BA B III

LA NGKAH PEMECAHAN MA SALAH

3.1 Penerapan Kriteria Optim asi

Dalam persaingan bisnis yang semakin k etat, setiap perusahaan perlu

meningk atk an k inerja perusahaannya agar dapat bertahan dari persaingan bisnis

tersebut. Namun bany ak perusahaan y ang menilai k eberhasilan merek a hanya dari segi

finansial. Hal ini tidak lagi dapat dipertahank an k arena segi non-finansial juga tidak k alah

pentingnya dalam mengukur kinerja perusahaan.

PT. Pupuk Sriw idjaja adalah perusahaan y ang memproduk si pupuk terbesar di

Indonesia dan membaw ahi 5 produsen pupuk lainny a. Selama ini k inerja BUMN ini telah

meraih k ategori sehat dan telah m enjalank an berbagai sistem manajemen y ang baik .

Namun agar k eberhasilan ini dapat berk elanjutan, diperluk an suatu metode yang dapat

menghasilk an pengukuran k inerja y ang baik , sehingga dari hasil penguk uran k inerja ini

dapat diketahui hal-hal apa saja y ang perlu diperbaik i, dikembangk an, dan lain

sebagainya.

Metode balanced scorecard adalah suatu alat penguk uran k inerja y ang baik .

Untuk itu penulis menggunak an metode ini agar dapat menguk ur k inerja PT. Pupuk

Sriw idjaja sehingga perusahaan ini dapat menganalisis hasil dari pengukuran kinerja.

Dengan mengetahui segala kekurangan dan kelebihan PT. Pupuk Sriwidjaja dapat terus

mempertahank an k inerja perusahaanny a agar tetap menjadi perusahaan yang besar

hingga saat ini.

Dengan menggunak an metode balanced scorecard diharapkan hasilny a nanti

dapat membuat PT. Pupuk Sriw idjaja semak in berk embang. Peningk atan penjualan y ang

diiringi dengan k epuasan pelangganny a ak an membaw a k epada peningkatan laba y ang

berimbas pada terlak sananya rev italisasi pabrik untuk meningk atk an produk tiv itas

25 
 26 
 

perusahaan dalam memenuhi permintaan pupuk , baik untuk dalam negeri maupun luar

negeri. Keberhasilan ini tentuny a tidak lepas dari peningk atan produk tivitas k ary awan

dan peningk atan laba serta berjalannya proy ek-proy ek y ang dilak sanakan juga ak an turut

meningk atk an k esejahteraan karyaw anny a, baik secara langsung ataupun tidak langsung.

3.2 Metode Balanced Scorecard

Seperti y ang telah dijelask an pada bab sebelumny a berkenaan dengan metode

BSC , terdapat 4 perspek tif yang menjadi target penguk uran atau tolak ukurny a. Mak a

dari itu pada tahap ini sangatlah penting untuk memilih atribut penilaian y ang

bersesuaian dengan konsep BSC dan sasaran strategis y ang ingin dicapai oleh

perusahaan. Atribut ini lebih dik enal dengan istilah Key Performance Indicator . Proses

identifik asi dan penentuan KPI inilah yang akan menjadi kunci dari jalanny a pengukuran

kinerja melalui metode balanced scorecard. Pengambilan data y ang akan dijadik an bahan

penguk uran penelitian ini adalah data sek under y ang berasal dari laporan k euangan,

rencana jangka panjang, dan juga melaui waw ancara dengan manajer pemasaran PT.

Pupuk Sriw idjaja.

BSC secara lengk ap terdiri atas Peta Strategi (y ang di dalamnya terdapat

sejumlah sa saran strategis), KPI, target dan inisiatif strategis. Setelah selesa i meny usun

Peta Strategi, k ita perlu menentukan Key Performance Indicator (KPI) atau juga disebut

dengan measures atau ukuran.

KPI adalah indikator-indik ator yang digunak an untuk mengukur kinerja. Ini

penting sek ali, k arena sasaran stra tegis (SS) y ang telah tersusun perlu dipantau dan

diuk ur tingk at pencapaiaanny a.

Secara best practice, dianjurk an agar setiap SS memiliki 1 sampai 2 KPI, dan

secara total dalam sebuah peta strategi perusahaan hendakny a tidak melebihi 30 KPI.
 27 
 

Pembatasan ini dilak uk an k arena jumlah KPI y ang terlalu bany ak malah ak an membuat

mereka tidak fok us dalam pencapaian SS.

Menurut Suwardi Luis (2010, p.87), berikut adalah contoh-contoh dari KPI atau

ukuran untuk masing-masing perspektif y ang ada dalam peta strategi:

Perspektif Finansial

1. ROI ( Return On Inv estment)

2. Total Pendapatan

3. C ash Ratio

4. Profit per Employ ee

Perspektif Pelanggan

1. Pangsa Pasar, pengukurannya bisa dilakuk an berdasarkan besaran pasar secara

k eseluruhan, menurut produk , menurut region atau menurut target mark et.

2. Mempertahankan Pelanggan. Contoh in dikatorny a adalah presentase pelanggan y ang

melak uk an pembelian berulang dan presentase pertumbuhan perusahaan dengan

pelanggan y ang telah dimilik i.

3. Akuisisi Pelanggan. Ukuran y ang kerap dipak ai adalah: jumlah pelanggan baru, hasil

penjualan y ang diperoleh dari pelanggan baru dan Conv ersation Rate.

4. Indek s Kepuasan Pelanggan.

5. Indek s Pengelolaan Keluhan Pelanggan.

6. Surv ei mind-share atau citra perusahaan di mata pelanggan/masy arak at.

 28 
 

Perspektif Proses Internal Bisnis

1. Proses Inov asi/Pengembangan Produk dan Jasa. Ukuran y ang digunakan adalah:

siklus w aktu dari konsep produk (in isiatif) sampai dipasarkan atau diimplementa sikan,

jangk a w ak tu bagi R&D mencapai titik break even , dan jumlah paten atau desain a tau

inisiatif baru.

2. Pengelolaan Pelanggan. Indik ator y ang k erap digunakan adalah: jumlah k unjungan,

jumlah atau nilai proposal, dan jumlah pertemuan business review atau customer

gatherings.

3. O perasi/Produk si. Pada tahapan ini, hal-hal y ang diukur adalah bany ak nya produksi,

k ualitas, jumlah barang y ang gagal produksi (yields), kapasitas m esin produk si, siklus

w ak tu (misalny a w aktu yang diperluk an untuk pemeliharaan, troubleshooting dan

lainnya), dan angka k ecelak aan dalam satu tahun.

4. Proses Kepatuhan terhadap regulasi dan lingkungan. Indikator y ang dapat digunakan

adalah indik ator Corporate Gov ernance (contohnya pelanggan) dan peringk at proper

organisasi.

Proses Pem belajaran dan Pertumbuhan

1. Indek s tingk at k epuasan kary aw an (baik untuk internal organisasi maupun ek sternal).

2. Turn-Ov er Rate (tingkat keluar-masuk k ary awan): Voluntary (k aryawan yang k eluar

dengan inisiatifny a sendiri) dan in-voluntary (kary aw an y ang diberhentik an).

3. Tingk at produk tiv itas k aryaw an dengan contoh perhitungan seperti: besar rev enue

per k ary awan, total peningk atan rev enue vs total peningk atan kompensasi karyaw an.

4. Jumlah investasi yang dialok asik an untuk pelatihan dengan contoh indikator: Total

nilai inv estasi, persentase terhadap penjualan, jumlah hari pelatihan per k ary awan.

5. Hasil dari pela tihan: sikap, pengetahuan, ketrampilan, dampak bisnis

 29 
 

6. Competency Gap Ratio (rasio kesenjangan k ompetensi)

7. Training Cov erage (prosentase k aryawan yang mendapat pelatihan dalam satu tahun)

8. Indek s buday a organisasi yang berbasis pembelajaran.

9. Indik ator-indikator y ang berk aitan teknologi informasi seperti: jumlah downtime per

bulan, jumlah aplikasi terpasang per bulan.

Setelah mengetahui bagaimana proses pemilihan KPI y ang tepat dan

menimbang apa saja sasaran strategis y ang ingin dicapai departemen pemasaran PT.

Pupuk Sriw idjaja berdasark an w aw ancara dengan manajer pemasaran perusahaan

tersebut, didapat lah beberapa KPI untuk setiap perspek tif y ang bersesuaian dengan

konsep balanced scorecard dan referensi buk u lainny a seperti y ang telah dijabarkan

pada pembahasan sebelumny a.

3.3 Menterjem ahkan Visi dan Misi

Sejalan dengan upay a perusahaan untuk memupuk pertumbuhan dalam

kerangk a sinergi di setiap fungsi organisasi, manajemen Pusri senantiasa bertumpu

kepada v isi dan misi perusahaan.

Visi

Menjadi perusahaan y ang berdaya saing tinggi dalam industri pupuk , industri

kimia dan agrok imia, distribusi dan perdagangan serta jasa Engineering, Procurement,

dan Construction (EPC), baik di tingk at regional maupun global.

Misi

1. Memproduk si dan memasark an pupuk untuk menduk ung ketahanan pangan nasional

(swasembada pangan), produk-produk petrokimia dan jasa-jasa EPC serta

memperdagangk an produk pertanian di pasar nasional dan global dengan

memperhatik an aspek mutu secara meny eluruh.

 30 
 

2. Meningk atk an hasil usaha untuk menunjang k elancaran k egiatan operasional dan

pengembangan usaha perusahaan.

3. Memberik an k ontribusi pada pembangunan melalui pengembangan industri

penduk ung pertanian dan industri k imia berbasis sumber day a alam yang ramah

lingkungan.

4. Melak sanak an program kepedulian masy arak at lingkungan (Community

Dev elopment).

5. Mengutamak an k eselamatan kerja dan kelestarian lingkungan hidup dalam se tiap

k egiatan usaha.

6. Melak uk an pengembangan usaha k e hulu dan ke hilir untuk memperkuat struktur

usaha perusahaan.

Berdasarkan visi dan misi perusahaan y ang telah dite tapk an, dapat dilihat bahw a

PT. Pusri sebagai produsen pupuk turut ambil bagian dalam upaya menduk ung

ketahanan pangan nasional, dengan cara memasarkan pupuk , baik pupuk bersubsidi

maupun pupuk komersil. Melalui penjualan pupuk dan k egiatan perdagangan lainny a

inilah perusahaan mampu meningk atkan k elancaran operasional perusahaan dan

pengembangan usaha perusahaan.

Ak an tetapi dalam me mpertahank an k elancaran operasional dan penjualan,

perusahaan harus mampu memberikan mutu yang terbaik bagi pelangganny a, agar

pelanggan PT. Pusri merasak an k epuasan baik dalam berbisnis maupun dari segi

“menghabisk an” produk y ang dipasark an. Ini semua tentuny a tidak lepas dari peran

seluruh tenaga kerja di dalam PT. Pusri y ang bek erja k eras dan memiliki k eterampilan

yang dibutuhk an dalam menjaga stabilitas perusahaan yang tentunya keterampilan itu

sendiri adalah buah dari pelatihan k ary awan yang diberikan oleh perusahaan. Mak a dari

itu dibutuhkan peran timbal balik antara perusahaan dan k ary awanny a dalam
 31 
 

membangun upay a-upaya pemenuhan tanggung jaw ab yang bersesuaian dengan

sasaran-sa saran yang ingin dicapai.

3.4 Merum uskan Sasaran Strategis

Berdasarkan v isi dan misi perusahaan, pertimbangan yang berdasark an dari

kondisi ek sternal dan internal perusahaan, analisis lingk ungan bisnis, ruang lingkup

batasan penelitian, pemilihan KPI, serta k onsep BSC y ang sebelumny a telah dibahas,

mak a didapatlah beberapa sasaran strategis yang dikelompokk an berdasark an perspektif

di dalam pengukuran BSC dan sesuai dengan apa y ang telah dicantumk an di dalam

rencana jangka panjang PT. Pupuk Sriw idjaja di bidang pemasaran.

Perspektif Keuangan

Untuk penilaian perspek tif k euangan, sasaran strategis y ang menjadi tolak ukur

adalah:

1. Tercapainya laba perusahaan sebelum pajak , yaitu Rp 354.783 juta.

Perhitungan laba usaha perusahaan sebelum pajak adalah:

(Laba Kotor – Jumlah Beban Usaha)+Pendapata n Lain-Lain

2. Terlindunginy a aset perusahaan dengan tingk at resiko/risk lev el y aitu 10,0.

PT. Pusri menghadapi bany ak k etidakpastian dalam mencapai v isi dan misi. Hal

ini terjadi karena cepatny a perubahan lingk ungan usaha (baik internal maupun

eksternal). Menyadari kenyataan itu, Direk si berusaha dengan sungguh-sungguh

meningk atk an k emampuan perusahaan dalam menghadapi setiap perubahan lingkungan

 32 
 

usaha melalui penerapan Manajemen Resiko y ang merupak an bagian dari pelaksanaan

Good C orporate Gov ernance (GCG) Perusahaan.

Sehubungan dengan hal tersebut, Direksi telah menetapkan k ebijakan

Manajemen Risik o y ang merupak an komitmen perusahaan sebagai landasan berpik ir

dalam bertindak dalam penerapan Manajemen Resik o.

Perspektif Proses Internal Bisnis

Sasaran strategis y ang ingin dicapai pada perspektif ini adalah sebagai berik ut:

1. Terlaksanany a penjualan PSO (pupuk bersubdi) sejumlah 2.361.144 ton.

2. Terlaksanany a penjualan pupuk Urea komersil (k ebun dan industri) sejumlah 173.233

ton.

Perspektif Pelanggan

Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspek tif pelanggan adalah:

1. Surv ey k epuasan pelanggan dilak uk an minimal sa tu k ali dalam 1 tahun.

2. Tercapainya nilai sik ap pelanggan dengan nilai minim al 3,41

Perspektif Pem belajaran dan Pertumbuhan

Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

adalah:

1. Tercapainya nilai kepuasan k ary awan dengan nilai minimal 75%

2. Tercapainya penerapan GCG dengan skor minimal 80,00

3. Terlaksanany a pelatihan k ary aw an minimal sebanyak 2 k ali dalam 1 tahun.

 33 
 

Berdasarkan sasaran strategis yang telah ditentukan, maka dapat dibentuk

sebuah rancangan BSC seperti berik ut ini:

Tabel 3 .1 Rancangan BSC

Perspektif Sasaran Strategis Inisiatif Strategis

1. Tercapainya la ba 1. Melakukan pe ng elolaan modal
perusaha an sebelum secara optimal.
pajak sebesar Rp.
354 . 783 juta . 2. Mengoptimalkan da na yang tersedia
pada portofolio yan g aman dan
Keuangan 2. Terlindunginya aset
perusaha an de ngan
mengu ntungkan.

risk level 10,0. 3. Melakukan pen gelolaa n resiko

terhadap seluruh aspek ke giatan
perusaha an serta proyek-proyek
pen gembanga n.
1. Terlaksananya 1. Memprioritaskan peng adaa n pu puk
penjualan PSO Urea dan p upuk organik untuk
sejumlah 2.361 .144 sektor pangan sesuai den gan
Proses ton. ketentuan stok yang ditetapkan
pemerintah.
Bisnis 2. Terlaksananya
penjualan pup uk 2. Mensinergika n p engada an pu puk
Internal Urea
sejumlah
komersil
173 .233
Urea bersubsidi sesama anggota
Holding den gan pola swap, baik
ton. untuk pupuk bersubsidi maup un
yang no n-subsidi.
1. Terlaksananya 1. Melakukan p erbaika n p ada
survey kepu asan peneta pan wilayah kerja distributor.
pelangga n minimal 1
2. Melakukan pe nyesuaia n fee/margin
kali dalam setahun. kepada kios/pe ngecer .
Pelanggan 2. Tercapainya nilai
3. Melakukan per baikan terha dap
waktu mengantri bagi peta ni untuk
sikap pelan ggan
mendap atkan pu puk.
den gan nilai minimal
3,4 1.
1. Tercapainya nilai 1. Menera pkan Sistim Manajemen
kepuasa n karyawan SDM berbasis kompete nsi sebagai
den gan nilai minimal prasyarat menu ju pelaksan aan
75%. manajemen SDM berbasis human
capital .
2. Tercapainya
Pem belajaran penera pan GCG 2. Melaksanakan hu bu nga n ketenaga-
Dan den gan skor minimal kerjaan melalui pembuatan
Pertumbuhan 80,00. Perjanjian Kerj a Bersama (PKB)
untuk penin gkatan keseja hteraan
3. Terlaksananya yang sesuai kemamp uan
perusaha an dan mengacu p ada
pelatihan karyawan
und ang- undan g yang berlak u.
minimal sebanyak 2
kali dalam setahun.
 34 
 

3.5 Meyusun Strategy Mapping

Setelah sasaran-sasaran strategis dirumusk an berdasarkan konsep BSC, mak a

penting sek ali untuk membuat sebuah peta strategi y ang menunjukk an hubungan timbal-

balik dari sasaran strategis tersebut.

Gam bar 3 .1 Strategy Mapping

Laba Terlindunginya
Perusahaan A set
Perusahaan

T erlaksananya
Penjualan Pupuk
Komersil

T erlaksananya
Penjualan PSO

Survey Kepuasan
Kepuasan Pelanggan
Pelanggan

Pelatihan Kepuasan Pencapaian

Karyawan
Kerja GCG

Sum ber: A nalisa Perusahaan

 35 
 

3.6 Rancan gan Im plikasi Sol usi T erpilih

Sebuah laporan keuangan adalah summary dari hasil seluruh kegiatan y ang telah

dilak uk an selama periode tertentu. Laporan keuangan juga berfungsi sebagai informasi

yang berisi tentang bagaimana dan apa saja pencapaian yang telah dicapai selama w aktu

tertentu. Namun ak an lebih baik apabila sebuah informasi juga meny ertakan sasaran

yang dahulu telah ditetapkan beserta pencapaian y ang telah diraih untuk melihat apakah

sasaran yang telah ditetapkan tercapai atau tidak, informasi tersebut tidak hany a

menunjukk an apak ah terjadi peningkatan atau tidak jika dibandingk an dengan tahun

sebelumny a, namun juga dapat menjadi acuan ev aluasi k inerja terhadap periode

tertentu.

Mak a dari itu penulis melak ukan ak an melak ukan tahapan sebagai berik ut:

1. Melihat k ondisi perusahaan melalui analisis SWO T.

2. Melihat k inerja perusahaan melalui proy ek si y ang telah dibuat oleh perusahaan.

3. Melakuk an penilaian kinerja dengan pendek atan BSC

4. Mengev aluasi hasil dari penilaian BSC

Rancangan implikasi solusi terpilih pada penelitian ini adalah bagaimana nantiny a

BSC dapat menjadi informasi dalam ev aluasi k inerja y ang tentuny a ak an berpengaruh

pada k ebijak an-kebijak an dalam periode berikutny a. Selain itu data mengenai hasil dari

pencapaian target ini (BSC ) juga dapat menjadi informasi bagi shareholders serta para

kary aw an dari berbagai tingk atan agar ev aluasi dapat terjadi pada semua level dan

perbaik an secara meny eluruh, tidak hanya sebatas pada lev el manajerial saj a. Tentuny a

sebuah perbaik an ak an terjadi apabila semua anggota organisasi mengetahui

permasalahan y ang terjadi dan secara bersama-sama meny elidik i tentang mengapa suatu

sasaran tercapai atau tidak tercapai.