk menentukan minimum
banyaknya unit yang diurutkan dalam suatu production run untuk jadwal produksi
harian. Pada Tabel 4.13 menunjukan jumlah produksi Qi dan keadaan komponen
bij.
7
7
Tabel 4. 13 Jumlah Produksi Qi dan Keadaan Komponen bij
NO Nama Produk Demand Proporsi Demand (Ri)
1 Mobil Jeep 1 A 800 8
2 Mobil Jeep 2 B 900 9
3 Mobil Truck C 900 9
Tabel 4. 14 Kebutuhan Komponen

Kode Komponen Ld 1 Kp1 Kb1 Kb2 Bgs Rd Ps1 Ps2 Ps3 Ps4 AR Kp2 Ld2 Ctr
A Mobil Jeep 1 1 1 1 1 1 5 2 2 0 1 2 0 0 0
B Mobil Jeep 2 1 1 1 1 0 4 2 2 0 0 2 1 0 0
C Mobil Truck 0 1 1 0 0 10 1 1 1 0 5 0 1 1
Kebutuhan komponen dapat dihitung dengan menggunakan rumus:

[𝑁𝑗 ] = [𝑄𝑖 ][𝑏𝑖𝑗 ]
Untuk produksi dalam jumlah besar maka dilakukan penyederhanaan dengan menggunakan proporsi permintaan (Ri). Maka, jumlah
keseluruhan (Nj) komponen 𝑎𝑗 = ( 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 ) yang diperlukan untuk memproduksi semua produk mainan
(A, B, C) dapat dihitung sebagai berikut:
[𝑁𝑗 ] = [𝑄𝑖 ][𝑏𝑖𝑗 ]
1 1 1 1 1 5 2 2 0 1 2 0 0 0
[𝑁𝑗 ] = [8 9 9] ⌈1 1 1 1 0 4 2 2 0 0 0 2 0 0⌉
0 1 1 0 0 10 1 1 1 1 0 5 1 1
[𝑁𝑗 ] = [ 17 26 26 17 8 166 43 43 9 8 79 9 9 9]
7
8
Lebih jauh, jumlah keseluruhan produksi untuk semua produk mainan (A, B, dan C) akan menjadi:
4
𝑅 = ∑ 𝑅𝑖 = 8 + 9 + 9 = 26
𝑖=1
Karena itu diperoleh nilai sebagai berikut:

𝑁𝑗 17 26 26 17 8 166 43 43 9 8 79 9 9 9
[ ]=[ , , , , , , , , , , , , , ]
𝑅 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Langkah-langkah untuk melakukan penjadwalan mixed model:
Langkah 1 : Tetapkan K=1, Xj,K-1 = 0, (j = 1, ..., β), SK-1 = {1, 2, ..., α}
K = jumlah keseluruhan dari produk yang diproduksi
Langkah 2 : Tetapkan produk Ai sebagai urutan ke-K dalam jadwal urutan, yang akan memaksimalkan jarak DK. Jarak minimum
akan diperoleh dengan rumus berikut:
𝐷𝑘𝑖 ∗ = 𝑚𝑖𝑛{𝐷𝑘𝑖 }, 𝑖 ∈ 𝑆𝑘−1
𝐾∙𝑁𝑗 2
𝛽
Dimana: 𝐷𝑘𝑖 = √∑𝑗=1 [ − 𝑋𝑗,𝐾−1 − 𝑏𝑖𝑗 ]
𝑄
7
9
Bila K=1, Xj,K = 0 maka jarak DKi dapat dihitung sebagai berikut:
Mobil Jeep 1 (A)
Untuk i = 1,
2 2 2 2
1 × 17 1 × 26 1 × 26 1 × 17
𝐷1,1 = √( − 0 − 1) + ( − 0 − 1) + ( − 0 − 1) + ( − 0 − 1) + ⋯
26 26 26 26
𝐷1,1 = 2,22
Perhitungan untuk D1,2, D1,3, diperoleh melalui cara yang sama namun
perbedaannya hanya terletak pada memasukkan nilai bij yang disesuaikan dengan
matriks komponen dari setiap produk. Jadi, Dki* = min {2.22; 2.87; 4.50}, i* = 1,
yaitu produk A.Perhitungan untuk K = 2 sampai K = 26 dilakukan dengan cara yang
sama seperti yang telah diuraikan diatas. Hasil dari perhitungan algoritma diatas
digunakan untuk mengganti nilai komponen yang terpakai (Xj,k-1) pada perhitungan
K selanjutnya.
Hasil rekapitulasi dari urutan penjadwalan Mixed Model Scheduling dengan
metode Monden dapat dilihat pada Tabel 4.15
Tabel 4. 15 Jadwal Urutan
No Dk1 Dk2 Dk3 Sequence Ld1 kp1 kb1 kb2 bgs rd Ps1 Ps2 Ps3 Ps4 AR Kp2 Ld2 CTR
1 2,22 2,87 4,50 A1 1 1 1 1 1 5 2 2 0 1 2 0 0 0
2 4,43 4,72 2,70 A1 C1 1 2 2 1 1 15 3 3 1 1 7 0 1 1
3 2,03 0,25 7,08 A1 C1 B1 2 3 3 2 1 19 5 5 1 1 9 1 1 1
4 2,46 3,05 4,28 A1 C1 B1 A2 3 4 4 3 2 24 7 7 1 2 11 1 1 1
5 4,68 4,94 2,54 A1 C1 B1 A2 C2 3 5 5 3 2 34 8 8 2 2 16 1 2 2
6 2,10 0,49 6,87 A1 C1 B1 A2 C2 B2 4 6 6 4 2 38 10 10 2 2 18 2 2 2
7 2,71 3,24 4,06 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 5 7 7 5 3 43 12 12 2 3 20 2 2 2
8 4,93 5,17 2,39 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 5 8 8 5 3 53 13 13 3 3 25 2 3 3
9 2,19 0,74 6,67 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 6 9 9 6 3 57 15 15 3 3 27 3 3 3
10 2,96 3,44 3,85 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 7 10 10 7 4 62 17 17 3 4 29 3 3 3
11 5,17 5,40 2,27 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 7 11 11 7 4 72 18 18 4 4 34 3 4 4
12 2,30 0,99 6,48 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 8 12 12 8 4 76 20 20 4 4 36 4 4 4
13 3,20 3,64 3,64 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 9 13 13 9 5 81 22 22 4 5 38 4 4 4
14 5,42 5,63 2,16 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 9 14 14 9 5 91 23 23 5 5 43 4 5 5
15 2,43 1,23 6,29 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 10 15 15 10 5 95 25 25 5 5 45 5 5 5
16 3,45 3,85 3,44 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 10 16 16 10 5 105 26 26 6 5 50 5 6 6
17 2,08 0,74 7,91 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 11 17 17 11 5 109 28 28 6 5 52 6 6 6
18 1,48 2,39 5,17 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 12 18 18 12 6 114 30 30 6 6 54 6 6 6
19 3,69 4,06 3,24 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 12 19 19 12 6 124 31 31 7 6 59 6 7 7
20 2,02 0,49 7,70 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 13 20 20 13 6 128 33 33 7 6 61 7 7 7
21 1,72 2,54 4,94 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 14 21 21 14 7 133 35 35 7 7 63 7 7 7
22 3,94 4,28 3,05 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 C8 14 22 22 14 7 143 36 36 8 7 68 7 8 8
23 2,00 0,25 7,49 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 C8 B8 15 23 23 15 7 147 38 38 8 7 70 8 8 8
24 1,97 2,70 4,72 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 C8 B8 A8 16 24 24 16 8 152 40 40 8 8 72 8 8 8
25 4,19 4,50 2,87 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 C8 B8 A8 C9 16 25 25 16 8 162 41 41 9 8 77 8 9 9
26 2,00 0,00 7,28 A1 C1 B1 A2 C2 B2 A3 C3 B3 A4 C4 B4 A5 C5 B5 C6 B6 A6 C7 B7 A7 C8 B8 A8 C9 B9 17 26 26 17 8 166 43 43 9 8 79 9 9 9
Urutan : A1, C1, B1, A2, C2, B2, A3, C3, B3, A4, C4, B4, A5, C5, B5, C6, B6, A6,
C7, B7, A7, C8, B8, A8, C9, B9.
8
0
Berdasarkan hasil penjadwalan produksi menggunakan metode mix model
scheduling didapatkan jadwal produksi sebagai berikut, A1, C1, B1, A2, C2, B2,
A3, C3, B3, A4, C4, B4, A5, C5, B5, C6, B6, A6, C7, B7, A7, C8, B8, A8, C9, B9.
Urutan jadwal produksi diatas dapat meminimasi pemborosan (waste) yang berupa
inventory, dimana fokus utama dari metode mix model scheduling adalah
perusahaan hanya memproduksi produk sesuai dengan jumlah permintaan yang ada
sehingga akan sangat meminimasi pemborosan dalam sistem produksi.
4.3.3 Perhitungan Total Waktu Semua Urutan

Total Waktu semua urutan dihitung berdasarkan Permintaan, maka waktu
yang dibutuhkan perbulan dapat dihitung sebagai berikut:
Tabel 4. 16 Demand per Bulan dan Demand per Sequence
Demand per Demand per Jumlah Sequence
Item
Bulan Sequence per Bulan
A 800 8 100
B 900 9 100
C 900 9 100
Jumlah 26
Perhitungan Waktu yang dibutuhkan per Bulan:

Waktu yang dibutukan produk I per bulan = Jumlah unit per sequence I x CTi
x jumlah sequence perbulan
A = 8 x 1,2 x 100 = 960
B = 9 x 1 x 100 = 900
C = 9 x 1,2 x 100 = 1080
Total waktu yang dibutuhkan perbulan = 960 + 900 + 1080 = 2940 menit
4.3.4 Waktu Penyelesaian Produk (dari Lembar Pengamatan)

Penetapan waktu penyelesaian produk diperoleh dari lembar pengamatan
pada Assembly line report (ALR). Waktu penyelesaian produk ditetapkan pada saat
komponen mulai dirakit hingga selesai dirakit menjadi sub assembly maupun
produk jadi. Waktu penyelesaian produk terdiri dari waktu penyelesaian produk
di GBB, SK1, SK2, SK3, dan GBJ.
8
1
4.3.5 Total Waktu Satu Urutan (Run Time)
RT = (Waktu Pengiriman Produk Terakhir di Gudang Barang Jadi) –
(Waktu Start Stasiun Kerja 1 Produk ke-3)
= (09:45:25 – 09:13:42)
= 0:31:43
= 31 Menit 43 detik = 1.903 Detik
4.3.6 Perbandingan Total Waktu Satu Urutan Berdasarkan Penjadwalan

dan Hasil Implementasi
Hasil penjadwalan:
29,4 Menit x 60 Detik = 1.764 Detik/Sequence
Hasil implementasi:
1.903 Detik/Sequence
Berdasarkan hasil pengolahan data dan perhitungan total waktu semua
urutan dari penjadwalan dan implementasi dapat diketahui bahwa total waktu
produksi hasil implementasi jauh lebih besar dibandingkan hasil total waktu
produksi hasil penjadwalan, dimana total waktu produksi hasil implementasi
adalah sebesar 1.903 Detik/Sequence, sedangkan total waktu produksi hasil
penjadwalan adalah sebesar 1.764 Detik/Sequence.
Total waktu produksi implementasi yang menunjukan hasil yang lebih besar
ini, tentunya dalam sistem produksi merupakan suatu pemborosan (waste) yang
menyebabkan ketidakefisienan dalam sistem produksi sehingga menurunkan
keunggulan dan menurunkan daya saing suatu perusahaan.Waktu yang lebih besar
pada saat implementasi dapat disebabkan oleh banyaknya waktu menganggur
(idle) yang dilakukan oleh pekerja pada stasiun kerja yang terlibat dalam
memproduksi produk mainan mobil jeep 1, mobil jeep 2, dan mobil truck, dapat
disebabkan karena pekerja yang kurang berpengalaman serta kurangnya
pengetahuan dan ketrampilan pekerja yang kurang yang sangat berisiko yang
menyebabkan banyaknya terjadi kesalahan-kesalahan dalam aktivitas sistem
produksi seperti terjadinya keterlambatan datangnya bahan baku dan komponen
serta terjadinya kecacatan produk yang tidak diinginkan sehingga menyebakan
lead time yang panjang.
8
2
Total waktu produksi untuk penjadwalan menunjukan hasil yang lebih
efektif yaitu lebih singkat dan lebih kecil dibandingkan total waktu produksi
implementasi, total waktu produksi untuk penjadwalan menunjukan hasil yang
lebih kecil disebabkan oleh beberapa faktor yaitu dari waktu siklus produk yang
menyebabkan total waktu produksi pada penjadwalan lebih singkat dan juga dapat
disebabkan oleh jumlah komponennya.
4.3 Future State Value Stream Mapping

Berdasarakan Current State Value Stream Mapping yang dipetakan pada
modul satu masih terdapat kekurangan baik dari aliran perakitan maupun pada
permesinannya. Oleh karena itu dilakukan perbaikan yaitu dengan menghilangkan
constraint yang ada pada sistem produksi serta melakukan penjadwaan mesin yang
dilakukan pada modul dua agar perusahaan dapat meningkatkan Troughtput
semaksimal mungkin. Selanjutnya dilakukan perbaikan pada modul tiga dengan
menerapkan sistem produksi Just In Time agar perusahaan dapat menghasilkan
produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan pada tempat dan waktu yang sesuai.
Pada current state value stream mapping, aliran produksi menggunakan push
system. Hal ini mengakibatkan aliran produksi menjadi tidak optimal. Oleh karena
itu pada Future State Stream Mapping aliran produksi menggunakan pull system
dimana pada pull system menerapkan sistem kanban. Future State Stream
ditunjukan pada Gambar
8
3
1 Shift/Hari; 1 shift = 8 jam
PT LSP
PPIC
Daily
Daily
CUSTOMER
SUPPLIER
Jeep 1 = 800
Departemen Produksi
Jeep 2 = 900
Mobil Truck = 900
SUPERVISOR Jumlah Seluruh Permintaan = 2600
Daily
Daily
Perminggu
Perminggu
KOM.
JP 1
SK PERAKITAN 1
KOM. SA.
JP 2 JP 1
1 Operator
KOM SA.
TR C/T = 14 detik JP 2
Daily C/O =- SA.
Daily Daily Daily Daily Daily Uptime = 4,78 % 4 TR
I Working Time = 1 shift
Daily
1
KOM. SK PERAKITAN 2
JP 1 SA.
WAREHOUSE
JP 1
2 Operator
KOM.
JP 2 SA.
C/T = 46 detik JP 2
KOM. C/O =-
TR SA. TR
GBB SK PENGUKURAN SK PEMOTONGAN SK PENGEBORAN 6 Uptime = 6,35 % 2
SK PENGHALUSAN GBB
(SK PEMERIKSAAN) Working Time = 1 shift
JP 1
I
1 Operator 2 operator 2 Operator 2 Operator 1 Operator
4 Operator KOM. GBJ
I 1
C/T = 0 detik C/T = 26,48 detik C/T = 12,36 detik C/T = 102,07 detik JP 1 SK PERAKITAN 3 JP 2
C/T = 289,43 detik /
C/O =- C/O =- 5 C/O = 19,2 detik C/O = 76,1 detik C/T = 21,01 detik 1 Operator
C/O =- KOM.
SK PEMBUBUTAN
Uptime = 100% Uptime = 18,99% Uptime = 7,49% Uptime = 37,94% C/O =- JP 2 2 Operator TR
Uptime = 27% C/T = 137 detik
Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Working Time = 1 shift Uptime = 40,67% C/T = 76 detik
1 Operator KOM. C/O =-
Working Time = 1 shift 5 TR C/O =- I Uptime = 36,81%
C/T = 502,74 detik SK PENGEFREISAN
SK PENGHALUSAN Uptime = 13,85% 1 Working Time = 1 shift
C/O = 257,7 detik 0
I I Working Time = 1 shift
Uptime = 21,43% 2 Operator
5 1 Operator 1
Working Time = 1 shift C/T = 137,50 detik
SK PEMBUBUTAN C/O = 34,24 detik C/T = 289,43 detik
Uptime = 38,57% C/O =-
1 Operator Working Time = 1 shift Uptime = 27%
C/T = 502,74 detik Working Time = 1 shift

I
C/O = 257,7 detik 3
5 SK PENGHALUSAN
Uptime = 21,43%
Working Time = 1 shift
1 Operator
SK PEMBUBUTAN
C/T = 289,43 detik
1 Operator C/O =-
I Uptime = 27%
C/T = 502,74 detik
Working Time = 1 shift
5 C/O = 257,7 detik
Uptime = 21,43%
2142 10860
1352 detik Working Time = 1 shift 1119 detik 2873 detik 456 detik 2131 detik 464 detik 156 detik 15 detik 48 detik 104 detik
detik
21,01 detik 1364,59

0 detik 502,74 detik 26,48 detik 12,36 detik 137,50 detik 102,07 detik 289,43 detik 14 detik 46 detik 76 detik 137 detik
Gamber 4. 5 Future State Value Stream Mapping

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan pelaksanaan Tugas Besar Sistem Produksi dengan
menggunakan metode Value Stream Mapping (VSM), Optimized Production
Technology (OPT), dan Just In Time (JIT) dapat diambil kesimpulan sebagai
berikut :
 Untuk merealisasikan tercapainya sistem produksi yang efektif dan efisien
yaitu menciptakan harga kompetitif, kualitas, dan ketepatan pengiriman
agar lead time pendek, maka aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah
harus diminimalisir atau bahkan dihilangkan karena akan menimbulkan
pemborosan (waste) dalam hal waktu produksi. Pendekatan yang terbukti
dapat mengurangi pemborosan dalam sistem produksi adalah Lean
Manufacturing dengan alat yang digunakan dalam pendekatan ini adalah
Value Stream Mapping (VSM), Optimized Production Technology
(OPT),dan Just In Time (JIT).
 Pemborosan (waste) yang teridentifikasi paling banyak adalah pemborosan
defect atau produk cacat maka perlu dilanjutkan dengan tahap identifikasi
menggunakan Fishbone.
 Berdasarkan hasil perhitungan pada jeep 1 untuk stasiun kerja pembubutan
nilai Cycle Time sebesar 502,74 dan untuk stasiun kerja penghalusan nilai
Cycle Time 289,43 dengan nilai Takt Time sebesar 210. Nilai Cycle Time
diatas lebih besar dibandingkan nilai Takt Time yang berarti permintaan
pelanggan tidak dapat dipenuhi.
 Sistem produksi yang baik jika takt time lebih besar dibandingkan dengan
cycle time dimana kegiatan produksi yang dilakukan akan dapat memenuhi
permintaan pelanggan.
 Memberikan pelatihan rutin kepada pekerja, melakukan perawatan mesin,
melakukan pekerjaan sesuai atura pekerjaan yang telah ditetapkan dan
memperhatikan faktor lingkungan adalah solusi untuk mengurangi
pemborosan (waste) di lini produksi.

 Perencanaan produksi pada OPT diketahui bahwa sumber bottlencek terjadi
pada SK 1 dan SK 6 karena mempunyai beban kerja diatas 100% sehingga
dilakukan continous improvement dengan menambah pekerja guna
diperoleh beban kerja yang sedikit dan dapat menghilangkan stasiun kerja
Bottleneck.
 Penjadwalan yang dilakukan adalah penjadwalan batch proses sama dengan
batch transfer dan penjadwalan batch proses tidak sama dengan batch
transfer. Batch process adalah jumlah komponen yang diproses dalam
kurun waktu tertentu, sedangkan batch transfer adalah jumlah komponen
yang berpindah dari satu proses ke proses lainnya.
 Penerapan Just In Time menggunakan 2 metode yaitu Metode Mix Model
Scheduling dan Metode Schiniederjans. Jika dibandingkan, tentunya
metode Mix Model Scheduling memiliki total waktu produksi yang lebih
singkat dibandingkan dengan metode Schiniederjans dikarenakan metode
Mix Model Scheduling hanya memproduksi produk sesuai komponen yang
ada dan permintaan konsumen sedangkan produksi produk pada metode
Schiniederjans didasarkan pada waktu siklus produksi masing-masing
produk sehingga tidak memerhatikan jumlah permintaan produk yang ada.
5.2 Saran
Selama pelaksanaan Tugas Besar Sistem Produksi, adapun beberapa saran
yang ingin disampaikan, diantaranya adalah sebagai berikut :
 Kesulitan untuk menemui asisten karena satu dan lain hal maka diharapkan
kedepannya agar asisten dapat lebih mudah untuk ditemui agar praktikan
dapat melakukan asistensi.

DAFTAR PUSTAKA
Menggunakan Prinsip-Prinsip “Optimized Production Technology (OPT)”, Teknik

Industri, Universitas Islam Bandung, 2003.
Taichi, Ohno, 1995, Just In Time dalam Sistem Produksi Toyota, Seri Manajemen
No. 168, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Tersine, Richard J. 1994. Principles of Inventory and Material Management.
Prentice Hall.
Gaspersz, Vincent, 2001, Production Planning and Inventory Control, PT.
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Rother, M., dan Shock, J., 1999. Learning To See: Value Stream Mapping To
Create Value and Eliminate Muda. Brookline, MA : The Lean Enterprise
Institute.

La Sipo Ilmi Tesya Rapih

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

La Sipo Ilmi Tesya Rapih

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN AKHIR

TUGAS BESAR SISTEM PRODUKSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Kelulusan

LABORATORIUM SISTEM PRODUKSI

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI i

Q.S. Al-Isra [17]: 27

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI ii

Bandung, Mei 2018

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI iii

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI iv

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI v

Gambar 2. 1 Tiga M ................................................................................................ 5

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI vi

Tabel 2. 1 Simbol-Simbol VSM ........................................................................... 13

Tingginya persaingan antar perusahaan ditambah dengan kebutuhan dan

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 1

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 2

2.1 Pemetaan Aliran Produksi

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 3

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 4

Ketiga M tersebut dijelaskan Liker (2004) dalam bukunya, adalah:

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 5

Gambar 2. 2 Un Lean (Traditional) Work Activity yang Tipikal

Menurut Liker dan Meier (2006) terdapat delapan pemborosan sebagai

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 6

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 7

Work Plan & Implementation

Gambar 2. 3 Tahapan Value Stream Mapping (VSM)

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 8

2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan

Gambar 2. 5 Data Box Kebutuhan Pelanggan

3. Memetakan tahapan proses

LAPORAN AKHIR SISTEM PRODUKSI 9

4. Memetakan aliran material

Gambar 2. 7 Pemetaan Aliran Material

5. Memetakan aliran informasi

T = Waktu yang tersedia selaman periode produksi (jam/menit/detik)

Inventory Jumlah dan waktu harus dicatat

Truck Shipment Catat frekuwnsi dari pengiriman

Movement of Material yang diproduksi dan bergerak

Penarikan material, biasanya dari

Mengindikasi batas kuantitass dan

Kartu kanban yang memberi informasi

Load Leveling Penyamarataan beban.

Menyesuaikan jadwal berdasarkan

Buffer or Safety “Buffer” atau “Safety Stock” harus

Memperlihatkan operator dilihat dari

2.2 Optimized Production Technology (OPT)

2.2.1 Prinsip Dasar Optimized Production Technology (OPT)

A. Dari bottleneck menuju non-bottleneck Pasar Pasar

C. Keluaran bottleneck dan non-bottleneck Dirakit

menjadi suatu produk pasar Pasar

D. Keluaran bottleneck dan non- bottleneck Pasar

Gambar 2. 10 Hubungan Sumber Bottleneck dan Sumber Non-bottleneck

Pada dasarnya keempat hubungan di atas mempunyai prinsip kerja yang

X Terpakai (200/200) x 100% = 100%

Y hanya dipakai 75% waktu yang

Pada bagian A produk mengalir dari sumber X ke sumber Y. Sumber X

Gambar 2. 12 Komponen Waktu Siklus Produksi

Gambar 2. 13 Penjadwalan Overlapping dan Splitting (COPICS V, 1972)

2.2.2 Pendekatan OPT

2.2.3 Kerangka Pengaturan OPT