AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

CHAPTER 7

Measuring and Managing Process Performance

Dosen: Ertambang Nahartyo, Ph.D., CMA, Akt.

Oleh:

Faizal Satria D 16/402011/PEK/21546

Felicidade F. S. Da Silva 15/392752/PEK/21519

Rizqy Aiddha Yuniawati

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
YOGYAKARTA

2017
Process Perspective and The Balanced Scorecard
Balanced Scorecard yang telah kita bahas sebelumnya, salah satu perspektifnya adalah
process perspective. Dalam bab ini, kita akan membahas proses manajemen operasi yang
memungkinkan organisasi untuk memproduksi produk dan jasa dan mengirimkannya ke
pelanggan. Tujuan proses ini adalah merampingkan sistem operasi melalui lean manufacturing;
memperbaiki biaya, kualitas, dan waktu siklus dari proses; dengan menggunakan benchmarking
untuk mendapatkan informasi guna mencapai tujuan kompetitif. Alat-alat ini mendasari keputusan
tentang kegiatan dan proses organisasi.
Facility Layout Systems
Menentukan tata letak yang tepat untuk fasilitas operasi adalah bagian penting dari
pengelolaan operasi. Tiga jenis umum dari desain Fasilitas: (1) process layout, (2) product process
dan (3) group tecnology.
Terlepas dari jenis desain fasilitas, tujuan utama dari proses desain adalah merampingkan
operasi dan dengan demikian meningkatkan pendapatan operasional sistem. Salah satu metode
yang dapat memandu proses ini untuk semua tiga desain adalah Theory Of Constraints (TOC).
Teorii ini berpendapat bahwa pendapatan operasional dapat ditingkatkan dengan mengelola
hambatan dalam proses dengan hati-hati. Hambatan adalah kondisi yang membatasi aliran
efesiensi dari proses; dapat diidentifikasi dengan menentukan dimana persediaan jumlah WIP yang
sangat banyak, yang juga memperlambat waktu siklus produksi.
TOC bergantung pada tiga pengukuran:
1. The throughput contribution adalah selisih antara pendapatan dan bahan baku langsung
yang digunakan untuk jumlah produk yang dijual.
2. Investation adalah biaya bahan baku yang terkandung dalam bahan baku mentah, WIP,
dan persediaan akhir.
3. Operating cost adalah semua biaya operasi, kecuali biaya bahan baku langsung yang
diperlukan untuk mendapatkan throughput contribution. Contoh biaya operasi adalah
penyusutan, gaji, dan biaya utilitas
TOC menekankan optimasi jangka pendek dari throughput contribution. TOC berorientasi
pada jangka pendek (1 bulan), karena pada umumnya untuk jangka pendek semua biaya organisasi
akan tetap dan tidak dapat dihindari. Sehingga pada TOC ini akan memaksimalkan marjin
kontribusi jangka pendek. Berbeda dengan ABC yang lebih berfokus pada jangka panjang
(kuartalan, tahunan, dst). Pada praktiknya, TOC dan ABC sepenuhnya kompatibel. TOC
memberikan wawasan untuk optimisasi keuntungan jangka pendek dan ABC menyediakan
manajer dengan sinyal tentang cara mengoptimalkan kinerja dalam jangka waktu yang lebih lama.
Dengan cara ini, TOC dan ABC dapat digunakan secara bersamaan dan produktif oleh organisasi.
Process Layouts (Tata Letak Proses).
Dalam tata letak proses (sering juga disebut job shop atau tata letak fungsional), maka
semua peralatan atau fungsi yang serupa dikelompokkan bersama-sama. Prosess layout ada
pada organisasi yang memproduksi dalam batch kecil dari produk khusus. Produk akan mengikuti
alur yang panjang di pabrik atau kantor. Selain jalur produksi yang panjang, prosess layout juga
ditandai oleh tingkat inventaris yang tinggi karena memerlukan tempat untuk menyimpan
persediaan WIP di masing-masing proses untuk menunggu proses selanjutnya. Produk terkadang
harus dipindahkan dalam jarak yang jauh didalam pabrik ketika diproses dari bahan mentah
menjadi produk jadi.
Sebagai contoh, proses yang terkait dengan aplikasi pinjaman di bank dapat terjadi sebagai
berikut: pelanggan pergi ke bank (aktivitas perpindahan). Bank mengambil aplikasi pinjaman dari
nasabah (aktivitas pemprosesan). Aplikasi pinjaman dikumpulkan (aktivitas penyimpanan) dan
diberikan ke petugas pinjaman (aktivitas perpindahan) untuk persetujuan (aktivitas pemprosesan
dan pemeriksaan). Pinjaman yang tidak memenuhi standar akan dikumpulkan (aktivitas
penyimpanan) dan kemudian diberikan (aktivitas perpindahan) ke pengawas regional untuk
persetujuan (aktivitas pemprosesan). Pelanggan dihubungi ketika keputusan telah dibuat (aktivitas
pemprosesan), dan jika pinjaman disetujui, maka pinjaman dimasukkan dalam rekening nasabah
(aktivitas pemprosesan).
Di sebagaian besar bank, WIP banyak ditimbun di tiap area pemrosesan. Aplikasi pinjaman
dapat tertumpuk di teller, pertugas pinjaman dan pengawas regional. Ada 3 alasan mengapa
aplikasi pinjaman ini dikumpulkan terlebih dahulu di tiap area pemrosesan :
1. Penanganan dalam sistem batch adalah penyebab paling utama dari persediaan WIP
dalam sistem process layout. Organisasi menggunakan batch untuk mengurangi biaya
penyiapan, perpindahan dan penanganan. Namun, pengolahan batch dapat
meningkatkan tingkat persediaan di dalam sistem karena di setiap area pemrosesan
semua item dalam batch harus menunggu untuk terkumpul sebelum semuanya dipindah
ke proses berikutnya.
 2. Jika setiap area pemrosesan tidak menangani pekerjaan dengan seimbang (1 area
lebih lambat atau terhenti disana karena ada masalah dengan peralatan, bahan,
karyawan) maka pekerjaan akan menumpuk di area yang paling lambat. Penundaan
inilah juga yang menyebabkan tingkat persediaan di sistem process layout meningkat.
3. Karena pengawas banyak mengevaluasi manajer area pemrosesan karena
kemampuan mereka untuk memenuhi kuota produksi. Manajer area pemrosesan
akan berusaha menghindari resiko bahwa fasilitas mereka menganggur. Banyak
manajer sengaja membiarkan banyak persediaan WIP yang datang, agar mereka dapat
tetap beroperasi walaupun area pemrosesan tersebut sebenarnya menganggur.
Demikian pula, untuk menghindari menganggurnya area pemrosesan selanjutnya,
manajer menyimpan pekerjaan yang telah selesai jadi mereka dapat tetap meemasok
area ketika areanya ditutup karena ada masalah.
Beberapa organisasi telah mengembangkan pendekatan inovatif untuk menghilangkan
biaya yang berkaitan dengan perpindahan dan penyimpanan, dimana biaya non-value-added
berkaitan dengan sistem process layout.
Product Layouts (Tata Letak Produk)
Dalam tata letak Produk (sering disebut flow-shop layout), peralatan diatur untuk
mengakomodasi produksi dari produk khusus. Dalam layout ini, mesin atau peralatan akan
diletakan sesuai arus produksi. Misalnya jalur perakitan mobil atau sereal adalah contoh product
layouts. Product layouts dapat ditemukan di perusahaan dengan volume produksi tinggi.
Penempatan peralatan atau pemrosesan unit dibuat untuk mengurangi jarak perjalanan produk.
Perencana sistem product layouts sering dapat mengatur bahan baku mentah dan bagian-
bagian yang dibeli akan dikirimkan langsung ke jalur produksi yang membutuhkan. Misalnya,
jalur perakitan dijadwalkan untuk menangani 600 mobil pada hari tertentu. Grup pembelian tahu
bahwa 600 mobil ini memerlukan 2.400 ban biasa dan 600 ban cadangan. Pada kondisi ideal, grup
pembelian akan mengatur pengiriman dalam batch kecil untuk ban ini ke jalur perakitan sesering
mungkin. Namun, karena tiap batch ban dari pemasok memerlukan biaya pemesanan, transportasi
dan pengiriman, perencana dapat mengatur ban yang dibutuhkan selama beberapa hari untuk
dikirimkan dalam 1 waktu.
 Tujuan utama adalah mengurangi biaya persiapan sampai dengan 0 dan mengurangi waktu
pemrosesan sekecil mungkin (mendekati 0) sehingga sistem dapat memproduksi dan mengirimkan
produk indiviual yang dibutuhkan.
Group Technology
Pendekatan ketiga adalah tata letak fasilitas, group technology (sering disebut manufaktur
selular). Pendekatan ini mengacu pada pabrik yang dibagi kedalam sejumlah sel dan didalam tiap
sel semua mesin yang diperlukan untuk memproduksi produk/jasa yang serupa akan diatur 1 sama
lain.
Bentuk sel sering digambarkan sebagai bentuk U, yang memungkinkan kenyamanan
pekerja untuk mengakses bagian-bagian yang diperlukan. Mesin-mesin dalam tata letak group
technology biasanya fleksibel dan dapat disesuaikan dengan mudah atau bahkan secara otomatis
untuk membuat produk yang berbeda. Dengan group technology, jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk memproduksi sebuah produk dapat dikurangi. Bentuk U juga menyediakan
kontrol visual yang lebih baik dari alur kerja karena karyawan dapat mengamati lebih langsung
apa yang rekan kerja mereka lakukan.

BIAYA PERSEDIAAN DAN WAKTU PEMPROSESAN

Persediaan dan Waktu Pemprosesan
Produksi dalam bentuk batch dapat menyebabkan timbulnya biaya persediaan, dan juga
menciptakan penundaan yang berhubungan dengan penyimpanan dan perpindahan persediaan.
Penundaan ini meningkatkan siklus produksi, yang akhirnya menurunkan pelayanan kepada
konsumen. Penundaan dapat terjadi pada tiap tingkat siklus produksi, bahkan sebelum proses
manufaktur dimulai. Contohnya, karena tingginya biaya untuk pengaturan (setup cost), perusahaan
mungkin menginginkan produk diproduksi pada ukuran batch minimal. Jika konsumen memesan
kurang dari ukuran batch minimal dan jika pesanan tidak dapat terpenuhi dengan persediaan yang
ada, maka konsumen harus menunggu sampai akumulasi jumlah pesanan cukup untuk memenuhi
ukuran batch minimal yang diperlukan.
Biaya yang berhubungan dengan persediaan
Permintaan persediaan mengarahkan pada biaya besar di organisasi, termasuk biaya
pemindahan, penanganan (handling) dan penyimpanan WIP, sebagai tambahan mungkin ada biaya
ketika ada kerusakan. Banyak organisasi menemukan bahwa penataan pabrik dan inefisiensi
menyebabkan kebutuhan untuk menahan persediaan WIP yang juga menimbulkan biaya lain, dan
mengarahkan pada biaya yang sangat tinggi untuk pengerjaan kembali.
Cost and Benefit merubah ke penataan pabrik baru : menggunakan Group Technology
Pinsky Electric Corporation adalah leader dalam produksi alat-alat listrik kecil untuk
keperluan rumah tangga dan industri. Perusahaan memproduksi berbagai panel katup listrik pada
pabriknya di Pasadena, California. Pabrik dikelola dalam 5 departemen produksi : penuangan
(casting), permesinan (machining), perakitan (assembly), pemeriksaan (inspection) dan
pengemasan (packing). Sekarang penataan pabrik telah diatur ulang untuk merampingkan aliran
produksi dan memakai group technology. Pada pembahasan selanjutnya akan dibandingkan
dengan alur sistem pekerjaan yang lama dan baru serta cost and benefit pada kedua sistem ini.
Pabrik memproduksi 128 produk yang berbeda dan
dikelompokkan kedalam 8 lini produk untuk tujuan
akuntansi, berdasarkan pada fitur produk dan proses
produksi. Ketika menggunakan penataan yang
lama, 128 produk mengikuti langkah-langkah
berurutan yang sama pada proses produksi (Exhibit
7-3). Produksi panel pengendali katup terjadi pada
batch besar di departemen penuangan. Lalu panel
produksi disimpan ke dalam area penyimpanan
WIP yang besar yang berada di dekat departemen
permesinan, dimana WIP tersebut akan menunggu
sampai mesin bubut dan pengeboran sudah kosong.
Setelah permesinan, panel akan disimpan
sampai diambil alih untuk perakitan, selama dialihkan dan komponen lain diterima dari pemasok
eksternal ditempatkan di tiap panel. Area penyimpanan lain diletakkan didekat departemen
perakitan yang digunakan WIP untuk menunggu pemeriksaan atau pengemasan sebelum panel
dikemas untuk dikirimkan. Akhirnya, panel pengendali katup dikemas dan disimpan didalam
gudang persediaan akhir sampai dikirimkan ke distributor atau konsumen lain.
Alur produksi tadi memerlukan penyimpanan persediaan WIP untuk waktu yang lama dan
beberapa kali sebelum memulai tahap produksi berikutnya. Waktu siklus produksi diukur dari
menerima bahan baku mentah dari pemasok sampai pengiriman barang jadi ke distributor dan
konsumen. Di Pinsky, waktu siklus adalah 28 hari (5 + 1 + 9 + 1 + 1 + 4 + 1 + 2 + 1 + 3) untuk
penataan pabrik lama. 4 hari untuk pertukaran dan komponen lain yang disimpan sebagai
persediaan tidak ditambahkan ke waktu pemprosesan, karena waktu yang dihabiskan pada
persediaan ditampilkan sebagai waktu paralel dengan aktivitas produksi lain, seperti penyimpanan
WIP dan permesinan. Oleh karena itu, penyimpanan yang diperlukan untuk pertukaran dan
komponen lain tidak memperpanjang waktu untuk aktivitas total produksi di pabrik.
Untuk mengukur efisiensi proses produksinya, dapat digunakan metriks operasi kunci
dalam perspektif proses dari BSC perusahaan adalah processing cycle efficiency (PCE). PCE
dihitung dengan cara : PCE = Processing time/(Processing time + Moving time+ Storage time +
Inspection time)

Dari 28 hari yang diperlukan untuk siklus produksi dengan sistem Pinsky yang lama, hanya
4 harinya dihabiskan untuk proses yang sesungguhnya (1 hari casting + 1 hari machining + 1 hari
assembly + 1 hari packing). 24 hari lainnya dihabiskan untuk aktivitas yang non-value-added,
seperti perpindahan, penyimpanan dan inspeksi. PCE mengungkapkan bahwa waktu pemprosesan
adalah 14,3% (4 : 28) dari total waktu siklus.
Reorganization
Tujuan utama dari re-organisasi penataan pabrik di Pinsky adalah untuk mengurangi waktu
siklus produksi. Pabrik kemudian diubah kedalam 8 sel produksi (sesuai dengan 8 lini produk)
selain dari departemen penuangan (casting). Tiap sel berfokus pada produksi produk yang sama
termasuk pada lini produk yang sama.
Exhibit 7-4 menggambarkan alur
produksi dengan penataan pabrik
yang baru. Sementara departemen
penuangan berada pada
departemen yang terpisah, 4
operasi lainnya (permesinan,
perakitan, inspeksi dan pengemasan) sekarang diletakan di tempat yang berdekatan 1 sama lain
dalam tiap sel produksi.
Panel Alumunium diterima dari departemen penuangan, kemudian dimasukan ke mesin
bubut, di bor dan dirakit di sel produksi. Pekerja di sel juga bertanggungjawab untuk inspeksi dan
operasi pengemasan. Jarak penanganan bahan baku dan waktu yang diperlukan untuk
memindahkan panel dari 1 proses ke proses selanjutnya telah dikurangi.
Pinsky Electric juga membuat produksi menjadi JIT. Perubahan ini diperlukan sehingga
tidak ada persediaan WIP diantara berbagai tahapan operasi di sel produksi karena produksi panel
mengalir dari mesin bubut ke pengeboran kemudian ke perakitan lalu ke inspeksi dan terakhir ke
operasi pengemasan. Pinsky Electric Corporation tidak mengurangi jumlah waktu yang
dihabiskan pada produksi aktual ketika penataan pabrik dirubah. Namun, waktu siklus telah
dikurangi dengan penataan pabrik baru, dari 28 hari menjadi 12 hari. Dengan demikian, PCE
berubah dari 14,3% menjadi 33,3% (4:12). Peningkatan signifikan atas efisiensi terjadi akibat
mengeliminasi persediaan WIP antara beberapa operasi produksi.
Analysis of Cost and Benefits
Kaylee Young, controller pabrik
Pasadena, mengidentifikasi biaya-biaya yang
berhubungan dengan implementasi perubahan
penataan pabrik :
Kaylee juga mengidentifikasi 3 manfaat re-organisasi pabrik : 1) peningkatan
penjualan karena penurunan waktu siklus produksi, 2) penurunan biaya yang berhubungan
dengan persediaan karena adanya pengurangan jumlah dan penanganan persediaan WIP, dan 3)
peningkatan kualitas karena proses yang cacat telah terdeteksi lebih cepat (pada tahap
pemprosesan selanjutnya), sebelum banyak item cacat yang diproduksi.
Kaylee melakukan wawancara kepada 3 pihak perusahaan untuk mengetahui keuntungan
yang didapat ini. Pertama, Kaylee mewawancari Vicki Mulligan (manajer penjualan senior)
mengenai dampak pengurangan waktu siklus pada kenaikan penjualan. Pinsky Electric dapat
menarik konsumen karena adanya waktu tunggu pengiriman yang lebih pendek. Sehingga, dari
pengurangan waktu tunggu ini mengarahkan pada adanya peningkatan penjualan. Diestimasikan,
Pinsky Electric mengalami peningkatan penjualan sebesar $ 880.000 di tahun ini, yang dapat
dikaitkan dengan waktu siklus produksi
yang berubah.
Kemudian Kaylee mewawancarai
Bob Philips untuk menilai profitabilitas
kenaikan penjualan. Pada gambar
disamping menunjukkan ringkasan biaya untuk 128 produk. Analisis dilakukan dengan
mengestimasi kenaikan penjualan tiap produk.
Pada gambar
disamping, adalah
untuk salah 1 produk
yaitu TL-32. Pertama,
mengalikan kenaikan
penjualan 800 unit dengan biaya bahan baku langsung sebesar $ 7 per-unit dan biaya tenaga kerja
langsung $ 4 per-unit. Menggunakan sistem TDABC, biaya pendukung $5,5 per-unit juga
dimasukkan. Profit untuk TL-32 sebesar $10.000 (selisih kenaikan pendapatan penjualan $23.200
dengan total biaya $13.200). Dengan melakukan hal tersebut untuk seluruh produk, diestimasikan
diperoleh profit sebesar $ 301.000 tahun ini. Profit ini akibat kenaikan penjualan dari penurunan
waktu siklus produksi.
Selanjutnya, Kaylee mewawancara Megan McDermott, manajer produksi dan persedian
pada pabrik Pasadena, untuk mencari tahu bagaimana penurunan tingkat persediaan WIP
berdampak pada konsumsi sumberdaya pendukung. Perubahan penataan pabrik memang
mengarahkan pada perubahan penanganan dan penyimpanan persediaan WIP. Dengan adanya
layout baru, tidak lagi diperlukan karyawan untuk melakukan penanganan bahan baku untuk
memindahkan persediaan WIP dari mesin bubut ke mesin bor lalu ke area penyimpanan. Lalu,
tidak lagi harus memindahkan dan menyimpan persediaan WIP diantara tahap perakitan, inspeksi
dan pengemasan. Dengan adanya perubahan penataan pabrik yang baru, maka karyawan yang
bertugas menangani bahan baku dikurangi dari 14 pekerja menjadi 8 pekerja.
Persediaan WIP menurun dari $ 2.270.000 menjadi $ 690.000. Penurunan juga terjadi
dalam transaksi yang berhubungan dengan persediaan karena tidak memerlukan banyak catatan
untuk mencatat perpindahan bahan baku yang masuk dan keluar dari tempat penyimpanan.
Perusahaan juga berharap dapat menurunkan karyawan shop-floor-stores sebanyak 75%, (4
pekerja menjadi 1 pekerja). Sejauh ini, perusahaan telah menugaskan kembali 1 pekerja, tapi 2
lainnya akan dipekerjakan lagi untuk tugas produksi lainnya minggu depan.
Selain adanya pengurangan karyawan, sumber daya lain juga dapat dikurangi sebagai hasil
dari penurunan persediaan WIP. Sekarang perusahaan hanya membutuhkan sepertiga dari
ruang penyimpanan persediaan WIP yang dulu. Ruang ekstra saat ini tidak digunakan
(menganggur) karena belum menemukan penggunaan alternatif untuk apa. Namun, ruang ekstra
ini dimasa depan dapat menjadi sel produksi baru di ruang yang sebelumnya digunakan untuk
penyimpanan persediaan WIP. Perubahan sistem ke dalam sistem produksi JIT di sel produksi dan
pengurangan persediaan WIP menyebabkan berkurangnya bahan-baku yang sisa dan biaya
keusangan dari 0,32% biaya bahan baku menjadi 0,12%. Dalam sistem yang lama, ketika panel
alumunium diproduksi dalam batch besar dan harus menunggu untuk diproses, beberapanya
mengalami kerusakan dalam penanganan, dan beberapanya juga usang karena konsumen tidak lagi
memerlukannya.
Kaylee dan Vicki menganalisis informasi yang telah dikumpulkan sejauh ini. Biaya
pendukung adalah biaya yang berkaitan dengan ruangan pabrik, seperti depresiasi gedung,
asuransi, pemanas, pencahayaan, jasa penjagaan, pemeliharaan dan perawatan gedung. Kaylee dan
Vicki memutuskan biaya yang berhubungan dengan ruang penyimpanan ekstra saat ini dianggap
sebagai sunk cost dengan belum adanya penghematan biaya yang direalisasikan sebagai akibat
menganggurkan ruangan ini.
Pemeriksaan biaya atas aktivitas penanganan bahan baku mengindikasikan bahwa upah
tetap dari pekerja sekitar $ 21.000, dengan 35% nya ($ 7.350  $ 21.000 x 0,35) ditambahkan
untuk natura. Penghematan biaya penanganan bahan baku adalah $ 170.100 ($ 28.350 x 6) karena
jumlah karyawan dikurangi menjadi 6 pekerja. Megan juga menentukan bahwa upah tetap dari
personil toko sekitar $ 26.400. dengan 35% tingkat natura dan pengurangan 3 pekerja, total
penghematan biaya menjadi $ 106.920 ($ 26.400 x 1,35 x 3).
Kaylee mengestimasikan suku bunga atas pinjaman ke bank untuk membiayai investasi
pada persediaan adalah 12% per-tahun. Persediaan WIP berkurang $ 1.580.000 ( $ 2.270.000 - $
690.000). Hal ini mengurangi biaya pembiayaan persediaan sebesar $ 189.000 ($ 1.580.000 x
0,12).
Akhirnya, Kaylee memutuskan bahwa total biaya bahan baku per-tahun adalah $
31.000.000. jika tingkat bahan baku, bahan sisa dan keusangan sebelumnya 0,32% dari biaya
bahan baku, kerugian yang terjadi adalah $ 99.200 ($ 31.000.000 x 0,0032). Namun, karena adanya
penurunan tingkat menjadi 0,12%, biaya bahan sisa dan keusangan hanya menjadi $ 37.200 ($
31.000.000 x 0,0012). Hal ini menggambarkan penghematan biaya sebesar $ 62.000 ($ 99.200 - $
37.200).
Summary of Costs and Benefits
Gambar disamping adalah
ringkasan informasi
penghematan biaya yang
dihasilkan dari perubahan
penataan pabrik. Kaylee
mengestimasikan bahwa
keuntungan tahunan
sebesar $ 829.620. Sebagai perbandingan, biaya untuk melakukan implementasi perubahan
sebesar $ 1.000.000. Jika keuntungan dari perubahan penataan terus bertumbuh pada tingkat yang
sama paling tidak 3 bulan lagi, total keuntungan akan melebihi jumlah yang
Pinsky investasikan untuk peroyek ini. Lebih khusus lagi, peningkatan proses
investasi akan membayar kembali (balik modal) biaya yang dikeluarkan diawal dalam 1,205 tahun
( $ 1.000.000 / $ 829.620).
Studi kasus Pinksy memperkenalkan beberapa konsep penting. Kita mengidentifikasi
berbagai cara yang berbeda bagaimana pratik produksi yang baru dapat meningkatkan
profitabilitas pabrik. Kita juga melihat bahwa pembiayaan adalah biaya utama yang berhubungan
dengan persediaan. Penting untuk mempertimbangkan biaya ini, walaupun biaya pembiayaan
sering tidak ditekankan pada sistem akuntansi biaya tradisional. Dengan proses produksi yang
dirampingkan juga menurunkan sumber daya aktivitas pendukung. Analisis penggunaan sumber
daya pendukung di produksi membantu untuk mengidentifikasi total penghematan biaya potensial
yang dapat direalisasikan dari alur produk yang lebih efisien. Banyak praktik produksi baru
didesain untuk mempromosikan perkembangan berkelanjutan di kinerja produksi dengan
memungkinkan pekerja untuk belajar dan berinovasi. Pada contoh ini, dengan merubah penataan
sel produksi mengarahkan pada peningkatan pada tingkat hasil produksi dan kualitas dan, adanya
peningkatan diseluruh produtivitas pabrik.
Lean manufacturing (lean) adalah pendekatan produksi yang baru. Filosofi utama dari
Lean adalah jika sumberdaya yang dikeluarkan tidak dapat menciptakan nilai bagi konsumen
akhir, maka hal tersebut adalah sia-sia dan harus dibuang (dieliminasi). Nilai didefinisikan sebagai
tindakan atau proses, dimana konsumen bersedia untuk membayar. Lean manufacturing adalah
suatu filosofi manajemen proses umum yang berasal dari sistem produksi Toyota yang legendaris
yang berhubungan dengan produksi JIT.

COST OF NONCONFORMANCE AND QUALITY ISSUES

Pada contoh sebelumnya menunjukkan bahwa pengurangan biaya merupakan faktor yang
signifikan dalam manajemen suatu perusahaan. Pengurangan biaya, jauh lebih sederhana daripada
hanya mencari cara untuk memotong biaya desain produk, misalnya, menggunakan bahan yang
lebih murah. Premis yang mendasari upaya pengurangan biaya saat ini adalah untuk mengurangi
biaya sambil mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk agar kompetitif. Penekanan
pada kualitas telah menjadi titik fokus untuk bisnis di seluruh dunia sejak tahun 1980-an ketika
lingkaran kualitas dan total quality management (TQM), sekarang dikenal sebagai kontinuitas dan
berfokus pada bagaimana meningkatkan baik proses internal dan eksternal yang terkait dengan
pelanggan yang menggunakan data obyektif.

Standar Kualitas
Persaingan global menyebabkan perkembangan dari seri ISO 9000 standar yang dimulai
pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), yang berkantor pusat di
Jenewa. Standar-standar ini merupakan kualitas internasional yang telah diperbarui beberapa kali
dan disebut ISO 9001-2008. Sertifikasi perusahaan di bawah ini menunjukkan kepada pelanggan
bahwa manajemen telah berkomitmen perusahaan mereka untuk mengikuti prosedur dan proses
yang akan memastikan produksi kualitas tertinggi barang dan jasa. Perusahaan yang tertarik dalam
ISO 9000 harus mematuhi badan pengatur, memenuhi atau melampaui kebutuhan pelanggan atau
melaksanakan program peningkatan kualitas. Pada 1990-an Motorola memperkenalkan Six Sigma,
yang pindah kriteria kualitas tiga standar deviasi (1 cacat di 100) yang dikembangkan oleh Walter
Shewhart, enam standar deviasi, atau 3,4 cacat per juta item yang diproduksi. Pelatih dalam sistem
Six Sigma, yang dikenal sebagai Black Belt, dan teknologi komputasi baru yang dibuat dalam
sistem ini.
Jika kualitas produk dan layanan tidak sesuai dengan standar kualitas, maka akan muncul
sebagai biaya ketidaksesuaian (pekat) ke standar kualitas.
Kualitas mungkin berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Biasanya dapat dilihat
sebagai mengait pada dua faktor utama:
 1. Harapan memuaskan pelanggan mengenai atribut dan kinerja produk, seperti dalam fungsi
dan fitur.
2. Memastikan bahwa aspek teknis desain dan kinerja produk, apakah dapat berjalan sesuai
melakukan ke standar yang diharapkan.

Biaya Pengendalian Kualitas

Bagian ini berfokus pada bagaimana menafsirkan biaya kualitas dari sudut pandang
akuntansi manajemen. Perusahaan telah menemukan bahwa mereka dapat menghabiskan sebanyak
20% sampai dengan 30% dari total biaya produksi pada proses yang berhubungan dengan kualitas
seperti deteksi dan koreksi kegagalan internal dan eksternal. Kerangka kerja ini terkenal karena
pemahaman biaya kualitas mengklasifikasikan mereka ke dalam empat kategori:
1. Biaya Pencegahan.
2. Biaya Appraisal.
3. Biaya kegagalan internal.
4. Biaya kegagalan eksternal.

Pengalaman menunjukkan bahwa hal itu jauh lebih murah untuk mencegah cacat daripada
mendeteksi dan memperbaiki mereka setelah mereka menjadi suatu produk.

Biaya Pencegahan
Biaya pencegahan yang dikeluarkan untuk memastikan bahwa perusahaan menghasilkan
produk yang sesuai dengan standar kualitas. Kualitas teknik, pelatihan karyawan dalam metode
yang dirancang untuk menjaga kualitas, dan pengendalian proses statistik adalah contoh dari biaya
pencegahan. Biaya pencegahan juga meliputi evaluasi dan pelatihan pemasok untuk memastikan
bahwa mereka dapat memberikan produk bebas cacat dan bahan dan lebih baik serta desain produk
yang lebih kuat. Pemasok seperti mendapatkan sebutan pemasok bersertifikat.

Biaya Appraisal
Biaya penilaian berhubungan dengan memeriksa produk untuk memastikan pemenuhan
standar baik internal dan kebutuhan pelanggan eksternal. Biaya pemeriksaan bagian pembelian,
bahan dan biaya pemeriksaan kualitas pada jalur perakitan termasuk dalam biaya appraisal.
Contohnya termasuk pemeriksaan bahan yang masuk, pemeliharaan tes peralatan, dan proses
pengendalian.

Biaya Kegagalan Internal

Biaya kegagalan internal terjadi ketika proses manufaktur mendeteksi komponen yang
rusak atau produk yang sebelum dikirim ke pelanggan eksternal. Pengerjaan ulang komponen atau
produk cacat adalah biaya yang signifikan dari kegagalan internal. Biaya downtime produksi
adalah contoh lain dari kegagalan internal. Insinyur telah memperkirakan bahwa biaya cacat
meningkat dengan urutan besarnya untuk setiap tahap manufaktur Proses di mana cacat tidak
terdeteksi. Misalnya, memasukkan $1 komponen cacat elektronik ke dalam sub assembly
mengarah ke $10 dari memo jika terdeteksi pada saat pertama, $100 pada tahap berikutnya, dan
mungkin $ 10.000 jika tidak terdeteksi selama dua tahap perakitan.

Biaya Kegagalan Eksternal

Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika pelanggan menemukan cacat. Semua biaya yang
terkait dengan mengoreksi masalah-perbaikan produk, biaya garansi, layanan panggilan, dan recall
produk adalah contoh dari biaya kegagalan eksternal. Bagi banyak perusahaan, ini adalah biaya
kualitas paling penting untuk dihindari. Tidak hanya biaya yang dibutuhkan untuk memperbaiki
masalah dalam jangka pendek, tetapi kepuasan pelanggan, penjualan masa depan, dan reputasi
organisasi juga mungkin dalam bahaya dalam jangka panjang.
Informasi ini disusun dalam (COQ) laporan biaya kualitas, yang dikembangkan untuk
beberapa alasan. Pertama, itu menggambarkan besarnya keuangan faktor kualitas. Sering manajer
tidak menyadari dampak yang sangat besar untuk mengerjakan ulang produk yang akan memakan
biaya yang tidak sedikit. Kedua, informasi COQ membantu manajer menetapkan prioritas untuk
masalah kualitas dan masalah yang sedang dihadapi. Sebagai contoh, salah satu tren yang manajer
tidak ingin lihat adalah persentase yang sangat tinggi dari biaya kualitas yang berasal dari
kegagalan eksternal produk. Masalah kualitas eksternal yang mahal untuk memperbaiki dan dapat
sangat membahayakan reputasi produk atau organisasi. Ketiga, laporan COQ memungkinkan
manajer untuk melihat gambaran besar dari masalah kualitas dan memungkinkan mereka untuk
mencoba menemukan akar masalah kualitas mereka. Memperbaiki masalah pada akarnya akan
memiliki efek riak positif di seluruh organisasi, karena begitu banyak masalah kualitas saling
terkait.

Just-In-Time Manufacturing
Sebuah sistem manufaktur yang komprehensif dan efektif akan mengintegrasikan banyak
ide-ide yang dibahas dalam bab ini adalah just-in-time (JIT) manufaktur. JIT manufaktur
merupakan sistem produksi berdasarkan permintaan proses berikutnya, bukan untuk memenuhi
kebutuhan sediaan yang akan disimpan di gudang.

Implikasi dari JIT Manufacturing

JIT manufacturing sederhana dalam teori tetapi sulit untuk diterapkan. Beberapa organisasi
ragu untuk menerapkan JIT karena tanpa persediaan barang dalam proses maka dapat
menghentikan semua produksi. Untuk alasan ini, organisasi yang JIT harus menghilangkan semua
sumber kegagalan dalam sistem. Proses produksi harus didesain ulang sehingga tidak mahal untuk
produksi suatu barang pada suatu waktu.
Inti dari proses JIT adalah tenaga kerja yang sangat terlatih yang bertugas untuk menjaga
standar kualitas tertinggi. Ketika seorang karyawan menemukan sebuah masalah maka karyawan
harus bertanggung jawab sehingga masalah tersebut dapat diatasi. Pemasok harus mampu
memproduksi dan menyampaikan bahan bebas cacat atau komponen hanya ketika perlukan. Dalam
banyak kasus, perusahaan bersaing dengan pemasok dari komponen yang sama untuk melihat
siapa yang dapat memberikan kualitas terbaik. Pada akhir periode kinerja, pemasok yang
melakukan pelayanan yang terbaik akan mendapatkan kontrak jangka panjang. Pemeliharaan
preventif juga digunakan sehingga kegagalan merupakan peristiwa langka.
Pertimbangkan bagaimana JIT manufacturing dapat digunakan di restoran cepat saji.
Beberapa penggunaan JIT, tata letak produk terus mengalir, sementara yang lain menggunakan
batch produksi dalam proses tata letak. Bahkan, beberapa restoran cepat saji menggabungkan
kedua pendekatan ke sistem hybrid dengan menggunakan pendekatan batch untuk produksi dan
menjaga persediaan pada tingkat yang telah ditetapkan. Misalnya, restoran dapat menggunakan
rak untuk memastikan makanan siap untuk dijual kepada pelanggan dan telah karyawan mulai
batch lain dari produksi saat persediaan menurun di bawah garis standar persediaan perusahaan.
Motivasi untuk menggunakan pendekatan JIT adalah untuk meningkatkan kualitas makanan dan
untuk mengurangi membuang makanan yang telah disimpan terlalu lama. Motivasi untuk produksi
penggunaan batch yaitu untuk mempertahankan tingkat persediaan dan mengurangi waktu tunggu
pelanggan.
JIT Manufacturing dan Akuntansi Manajemen
JIT manufacturing memiliki dua implikasi besar bagi akuntansi manajemen. Pertama,
akuntansi manajemen harus mendukung langkah untuk JIT manufaktur dengan memantau,
mengidentifikasi, dan berkomunikasi dengan para pengambil keputusan sumber keterlambatan,
dan kesalahan di sistem. Seimbang proses Balanced Scorecard yang berkaitan dengan kemampuan
perusahaan untuk menerapkan sistem produksi JIT meliputi:
1. Tingkat kegagalan
2. Siklus waktu
3. Persentase waktu pengiriman tepat waktu
4. Pesanan yang akurat
5. Produksi Aktual dari perencanaan produksi
6. Aktual jam mesin dibandingkan dengan perencanaan jam mesin.
Sistem produksi konvensional menggunakan metrik Balanced Scorecard berdasarkan
tenaga kerja dan rasio pemanfaatan mesin. Metrik ini mendorong ukuran batch besar dan tingkat
produksi tinggi. Hasilnya adalah jumlah persediaan yang besar yang mengarah ke manufaktur
siklus panjang. Oleh karena itu, penggunaan tenaga kerja konvensional dan rasio produktivitas
mesin tidak konsisten dengan filosofi produksi JIT, di mana operator diharapkan akan
menghasilkan hanya apa yang diminta dan tepat waktu. Implikasi kedua adalah bahwa proses
administrasi akuntansi manajemen disederhanakan oleh manufaktur JIT karena ada persediaan
yang lebih sedikit untuk memantau dan untuk keperluan laporan.

Kaizen Costing
Pendekatan lean manufacturing telah berhasil diimplementasikan di banyak perusahaan.
Kaizen costing adalah sistem yang menyediakan data yang relevan untuk mendukung sistem lean
production. Kaizen berfokus kepada mengurangi biaya selama tahap manufacturing product.
Kaizen dalam bahasa Jepang berarti membuat perbaikan-perbaikan kecil ketimbang inovasi besar-
besaran.
 Kaizen Costing terikat dengan sistem profit planning. Contoh, di Jepang, perusahaan mobil
menetapkan anggaran target profit tahunan bagi setiap pabrik. Semua unit memiliki cost base yang
sama dengan biaya aktual produksi mobil tahun sebelumnya. Semua pengurangan biaya
menggunakan cost base ini sebagai titik awalnya. Tujuan kaizen costing adalah untuk memastikan
produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan .
Target reduction rate adalah rasio target reduksi terhadap cost base. Kemudian rate ini
dianggarkan kepada semua biaya variabel dan menghasilkan jumlah target reduksi spesifik.
Kemudian manajemen melakukan perbandingan antara anggaran dan aktual. Tujuan Kaizen
costing adalah untuk memastikan bahwa biaya produksi aktual lebih rendah dari cost base.

Membandingkan Reduksi Biaya Tradisional dengan Kaizen Costing

Perbedaan antara sistem kaizen costing dengan sistem standard costing tradisional dapat
dilihat dalam tabel berikut:
Kritik terhadap Kaizen Costing
Kaizen mendapatkan kritik karena sistem ini memberikan tekanan yang besar bagi
karyawan untuk mengurangi semua biaya. Kritik lainnya adalah bahwa kaizen menimbulkan
perbaikan proses secara incremental saja, dan tidak radikal.

BENCHMARKING

Stage 1: Internal Study and Preliminary Competitive Analyses

Dalam tahap ini, organisasi yang memutuskan bidang utama untuk patokan untuk studi,
seperti metode kegiatan, produk, atau akuntansi manajemen perusahaan. Kemudian perusahaan
menentukan bagaimana saat melakukan tahap ini memulai dengan analisis kompetitif internal
menggunakan data internal perusahaan dan analisis kompetitif eksternal menggunakan data
perbandingan industri kualitas dari publikasi seperti Consumer Reports atau laporan dari JD Power
and Associates. Kedua jenis analisis akan menentukan ruang lingkup dan pentingnya studi untuk
setiap daerah. Faktor kunci yang perlu diingat adalah bahwa analisis ini tidak terbatas hanya untuk
perusahaan dalam industri tunggal. Jadi semisal Kaylee Young bekerja di industri mainan, Kaylee
Young bisa melakukan analisis kompetitif dalam setiap jenis organisasi.

Stage 2: Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project and Coalescing the
Benchmarking Team
 Dalam tahap ini, organisasi harus mengembangkan komitmennya untuk proyek
benchmarking dan menyatu dengan tim benchmarking. Perubahan organisasi yang signifikan
dapat dilihat dari kinerja selama beberapa tahun, tingkat komitmen untuk benchmarking harus
jangka panjang bukan jangka pendek. Komitmen jangka panjang membutuhkan (1) dukungan
manajemen senior untuk memberikan tim benchmarking wewenang untuk menjadi ujung tombak
perubahan, (2) mengembangkan seperangkat tujuan yang jelas untuk memandu upaya
benchmarking dan (3) memberdayakan karyawan untuk membuat perubahan. Tim benchmarking
harus mencakup individu dari semua bidang fungsional di organisasi. Koordinator berpengalaman
biasanya diperlukan untuk mengatur Tim dan anggota dan mengembangkan metode pelatihan
benchmarking. Kurangnya pelatihan sering menyebabkan kegagalan pelaksanaan benchamarking.

Stage 3: Identifying Benchmarking Partners

Tahap ketiga dari benchmarking meliputi identifikasi mitra (peserta yang bersedia untuk
mengetahui seluk beluk proses benchmarking) . Beberapa faktor penting adalah sebagai berikut:
1. Ukuran mitra
2. Jumlah mitra
3. Posisi relatif dari mitra di dalam dan di industri
4. Tingkat kepercayaan di antara mitra.
Size

Ukuran dari mitra benchmarking akan tergantung pada kegiatan atau metode khusus yang
diacu. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi ingin memahami bagaimana organisasi besar dengan
beberapa divisi koordinat pemasoknya, maka organisasi mungkin akan mencari organisasi lain
dengan ukuran yang sama untuk benchmarking. Namun, ukuran tidak selalu merupakan faktor
penting. Misalnya, Daimler Chrysler Corporation adalah perusahaan besar yang mempelajari dari
flowchart metode pergudangan LL Bean. Akibatnya, Chrysler menerapkan metode yang
menyebabkan perubahan signifikan dalam cara-cara pemecahan masalah dalam organisasi yang
melibatkan pekerja.
Number

Awalnya, hal ini berguna bagi suatu organisasi untuk mempertimbangkan beragam mitra
benchmarking. Namun, organisasi harus menyadari bahwa jumlah mitra meningkat, begitu juga
masalah koordinasi, ketepatan waktu, dan keprihatinan atas informasi kepemilikan pengungkapan.
Para peneliti berpendapat bahwa perubahan lingkungan bisnis saat ini cenderung mendorong
perusahaan untuk memiliki jumlah peserta yang lebih besar karena meningkatnya persaingan dan
kemajuan teknologi dalam pengolahan informasi dalam meningkatkan manfaat benchmarking.

Relative Position within and across Industries

Faktor lain adalah posisi relatif organisasi dalam suatu industri. Dalam banyak kasus,
pendatang baru industri dan mereka yang kinerja pada indikator terkemuka telah menolak lebih
mungkin untuk mencari yang lebih luas berbagai mitra pembandingan daripada yang adalah
pemimpin industri yang mapan. Orang-orang yang mungkin patokan pemimpin industri karena
komitmen mereka untuk melakukan perbaikan terus-menerus.

Degree of Trust
Dari sudut organisasi, mengembangkan kepercayaan di antara mitra sangat penting untuk
memperoleh informasi yang benar dan tepat waktu. Sebagian besar organisasi, termasuk pemimpin
industri, beroperasi secara quid pro quo basis, dengan pemahaman bahwa kedua organisasi akan
mendapatkan informasi yang bermanfaat bagi kedua belah pihak.

Stage 4: Information Gathering and Sharing Methods

Dua dimensi yang berkaitan dengan pengumpulan informasi: (1) jenis mengumpulkan
informasi bahwa organisasi melakukan benchmarking dan (2) metode pengumpulan informasi.

Type of Information

Perusahaan yang tertarik pada benchmarking dapat fokus pada tiga kelas yang luas dari
informasi: Product Benchmarking adalah praktek yang membutuhkan waktu yang cukup lama
dari memeriksa produk organisasi lain secara hati-hati. Functional (prosses) benchmarking
adalah studi tentang organisasi lain mengenai praktik dan biaya sehubungan dengan fungsi atau
proses, seperti perakitan atau distribusi. Strategic Benchmarking adalah studi tentang strategi
organisasi lain dan keputusan strategis yang diambil, seperti mengapa organisasi memilih salah
satu strategi tertentu lebih lain. Sejak metode manajemen akuntansi telah menjadi bagian integral
dari strategi banyak organisasi, benchmarking dari metode ini akan terjadi sebagai bagian dari
fungsi akuntansi manajemen.

Methods of Gathering Information

Akuntan manajemen memainkan peran kunci dalam mengumpulkan dan informasi

meringkas digunakan untuk benchmarking. Dua metode utama yang digunakan untuk
mengumpulkan informasi untuk benchmarking. Yang paling umum dapat digambarkan sebagai
unilateral (covert) benchmarking, di mana perusahaan secara independen mengumpulkan
informasi tentang satu atau beberapa perusahaan lain yang unggul di daerah tertentu.
Benchmarking sepihak bergantung pada Data yang perusahaan dapat memperoleh dari asosiasi
perdagangan industri atau rumah kliring Informasi. Metode kedua adalah cooperative
benchmarking, yang merupakan berbagi sukarela informasi melalui kesepakatan bersama.
Keuntungan utama dari koperasi benchmarking adalah bahwa berbagi informasi terjadi baik di
dalam maupun di industri. Cooperative Benchmarking memiliki tiga subkategori: database,
indirect / third parties, dan group benchmarking.
Perusahaan yang menggunakan database benchmarking biasanya membayar biaya dan
imbalan mendapatkan akses ke informasi dari operator basis data. Operator Database
mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum membuatnya tersedia untuk pengguna. Dalam
kebanyakan kasus, ada tidak ada kontak langsung dengan perusahaan lain, dan identitas sumber
data sering tidak terungkap. Metode database memiliki keuntungan termasuk sejumlah besar
informasi di satu tempat; Namun, wawasan mengenai apa artinya data bagi perusahaan dan
bagaimana menggunakan informasi tersebut sering tidak tersedia.
Indirect / third party menggunakan konsultan luar untuk bertindak sebagai penghubung
antara perusahaan yang bergerak di bidang benchmarking. Konsultan memasok informasi dari
salah satu pihak yang lain dan menangani semua komunikasi. Seringkali konsultan berpartisipasi
dalam pemilihan mitra. Karena anggota mungkin pesaing, mereka menyampaikan informasi
melalui konsultan sehingga anggota tetap anonim. Ini Pendekatan mensyaratkan bahwa sumber
informasi tetap rahasia.
 Group benchmarking bertemu secara terbuka untuk membahas metode mereka. Mereka
mengkoordinasikan upaya mereka, mendefinisikan istilah umum, kunjungi situs masing-masing,
dan umumnya memiliki hubungan jangka panjang. Biasanya, perusahaan yang terlibat dalam
benchmarking koperasi mematuhi kode etik yang mereka menyepakati sebelum penelitian. Seperti
dalam kebanyakan interaksi, kontak langsung menawarkan kesempatan bagi pemahaman yang
lebih baik dari pihak lain yang terlibat dan biasanya merupakan metode benchmarking yang paling
efektif. Metode ini adalah yang paling mahal untuk diimplementasikan. Oleh karena itu,
perusahaan harus mengevaluasi biaya-manfaat trade-off.
Setelah proses pengumpulan informasi selesai, para peserta melakukan studi pembandingan
menentukan pembandingan kesenjangan kinerja dengan membandingkan kinerja organisasi
mereka sendiri dengan kinerja terbaik yang muncul dari Data. Kesenjangan kinerja didefinisikan
oleh ukuran kinerja tertentu di mana perusahaan ingin meningkatkan. Ukuran kinerja mungkin
termasuk barang cacat berkurang, cepat pengiriman tepat waktu, peningkatan fungsi, atau
mengurangi biaya siklus hidup produk. Langkah-langkah yang lebih kualitatif lain mungkin
termasuk keputusan karyawan yang lebih baik tentang cara untuk bekerja atau memecahkan
masalah, meningkatkan motivasi dan kepuasan, dan peningkatan kerjasama dan koordinasi antara
kelompok kerja dan karyawan.
Keuntungan keuangan seperti mengurangi biaya produk biasanya terjadi sebagai akibat dari
pengalamatan langkah-langkah non keuangan yang relevan yang terlibat. Karena sebagian besar
keuntungan finansial mungkin mengambil banyak waktu untuk dirasakan, organisasi harus
memantau non keuangan yang variabel dalam jangka pendek. Cukup menilai efek dari upaya
benchmarking di jangka pendek atas dasar indikator keuangan dapat menyebabkan
ditinggalkannya prematur apa yang telah dipelajari selama proyek benchmarking.

Stage 5: Taking Action to Meet or Exceed the Benchmark

Pada tahap akhir, organisasi mengambil tindakan dan mulai berubah sebagai hasil dari
inisiatif benchmarking. Setelah menerapkan perubahan, organisasi membuat perbandingan dengan
ukuran kinerja tertentu yang dipilih. Dalam banyak kasus, keputusan mungkin untuk melakukan
lebih baik daripada patokan untuk menjadi lebih kompetitif. Tahap implementasi, terutama proses
perubahan, mungkin yang paling sulit tahap proses benchmarking, sebagai buy-in dari anggota
organisasi adalah penting untuk keberhasilan.