NAMA : NOVIANA DEWI 7311412019

VENTI RAHMAWATI 7311412099

RORO ARISTIYO 7311412104
JURUSAN : MANAJEMEN PEMASARAN

BAB 4
ASPEK SIMBER DAYA MANUSIA DALAM BISNIS RITEL

Pendahuluan
Pada tahun 1992, peran dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia (SDM)
atau human resource (HR) sebuah ritel, pada awalnya hanya terfokus terutama pada daftar
gaji dan penggunaan adminitrasi, mengorganisasi pengadaan perusahaan, dan sebagainya.
Namun sepuluh tahun kemudian, departemen SDM ini berubah fungsinya, termasuk menjadi
lebih terspesialisasi dalam memilih SDM secara adil sesuai dengan hukum ketenagakerjaan,
melatih dan mengembangkan rekruitmen pada bidang-bidang perusahaan ritel yang sangat
khas. Meskipun masing-masing anggota departemen SDM masing-masing mempunyai
spesifikasi keahlian tersendiri, ada benang merah antar tim atau kelompok yang terpenting
dan harus dijaga untuk pengadaan SDM dalam rangka memberikan dukungan bagi seluruh
organisasi ritel.
Pengelolaan SDM memberikan kontribusi yang besar dalam meningkatkan apa saja
yang ada pada perusahaan. Beberapa tahun yang lalu misalnya, ritel melakukan pengisian
posisi pekerjaan. Pada saat promosi perusahaan positif, sangat mudah untuk bekerjasama
dengan saluran lain. Pada kondisi ini sangat baik untuk merekrut orang yang berkualitas
tinggi, bisa membawa keanekaragaman dan memiliki ide yang briliant (baru) dan makna
dibalik ini adalah sekedar untuk melihat apakah perusahaan mempunyai tenaga baru yang
bisa menjadi mitra atau rekan dalam menjalani bisnis. SDM dalam bisnis ritel harus bisa
bersaing dengan ritel yang serupa. Sampai akhirnya, tim manajemen SDM menjadi penyedia
sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan untuk mencapai tujuan. Dapat
disimpulkan, departemen SDM memainkan peranan yang penting dalam memdukung ritel
secara kompetitif di dalam pasar. Ritel mencapai tujuan yang tentunya berorientasi pada

1
keuangan (keuntungan) yaitu secara efektif mengelola lima aset yang penting, di antaranya:
(1) lokasi, (2) persedian barang dagang, (3) ritel, (4) karyawan, dan (5) pelanggan.
Pembahasan pada bab ini adalah mengenai manajemen sumber daya manusia yang
sangat penting dalam ritel. Memfokuskan pada masalah strategi dalam struktur organisasi,
pendekatan-pendekatan yang secara umum digunakan untuk memotivasi dan
mengoordinasikan aktivitas karyawan, dan manajemen praktis untuk membangun kekuatan
kerja secara efektif dan mengurangi tingkat perputaran karyawan. Semua aktivitas tersebut
dilakukan untuk menerapkan strategi sumber daya ritel, perencanaan sumber daya, termasuk
dalam merekrut, menyeleksi, melatih, mengawasi, mengevaluasi, dan membagi kompensasi
penjualan.
Beberapa pertanyaan terkait dengan sumber daya manusia dalam ritel adalah sebagai berikut.
1. Mengapa manajemen SDM mempunyai peranan penting membentuk sebuah bisnis
atau organisasi ritel?
2. Bagaimana ritel membuat manfaat atau keuntungan yang kompetitif dan
mendukungdengan cara mengembangkan dan mengelola SDM?
3. Bagaimana cara ritel mengoordinasikan aktivitas karyawan dan memotivasinya untuk
mencapai tujuan?
4. Apa yang merupakan program manajemen SDM untuk membangun komitmen kerja?
5. Bagaimana dan mengapa ritel mengatur perbedaan antarkaryawan mereka?

Meraih Keunggulan Kompetitif Dari Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia dapat menjadi dasar untuk mendapatkan keuntungan yang
kompetitif, dengan tiga alasan sebagai berikut.
1. Perhitungan biaya tenaga kerja termasuk sebagai salah satu komponen dalam biaya
total ritel. Oleh karena itu, mengelola karyawnan yang efektif dapat menghasilkan
keuntungan dalam penghematan biaya total.
2. Pengalaman yang dimiliki kebanyakkan pelanggan terhadap ritel bisa ditentukan dari
aktivitas karyawan yang menyeleksi barang dagangan, menyediakan informasi dan
bantuan, dan ketrampilan dalam memajang stok barang dagangan di rak pajang. Oleh
karena itu, karyawan menjadi fungsi utama dalam membedakan apa yang ditawarkan
ritel terhadap apa yang ditawarkan oleh ritel pesaing.
3. Pengelolaan sumber daya manusia yang baik akan mewujudakan kinerja operasional
karyawan ritel yang baik pula dan dapat mewujudkan keuntungan potensial bagi ritel.
Keuntungan potensial tersebut sulit atau bahkan tidak dapat ditiru oleh pesaing.

2
Hasil sasaran strategis pengelolaan manajemen sumber daya manusia adalah untuk
menyamakan antara perilaku dan kemampuan karyawan, dengan tujuan jangka panjang dan
pendek ritel. Dalam suatu pengelolaan sumber daya manusia diukur produktivitas karyawan
yaitu dengan membagi penjualan dan keuntungan ritel dengan banyaknya karyawan,
mengurangi karyawan, atau dapat juga dilakukan kedua-duanya. Sedangkan untuk menambah
karyawan perlu dilakukan survei yang mengukur sikap tentang perilaku sebagai tingkat
perputaran karyawan, yang bisa dihitung dari :

𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑢𝑑𝑢𝑘 𝑠𝑒𝑙𝑎𝑚𝑎 𝑠𝑎𝑡𝑢 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛 𝑥 100

= 100
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑠𝑖 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎

Suatu kegagalan untuk mempertimbangkan tujuan jangka pendek dan jangka panjang
dapat mengakibatkan kesalahan dalam menangani sumber daya manusia yang kemudian
dapat berakibat pada turunnya kinerja perusahaan. Dalam sebuah usaha ritel SDM itu
penting, jangan sampai dilewatkan dalam departemen SDM. Secara keseluruhan, ada tiga
unsur potensi SDM dalam ritel yang saling berhubungan, yaitu pengelolaan SDM, manajer
ritel dan karyawan.
Pengelola SDM bertanggung jawab menjalankan kelangsungan kantor, mempunyai
pengetahuan khusus tentang praktik SDM sekaligus kebijakan-kebijakannya. Pengelola ini
bertanggung jawab menetapkan SDM yang bisa memperkuat strategi ritel dan menyediakan
pelatihan kerja yang digunakan manajer lini dan karyawan, untuk menerapkan kebijakan-
kebijakan.
Mengatur sumber daya manusia dalam penjualan ritel sangat menantang mengingat beberapa
hal berikut ini:
1. Adanya kebutuhan tenaga kerja paruh waktu
Hal ini disebabkan terdapat banyak ritel yang membuka gerai selama 24 jam sehari
yang biasanya dilakukan pada akhir pekan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Maka dari itu, ritel harus melengkapi dengan menambah shift kerja pada saat harus
beroperasi selama 24 jam dalam sehari.
2. Penekanan terhadap kontrol biaya
Ritel harus beroperasi dengan batas biaya yang terkontrol. Maka dari itu pengelola
sangat berhati-hati merinci pembayaran gaji untuk tiap jam kerja karyawan dan begitu
juga siapa yang skill pekerjaannya rendah.
3. Perubahan demografis pekerja

3
 Ritel yang beroperasi dalam pasar internasional akan menghadapi tantangan yang
lebih berat. Perubahan pattern (kebiasaan) demografis karyawan bisa mengurangi
kualitas penjualan secara dramatis.

Persoalan Sumber Daya Manusia Internasional

Dalam manajemen karyawan di ritel internasional terdapat perbedaan tantangan karena
berbeda dalam nilai-nilai kerja, sistem ekonomi, dan hukum tenaga kerja yang berarti bila
praktik SDM yang efektif pada satu negara belum tentu efektif untuk negara lain. Terdapat
tiga persoalan strategis penting yang dihadapi pengelola SDM ritel, yaitu:
1. Bentuk struktur organisasi yang membagi tanggung jawab dan otoritas dalam
melaksanakan tugas pada unit-unit bisnis beserta orang-orangnya.
2. Pendekatan yang digunakan untuk mengoordinasi aktivitas departemen perusahaan
dan karyawan dalam memotivasi karyawan bekerja ke arah tujuan keberhasilan
perusahaan.
3. Program yang digunakan untuk membangun komitmen karyawan dan
mempertahankan nilai-nilai bagi SDM.

Struktur organisasi yang sesuai untuk ritel

Struktur organisasi mengidentifikasikan aktivitas yang spesifik dilakukan karyawan
dan menentukan garis otoritas dan tanggung jawabnya dalam perusahaan. Langkah pertama
dalam mengembangkan suatu struktur organisasi yaitu menetukan dahulu tugasnya apa.
Tugas tersebut bisa dibagi dalam empat kategori utama yaitu; manajemen strategis,
manajemen administratif, manajemen produk dan manajemen ritel.
Terdapat berbagai pilihan struktur organisasi dalam ritel yang dapat ditunjukkan dalam bagan
organisasi berikut.
1. Bagan organisasi fungsional : berdasarkan fungsi yang dijalankan

direktur

manajer
manajer barang manajer kontroler
promosi manajer SDM
dagang operasional ritel (pengawas)
penjualan

4
 2. Bagan organisasi berdasarkan produk : berdasarkan barang dagang yang di jual

manajer ritel

manajer lingerie
manajer pakaian manajer pakaian
(pakaian dalam manajer aksesoris
pria wanita
wanita)

3. Bagan organisasi berdasarkan geografis : berdasarkan wilayah geografis yang dilayani

direktur

manajer ritel manajer ritel manajer ritel manajer ritel

lokasi A lokasi B lokasi C lokasi D

4. Bagan organisasi kombinasi : berdasarkan fungsi dan letak geografisnya

direktur

manajer manajer
manajer barang kontroler
promosi manajer SDM operasional
dagang (pengawas)
penjualan ritel

manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi
A A A A A

manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi manajer lokasi
B B B B B

Pertimbangan Bentuk Organisasi

1. Spesialisasi

5
 Karyawan lebih fokus terhadap jenis aktivitas tertentu agar keahliannya lebih
berkembang dan meningkatkan produktivitas.
2. Menyelaraskan struktur organisasi dengan strategi ritel
Penyesuaian antara rancangan struktur organisasi dengan strategi perusahaan ritel.

Struktur organisasi ritel dibedakan menurut jenis ritel & ukuran perusahaan, antara lain :
1. Organisasi ritel tunggal (organisasi ritel dengan single store)
Pemilik merupakan manajer organisasi secara keseluruhan.
2. Organisasi regional departement store
Sifatnya lebih kompleks yang terdiri dari beberapa divisi berikut ini :
a. Divisi barang dagangan
Bertanggung jawab atas penyediaan barang dagangan untuk dijual di ritel serta
kualitas, gaya, pilihan, dan harganya harus konsisten dengan strategi perusahaan.
b. Divisi pembelian/ buyers
Bertanggung jawab untuk perolehan barang dagangan, ketentuan harga &
pelabelan, dan membuat data inventaris yang spesifik untuk kategori” barang
dagangan.
c. Manajer kategori
Bertanggung jawab atas rangkaian produk yg menurut pelanggan dipandang sbg
barang pengganti.
d. Perencana barang dagangan
Bertanggung jawab untuk menjatah barang dagangan dan merinci penyortiran
barang dagangan tsb ke dalam beberapa kategori untuk ritel tertentu.
e. Divisi ritel
Bertanggung jawab terhadap pembagian pekerjaan yang dilakukan di ritel.
3. Organisasi perusahaan dari rantai regional departement store
Keputusan dari kantor pusat mengarah pada strategi & peningkatan produktivitas
dengan mengoordinasikan aktivitas rantai” regional.

Kesatuan Organisasi dalam Sebuah Rantai Pemasaran Regional Departement Store

Memiliki satu sistem informasi manajemen sendiri dan satu merek produk jauh lebih efisien
dan efektif dibanding memiliki sistem & program yang terpisah di setiap rantai regional.
Fungsi-fungsi aktivitas di kantor perusahaan, melebihi rantai perdagangan regional, meliputi :
1. Perusahaan

6
 Dukungan pelayanan meliputi pajak, audit, akuntansi, perincian manajemen dan
keuangan, internal audit, perencanaan, asuransi, peramalan ekonomi, peraturn
perundangan dsb.
2. Pembuatan barang dagangan dan pengembangan produk
Mengembangkan strategi perusahaan, mengoordinasi hubungan dengan penjual,
desain dan pelabelan barang dagangan dan mengatur program pemasarannya.
3. Keuangan, administrasi, dan pelayanan kredit
Penyedia kepemilikan kartu kredit dan jasa untuk beberapa departement store
regional.
4. Sistem perusahaan
Adalah divisi desain, yaitu menginstalasi dan mengatur sistem informasi yang
digunakan semua divisi.
5. Fungsi logistik (penyatu) dan pengoperasionalannya
Mengoordinasikan, mengatur dan menjalankan fungsi pemasaran yang sesuai dengan
utang dagang, pembelian, kekuatan manajemen dsb.

Persoalan pada Organisasi Ritel

Terdapat dua persoalan penting dalam merancang suatu organisasi ritel adalah :
1. Desentralisasi vs sentralisasi
Desentralisasi adalah wewenang untuk keputusan ritel yang dilimpahkan ke tingkat
yang lebih rendah dalam organisasi sedangkan sentralisasi wewenang sepenuhnya
dipegang oleh manajer perusahaan.
Pengurangan biaya pada ritel terjadi karena :
a. Pada saat biaya overhead turun karena lebih sedikit manajer yang dibutuhkan
untuk membuat perencanaan barang daganga, SDM, pemasaran, dan keputusan
finansial.
b. Mengoordinasi pembelian untuk tiap ritel yang berbeda, perusahaan mendapat
harga lebih murah dari pemasok.
c. Pemusatan memberi kesempatan untuk memutuskan orang-orang secara baik
memutuskan untuk masuk ke perusahaan.
d. Pemusatan meningkatkan efisiensi
2. Koordinasi barang dagangan dan manajemen ritel

7
 Ritel besar dan ritel kecil tidak sama dalam hal menangani pembelian barang
dagangan dan penjualannya. Ritel besar lebih memilih untuk memisahkan dua tugas
tersebut sedangkan ritel kecil sebaliknya.
Ada 3 pendekatan yang digunakan ritel” besar untuk mengoordinasikan pembelian
dan penjualan, antara lain :
a. Meningkatkan tingkat ketertarikan pelanggan di ritel
Dengan menjadikan pelanggan yang datang sebagai “teman” melalui komunikasi
informal.
b. Membuat ritel agar selalu dikunjungi
c. Menunjuk salah satu karyawan untuk mengoordinasikan tugas

Untuk meningkatkan koordinasi antara aktivitas pembelian dan penjualan bisa juga
dengan cara meningkatkan keterlibatan karyawan ritel dalam proses pembelian.
Perlu diketahui, manajemen SDM selain melakukan tugas di atas juga melakukan
sejumlah aktivitas untuk meningkatkan cara kerja karyawan, membangun komitmen,
dan mengurangi tingkat perputaran karyawan.

Memotivasi Karyawan Ritel

Ada tiga metode :
1. Kebijakan tertulis dan pengawasan karyawan
Yaitu metode yang paling mendasar, karena :
1) Menyiapkan kebijakan-kebijakan tertulis yang menjadi indikasi atau petunjuk
karyawan mengenai apa yang harus dilakukannya.
2) Melakukan pengawasan kerja yang ketat untuk memperkuat kebijakan tersebut.
2. Insentif
Insentif merupakan metode untuk memotivasi karyawan untuk lebih giat melaksanakan
aktivitas yang konsisten dan sesuai dengan tujuan ritel. Terdapat dua jenis insentif, yaitu
komisi dan bonus.
a. Insentif ganti rugi
Ada dua jenis tipe insentif ganti rugi yaitu komisi dan bonus. Komisi adalah
kompensasi yang sudah ditetapkan oleh perusahaan contoh 2% dari penjualan.
Sedangkan bonus adalah kompensasi tambahan yang diberikan oleh perusahaan secara
periodik berdasarkan evaluasi kerja karyawan. Contoh bonus akhir tahun kepada
karyawan yang mencapai tingkat penjualan tinggi.

8
 b. Insentif
Insentif sangat efektif untuk memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat.
3. Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah satuan nilai-nilai, tradisi, dan kebiasaan dalam suatu perusahaan
yang menggambarkan perilaku keorganisasian.
Cara cara yang dapat dilakukan dalam membangun tradisi dan kebiasaan dalam suatu
perusahaan dapat dilakukan dengan mengembangkan dan mempertahankan suatu budaya
melalui cerita dan simbol, nilai selalu ditanamkan pada karyawan baru.

Membangun Komitmen Karyawan

Beberapa pendekatan yang digunakan ritel untuk membangun komitmen timbal balik adalah :
1) Mengembangkan keterampilan karyawan melalui seleksi dan pelatihan
a. Seleksi
Untuk membangun kekuatan kerja harus dilakukan perekrutan orang-orang yang
benar.
b. Pelatihan
Pelatihan sangat penting untuk ritel, karena 60% karyawan ritel mempunyai kontak
langsung dengan pelanggan. Pelatihan disini maksudnya meningkatkan keterampilan
karyawan.
2) Mengikutsertakan karyawan (empowerment)
Adalah proses dimana manajer memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dengan
karyawan.
3) Menciptakan hubungan kemitraan dalam karyawan
Menciptakan timbal balik antara perusahaan dengan karyawan, apabila kinerja SDM
meningkat, maka perusahaan juga meningkatkan pengaturan keuangan bagi karyawan.

Terdapat tiga aktivitas untuk membangun dan mengembangkan komitmen karyawan

melalui hubungan kemitraan, yaitu :
a. Mengurangi perbedaan status
Perbedaan status dapat dilakukan melalui penggunaan bahasa dan mempertipis
perbedaan upah dan meningkatkan komunikasi antara manajer dengan tingkatan
yang berbeda tanpa membeda-bedakan
b. Promosi kerja

9
 Promosi kerja adalah kebijakan susunan kepegawaian yang merekrut karyawan
baru hanya untuk memposisikan tingkatan paling bawah. Sedangkan untuk
karyawan lama kebijakan promosi ke pekerjaan yang lebih tinggi.
c. Kehadiran karyawan untuk menyeimbangkan karir dan keluarga
Jumlah pendapatan yang berbeda, maka perlu Flextime dan job sharing. Flextime
adalah sistem penjadwalan pekerjaan karyawan yang memungkinkan karyawan
memilih waktunya untuk bekerja. Sedangkan job sharing adalah pembagian kerja
yang dilakukan oleh dua atau lebih karyawan yang tadinya pekerjaan tersebut
dilakukan oleh satu orang.

Kecenderungan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Ritel

Terdapat tiga kecenderungan SDM ritel, antara lain:
1. Mengatur perbedaan
Adalah aktivitas manajemen SDM yang bersedia untuk mewujudkan gugus kerja yang
berbeda-beda. Pelatihan keanekaragaman secara khas terdiri dari dua komponen :
a. Mengembangkan komponen kesadaran budaya
Mengajarkan karyawan mengenai kultur yang berbeda dan bagaimana karyawan
untuk tetap bisa bekerjasama.
b. Membangun kemampuan, melalui dukungan terhadap kelompok dan mentor.
Program mentoring merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan, seperti
manajer tingkat tinggi membantu manajer tingkat rendah.
2. Masalah kebijakan dan hukum dalam manajemen SDM
Masalah hukum dan undang-undang utama yang ada dalam manajemen karyawan
ritel adalah :
a. Kesempatan yang sama di setiap karyawan
Tujuannya adalah melindungi karyawan dari diskriminasi di tempat kerja.
b. Gaji atau kompensasi
Mengatur mengenai gaji, tarif upah untuk lembur kerja dan upah minimum
c. Hubungan ketenagakerjaan
Menjelaskan bahwa serikat kerja dapat dibentuk dan mengatur hubungan antara
perusahaan dan serikat pekerja.
d. Kesehatan dan keselamatan karyawan
Pemilik perusahaan wajib memberikan suatu lingkungan yang bebas dari bahaya
yang dapat menyebabkan kematian atau kecelakaan.

10
 e. Pelecehan seksual
Meliputi serangan seksual baik secara fisik maupun lisan.
f. Privasi karyawan
Kebijakan ini melindungi adanya keterbatasan terhadap keleluasaan pribadi
karyawan, karena perusahaan tidak bisa membedakan antara kreatifitas karyawan,
kecuali jika tindakannya tidak sesuai.
3. Penggunaan teknologi
Penggunaan teknologi seperti internet untuk memudahkan dalam mengoperasikan
SDM, seperti membuat catatan personal karyawan, pembayaran gaji, penyerahan
aplikasi pekerjaan, dll.

Mengembangkan Kebijakan Sumber Daya Manusia

Manajemen SDM bertanggung jawab untuk mengembangkan program dan kebijakan
terhadap karyawan dan para manajer untuk menyadari pembatasan kerja dan mencari tahu
apa yang akan dihadapi dan pelanggaran potensial karyawan. Persepsi wajar dari karyawan
didasarkan pada dua faktor persepsi adalah :
1) Keadilan distributif
Yaitu keadilan yang bisa dilihat dari hasil yang diterima sama dengan yang diterima
oleh orang lain.
2) Keadilan secara prosedural
Yaitu keadilan yang didasarkan pada proses fair untuk menentukan hasil.

11