BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengembangan Usaha

Menurut Hendro (2011: 512), pengembangan usaha adalah

tugas dan proses persiapan analitis tentang peluang pertumbuhan

potensial, dukungan dan pemantauan pelaksanaan peluang

pertumbuhan usaha.

Menurut French (2000: 1), pengembangan usaha adalah

seperangkat konsep yang kuat dan teknik untuk meningkatkan

efektifitas organisasi dan kesejahteraan individu.

Menurut Robbins dan Coulter (2003: 344), pengembangan

usaha adalah teknik atau program untuk mengubah pola pikir

seseorang dan keadaan serta kualitas dari hubungan kerja

interpersonal.

Dari beberapa definisi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan

bahwa pengembangan usaha adalah adalah kemampuan perusahaan

untuk meningkatkan seluruh kinerja perusahaan.

2.1.2 Teknik Pengembangan Usaha

Menurut Suryana (2013:221), perluasan skala ekonomi mencakup dua

hal, yaitu:

7
 1. Perluasan Skala Ekonomi

Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi,

tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha. Ini

dilakukakan bila perluasan usaha atau peningkatan output akan

menurunkan biaya jangka panjang, yang berarti mencapai skala

ekonomi. Sebaliknya jika peningkatan output mengakibatkan

peningkatan jangka panjang, maka tidak baik untuk dilakukan.

Dengan kata lain, bila produk barang dan jasa yang dihasilkan

sudah mencapai titik paling efisien, memperluas skala ekonomi

tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan biaya.

2. Perluasan Cakupan Usaha

Cakupan usaha adalah diversivikasi usaha ekonomis yang

ditandai oleh biaya produksi total bersama. Cara ini bisa

dilakukan dengan menambah jenis usaha baru, produk dan jasa

baru yang berbeda dari yang sekarang diproduksi serta teknologi

berbeda. Misalnya, jasa angkutan kota diperluas dengan jasa bus

pariwisata, usaha pendidikan diperluas dengan usaha jasa

pelatihan dan kursus-kursus.

Menurut sumber http://blog.stie-mce.ac.id /indrawati/ 2011/07/20/

pengembangan-usaha/ yang diakses tanggal 12 Oktober 2014, bentuk

dan jenis pengambangan usaha, meliputi:

1. Pengembangan jumlah atau volume barang/ produk; dalam bentuk

dan jenis produk yang sama. Misal: Jumlah penjualan tahun 2010

8
 sebanyak= 1000 unit, untuk tahun 2011 menjadi sebanyak= 1500

unit.

2. Pengembangan produk lain; dalam satu arah. Misal: Usaha yang

lama menjual kain kebaya dan kebaya jadi, sedangkan usaha yang

baru menerima jahitan membuat kebaya.

3. Pengembangan produk yang berbeda dan pada arah yang berbeda.

Misal: Usaha yang lama Peracangan, sedangkan usaha yang baru

adalah bengkel sepeda motor

4. Pengembangan usaha sesuai dengan keahlian yang dimiliki. Misal:

Ahli di bidang musik, mendirikan usaha menjual Peralatan musik,

sedang usaha yang baru adalah mendirikan sekolah musik.

5. Pengembangan produk dalam satu arah. Misal : Usaha yang lama

membuat pakaian (konveksi) untuk orang dewasa, sedangkan usaha

yang baru selain membuat produk yang lama ditambah membuat

pakaian untuk anak-anak, seprei, mukena.

Menurut Hendro (2011: 515) strategi pengembangan usaha bisa

dibagi menjadi 4 jenis, yaitu :

1. Pengembangan di pasar yang sudah ada dalam satu industri.

2. Pengembangan di pasar yang baru dalam satu industri.

3. Pengembangan ke pasar yang baru di luar industrinya.

4. Pengembangan ke pasar internasional (go international)

9
2.1.3 Pengertian Strategi

Menurut David (2003: 15), strategi adalah cara untuk mencapai

tujuan jangka panjang.Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,

diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi

juga berarti bakal tindakan yang menuntut keputusan mnajemen

puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk

merealisasikannya. Di samping itu strategi juga mempengaruhi

kehidupan organisasi dalam jangka panjang, paling tidak selama lima

tahun.

2.1.4 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2003: 18), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara otomatis untuk merumuskan strategi perusahaan

atau Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Sedangkan menurut David

(2003:288), analisis SWOT adalah perangkat pencocokan yang

membantu seseorang dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu

strategi SO (Strenghts – Opportunity), WO (Weakness – Opportunity),

ST (Strenghts – Threats), dan WT ( Weakness – Threats). Metode ini

diperlukan untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin

tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategik

untuk menciptakan strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan.

10
 Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik pada perusahaan umumnya

sebagai strategi bisnis.

SWOT merupakan sebuah analisis kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman yang menghasilkan matriks sebagai berikut:

Tabel 2.1

Matriks SWOT

IFAS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
EFAS

Strategi SO Strategi WO
Peluang
Gunakan kekuatan Atasi kelemahan dengan
(Opportumity)
untuk memanfaatkan memanfaatkan peluang

peluang

Strategi ST Strategi WT

Ancaman Gunakan kekuatan Meminimalkan kelemahan

(Threat) untuk menghindari dan menghindari ancaman

ancaman

Sumber : David (2003: 290)

Adapun pengertian masing-masing dimensi dalam matriks di atas

adalah sebagai berikut:

1. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain

relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan

(Amin , 2000:75).
11
2. Kelemahan (weaknesses)

Kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam sumber daya

alam, keterampilan dankemampuan yang secara serius menghalangi

kinerja efektif suatu perusahaan (Amin,2000:75).

3. Peluang (opportunities)

Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan (Amin,2000:74).

4. Ancaman (threats)

Ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang tidak

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan (Amin,2000:74)

Dari analisis SWOT dihasilkan empat strategi sebagai berikut:

1. Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang, yaitu menggunakan

kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

2. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang, yaitu strategi untuk

memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

3. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman, yaitu menggunakan

kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak

ancaman eksternal.

4. Strategi WT atau strategi kelemahan ancaman yaitu merupakan taktik

defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan

menghindari ancaman eksternal.

12
 2.1.5 Langkah-Langkah Analisis SWOT

Menurut David (2003:289), langkah-langkah dalam analisis SWOT

adalah sebagai berikut:

1. Tulis peluang eksternal kunci perusahaan

2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan

4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah

strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catatlah strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.

7. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan

catatlah strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.

2.1.6 External Factor Analysis Summary (EFAS)

Menurut David (2003:118), EFAS menganalisis lingkungan

eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan

ancaman. Dalam lingkungan eksternal terdapat beberapa kekuatan,

yaitu: kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya, demografi dan

lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum ; kekuatan

teknologi ; kekuatan persaingan.

13
 Menurut David (2003:161), matriks External Factor Analysis

membuat perencana strategi meringkas dan mengevaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,

hukum, teknologi, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam

mengembangkan matriks EFE:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses

audit eksternal.

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat

penting).

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal

kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu

merespon faktor tersebut, dengan catatan 4= respon luar biasa, 3 =

respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai

yang dibobot.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan

nilai bobot total bagi organisasi.

Dalam bentuk tabel aanalisis EFE adalah sebagai berikut:

14
 Tabel 2.2

Contoh Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor Eksternal BOBOT PERINGKAT NILAI

Peluang Diberi bobot Diberi peringkat Bobot x

1. Faktor A antara 0,0 1 sd 4 Peringkat

2. Faktor B (tidak penting)

sd 1,00

(sangat

penting)

Ancaman

1. Faktor A

2. Faktor B

Jumlah

Sumber : David (2003:191)

2.1.7 Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

Menurut David (2003: 217), IFAS menganalisis lingkungan

internal untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan

kelemahan. Internal Factor Evaluation Matrix mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu

usaha. Matriks faktor internal dapat dikembangkan melalui langkah:

15
1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana

teridentifikasi dalam proses audit internal.

2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(amat penting).

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor internal

kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat

itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4= kekuatan besar, 3 =

kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan

nilai yang dibobot untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk

menentukan nilai bobot total bagi organisasi.

16
 Tabel 2.3

Contoh Evaluasi Faktor Internal

Faktor Internal BOBOT PERINGKAT NILAI

Kekuatan Diberi bobot Diberi peringkat Bobot x

1. Faktor A antara 0,0 1 sd 4 Peringkat

2. Faktor B (tidak penting)

sd 1,00

(sangat

penting)

Kelemahan

1. Faktor A

2. Faktor B

Jumlah

Sumber : David (2003:217)

2.1.8 Matriks Internal Eksternal (IE)

Menurut David (2003:302), matriks IE menempatkan berbagai

divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan

pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X

dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y.

Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai

dampak strategis berbeda. Pertama divisi yang bisa masuk dalam sel

17
 I,II,atau IV dapat disebut sebagai tumbuh dan membangun. Strategi

intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan

produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,

integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut.

Kedua divisi yang masuk sel II,V, atau VII, paling baik dikelola dengan

strategi pertahankan dan pelihara, strategi penetrasi pasar dan

pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum untuk jenis-

jenis divisi ini. Ketiga divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atai IX,

paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-

organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di

sekitar sel I matriks IE

INTERNAL
Kuat Rata-rata Lemah
3,00-4,00 2,00-2,99 1,00-1,99

Tinggi
3,00-4,00 I II III

EKSTERNAL Sedang
2,00-2,99 IV V VI

Rendah
1,00-1,99 VII VIII IX

Gambar 2.1 Matriks IE

Sumber : David( 2003: 305)

18
 Matrix IE dapat mengidentifkasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi

pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3

strategi utama yaitu :

1. Pertama, posisi pada sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai

Tumbuh dan Membangun. Strategi yang cocok adalah strategi :

a. Strategi Intensive

Strategi ini melakukan usaha-usaha yang intensif untuk

meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk

yang ada. Strategi intensif terdiri dari :

1) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan

pangsa pasar untuk produk / jasa saat ini melalui upaya

pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup

meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah

belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang

ekspansif, atau meningkatkan usaha publisitas.

2) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development

Strategy)

Pengembangan pasar meliputi perkenalan produk

atau jasa yang ada ke area geografi yang baru.

19
 3) Strategi Pengembangan Produk (Product Development

Strategy)

Strategi pengembangan produk adalah strategi yang

mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk atau jasa saat ini.

b. Strategi Integrasi

Strategi ini agar perusahaan melalukan pengawasan yang

lebih terhadap distributor, pemasok dan atau pesaing, misalkan

melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan

sendiri.Strategi Umum :

1) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy)

Strategi integrasi ke depan adalah upaya memiliki atau

meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.

2) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration

Strategy)

Strategi untuk mencari kepemilikan atau

meningatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini

sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak

dapat diandalkan / tidak dapat memenuhi kebutuhan

persahaan / terlalu mahal.

20
 3) Strategi Integrasi ke Horizontal (Horizontal Integration

Strategy)

Mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan

atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan, misal

merger, akuisisi, atau pengambilan alihan antar pesaing

2. Kedua, posisi pada sel III,V, dan VII paling baik dikendalikan

dengan strategi – strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang

cocok adalah:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan

dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melakukan penetrasi

pasar dengan menggencarkan unsur bauran pemasaran promosi

dan harga, yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga

penjualan, meningkatkan anggaran iklan, menawarkan secara

gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan

meningkatkan aktivitas publisitas.

b. Product Development

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang

ada saat ini.Menjalankan strategi ini berarti melibatkan

pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

3. Ketiga, posisi perusahaan pada sel VI, VIII dan IX dapat

menggunakan strategi panen atau divestasi.

21
a. Panen

Strategi ini merupakan saat yang paling menguntungkan

dimana perusahaan tinggal memanen atau memetik hasil

keuntungannya yang telah matang selama ini.

b. Divestasi

Jika langkah penghematan tidak menolong selanjutnya

penjualan asset non produktif atau produktif seperti tanah,

bangunan, dan aktiva tetap lainnya dilakukan untuk memperoleh

dana segar. Strategi divestasi juga sering dilakukan untuk

menggali modal untuk selanjutnya digunakan mendanai akuisisi

atau investasi.Strategi ini dapat juga menjadi bagian dari

keseluruhan strategi penghematan untuk memangkas bisnis yang

tidak menguntungkan yang membebani dan memerlukan modal

cukup banyak serta tidak sejalan dengan misi dan aktivitas

perusahaan.

22
2.2 Kerangka Pikir
Kerangka pikir penelitian ini adalah sebagai berikut:

Mc Cloud Kennel

Variabel SWOT

IFAS EFAS

Matriks IE ANALISIS SWOT

ALTERNATIF STRATEGI

Gambar 2.2 Kerangka Pikir

Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis eksternal (EFAS) dan internal

(IFAS) dari usaha Mc Cloud Kennel dari analisis eksternal dan internal akan

disatukan sehingga menjadi matriks IE, kemudian dilakukan analisis SWOT.

Hasil dari analisis SWOT adalah alternatif strategi pengembangan usaha yang

diperoleh dari strategi SO, ST, WO, dan WT.

2.3 Definisi Operasional

Menurut Indriantoro dan Supomo (2002:69), definisi operasional adalah

penentuan construct sehinggga menjadi variabel yang dapat diukur. Definisi

operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain

relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan.

23
 Adapun yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah sebahai

berikut:

a. Anjing yang dibudidayakan adalah anjing yang masih langka di

Indonesia

b. Adanya jaringan dengan supplier

c. Adanya jaringan dengan pembeli

d. Aspek permodalan yang kuat

e. SDM yang menguasai mengenai American Bully

2. Kelemahan (Weakness)

Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan/kekurangan dalam

sumber daya alam, keterampilan dan kemampuan yang secara serius

menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Adapun yang menjadi

kelemahan adalah:

Adapun yang menjadi kelemahan adalah sebagai berikut:

a. Manajemen/pengelolaan masih sederhana

b. Lokasi yang cukup jauh dari target pasar

c. Promosi masih terbatas secara online

3. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi/kecenderungan utama yang menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan.

24
 Adapun yang menjadi peluang adalah sebagai berikut:

a. Pesaing yang relatif sedikit

b. Belum adanya larangan pemerintah untuk impor anjing dari luar

negeri

c. Tingkat permintaan pasar tinggi

4. Ancaman (Threats)

Sedangkan ancaman adalah situasi/kecenderungan utama yang

tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Adapun yang

menjadi dimensi ancaman adalah:

a. Musim hujan yang menyebabkan kulit anjing menjadi lembab

b. Harga pakan mengikuti dollar Amerika

5. Strategi alternatif pengembangan usaha merupakan strategi yang

diperoleh dari analisis SWOT yang terdiri dari strategi SO,ST,WO, dan

WT.

25