Wewenang Dan Delegasi - Asep Solehudin

10/14/2019 WEWENANG DAN DELEGASI ~ asep solehudin
Search
asep solehudin
HOME 4SHARED ICINEMA3SATU FACEBOOK FEATURED HEALTH MUSIC POLITICS UNCATEGORIZED
WEWENANG DAN DELEGASI SUBSCRIBE

04.43 ASEP SOLEHUDIN 1 comment
Mengenai Saya
ASEP S O LEHUDIN FOLLOW US
Tugas ke-5 LIHAT P R O FIL
LENG K A P KU
Link Gundar
1.) WEWENANG DAN DELEGASI
Ø Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan kunjungi forum kami
Pengaruh
- Pengertian Wewenang
Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau
memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar
tercapai tujuan tertentu.Penggunaan wewenang secara bijaksana
merupakan faktor kritis bagi efektevitas organisasi. peranan pokok
wewenang dalam fungsi pengorganisasian, wewenang dan kekuasaan
sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai
tujuan individu maupun organisasi.Wewenang formal tersebut harus di
dukung juga dengan dasar-dasar kekuasaan dan pengaruh informal.
Manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang resminya untuk
mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung
pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan
mereka.
- Pengertian Kekuasaan
Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain untuk
Archives
mencapai sesuatu dengan cara yang diinginkan. Studi tentang kekuasaan
dan dampaknya merupakan hal yang penting dalam manajemen. Karena ► 2015 (3)
kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, maka ► 2014 (3)
mungkin sekali setiap interaksi dan hubungan sosial dalam suatu organisasi
melibatkan penggunaan kekuasaan. Cara pengendalian unit organisasi dan ► 2013 (17)
individu di dalamnya berkaitan dengan penggunaan kekuasaan. Kekuasaan ► 2012 (35)
manager yang menginginkan peningkatan jumlah penjualan adalah
▼ 2011 (6)
kemampuan untuk meningkatkan penjualan itu. Kekuasaan melibatkan
hubungan antara dua orang atau lebih. Dikatakan A mempunyai kekuasaan ▼ Desember (4)
atas B, jika A dapat menyebabkan B melakukan sesuatu di mana B tidak WEWENANG DAN
DELEGASI
ada pilihan kecuali melakukannya. Kekuasaan selalu melibatkan interaksi
sosial antar beberapa pihak, lebih dari satu pihak. Dengan demikian MOTIVASI
seorang individu atau kelompok yang terisolasi tidak dapat memiliki PENGORGANISA
kekuasaan karena kekuasaan harus dilaksanakan atau mempunyai potensi SIAN
untuk dilaksanakan oleh orang lain atau kelompok lain.
PROSES
Kekuasaan amat erat hubungannya dengan wewenang. Tetapi kedua PERENCANAA
konsep ini harus dibedakan. Kekuasaan melibatkan kekuatan dan paksaan, N
wewenang merupakan bagian dari kekuasaan yang cakupannya lebih
sempit. Wewenang tidak menimbulkan implikasi kekuatan. Wewenang ► November (1)
adalah kekuasaan formal yang dimiliki oleh seseorang karena posisi yang ► Oktober (1)
dipegang dalam organisasi. Jadi seorang bawahan harus mematuhi perintah
manajernya karena posisi manajer tersebut telah memberikan wewenang
untuk memerintah secara sah.
Ø Struktur Lini dan Staf

1. Lini/garis (line organization)
Suatu bentuk organisasi dimana kepala eksekutif (chief
executive) dipandang sebagai sumber wewenang tunggal, segala
keputusan/kebijakan dan tanggung jawab ada pada satu tangan
Sifat/ciri-ciri :
1. Organisasi kecil,
2. Jumlah pegawai sedikit,
aseepsolehudin.blogspot.com/2011/12/wewenang-dan-delegasi.html 1/43
3. Pemilik biasanya menjadi pemimpin tertinggi dalam
organisasi,
4. Hubungan kerja bersifat langsung (face to face relationship),
5. Spesialisasi yang dibutuhkan rendah,
6. Anggota organisasi saling kenal mengenal,
7. Tujuan sederhana,
8. Alat-alat sederhana,
9. Struktur organisasi sederhana,
10. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam,
11. Pimpinan organisasi seorang tunggal,
12. Garis komando ke bawah kuat,
2. Organisasi staf (staff organisazition)

Adalah suatu organisasi yang mempunyai hubungan dengan
pucuk pimpinan dan mempunyai fungsi memberikan bantuan,
baik berupa pemikiran maupun bantuan yang lain demi
kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara
keseluruhan (tidak mempunyai garis komando ke bawah/ke
daerah-daerah). Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu
yany tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada
pemimpin dalam organisasi.
Ciri-ciri organisasi lini dan staf:
a. Organisasi besar dan kompleks
b. Jumlah karyawannya banyak
c. Hubungan kerja yang bersifat langsung tidak mungkin lagi
bagi seluruh anggota organisasi
d. Terdapat dua kelompok besar manusia di dalam organisasi: 1)
Line Personal; 2) staff personal yang melaksanakan fungsi-
fungsi staf (staff function)
e. Spesialisasi yang beranekaragam diperlukan dan
dipergunakan secara
maksimal
3. Organisasi fungsional (fuctional organization)

Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya
berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi
tersebut, misalnya fungsi produksi, keuangan, administrasi dn
lain-lain. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak
hanya bertanggung jawab kepada satu atasa saja. Pada
organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para
tenaga pengajar/para karyawannya, selama masih dalam
hubungan pekerjaan.
Sifat/ciri-ciri :
Ciri-ciri organisasi fungsional adalah sebagai berikut :
1. Organisasi kecil
2. Di dalamnya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli
3. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas
4. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti
5. Pengawasan dilakukan secara ketat
6. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah
7. Hemat waktu karena mengerjakan pekerjaan yang sama.
Ø Kelemahan Struktur Organisasi Lini, Staff

dan Fungsional
Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan
antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi
atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk
mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan
jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan
yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi.
Adapun bentuk-bentuk organisasi diantaranya :

a. Organisasi Lini
Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang didalamnya
adanya batasan yang jelas antara pimpinan dan bawahan.
Pimpinan bertanggung jawab atas segala kegiatan organisasi dan
mempunyai hak untuk mengambil keputusan dan wewenang
lalu, bawahan harus mematuhinya.
Kekurangan dari organisasi lini adalah kurangnya seorang

pimpinan yang berpengalaman dan berpengetahuan luas, adanya
kecenderungan untuk seorang pimpinan untuk bertindak
otoriter/dictator,dalam pengembangan suatu bawahan kurang
mendapat perhatian, karena mereka tidak pernah diikutsertakan
dalam pengambilan keputusan dan kurang bebas dalam
melakukan tindakan.
b. Organisasi lini dan Staff

Perpaduan antara struktur organisasi garis dengan struktur
organisasi fungsional dengan bantuan staff. Keburukan
Organisasi Lini dan Staf, yaitu :
Struktur organisasinya sangat rumit, adanya kemungkinan
pimpinan staf melampaui batas kewenangannya, dan perintah
lini dan perintah staf sering membingungkan anggota organisasi
karena kedua jenis hirarki sering tidak seirama dalam
memandang sesuatu .
c. Organisasi Fungsional
Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya
berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi
tersebut,Dalam organisasi ini seorang tenaga kerja tidak hanya
bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pada organisasi ini
pemimpin berhak memerintahkan kepada para tenaga kerja/para
karyawannya, selama masih dalam hubungan
pekerjaan.Sehingga seorang pekerja dapat saja diperintah oleh
lebih dari satu atasan sesuai dengan keahliannya.
Keburukan Organisasi Fungsional, yaitu :

Tidak adanya satu kesatuan perintah antara atasan yang satu
dengan atasan lainnya dalam memerintahkan suatu tugas
sehingga menyebabkan bawahan mengalami kesulitan dalam
melaksanakan perintah,
Ø Delegasi Wewenang
Pendelegasian wewenang
Pendelegasian wewenang merupakan sesuatu yang vital dalam
organisasi kantor. Atasan perlu melakukan pendelegasian
wewenang agar mereka bisa menjalankan operasi manajemen
dengan baik. Selain itu, pendelegasian wewenang adalah
konsekuensi logis dari semakin besarnya organisasi. Bila seorang
atasan tidak mau mendelegasikan wewenang, maka sesungguhnya
organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.Bila atasan
menghadapi banyak pekerjaan yang tak dapat dilaksanakan oleh
satu orang, maka ia perlu melakukan delegasi. Pendelegasian juga
dilakukan agar manajer dapat mengembangkan bawahan sehingga
lebih memperkuat organisasi, terutama di saat terjadi perubahan
susunan manajemen.
Yang penting disadari adalah di saat kita mendelegasikan
wewenang kita memberikan otoritas pada orang lain, namun kita
sebenarnya tidak kehilangan otoritas orisinilnya. Ini yang sering
dikhawatirkan oleh banyak orang. Mereka takut bila mereka
melakukan delegasi, mereka kehilangan wewenang, padahal tidak,
karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan. Berikut ada
tips bagaimana mengusahakan agar para atasan mau
mendelegasikan wewenang
Pendelegasian
Pendelegasian (pelimpahan wewenang) merupakan salah satu
elemen penting dalam fungsi pembinaan. Sebagai manajer perawat
dan bidan menerima prinsip-prinsip delegasi agar menjadi lebih
produktif dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Delegasi wewenang adalah proses dimana manajer
mengalokasikan wewenang kepada bawahannya.
Ada empat kegiatan dalam delegasi wewenang:
1. Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan
tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan;
2. Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai
tujuan;
3. Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun
implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4. Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban
(akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.
Alasan pendelegasian :
Ada beberapa alasan mengapa pendelegasian diperlukan.
1. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan mencapai
hasil yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani sendiri.
2. Agar organisasi berjalan lebih efisien.
3. Pendelegasian memungkinkan manajer perawat/bidan dapat
memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas yang lebih
penting.
1. Dengan pendelegasian, memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan
berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai bahan informasi
untuk belajar dari kesalahan atau keberhasilan.
Manajer perawat/bidan seharusnya lebih cermat dalam
mendelegasikan tugas dan wewenangnya, mengingat kegiatan
perawat dan bidan berhubungan dengan keselamatan orang lain
(pasen). Oleh karena itu sebelum mendelegasikan
tugas/wewenang hendaknya dipahami benar tingkat kemampuan
dari perawat/bidan yang akan diberikan delegasi.
DESENTRALISASI Vs SENTRALISASI
http://www.scribd.com/doc/10833782/Keunggulan-Dan-
Kelemahan-Sentralisasi-vs-Desentralisasi
HUBUNGAN KEKUASAAN PUSAT – DAERAH
Sentralisasi versus Desentralisasi
Berdasarkan pemikiran di atas, maka kedepan Indonesia harus
melakukan relokasi kekuasaan dari negara ke unit-unit
pemerintahan yang lebih kecil, karena itu sudah merupakan
kehendak jaman. Model sentralistis yang selama diprektekkan
oleh pemerintah tidak dapat lagi dipertahankan. Alasan-alasannya
antara lain:
Kelemahan utama konsep sentralistis adalah karena sangat kaku
(rigit) sehingga sulit berartikulasi secara optimal terhadap
dinamika lingkungan. Konsep sentralisasi sulit mengelola
berbagai sumberdaya lokal yang sangat beragan dan bervariasi,
karena konsep ini tidak memiliki instrumen yang peka terhadap
kemajemukan (diversity). Pendekatan pemerintahan dilakukan
dengana asumsi homogenitas wilayah, sehingga akan
menimbulkan kesenjangan dalam berbagai bidang atau aspek
(antar wilayah, antar lapisan dan natar golongan masyarakat).
Kebijaksanaan sentralistis secara langsung maupun tidaklangsung
telah membatasi kreativitas sumberdaya pembangunn. Masalah
yang dihadapi saat ini adalah bagaimana menemukan dan
merumuskan format yang tepat atau optimaldari relokasi
kewenangan tersebut. Pada satu sisi, sentralisasi mampu
menawarkan efisiensi dalam penyelenggaraan pemerintahanm.
Tetapi pada sisi yang lain relokasi kewenangan yang dijabarkan
dalam bentukkewenangan politik dan administrasi di samping
akan menjawab berbgai kelemahan model sentralistik, juga
memiliki kelemahan yang intensitasnya sangat tergantung kepada
kemampuan penegelolaan kemajemukan yang ada. Konsep atau
model yang keliru jelas tidak mampu menghasilkan sinergi dari
berbagai komponen wilayah dan bangsa, tetapi justru akan
mendorong timbulnya perpecahan atau disintegrasi bangsa.
Ketidakmampuan merumuskan model relokasi kewenangan
dimaksud mungkin merupakan jawaban mengapa sejak
diundangkannya UU No.5/1974 tentang Pokok Pokok
Pemerintahan di Daerah, tidak pernah diikuti oleh penyusunan PP
atau Peraturan Pememerintah yang mengatur berbagai pasal dalam
UU tersebut. Model dan Proses Desentralisasi. Relokasi
kewenangan yang diwujudkan dalam bentuk pemberian otonomi
yang seluas-luasnya kepada daerah (relokasi/desentralisasi
kewenangan politik dan kewenangan administrasi) merupakan
wujud sistem manajemen pemerintahan yang sangat kondusif
terhadap pengembangan dan peningkatan kualitas Kemandirian
Lokal.
Model otonomi yang diamanahkan dalam UU No.22/1999 tentang
Pemerintahan Daerah yang meletakkan otonomi pada Daerah
Tingkat II (Kabupaten dan Kotamadya) merupakan alternatip
sesungguhnya adalah alternatip yang terbaik dibandingkan dengan
berbagai model otonomi yang lainnya, mengingat model ini lebih
mendekatkan birokrasi pemerintahan dengan masyarakatnya, dan
yang disebut sebagai masyarakat lokal hanya ada di desa dan
kabupaten. Model otonomi pada Tingkat II akan memudahkan
proses penyaluran aspirasi masyarakat secara lebih luas dan cepat
dan dengan demikian pemberdayaan dengan jalan partisipasi dapat
dengan mudah dilakukan yang pada gilirannya proses
demokratisasi sebagaimana hrapan reformasi dapat diwujudkan.
Namun persoalannya sekarang, masih banyak daerah, terutama
para perangkat pemerintahan belum sepenuhnya memahami
konsep dasar otonomi tersebut. Mereka lebih menekankannya
pada sasaran penguasaan dan pemilikan aset dan sumberdaya,
sehingga dengan mudah menimbulkan pertentangan antar wilayah
atau antardaerah. Maka dalam kaitan ini otonomi daerah masih
sangat membutuhkan peranan Tingkat I sebagai kordinator,
pengawas, dan pengarah kegiatan pelaksanaan otonomi tersebut
.Kelemahan sekaligus kekuatan UU No.22/99 terletak pada
banyak Peraturan Pemerintah yang perlu disusun dalam upaya
implementasi amanah UU tersebut. Kualitas semangat reformasi
dari penyelenggara negara akan menentukan apakah hal tersebut
akan menjadi kekuatan atau kelemahan, karena penjabaran dari
berbagai pasal kedalam Peraturan Pemerintah akanmenentukan
format sebenarnya dari model otonomi tersebut.
Dalam merumuskan beberapa Peraturan Pemerintah agar format
otonomi daerah menjadi lebih relevan maka, bebrapa hal perlu
mendapat pertimbangan, yakni: Kualitas Teknostruktur
DaerahPengalaman pemerintahan dan pengelolaan pembangunan
yang dimiliki oleh sebahagian besar aparat pemerintah di daerah
dapat dikatakan sangat minim dan kemungkinan besar tidak
mampu melaksanakan otonomi dalam arti yang sebenarnya.
Model Petunjuk Pelaksanaan yang dipraktekkan selama Orde Baru
telah menjadi budaya sehingga mematikan prakarsa dan
kreativitas masyarakat. Demikian pula halnya dengan
Kelembagaan masyarakat yang selama masa Orde Baru telah
dimandulkan secara sistematis sehingga saat ini tidak ampu lagi
melahirkan hasil yang dibutuhkan bagi peningkatan kemandirian
wilayah atau daerah.
Di samping itu kemampuan menemukan cara pengelolaan
sumberdaya lokal relatif sangat rendah, sehingga akan
menghambat pelaksanaan otonomi apabila tidak memiliki
sumberdaya yang memadai. Berdasarkan hasisl kesilapan daerah
yang disebutkan di atas, dikhawatirkan timbulnya usul
pelaksanaan otonomi daerah menjadi tertunda. Perlu dikemukakan
bahwa terdapat kecurigaan di klangan masyarakat bahwa otonomi
daerah sebagimana yang tercantum dalam UU No. 22/1999
hanyalah merupakan upaya Pemerintah Nasional untuk mengulur
waktu, karena memang tidak sepenuhnya berniat untuk
menyelenggarakan Otonomi Daerah.Hal ini juga dipandang
sebagai upaya untuk mempertahankan status quo pola
pemerintahan sentralistik yang menghambat terciptanya iklim
demokrasi serta upaya untuk menghambat transparansi
penyelenggaraan kehidupan berbangsa dan bernegara. Bilamana
akumulasi masalah tersebut tidak diantisipasi sedini mungkin
dalam model Otonomi Daerah, maka akan bermuara pada konflik
politik yang berkempanjangan karena dianggap tidak sejalan
dengan reformasi.
Mengacu pada hal-hal yang dikemukakan di atas, dan dengan
mempertimbangkan bahwa penyusunan UU No. 22/1999 telah
mengorbankan sumberdaya yang cukup besar, maka substansi
undang-undang tersebut tetap dipertahankan, namun perlu
melakukan beberapa penyesuaian di mana istilah daerah yang ada
dalam undang-undang tersebut diganti dari kabupaten atau
Kotamadya menjadi Propinsi. Dengan kata lain, titik berat
pelaksanaan otonomi daerah diletakkan pada daerah tingkat I atau
provinsi. Apabila pada saatnya suatu kabupaten atau gabungan
beberapa kabupaten tersebut dapat saja ditingkatkan statusnya
menjadi daerah otonom baru yang terlepas sama sekali dengan
bekas Provinsi induknya. Jika disimak akan terlihatbahwa
implementasi model ini akan bermuara pada terbentuknya
beberapa puluh daerah otonom, sesuai dengan yang dimaksud
dalam UU No.22/99, walaupun dengan menempuh proses yang
berbeda. Tetapi perlu digarisbawahi bahwa model implementasi
ini lebih realistic, khususnya bila dilihat dari sisi kemampuan
kebanyakana provinsi untuk berotonomi. Implementasi model ini
setidaknya akan menghapus kecurigaan terhadap kemungkinan
adanya keengganan Pemerintah Nasional untuk
nmenyelenggarakan otonomi. Di samping itu, peross
pembentukan daerah otonom baru akan dapat berjalan dengan baik
karena adanya Pemerintah Pusat yang memiliki kewenangan dan
kemampuan ntuk mengarahkan provinsi
untukmelaksanakanpemekaran yang dimaksud.Disadri adanya
kehawatiran bahwa potensi disintegrasi bangsa akan semakin
menguat pada masa otonomi Propinsi diterapkan, Hal ini
sebenarnya tidak beralasan mengingat berbagai pertimbangan,
misalnya: Secara empiris prima causa disinetgarsi suatubangsa
tidak terkait langsung dengan sistem pemerintahan yang dianut,
tetapi lebih terkait dengan ketidakadilan. Bubarnya Uni Sovyet,
perang yang berkepanjangan di negara-negara Balkan, dan
pemisahan diri Bangladesh dari P akistan merupakan bukti dari
hal tersebut.Pola karakter kehidupan politik nasional tidak banyak
lagi diwarnai oleh politik aliran sebagaimana yang terjadi pada
tahun 1950-an, tetapi oleh kepentingan riil, terutama ke
konomi.Sentimen ideolog, baik pada tingkat nasional maupun
global, tidak lagi mewarnai percaturan politik global. Bahkan
terjadi kecenderungan sebaliknya, yaitu integrasi ekonomi
regional seperti di Eropa dan Amerika Latin, Afrika, dan berbagai
belahan dunia lainnya yang bermuara pada sinergi kekuatan
ekonomi regional atas dasar daya saing.Perekembangan
manajemen kenegaraan moderen yang lebih mengarah kepada
pendekatan kesejahteraan masyarakat luas dan post-modernism.
Ø Sentralisasi Versus Desentralisasi
Ø Sungguh kita semua akan mendapatkan hikmah yang besar dari
bencana Longsor TPA Leuwigajah bila saja mampu mengambil
khibarNya. Ketika bangsa ini didera berbagai persoalan, kesulitan
ekonomi serta berbagai bencana besar lainnya, ada keuntungan
tersembunyi (blesing in disguise) dengan terkemukanya masalah
manajemen persampahan kota. Keberuntungan akan didapatkan
bila, pengelolaan sampah berada pada kewenangan dan
tanggungjawab yang tersebar di level Kecamatan, Kelurahan
maupun RW berdasar pada sumber penghasil itu sendiri.
Ø Kita perhatikan 2 (dua) info berikut :

Setiap kg sampah memerlukan biaya untuk membuangnya ke TPA.
Demikian juga bila sampah didaur ulang menjadi barang baru.
Perbedaannya barang hasil daur ulang, misalnya kompos ( berasal dari
sampah organik), dapat dijual setidaknya Rp 200/kg. Demikian juga bijih
plastik (berasal sampah an-organik) setidaknya bernilai Rp 25.000/kg.
Sementara lain sampah yang dibawa ke TPA menghasilkan air lindi,
timbunan berbau dan beresiko mencemari udara dan air tanah. Itu
bedanya, namun sama-sama setiap kg sampah akan membutuhkan
biaya - yang oleh karenanya setiap penghasil sampah mesti membayar
retribusi kebersihan dan pengelolaan.
Namun demikian, pilihan kita dengan mendaur ulang di dekat lokasi
sampah dihasilkan bukan karena kompos asal sampah organik bisa
dijual- yang bahkan dalam keadaan petani sudah urea minded tidaklah
gampang memasarkan kompos tersebut. Motivasi terbesar mendaur
ulang di dekat lokasi penghasil sampah haruslah karena sampah
memang memerlukan pengelolaan secara logis. Membawa sampah ke
TPA, berkonsekwensi pada ongkos angkut yang makin mahal padahal
tidak ada perolehan ekonomi dari pemindahan lokasi tersebut. Dengan
mendaur ulang di lokasi penghasil ( skala RW, Kelurahan, Kecamatan)
juga tetap sama-sama memerlukan biaya. Sebagai misal, menurut
analisa biaya pembuatan kompos bagi 5 m3 ~ 1 ton sampah organik
dengan menggunakan Bio Reaktor Mini (BRM) atau komposter Green
Phoskko, diperlukan biaya :
2). PERSONALIA
Ø Proses Penyusunan Personalia
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu
atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya
(tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta
dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama
perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal.[1] MSDM
didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia -
bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis.[rujukan?]
Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi,
sosiologi, dll.
Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.

Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan
menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan
dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas)
SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Ada dua kegiatan dalam sistem perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
penyusunan anggaran tenaga kerja (manpower budgeting), dan
penyusunan program tenaga kerja (man power programming).
PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan

penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan
anggota-anggota organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana
organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di
waktu yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya

dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga
pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi
pengarahan. Tetapi fungsi ini berhubungan ert dengan fungsi
pengorganisasian, dimana pengorganisasian mempersiapkan ” kendaraan
”-nya dan peyusunan personalia mengisi ” pengemudi ”-nya yang sesuai
gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi penyusunan personalia
harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka mengolah perusahan
besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai

serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga
pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang
tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini
dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama,
lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang
secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan
internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.
Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin

keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon

personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon

personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-

individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
* PENGEMBANGAN SUMBER-SUMBER PENAWARAN PERSONALIA :
Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber
ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena
dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu
mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan
dapat berjalan secara efektif dan efesien dari luar organisasi
Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :
1. Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.

2. Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi
lain yang lebih memuaskan kebutuhan.
3. Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih
tinggi lagi.
Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari
lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan
tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi.
* PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN
Requitment (pengadaan karyawan)
Menurut Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan

pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang
mampu untuk melamar sebagai karyawan proses ini di mulai ketika para
pelamar di cari dan berakhir bila lamaran atau aplikasi mereka di serahkan
dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi.
Menurut Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-

calon pegawai yang lowong guna mendapatkan sebanyak mungkin calon
pelamar yang memenuhi syarat-syarat untuk job dicription dan analisa yang
di minta untuk jabatan yang lowong pada suatu organisasi untuk di pilih
calon-calon yang terbaik dan cakap menurut mereka.
Saluran-saluran pegawai
1. Work in writing.
2. Employed rerfens (rekomendasi dari pegawai).
3. Iklan
4. Melalui jawatan pemerintah.
5. Agensi (agen).
6. Lembaga pendidikan.
7. Perusahaan peneliti profesi.
8. Melalui perhimpunan profesi
9. Organisasi indonesia (labour organisasi)
10. Lising temporer
11. Melalui organisasi militer.
12. Program-program latihan yang di biayai pemerintah.
13. Open house.
14. Nepotisent (nepotisme).
Hambatan-hambatan penarikan pegawai
1. Hambatan kebijakan kompensasi.

2. Kebijakan status.
3. Rencana SDM.
4. Kebijaksanaan promosi dandar dalam (dari jenjang kejenjang).
5. Kondisi pasar tenaga kerja.
6. Kondisi lingkungan eksteren akibat pengganguran tinggi perekonomian
yang lemah dan tenaga terampil yang langka.
7. Persyaratan jabatan.
8. kondisi lingkungan.
9. Persyaratan kerja.
Seleksi adalah Suatu proses untuk menentukan orang yang di ramalkan

akan berhasil pemangku jabatan itu nanti.
Menurut komaruddin Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu

proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang
untuk melaksanakan pekerjaanya. Sedangkan tujuan Seleksi menurut
Manullang adalah Memperoleh tenaga kerja yang memenuhi syarat dan
mempunyai kwalifikasi sebagaimana tercantum di dalam Job Description.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1. Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.

2. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan
pekerjaan yang dipangkunya.
3. Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada
saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di
kembangan di kemudian hari.
* Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di

terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah
komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah
Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar
di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan
pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari
seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.
Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment

dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak
tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu
tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses
manajeme kepegawaian. Bahwa kunci sukses organisasi.
* Metode seleksi
Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:
1. Keahlian.
Mencakup 3 aspek
Tehnikal skill, human skill, dan konseptual skill.
2. pengalaman kerja.
3. Umur.
4. Jenis kelamin.
5. Keadaan fisik.
6. Perfonmance (penampilan)
7. Bakat.
8. Temperamen.
9. Karakter.
Untuk eksternal
1. penerimaan pendahuluan.
2. Test-test penerimaan.
3. Wawancara seleksi.
4. Pemeriksaan referensi.
5. Evaluasi medis (test kesehatan).
6. Wawancara kepada atasan langsung.
7. Keputusan.
Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang

mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan
prestasi.
Bentuk-bentuk test ini mencakup
1. intelegensi test.
2. Pesonality test.
3. Aptuted test (bakat).
4. Interes test.
5. Achiment test.
6. Knowledged test.
7. Fermonce test.
Ø Perencanaan Sumber Daya Manusia

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir
dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya
ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi
kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga
kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga
kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar
pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173)
mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,
pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang
menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara
otomatis lebih bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi

tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga
organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia
(SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam
perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan
kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan
perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk
menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan
perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi
perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara
drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan
penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.
Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi,
kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan,
menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja
dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang
harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier
tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan
yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis,
organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa
mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa
depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan
pemerintah.
3. Proses perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu
organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan
permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara
keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka
panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi
harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya
untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya
untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk
dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti
perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi
yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang
dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk
direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah.
Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya
didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan
dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya
cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul
mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas
hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari
perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil
karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
4. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh
keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap
dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat
mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang
dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang
berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui
sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih
baik.
Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya
informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan
(prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang
serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya
seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit
memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia
mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang
mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala
proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis
kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat
rencana yang baik dan tepat.
B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan
saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang
diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada
unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu
meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana
jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari
perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer
yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak
tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan
jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah
meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan
kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian
subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya
yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda
butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan
pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one
operations managers per five reporting supervisors” membantu dan
meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi.
Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman
untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar
dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi
diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan
kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini
akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya
asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah
digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada
Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan
pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya
timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai
kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari
hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh,
hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah
karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan
sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail
meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam
bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan
pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan
dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang
diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan
penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan,
sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah
penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan
untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika
perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25
tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk
membantu estimasi untuk tenaga klerikal.
C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN

EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan
datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan
tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal.
Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah
ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk
mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka
yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut
oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN
ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah
menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang
terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan
organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja
yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus
dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui
kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-
lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”.
Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang
akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena
informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan
“Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk
lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan
diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan
pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat
merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih
efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP
dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk
lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian
internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi
organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?
Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai

supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan
yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal
ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam
mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif.
Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini
memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus
dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-
perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang
bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-
horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama
dengan karyawan lainya.
Kepentingan audit bagi SDM

Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin
diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik
dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan
sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan
job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap
karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman
kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi
atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan
kedisiplian karyawan.
1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi

Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya
Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan
inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang
untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya
manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk
menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja
masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini
Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri

dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di
organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang
diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke
tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan,
perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan
Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan

inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan
ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan
informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM
dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi.
Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan
kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja
dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada
setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah
kesetaraan kesempatan bekerja.
Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan

untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data
yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan
tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk
penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan
untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang
ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal
job placements” dimasa yang akan datang.
2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap
lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau
ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena
setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama
yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja
antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja
D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM

1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM
sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional
bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi
perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal
adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan
SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan
bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah
SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada
diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana
strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak
langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal
tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau
alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah
organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki
perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang
berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut
dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM
(SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM)
sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus
dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai
pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan
PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau
kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk
mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber
internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia
Ø Penarikan dan Seleksi Karyawan

- seleksi karayawa adalah suatu proses untuk menentukan orang
yang di ramal akan menempati suatu posisi jabatan yang di
tawarkan suatu perusahaan.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1.Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan
pekerjaan yang dipangkunya.
3.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock
pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk
di kembangan di kemudian hari.
Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan
di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah
komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi
adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan
apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini
mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam
banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan
disebut dengan istilah Employedment pansel.
Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan

requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila
seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-
sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa
seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian.
Ø Latihan dan Pengembangan

Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelakasanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam
upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan,
sikap dan sifat-sifat kepribadian.
Ada dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan.
Pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara
kecakapan atau kemampuan karyawan denga permintaan jabatan. Kedua,
program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efesiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah
ditetapkan. Meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi
akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi
lebih produktif.
Manfaat-manfaat latihan adalah dengan menyadarinya sebagai investasi
organisai dan sumber daya manusia. Latihan dapat digunakan apabila tingkat
kecelakaan atau pemborosan tinggi, semanagat kerja dan motivasi rendah,
atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa.
TEKNIK-TEKNIK LATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Ada dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen
yaitu:
1. Metode praktis (on-the-job training).
2. Teknik-teknik persentasi informasi dan metode-metode simulasi
(oﬀ-the-job training).
Metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-
faktor berikut:
1. Efektivitas biaya
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
5. Prefernsi dan kemampuan pelatih atau instruktur
6. Prinsip-prinsip belajar
Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi.
Manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang
tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan,
sasaran, dan kondisi tertentu.
ON-THE-JOB TRAINING
Berbagai macam teknik yang biasa digunakan dalam praktek adalah:
1. Rotasi jabatan
Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian
organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan
manajerial.
1. Latihan Instruksi Pekerjaan
Digunakan untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan
mereka sekarang
1. Magang (apprenticeships)
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang
1. Coaching
Atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka
1. Penugasan Sementara
Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang di tetapkan
Metode-metode Simulasi
Diantara metode-metode simulasi yang paling umum di gunakan adalah
sebagai berikut:
1. Metode Study Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.
Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan keterampilan
pengambilan keputusan
1. Role Playing
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan
(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Efektivitas
metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan
peranan yang di tugaskan kepadanya
1. Business games
Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan
keputusan skala kecil yang di buat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis
nyata. Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan (manajer) dalam
pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
1. Vestibule Training
Bentuk latihan ini dilaksanakan bukan oleh atasan, tetapi oleh pelatih khusus
1. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)
Teknik ini adlah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan
untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Latihan ini
juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab
pekerjaan di waktu yang akan datang
1. Program-program Pengembangan Eksekutif
Program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga
pendidikan lain
Ø Pengaruh pemberian kompensasi terhadap

kinerja karyawan melalui komitmen
organisasi (studi pada karyawan bagian
produksi pabrik kertas CV Setia Kawan
Tulungagung) / Theresia Rahayu
Abstract
Dewasa ini pertumbuhan dan perkembangan dalam dunia usaha di
Indonesia semakin cepat dan pesat akan menimbulkan persaingan antara

perusahaan yang sudah ada dengan perusahaan-perusahaan baru.
Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang sejenis maupun yang
tidak sejenis ini menyebabkan suatu perusahaan dituntut untuk
menyerahkan sumber daya yang dimilikinya semaksimal mungkin. Salah
satu usaha yang dilakukan oleh perusahaan adalah meningkatkan kinerja
karyawannya dengan memberikan kompensasi yang tepat. Karyawan
merupakan aset utama yang dimiliki oleh perusahaan, oleh karena itu
perusahaan wajib untuk memperhatikan kesejahteraan para karyawannya.
Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan merupakan motivasi untuk
karyawan agar karyawan meningkatkan kinerjanya dan memiliki komitmen
pada organisasi yang tinggi. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji lebih
dalam tentang kompensasi yang ada dalam Pabrik Kertas CV Setia Kawan
Tulungagung guna meningkatkan kinerja karyawan melalui komitmen
organisasi.
Penelitian ini dilaksanakan di Pabrik Kertas CV Setia Kawan Tulungagung

pada bulan Januari – Februari 2009. Subjek dalam penelitian ini adalah
karyawan bagian produksi Pabrik Kertas CV Setia Kawan Tulungagung
(sebagai responden) yang berjumlah 71 orang. Analisis data yang dipakai
adalah analisis jalur (Path Analysis). Penelitian ini mempunyai variabel
bebas yaitu kompensasi (X), variabel interfening yaitu kinerja karyawan
(Y), dan variabel terikat yaitu komitmen organisasi (Z).
Instrumen dalam penelitian ini menggunakan item-item dari penelitian

yang telah teruji, sehingga uji coba kuesioner untuk menguji instrumen
tidak dilakukan. Sedangkan untuk uji validitas dan reliabilitas tetap
dilakukan untuk menguji validitas dan reliabilitas data yang diperoleh.
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan bagian produksi Pabrik
Kertas CV Setia Kawan Tulungagung yang berjumlah 245 orang.
Sedangkan sampel diambil sebanyak 71 orang dan tehnik pengambilan
sampel menggunakan purposive sampling.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa keempat hipotesis alternalif yang

diajukan adalah diterima. Adanya pengaruh langsung antara kompensasi
finansial dan kompensasi non finansial terhadap komitmen organisasi
ditunjukkan dengan β = 0,383 dan β = 242, adanya pengaruh langsung
antara kompensasi finansial dan kompensasi non finansial terhadap kinerja
karyawan ditunjukkan dengan β = 0,327 dan β = 0,243, pengaruh langsung
antara komitmen organisasi dengan kinerja karyawan ditunjukkan dengan β
= 0,311, pengaruh tidak langsung kompensasi finansial dan kompensasi
non finansial terhadap kinerja karyawan melalui komitmen organisasi
adalah 0,119 dan 0,075. Selain itu hasil dari total pengaruh langsung dan
total pengaruh tidak langsung adalah 0,446 dan 0,318.
Berdasarkan hasil penelitian disarankan antara atasan dan bawahan

memiliki hubungan yang baik, saling menguntungkan. Bawahan
melakukan pekerjaannya dengan baik dan atasan memberikan kompensasi
yang tepat terhadap bawahannya. Hubungan yang baik antara atasan dan
bawahan akan menguntungkan pula bagi organisasi.
3). KEPEMIMPINAN
Ø Pengertian Kepemimpinan
Ø Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian
Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang
lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada
kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain
dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
Ø Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian
Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas
kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau
mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang
berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki
keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus.
Ø Moejiono (2002) memandang bahwa leadership tersebut
sebenarnya sebagai akibat pengaruh satu arah, karena
pemimpin mungkin memiliki kualitas-kualitas tertentu yang
membedakan dirinya dengan pengikutnya. Para ahli teori
sukarela (compliance induction theorist) cenderung
memandang leadership sebagai pemaksaan atau pendesakan
pengaruh secara tidak langsung dan sebagai sarana untuk
membentuk kelompok sesuai dengan keinginan pemimpin
(Moejiono, 2002).
Ø Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpnan merupakan kemampuan mempengaruhi
orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan
mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok,
memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang
yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan
organisasi atau kelompok.
Ø Kepemimpinan iii (pendekatan dalam studi

kepemimpinan) - Presentation Transcript
1. PENDEKATAN-PENDEKATAN DALAM STUDY KEPEMIMPINAN
2. PENDEKATANTHE GREAT MAN THEORY/ THE TRAITS THEORY
3. Dasar Teori• Di pelopori para psikolog yang menaruh perhatian pada
masalah kepribadian (human personality)• Leadership = serangkaian
sifat, ciri dan kualitas tertentu yg menjamin seorang pemimpin akan
sukses di setiap situasi• Seorang pemimpin akan sukses jika memiliki
sifat dan ciri tertentu• Tokoh-tokoh aliran : Ordway tead, George R
Terry, Hendri Fayol, Chester I Barnard, Erwin Haskel Schell, dll
4. METODOLOGIMengunakan metode Induksi1. Inventarisir sifat dan ciri
orang-orang yg dianggap pemimpin2. Sifat dan ciri khas yang dimiliki
oleh para pemimpin diperbandingkan3. Sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu
yang selalu ada dan dimiliki pemimpin berbeda dicatat dan dianggap
sebagai sifat atau ciri esensial4. Sifat atau ciri esensial tersebut di
gunakan untuk menilai leadership seorang pemimpin atau pedoman
untuk mengembangkan kader-kader pemimpin
5. ORDWAY TEAD1. Physical and nervous energy (energi jasmani dan
rokhani)2. a sense af purpose an direction (orientasi mengenai
sasaran dan tujuan)3. Enthusiasm4. Friendliness and affection (ramah
tamah dan cinta kasih pada sesamanya)5. Integrity (pribadi yang
bulat)6. Technical mastery (kecakapan teknis)7. Decisiveness
(tegas)8. Intelligence (cerdas)9. Teaching skill (pandai mengajar)10.
Faith (keyakinan)
6. GEORGE R TERRY1. Energy (energi mental dan physic)2. Emotional
stability (stabilitas emosi)3. Knowledge of human relations
(pengetahuan mengenai human relations)4. Empathy (kemampuan
memproyeksikan diri baik mental maupun emosi pada posisi orang
lain)5. Objectivity (objektif)6. Personal motivation (dorongan motivasi
yang keluar dari diri sendiri)7. Communicative skill (pantai
berkomunikasi)8. Teaching ebility (kemampuan mengajar)9. Social skill
(pandai bergaul)10. Technical competence (kemampuan tekhnis)
7. KRITIK TERHADAP TEORI1. ASUMSI • Personality bukan
pejumlahan dari sifat. • Tidak mungkin menjumlahkan seluruh sifat/ciri
yg seharusnya dimiliki seorang pemimpin, hanya akan menghasilkan
“ideal type” yg sukar ditemukan.2. METODOLOGI • Semua
menggunakan metode induksi tetapi hasilnya berbeda- beda karena
tidak menjelaskan cara menentukan sample, jumlah sample dan waktu
penyelidikan/pengamatan. • Hanya mencari pola-pola sifat tetapi tidak
menganalisanya.
8. 3. SIFAT/CIRI • Suatu sifat/ciri sering saling berkaitan dan sulit
dibedakan hingga sulit menyusun dan meneliti sifat/ciri tertentu. • Tidak
berhasil menentukan mana sifat/ciri terpenting dan tidak penting. •
Gagal membedakan mana sifat/ciri yg digunakan untuk mencapai
sukses dan mana sifat/ciri yg digunakan utk mempertahankan
kesuksesan tsb. • Tidak memberi jawaban sifat/ciri esensial yg harus
dimiliki dlm hubungan antar pemimpin
9. Kesimpulan The Great Man Theory• Terlepas dari berbagai
kekurangan pendekatan ini para ilmuwan sepakat mengenai
pentingnya human personality• Seorang pemimpin harus memiliki
kelebihan intelektual, kejiwaan/mental dan fisik• Memang ada
beberapa orang yang dilahirkan berbakat menjadi pemimpin namun
keterampilan memimpin dapat dipelajari dan pada batas tertentu dapat
ditumbuhkan
10. Situational approach to leadership
11. DASAR PENDEKATAN• Dipelopori oleh para sosiolog, anthropolog
dan sosial psikolog• Pendekatan ini tidak mempertumbuhkan teori
kepemimpinan tetapi berusaha mencari alat untuk memahami
fenomena kepemimpinan• Kelompok ini juga mengakui pentingnya
human personality dan kelompok sebagai vareabel kepemimpinan
12. SITUASI• Situasi = Perpaduan tertentu antara faktor budaya, faktor
manusia, bentuk-bentuk hubungan (asosiasi) proses hubungan-
hubungan itu, faktor lingkungan dan faktor tujuan.• Situasi dapat
mempengaruhi perilaku dan munculnya sifat-sifat tertentu• Situasi
dapat mempengaruhi timbul, tumbuh dan jatuhnya pemimpin
13. INDONESIA TAHUN 1965
14. • Kepemimpinan seringkali dibentuk dan dihancurkan oleh lingkungan•
Pemimpin adalah orang yang mampu menguasai situasi• Pemimpin
akan jatuh jika tidak mampu menguasai situasi dan tidak memiliki
kemampuan fleksiblitas untuk menyesuaikan diri
15. INDONESIA TAHUN 1998
16. • Situasi sosial adalah keseimbangan yang bergerak (moving
equilibrium) yang menuntut kemampuan dan fleksiblitas tipe dan gaya
kepemimpinan• Situasi sosial bukan gejala terisolasi tetapi merupakan
produk/hasil interaksi lingkungan dan orang-orang dalam kelompok•
Situasi selalu berada dalam situasi sosial yang lebih luas• Situasi
selalu berada dalam antar hubungan dan hubungan yang saling
mempengaruhi (multiplicity of situations)
17. LINGKUNGAN ESENSIAL ADMINISTRASI NEGARA ( John D Millet)•
LINGKUNGAN MASYARAKAT ( Perlu perubahan cepat dan moderat
serta memperhatikan “the creative minority of a society”)•
LINGKUNGAN POLITIK (mampu mewujudkan public policy, responsif
(govermental sense), political sense)• LINGKUNGAN INSTITUSIONAL
(mampu melihat organisasi secara menyeluruh, mampu mengambil
keputusan, mampu mendelegasikan wewenang dan mampu
menumbuhkan kesetiaan)
18. FOLLOWER APPROACH TO LEADERSHIP
19. • Pemimpin dan pengikut tidak dapat dipisahkan (the two sides of the
same coin)• Kepemimpinan dan kepengikutan adalah “twin born” dan
“twin developed” (anak kembar yg lahir dan tumbuh bersama)• Sikap
pemimpin dan sikap pengikut saling mempengaruhi dan berkembang
bersama
20. Faktor Pendorong KepengikutanProf.DR.H Arifin Abdulrachman :1.
Kepengikutan karena naluri dan nafsu2. Kepengikutan karena tradisi
dan adat3. Kepengikutan karena agama dan budi nurani4.
Kepengikutan karena rasio5. Kepengikutan karena peraturan
hukumGeorge R Terry :1. Faktor yang sifatnya emosional2. Faktor
yang sifatnya rasional3. Faktor yang sifatnya personality pemimpin
21. Faktor yang sifatnya EMOSIONAL• Pemimpin mempunyai
kemampuan untuk mempengaruhi orang lain (ability to inspire)•
Pemimpin dianggap mengerti dan memehami mereka sepenuhnya•
Sanggup melaksanakan segala sesuatu yg bermanfaat bagi pengikut
(membantu dan melindungi)• Kondisi dan stamina fisik pemimpin•
Kata-kata dan nada suara yang menarik• Dapat menimbulkan kesan
yg baik dalam setiap pertemuan
22. Faktor yang sifatnya RASIONALPemimpin dapat mengemukakan
motif-motifyang dapat mempengaruhi banyakpengikut, oleh karena
motif-motif itumencerminkan nilai-nilai penting yang adadalam pikiran
pengikut
23. Faktor yang sifatnya PERSONALITY pemimpin• Pemimpin dipandang
memiliki sifat-sifat atau ciri- ciri dan keyakinan yang baik• Personality
pemimpin memberikan kesan bahwa ia adalah seorang yang mampu
memahami dengan sebaik-baiknya kesulitan-kesulitan pengikut,
simpati pada pengikut, dapat memberikan moral support serta dapat
mencapai tujuan yang bermanfaat bagi pengikut.
24. ECLECTIC APPROACH TO LEADERSHIPStudy kepemimpinan
Pemimpintidak lepas dari studytentangPemimpin, Pengikut Pengikut
Situasidan Situasi
25. Douglas Mc Gregor (The human side of enterprise)Kepemipinan
adalah masalah hubungan (leadership is a relationship) dimana
vareabel-vareabel utamanya adalah :1. Sifat atau ciri Pemimpin2.
Sikap, kebutuhan dan sifat perseorangan para Pengikut3. Karateristik
organisasi, yang dapat dilihat dari tujuannya, struktur dan sifat tugas
pekerjaan yang dilaksanakan4. Milieu sosial, ekonomi dan politik
26. James J Cribbin (Effective Managerial Leadership)Dimensi
kepemimpinan manajerial :1. Personality dari leader manager2.
Personality kelompok3. Situasi dan faktor organisasi
Ø Pendekatan Situasional Dalam Kepemimpinan

Kepemimpian adalah mempengaruhi orang lain agar ikut serta
dalam mencapai tujuan umum (Harold Koontz) Konsep
kepemimpinan dapat dilihat dari dua kubu, yaitu Kubu
Determinisme yang menganggap bahwa pemimpin dilahirkan
(Takdir), dan kubu Non Determinisme yang menganggap bahwa
pemimpin merupakan suatu proses (dapat dipelajari).
Berbagai penelitian tentang kepemimpinan telah melahirkan
berbagai Pendekatan dalam studi kepemimpinan, seperti :
pendekatan kesifatan, perilaku dan situasional. Pendekatan
kesifatan, memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi
sifat-sifat (traits) yang tampak pada seseorang. Pendekatan perilaku,
bermaksud mengidentifikasi perilaku-perilaku (behaviors) pribadi
yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif.
Kedua pendekatan ini (sifat dan perilaku) mempunyai anggapan
bahwa seorng individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau
memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai
pemimpin dalam situasi kelompok apapun dimana dia berada.
Pendekatan situasional, menganggap bahwa kondisi yang
menentukan efektifitas kepemimpinan bervariasi dengan situasi-
tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan penghargaan
bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin
dan bawahan. Pandangan situasional ini telah menimbulkan
pendekatan contingency pada kepemimpinan, yang bermaksud
untuk menetapkan faktor-faktor situasional yang menentukan
seberapa besar efektifitas gaya kepemimpinan tertentu.
Pendekatan situasional ini muncul karena para peneliti mengenai
gaya kepemimpinan tidak menemukan pendekatan yang paling
efektif bagi semua situasi (Fielder, dengan teori contingency,
Tannembaum dan Schmidt, dengan teori rangkaian kesatuan
kepemimpinan (leadership continuum), Hersey dan Blanchard,
dengan teori siklus kehidupan).
LPC (Least Preferred Co-worker) CONTINGENCY MODEL
(Fielder) Model kontijensi efektifitas kepemimpinan ini
menyimpulkan bahwa seorang menjadi pemimpin bukan hanya
karena kepribadian yang dimilikinya, tetapi juga karena berbagai
faktor situasi dan saling hubungan antara pemimpin dengan
bawahan. Keberhasilan seorang pemimpin tergantung (contingent)
baik kepada keadaan diri pemimpin maupun kepada keadaan
organisasi Pemimpin yang cenderung berhasil pada situasi tertentu
belum tentu berhasil pada situasi yang lain. Variabel Situasional.
Fielder mengemukakan 3 dimensi variabel situasional yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan, yaitu
1. Hubungan pemimpin dengan bawahan (anggota) (Leaser-Member
Relations), sejauhmana pimpinan diterima oleh anggotanya.
2. Posisi kekuasaan atau Kekuatan posisi (Position Power), kekuasaan
dari organisasi, artinya sejauhmana pemimpin mendapatkan
kepatuhan dari bawahannya dengan menggunakan kekuasaan yang
bersumber dari organisasi secara formal (bukan kekuasaan yang
berasal dari kharisma atau keahlian). Pemimpimpin yang memiliki
kekuasaan yang jelas (kuat) dari organisasi akan lebih mendapatkan
kepatuhan dari bawahannya.
3. Struktur Tugas (Task Structure), Kejelasan tugas dan tanggung
jawab setiap orang dalam organisasi. Apabila tatanan tugas cukup
jelas, maka prestasi setiap orang yang ada dalam organisasi lebih
mudah dikiontrol dan tanggung jawab setiap orang lebih pasti.
Berdasarkan tiga dimensi variabel situasional tersebut, maka ada
dua gaya kepemimpinan menurut Fielder, yaitu
1. Gaya kepemimpinan yang mengutamakan tugas (task oriented), dan
2. Gaya kepemimpinan yang mengutamakan hubungan dengan
bawahan (Human relations).
Teori contijensi dari Fielder mengatakan bahwa efektivitas suatu
kelompok atau organisasi tergatung pada interaksi antara
kepribadian pemimpin dan sutuasi. Situasi dirumuskan dengan dua
karasteristik, yaitu : situasi yang sangat menyenangkan
(menguntungkan) dan situasi yang sangat tidak menyenangkan
(tidak menguntungkan).
1. Situasi sangat menyenangkan (menguntungkan), adalah situasi
dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan mempengaruhi
situasi.
2. Situasi sangat tidak menyenangkan (tidak menguntungkan), adalah
situasi yang dihadapi oleh manajer dengan ketidak pastian.
Dalam teori pendekatan situasional, kepemimpinan yang efektif
adalah bagaimana seorang pemimpin dapat mengetahui keadaan
baik kemampuan ataupun sifat dari anak buah yang di pimpinnya
untuk kemudian pemimpin dapat menentukan perintah atau sikap
terhadap anak buah sesuai dengan keadaa n atau pun kemampuan
anak buahnya.
Seperti yang telah di jelaskan dalam artikel yang lain tingkat
kematangan atau kemapuan anak buah ada empat macam yaitu :
intruksi, konsultasi, delegasi dan partisipasi. adapun gaya yan tepat
di terapkan dalam keempat tingkat kematanga anak buah seperti
yang telah di jelaskan oleh Miftah Thoha dala bukunya
Kepemimpinan dalam Manajemen adalah sebagai berikut.
1. Instruksi,
Yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah
dukungan dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan
komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan
pengikutnya dan memberitahu mereka tentang apa, bagaimana,
bilamana, dan dimana melaksankana berbagai tugas. Inisiatif
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata
dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan
diumumkan, dan pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh
pemimpin.
2. Konsultasi
Yaitu perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi
dukungan dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan
gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan
masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini
diikuti dengan meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan
perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan
pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-
saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian
(control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.
3. Partisipasi
Yaitu perilaku pemimpin yang tinggi dukunagn dan rendah
pengarahan dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara
bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut
saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan
keputusan. Komunikasi dua arah ditingkatkan, peran pemimpin
adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab pemecahan
masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada
pihak pengikut. Hal ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki
kemampuan untuk melaksanakan tugas.
4. Delegasi
Yaitu perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah
pengarahan dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin
mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga
tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian
proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan
kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang memiliki kontrol
untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas.
Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk
melaksanakan pertunjukan mereka sendiri karena mereka memiliki
kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab dalam
pengarahan perilaku mereka sendiri.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang
efektif adalah pemimpin yanng dapat menyesuaikan gaya
kepemimpinannya sesuai dengan tingkat kematangan anak buahnya.
Hubungan antara gaya kepemimpinan dan tingkat kematangan anak
buah adalah Jika anak buah dalam kematangan yang rendah maka
gaya kepemimpinan yang efektif adalan instruksi. Jika kematangan
anak buah sedanng bergerak dari rendah kesedang maka gaya
kepemimpinan yang efektif adalah konsultasi. Jika tingkat
kematangan anak buah dari sedang ke tinggi maka gaya
kepemimpinan yanng efektif adalah partisipasi. Dan jika
kematangan anak buah adalah tinggi maka gaya kepemimpinan
yanng efektif adalah delegasi.
Menurut Wahjosumidjo (1987:219) pada dasarnya tidak ada
pemimpin yang baik yang ada adalah pemimpin yang efektif, yaitu
pemimpin yang selalu berubah-ubah perilakunya sesuai dengan
tingkat perkembangan kedewasaan bawahannya. Oleh karena itu,
seorang pemimpin dapat berperilaku efektif, akan lebih cocok
apabila pemimpin itu dapat menerapkan ajaran teori kepemimpinan
situasi. Dan teori kepemimpinan situasi sendiri pada hakikatnya
merupakan teori yang dikembangkan dari teori kepemimpinan
perilaku. Sedang teori kepemimpinan perilaku berdasarkan
perkembangannya bersumber pada ajaran-ajaran yang dihasilkan
oleh teori kepemimpinan sifat.
Ø Pendekatan Perilaku Diperlukan untuk

Menjelaskan Kepemimpinan dalam Organisasi
Di dalam ilmu sosial, kepemimpinan mempunyai arti utama yaitu
sebagia atribut suatu posisi, sebagai sifat seseorang dan sebagai
kategori perilaku. Adapula yang menyebutkan kepemimpinan
sebagai agen yang mempengaruhi dan orang-orang yang
dipengaruhi, dalam hal ini tidak ada pemimpin tanpa pengikut.
Dalam Handbook of Leadership yang ditulis Ralph M. Stogdill
ditemukan beberapa definisi mengenai kepemimpinan. Salah
satunya adalah kepemimpinan sebagai tindakan atau perilaku.
Diambil dari konsep Shartle yang mendefinisikan suatu tindakan
kepemimpinan sebagai ”one which result in others acting or
responding in a share direction.
Pada tahun 1950-an, para peneliti mulai memperbaiki
kelemahan-kelemahan yang ada pada pendekatan sifat. Pada saat itu
peneliti mulai memberikan perhatian lebih mendalam terhadap apa
yang sebenarnya yang dilakukan pemimpin dalam pekerjaannya,
dalam hal ini peneliti mempelajari perilaku para pemimpin.
Gagasan penyelidikan kepemimpinan sebelumnya telah dimulai
pada 1945 oleh Biro Urusan dan Penelitian Ohio State University,
dengan mengadakan pencatatan-pencatatan mengenai berbagai
dimensi perilaku pemimpin yang efektif, pola-pola kelakuan yang
bagaimana yang ditampilkan oleh para pemimpin (Wahjosumidjo
:1933). Dan akhirnya dari berbagai macam pencatatan yang
dilakukan diperoleh gambaran mengenai kelakuan pemimpin. Yaitu

ada dua macam dimensi utama pemimpin yang dikenal dengan
Konsiderasi (Consideration) dan Struktur Inisisasi (Initiation
Structure). Penyelidikan tersebut dilakukan oelh Fleishman, Holpin
dan Winer, Hemphill dan Coons pada tahun 1957. Pengukuran
efektifitas dilakukan dengan menguji bagaimana pemimpin
menggunakan waktunya dan pola aktivitas, tanggung jawab dan
fungsi spesifik (Milton :1981)
Pendekatan perilaku mempunyai fokus kajian pada dua hal.
Pertama adalah fokus pada sifat dari pekerjaan manajerial
(pemanfaatan waktu, kajian peran, fungsi dan tanggung jawab
menajerial). Kedua, fokus pada keefektifan perilaku pemimpin itu
sendiri. Di dalam pengelolaan organisasi, ada dua hal yang sangat
menonjol. Yaitu pengelolaan organisasi dengan lebih
mengutamakan aspek yang berhubungan dengan tugas, pekerjaan,
produksi. Atau pengelolaan organisasi dengan lebih mengutamakan
aspek yang berhubungan dengan antar orang, perasaan, kejiwaan,
emosi, kebutuhan, kepercayaan, pergaulan, dan lain-lain.Pendekatan
perilaku lahir berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau
kegagalan pemimpin ditentukan oleh gaya bersikap dan bertindak
pemimpin yang bersangkutan. Gaya bersikap dan bertindak akan
nampak dari cara melakukan sesuatu pekerjaan, antara lain akan
nampak dari cara memberikan perintah, cara memberikan tugas,
cara berkomunikasi, cara membuat keputusan, cara menegur
bawahan, dan lain-lain. Kepemimpinan menurut Hemphill dan
Coons (1957) adalah perilaku seorang individu yang memimpin
aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama (shared goal). Latar belakang itulah yang menjadikan
pendekatan perilaku diperlukan untuk menjelaskan kepemimpinan
di dalam organisasi.
Macam-Macam Gaya Kepemimpinan dalam Pendekatan

Perilaku
1. Model Universitas Iowa
Ronald Lippit dan Ralph K White berpendapat ada 3 gaya
kepemimpinan, yaitu :
a. Otoriter, Otokratis dan diktator. Kepemimpinan gaya ini adalah
kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala
kegiatan yang akan diputuskan oleh pimpinan semata-mata.
b. Demokratis. Adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar
bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan
bersama antara pimpinan dan bawahan.
c. Laissez-faire (kebebasan), liberal. Adalah kemampuan
mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai
kegiatan yang dilakukan lebih banyak diserahkan ke bawahan.
2. Model Universitas Ohio
Model ini membagi dua macam gaya kepemimpinan, yaitu
initiating structure (struktur tugas) dan consideration (tenggang
rasa).
Ciri initiating stucture :
a. mengutamakan tercapainya tujuan
b. mementingkan produksi yang tinggi
c. mengutamakan penyelesaian tigas sesuai jadwal.
d. Lebih banyak melakukan pengarahan.
e. Melakukan pengawasan ketat, dll

Ciri Consideration :
a. Memperhatikan keputusan bawahan
b. Berusaha menciptkan suasana saling percaya.
c. Menciptakan suasana saling menghargai
d. Simpati terhadap perasaan bawahan
e. Memiliki sikap bersahabat.
3. Model Universitas Michigan
Model ini menemukan adanya dua macam oerilaku kepemimpinan,
yaitu the job centered (terpusat pada pekerjaan) dan the employee-
centered (terpusat pada pegawai). Oerilaku kepemimpinan yang
terpusat pada pekerjaan mempunyai ciri-ciri yang sama dengan
perilaku struktur tugas, sedangkan perilaku terpusat pada pegawai
juga mempunyai ciri yang sasma dengan perilaku tenggang rasa.
(pada model Ohio). Perbedaan antara model Ohio dengan Michigan
adalah, menurut hasil Ohio perilaku struktur tugas dan dan perilaku
tenggang rasa berdiri bebas tidak saling mempengaruhi. Sebaliknya,
pada Michigan perilaku yang terpusat pada pekerjaan dan perilaku
yang terpusat pada pegawai saling berhubungan sebagai suatu
kontinum.
4. Managerial Grid
Dalam pendekatan ini dikenal adanya dua macam perilaku
pemimpin, yaitu concern for production (perhatian terhadap
produksi) dan concern for people (perhatian terhadap orang). Antara
perilaku perhatian terhadap produksi dan perilaku perhatian
terhadap orang dapat saling pengaruh. Seorang pemimpin dapat
sekaligus berperilaku memperhatikan produksi dan memperhatikan
orang dengan derajat sama tinggi atau derajat berbeda. Model ini
menghasilkan lima gaya, yaitu :
a. Gaya kurang efektif yang ditandai dengan rendahnya hubungan
dengan orang dan hasil.
b. Gaya moderat yang ditandai dengan memperhatikan keseimbangan
terhadap orientasi hubungan dengan orang dan hasil kerja pada
tingkat yang cukup memuaskan.
c. Gaya yang menekankan kepuasan pegawai dengan mengorbankan
penyelesaian tugas.
d. Gaya yang menekankan hasil kerja dengan mengorbankan orientasi
pada orang.
e. Gaya yang berorientasi tinggi terhadap pencapaian hasil kerja dan
hubungan dengan orang.
5. Empat Sistem Manajemen
Dengan mendasarkan pada adanya 2 macam perilaku
kepemimpinan, yitu yang berorientasi pada tugas dan yang
berprientasi pada orang, Rensis Likert membagi gaya
kepemimpinan menjadi empat sistem, yaitu :
a. Sistem 1; Otokratis Pemerasan
Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa segala
masalah organisasi semata-mata diputuskan oleh pimpinan.
b. Sistem 2 ; Otokratis Bijak
Hampir mirip dengan sietem 1. perbedaannnya adalah bawahan
sudah diberi kesempatan untuk memberikan komentar terhadap
perintah pimpinan.
c. Sistem 3 ; Kepemimpinan Konsultasi
Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkna bahwa dalam
menetapkan tujuan, memberikan perintah, dan membuat keputusan
setelah berkonsultasi terhadap bawahannya.
d. Sistem 4 ; Kepemimpinan Peranserta Kelompok
Merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa masalah

yang timbul dalam organisasi dipecahkan bersama antara pimpinan
dan bawahan.
6. Teori X dan Y
Dalam teori X, terdapat asumsi-asumsi sebagai berikut :
a. Pada umumnya orang tidak mau bekerja keras
b. Pada umumnya orang kurang berambisi
c. Pada umumnya orang lebih suka dipimpin
d. Pada umumnya orang tidak menyetujui perubahan.
e. Dll
Sedangkan dalam teori Y, asumsi-asumsinya dalah sebagai berikut :
a. Orang menyukai pekerjaannya.
b. Dorongan untuk berkembang atau maju
c. Orang akan berusaha mencapai tujuan jika dirinya memperoleh
hadiah
d. Dll
Analisis Gaya Kepemimpinan di Fisip (Pendekatan Perilaku)

Gaya kepemimpinan di FISIP dilihat dari pendekatan
perilaku lebih mengarah ke model Managerial Grid. Pada model
tersebut dikenal adanya dua macam perilaku pemimpin, yaitu
concern for production (perhatian terhadap produksi) dan concern
for people (perhatian terhadap orang). Kepemimpinan di FISIP,
dilihat dari pendekatan Managerial Grid ini lebih mengarah pada
gaya yang menekankan pada hubungan dengan orang, dan
menomorduakan hasil kerja. Banyak contoh yang bisa diambil
untuk menggambarkan keadaan tersebut. Misalnya, pembelian
mobil untuk keperluan dinas Birokrat FISIP. Hal ini adalah upaya
pemuasan para pegawai, sedangkan optimalisasi dan maksimalisasi
hasil kerja cenderung kurang diperhatikan.
Rekomendasi Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan yang sesuai adalah pada pendekatan
Managerial Grid, tepatnya pada tingkat yang paling tinggi yaitu
orientasi terhadap pencapaian hasil kerja dan orientasi yang tinggi
ula terhadap hubungan dengan orang lain.
4). PERUBAHAN DAN

PENGEMBANGAN ORGANISASI
Ø KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB
PERUBAHAN
a) Kekuatan-kekuatan eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan
dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi,
teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan
berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti
polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor
lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan
maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan
eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan
persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi
untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
b) Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-
faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi
baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak
puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau
pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam
kebijaksanaan dan praktek manajemen
Ø Cara Penanganan Perubahan Iklim Dunia

VIVAnews - International Youth Conference (IYC) yang berlangsung di
Yogyakarta 20-25 Februari 2010 telah menghasilkan 32 resolusi penting
untuk penanganan perubahan iklim dan lingkungan. Resolusi ini ditujukan
kepada setiap negara di seluruh dunia.
IYC ini diikuti oleh 144 pemuda dari 37 negara. Mereka menuangkan 32
resolusi itu dalam 'Yogyakarta Youth Declaration'.
Beberapa butir rekomendasi yang dibacakan oleh empat orang peserta

konferensi, Gina Karina (Indonesia), Ginesta Confait (Seychelles), Avril
Mihembre (Zimbabwe), dan Mikko Nivala (Finlandia) diantaranya adalah
mendesak tiap negara mengembangkan sumber energi berkelanjutan dan
mempromosikan penggunaan energi terbarukan seperti energi surya,
panas bumi, energi angin, dan sebagainya.
Diikuti dengan peningkatan kesadaran masyarakat tentang isu-isu
lingkungan melalui media, kurikulum pendidikan dan kegiatan pemuda
mendukung kepedulian pada lingkungan.
"Pemerintah perlu mendukung proyek-proyek konservasi berbasis

masyarakat sumber daya alam dan pembangunan daerah teknologi hijau
dan energi bersih. Dan memberikan alternatif sumber pendapatan bagi
masyarakat yang paling rentan akibat perubahan iklim," kata Gina, Sabtu
26 Februari 2011.
Gina menyatakan masing-masing negara mendorong pengembangan

kebijakan konservasi yang memperhitungkan kebutuhan masyarakat miskin
dan terpinggirkan. Dan menetapkan pajak berbasis insentif kepada
perusahaan untuk mendanai proyek lingkungan dan sosial bagi masyarakat
yang terkena dampak dan rentan.
Setiap negara diharapkan memperkuat kerjasama antara pemerintah dan

swasta melakukan pengelolaan hutan lestari dalam rangka melestarikan
sumber daya hutan dengan mempertimbangkan peran hutan untuk
kesejahteraan umat manusia.
"Melalui mitigasi dan beradaptasi dengan perubahan iklim dan membuat

kerangka hukum memperhatikan masyarakat adat dan kearifan masyarakat
lokal," katanya.
Selain itu, setiap negara diharuskan mempromosikan pertukaran

pengetahuan dan pengalaman tentang mitigasi dan adaptasi terhadap
perubahan iklim dengan membangun jaringan kelembagaan yang ada baik
lembaga pendidikan, organisasi masyarakat sipil, media, sektor swasta,
lembaga-lembaga pemerintahan dan lembaga agama.
Sedangkan untuk sektor swasta, disarankan mengembangkan lebih banyak

produk ramah lingkungan dan lebih banyak berinvestasi untuk program
yang ramah lingkungan seperti mengurangi emisi bahan kimia, racun, dan
limbah berbahaya serta gas rumah kaca.
"Swasta harus mendorong pengembangan produk penghematan energi

dan mempromosikan gaya hidup lestari pekerja dengan memotivasi mereka
untuk mengurangi penggunaan listrik dan lebih sering menggunakan
transportasi massal," kata Avril Mihembre perwakilan dari negara
Zimbabwe.
Sedangkan untuk kalangan para pemuda, diharapkan lebih aktif terlibat

dalam mempromosikan berbagi pengetahuan tentang isu-isu lingkungan
global untuk masyarakat. Dengan memanfaatkan kemajuan teknologi
informasi dan komunikasi, termasuk penggunaan situs jejaring sosial dalam
menerapkan dan mempromosikan gaya hidup yang berkelanjutan seperti
mendorong penggunaan produk yang bisa didaur ulang.
Ø Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan
Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan
(unfreezing) status quo, perpindahan (moving) ke keadaan
yang baru, dan pembekuan kembali (refreezing) perbahan
tersebut agar menjadi permanen. Ada beberapa taktik dalam
untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yakni:
Pendidikan dan komunikasi
Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi
dengan para pegawai untuk membantu mereka melihat
logika dari perubahan. Taktik tersebut pada dsarnya
berasumsi bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada
salah informasi atau komunikasi yang jelek. Jika para
pegawai menerima fakta secara penuh dan menghilangkan
kesalahpahaman, maka perlawanan tersebut akan mereda.
Hal ini dicapai melalui diskusi perorangan, memo, presentasi
kelompok atau laporan.
Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan
jika ia terlibat di dalamnya. Dengan mengasumsikan bahwa
para pegawai mempunyai keahlian untuk memberi kontribusi
yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi
perubahan, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan
kualitas dari keputusan mengenai perubahan.
Bantuan dan dukungan
Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha
yang mendukung untuk mengurangi penolakan. Jika
ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu tinggi, maka
konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru,
atau liburan pendek yang dibayar dapat membantu
berlangsungnya penyesuaian.
Negoisasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai
untuk mengurangi penolakan. Misalnya jika perlawanan itu
dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa,
sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi
kebutuhan peribadi mereka.
Manipulasi dan cooptasi
Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara
terbuka. Memutarbalikan dan mengubah fakta agar tampak
lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak
menguntungkan atau menciptakan khabar angin yang salah
agar para pegawai menerima suatu perubahan. Cooptasi
adalah suatu bentuk manipulasi dan patisipasi. Cooptasi
berarti mencoba menyuap suatu pimpinan kelompok penolak
dengan memberikan peran penting dalam keputusan
mengenai perubahan. Saran dari mereka yang telah di
cooptasi dicari bukan untuk menghasilkan suatu keputusan
yang lebih baik tetapi hanya untuk mendapatkan persetujuan
dari mereka.
Paksaan
Ini merupakan taktik yang menerapkan ancaman atau
kekerasan langsung terhadap mereka yang menolak sperti
ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi prestasi
kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek
(Robbins, 1998: 432).
Lebih lanjut Kreitner dan Kinicki memaparkan bahwa sebelum
melakukan pendekatan-pendekatan spesifik untuk mengatasi
penolakan terhadap perubahan, terdapat empat kunci
konklusi yang harus selalu diperhatian, yaitu:
1. Organisasi harus siap untuk perubahan. Seperti meja yang
selalu disiapkan sebelum makan, begitu juga organisasi harus
selalu siap untuk perubahan yang menunjukkan keefektifan
organisasi tersebut.
2. Perubahan organisasi akan gagal jika manajemen puncak
gagal dalam memberikan informasi mengenai perubahan
pada anggota organisasi.
3. Jangan berasumsi bahwa anggota organisasi melakukan
penolakan terhadap perubahan secara sadar. Manajer harus
menggunakan model sistem perubahan untuk
mengidentifikasi hambatan yang disebabkan oleh proses
implementasi.
4. Persepsi atau interpretasi anggota organisasi mengenai
perubahan secara signifikan dapat menyebabkan penolakan.
Anggota organisasi tidak akan menolak perubahan jika
mereka berpendapat bahwa keuntungan dari perubahan
dapat mereka rasakan juga (2001: 674-675).
Berdasarkan keempat hal di atas, maka para atasan,
pemegang jabatan,atau manajer dari suatu organisasi
disarankan untuk:
1. Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai
perubahan kepada para pegawai.
2. Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.
3. Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya
mengenai hal- hal yang berkaitan dengan perubahan.
4. Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk
mendiskusikan bagaimana perubahan dapat menguntungkan
mereka. Rekomendasi- rekomendasi tersebut sangat penting
dan dapat dikomunikasikan dengan semua pegawai selama
berlangsungnya proses perubahan.
Ø Proses Pengelolaan Perubahan
Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan
dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada
retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini
dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.
Tahap-tahap Proses Perubahan
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa
adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya
adanya perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan
sebagainya.
2. Intervensi dan Reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan dimulai proses
dengan membuat para anggota organisasi memusatkan
perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering
digunakan, juga staff internal yang mempunyai dan dipandang
ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar
perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan
tidak penting.
4. Penemuan dan pengenalan masalah
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah
yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari
“metode-metode lama yang sama”. Bawahan didorong dan
diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada
serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala
kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara
sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan
keterikatan pada perubahan.
Metode-metode penanganan penolakan terhadap

perubahan
1. Pendekatan Pendidikan dan Komunikasi.
Pendekatan ini bisa digunakan bila ada kekurangan informasi
atau ketidak tepatan informasi dan analisa.
2. Pendekatan Partisipasi dan Keterlibatan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila pengembangan inisiatif tidak
mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk merancang
perubahan dan orang-orang lainnya, mempunyai kekuasaan
untuk menolak.
3. Pendekatan Kemudahan dan Dukungan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila orang-orang melakukan
penolakan karena masalah-masalah penyelesaian.
4. Pendekatan Negosiasi dan Persetujuan.
Pendekatan ini bisa digunakan bila banyak orang atau kelompok
dengan kekuatan cukup besar untuk menolak akan kalah dalam
suatu perubahan.
5. Pendekatan Manipulasi dan Bekerjasama.
Pendekatan ini bisa digunakan bila taktik-taktik lain tidak akan
bekerja, atau mahal.
6. Pendekatan Paksaan Eksplisit dan Implisit.
Pendekatan ini bisa digunakan bila kecepatan adalah esensial
dan para pengusul perubahan mempunyai kekuasaan cukup
besar.
Ø Pendekatan Perubahan Organisasi

Menurut Harolod J. Leavitt menyatakan bahwa Organisasi dapat
diubah melalui pengubahan struktur , teknologi dan atau orang-
orangnya.
1. PENDEKATAN STRUKTUR :
pengubahan struktur orgaisasi menyangkut modifikasi dan
pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran, dan
komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-
hubungan tangggung jawab atau wewenang. Pendekatan
struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
A. Aplikasi prinsip-prinsip perancangan Organisasi klasik ;
Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi
organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati-hati tanggung
jawab jabatan para anggota organisasi. Mereka menekankan
pentingnya penciptaan pembagian kerja dan garis wewenang
yang tepat. Pada saat sekarang, banyak manajer masih dapat
memperbaiki prestasi organisasi mereka dengan pengubahan
rentang manajemen, deskripsi jabatan, bidang-bidang tanggung
jawab, hubung –hubungan pelaporan, dan sebagiannya.
B. Desentralisasi
Pendekatan ini berusaha menciptakan satuan –satuan organisasi
yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memusatkan
perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi.
C. Aliran Kerja
Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja
dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan
produktifitas secara langsung dan cendeung memperbaiki
semangat kepuasan kerja.
2. PENDEKATAN TAKNOLOGI
Untuk memperbaiki prestasi organisasi F.W.Taylor dan
pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-
interaksi pada karyawn dan mesein-mesin untuk meningkatkan
efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya
perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan
struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan
dan pemuusan hubungan diantara para anggota organisasi
akibatnya terjadi penurunan produktivitas labih banyak
kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan tekhnologi
(teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui
perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun
teknologuinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang
diikuti pengorganisasian kembali bagiab-bagian menjadi
kelompok-kelompok lebih kecil.
Contoh-contoh pendekatan perubahan teknonsrtuktural lain
adalah perluasan jabatan dan pengembangan jabatan. Dengan
program ini, tugas-tugas yang membuat suatu jabatan, cara-cara
berbagai tugas dilaksanakan, dan hubungan-hubungan karyawan
diubah untuk memperbaiki kepuasan karyawan dan barang kali
meningkatkan produktivitas. Dalam pengembangan jabatan,
berbagai kegiatan dari suatu bagian vertikal organisasi
digabungkan menjadi satu jabatan untuk membuatnya lebih
menantang.
3. PENDEKATAN ORANG
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung
perilaku karyawan melalui pemutusan pada ketrampilan sikap,
persepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan
tugas dengan lebih efektif. Ketrampilan dan sikap baru ini juga
dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan
dalam struktur dalam teknologi organisasi, yang mengarah pada
perbaikan prestasi organisasi.
Usaha-usaha untuk merubah perilaku dan sikap orang dapat
diarahkan kepada perseorangan, kelompok atau organisasi
sebagai keseluruhan. Teknik yang sering digunakan adalah
pengembangan organisasi.
Ø Konsep Pengembangan Organisasi

PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Pengertian Pengembangan Organisasi (OD)
a.Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga
struktur organisasi sehingga organisasi itu adaptif dengan
lingkungannya.
b.Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi
menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.
2. Mengapa Pengembangan Organisasi (OD) Perlu Dilakukan?
Dalam kenyataannya organisasi seringkali terjadi stagnan yang
disebabkan keengganan manusia untuk mengikuti perubahan,
dimana perubahan dianggap bisa menyebabkan dis equilibrium.
Hal ini mengakibatkan patologi dalam organisasi sehingga perlu
dilakukan evaluasi, adaptasi, kaderisasi dan inovasi.
Sebab-sebab penolakan/ penentangan terhadap perubahan adalah
:
a.Security
Merasa tidak aman dengan kondisi baru yang belum diketahui
sehingga perlu penyesuaian.
b.Economic (berkaitan dengan untung rugi)
Organisasi cenderung menolak perubahan karena tidak mau
menanggung kerugian dengan adanya perubahan.
c.Psikologis dan budaya/kebiasaan
Ø Persepsi
Persepsi yang salah bisa menjadi sumber terjadinya sikap
menentang terhadap perubahan.
Ø Emosi
Emosi akan menimbulkan prasangka sehingga cenderung
menolak perubahan.
Ø Kultur
Berguna sebagai dasar dalam menilai hal-hal baru yang
diterimanya.
Faktor –faktor penyebab dilakukannya pengembangan organisasi
adalah :
a. Kekuatan eksternal
Ø Kompetisi yang semakin tajam antar organisasi.
Ø Perkembangan IPTEK.
Ø Perubahan lingkungan baik lingkungan fisik maupun sosial
yang membuat organisasi berfikir bagaimana mendapatkan
sumber diluar organisasi untuk masa depan organisasi.
b. Kekuatan internal
Struktur, sistem dan prosedur, perlengkapan dan fasilitas, proses
dan sasaran bila tidak cocok akan membuat organisasi
melakukan perbaikan. Perubahan organisasi dilakukan untuk
mencocokkan dengan kebutuhan yang ada.
Didalam OD terdapat pendekatan integratif yaitu :
a. Adanya organisasi dan manajemen yang terencana ke arah
organisasi dan manajemen yang manusiawi.
b. Adanya perkembangan konsepsi latihan kepekaan dan studi
laboratorium. Pemikiran ini didahului oleh Kurt Lewin mengenai
Counter Group bergeser pda Incounter Group. Hal ini dirasa
tidak bisa membantu didalam prakteknya.
c. Pengembangan potensi manusia.
Geseran didalam OD terjadai pada nilai, proses dan teknologi.
a. Geseran / perubahan nilai yang dibawa OD diantaranya
adalah:
Ø Penggunaan seluruh sumber-sumber yang tersedia.
Ø Pengembangan potensi manusia.
Ø Efektivitas dan kesehatan organisasi.
Ø Pekerjaan yang menarik dan menantang.
Ø Kesempatan untuk mempengaruhi lingkungan kerja.
Ø Penerimaan terhadap kemanusiaan.
Nilai yang dicari untuk mengembangkan OD adalah nilai yang
dianggap tepat, benar dan baik dalam pengelolaan SDM.
b. Geseran proses meliputi:
Ø Proses efektif
Ø Proses manajemen
Ø Proses pelaksanaan kerja
c. Geseran teknologi yang diutamakan adalah teknologi yang
bisa menjawab kualifikasi posisi manusia.
3. Karakteristik Pengembangan Organisasi

a. Keputusan penuh dengan pertimbangan.
b. Diterapkan pada semua sub sistem manusia baik individu,
kelompok dan organisasi.
c. Menerima intervensi baik dari luar maupun dalam organisasi
yang mempunyai kedudukan di luar mekanisme organisasi.
d. Kolaborasi.
e. Teori sebagai alat analisis.
4. Langkah-Langkah Pengembangan Organisasi
a. Penilaian keadaan.
b. Pemecahan masalah.
c. Implementasi.
d. Evaluasi.
4.1. ACTION RESEARCH (PENELITIAN TINDAKAN)
Action Research merupakan tindakan pemecahan masalah
organisasi yang dilakukan dengan berbasiskan data maupun
model-model teori.
A. Tahap Penilaian Keadaan.
Didalam mengembangkan action research pada pengembangan
organisasi menggunakan pendekatan sistem yang terdiri dari 4
komponen (Karl Albrecht) yaitu:
1.Sistem sosial
a. Orang-orang yang menjadi anggota organisasi.
b. Kekuatan formal dalam organisasi.
c. Nilai-nilai yang hidup dalam organisasi.
d. Norma-norma.
e. Sistem ganjaran.
f. Iklim sosial.
g. Jaringan komunikasi.
2.Sistem teknik
a. Orang-orang sebagai faktor produksi.
b. Fasilitas-fasilitas yang dipakai dalam faktor produksi.
c. Sumber modal.
d. Bahan mentah.
e. Arus kegiatan/ kerja.
f. Metode dan prosedur kerja.
3.Sistem administrasi
a. Orang-orang yang melakukan aktivitas pekerjaan.
b. Struktur organisasi.
c. Unit-unit yangada dalam organisasi.
d. Media yang digunakan dalam penyampaian informasi.
e. Arus informasi.
4.Sistem strategi
a. Kelompok manajemen puncak.
b. Hubungan hierarkhi.
c. Sistem perencanaan.
d. Petunjuk tertulis tentang prosedur kerja.
e. Sistem informasi manajemen.
Selain 4 komponen pendekatan system diatas, untuk
mengadakan penilaian keadaan dapat pula dengan
mempertimbangkan gaya kepemimpinan dan pengembangan
kelompok.
B.Tahap Pemecahan Masalah
1. Perumusan pemecahan masalah
a. Permasalahan yang hendak dipecahkan dicari gejala
permasalahannnya.
b. Apakah yang harus diubah untuk memecahkan permasalahan
tersebut.
c. Sasaran apa yang diharapkan dari perubahan dan bagaimana
sasaran itu diukur.
2. Peroleh data.
3. Analisa data.
C. Tahap Implementasi
Didalam tahap implementasi ini ada 3 pendekatan yang bisa
dilakukan yaitu:
1. Share power (karyawan/ staf dan pimpinan mempunyai posisi
yang sama dalam pengambilan keputusan).
2. Delegated (seberapa jauh karyawan berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan)
3. Unilateral (tidak melibatkan karyawan)
Sedangkan Albrecht menitik beratkan tahap implementasi pada
model “gelandang eksekutif” yaitu yang melakukan
pengembangan dalam organisasi adalah pihak eksekutif (top
manajer) dimana setiap anggota top manajer harus memberikan
perhatian dan tanggungjawab pada pelaksanaan kerja. Tugas dari
gelandang eksekutif itu sendiri adalah:
a. menyetujui agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan.
b. Meminta sumbangan pemikiran dari berbagai eksekutif.
D.Tahap Evaluasi
Tujuan :
1. Kesinambungan program.
2. Usaha membandingkan hasil dengan aktivitas yang dilakukan.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam tahap evaluasi:
1. Peninjauan Program.
Artinya setiap kegiatan harus dikaitkan dengan keseluruhan
program.
2. Menentukan fakta baru.
Artinya harus melihat kembali 4 komponen pendekatan sistem.
Ø Sistem sosial (menyangkut norma dan nilai yang tumbuh
dalam organisasi)
Ø Sistem teknik (menyangkut perubahan dan mencari nilai
positif dari perubahan).
Ø Sistem administrasi (berkaitan dengan informasi dari
pimpinan ke staf/karyawan atau sebaliknya apakah ada hambatan
atau tidak).
Ø Sistem strategi.
Keempatnya dikaitkan dengan meningkat atau menurunnya
produktivitas sehingga akan dapat diketahui berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi.
3. Mementingkan yang positif.
4. Lebih memfokuskan pada hal-hal yang sedang berlangsung.
5. Menciptakan penghargaan dan keyakinan bahwa keadaan akan
menjadi baik.
5). DASAR-DASAR PROSES

PENGAWASAN
Ø Pengertian Pengawasan
Pengertian Pengawasan
Kamis, 1 Juli 2010 11:53:28 - oleh : yosa

Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan
pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang
diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut.
Controlling is the process of measuring performance and taking action to
ensure desired results. Pengawasan adalah proses untuk memastikan
bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah
direncanakan . The process of ensuring that actual activities conform the
planned activities.
Menurut Winardi “Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilaksanakan

oleh pihak manajer dalam upaya memastikan bahwa hasil aktual sesuai
dengan hasil yang direncanakan”. Sedangkan menurut Basu Swasta
“Pengawasan merupakan fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-kegiatan
dapat memberikan hasil seperti yang diinginkan”. Sedangkan menurut
Komaruddin “Pengawasan adalah berhubungan dengan perbandingan
antara pelaksana aktual rencana, dan awal Unk langkah perbaikan
terhadap penyimpangan dan rencana yang berarti”.
Pengawasan adalah suatu upaya yang sistematik untuk menetapkan

kinerja standar pada perencanaan untuk merancang sistem umpan balik
informasi, untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah
ditentukan, untuk menetapkan apakah telah terjadi suatu penyimpangan
tersebut, serta untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk
menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan atau pemerintahan telah
digunakan seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan
perusahaan atau pemerintahan. Dari beberapa pendapat tersebut diatas
dapat ditarik kesimpulan bahwa pengawasan merupakan hal penting dalam
menjalankan suatu perencanaan. Dengan adanya pengawasan maka
perencanaan yang diharapkan oleh manajemen dapat terpenuhi dan
berjalan dengan baik.
Pengawasan pada dasarnya diarahkan sepenuhnya untuk menghindari

adanya kemungkinan penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang
akan dicapai. melalui pengawasan diharapkan dapat membantu
melaksanakan kebijakan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang
telah direncanakan secara efektif dan efisien. Bahkan, melalui pengawasan
tercipta suatu aktivitas yang berkaitan erat dengan penentuan atau evaluasi
mengenai sejauhmana pelaksanaan kerja sudah dilaksanakan.
Pengawasan juga dapat mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan
dijalankan dan sampai sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam
pelaksanaan kerja tersebut.
Konsep pengawasan demikian sebenarnya menunjukkan
pengawasan merupakan bagian dari fungsi manajemen, di mana
pengawasan dianggap sebagai bentuk pemeriksaan atau pengontrolan dari
pihak yang lebih atas kepada pihak di bawahnya.” Dalam ilmu manajemen,
pengawasan ditempatkan sebagai tahapan terakhir dari fungsi manajemen.
Dari segi manajerial, pengawasan mengandung makna pula sebagai:
“pengamatan atas pelaksanaan seluruh kegiatan unit organisasi yang diperiksa
untuk menjamin agar seluruh pekerjaan yang sedang dilaksanakan sesuai dengan
rencana dan peraturan.”
atau
“suatu usaha agar suatu pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai dengan rencana
yang telah ditentukan, dan dengan adanya pengawasan dapat memperkecil
mbulnya hambatan, sedangkan hambatan yang telah terjadi dapat segera
diketahui yang kemudian dapat dilakukan ndakan perbaikannya.”
Sementara itu, dari segi hukum administrasi negara, pengawasan dimaknai
sebagai
“proses kegiatan yang membandingkan apa yang dijalankan, dilaksanakan, atau
diselenggarakan itu dengan apa yang dikehendaki, direncanakan, atau
diperintahkan.”
Hasil pengawasan ini harus dapat menunjukkan sampai di mana terdapat
kecocokan dan ketidakcocokan dan menemukan penyebab ketidakcocokan
yang muncul. Dalam konteks membangun manajemen pemerintahan publik
yang bercirikan good governance (tata kelola pemerintahan yang baik),
pengawasan merupakan aspek penting untuk menjaga fungsi pemerintahan
berjalan sebagaimana mestinya. Dalam konteks ini, pengawasan menjadi
sama pentingnya dengan penerapan good governance itu sendiri.
Dalam kaitannya dengan akuntabilitas publik, pengawasan merupakan

salah satu cara untuk membangun dan menjaga legitimasi warga
masyarakat terhadap kinerja pemerintahan dengan menciptakan suatu
sistem pengawasan yang efektif, baik pengawasan intern (internal control)
maupun pengawasan ekstern (external control). Di samping mendorong
adanya pengawasan masyarakat (social control).
Sasaran pengawasan adalah temuan yang menyatakan terjadinya
penyimpangan atas rencana atau target. Sementara itu, tindakan yang
dapat dilakukan adalah:
a. mengarahkan atau merekomendasikan perbaikan;
b. menyarankan agar ditekan adanya pemborosan;
c. mengoptimalkan pekerjaan untuk mencapai sasaran rencana.
Pada dasarnya ada beberapa jenis pengawasan yang dapat dilakukan,

yaitu:
1. Pengawasan Intern dan Ekstern
Pengawasan intern adalah pengawasan yang dilakukan oleh orang atau
badan yang ada di dalam lingkungan unit organisasi yang bersangkutan.”
Pengawasan dalam bentuk ini dapat dilakukan dengan cara pengawasan
atasan langsung atau pengawasan melekat (built in control) atau
pengawasan yang dilakukan secara rutin oleh inspektorat jenderal pada
setiap kementerian dan inspektorat wilayah untuk setiap daerah yang ada
di Indonesia, dengan menempatkannya di bawah pengawasan
Kementerian Dalam Negeri.
Pengawasan ekstern adalah pemeriksaan yang dilakukan oleh unit
pengawasan yang berada di luar unit organisasi yang diawasi. Dalam hal ini
di Indonesia adalah Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), yang merupakan
lembaga tinggi negara yang terlepas dari pengaruh kekuasaan manapun.
Dalam menjalankan tugasnya, BPK tidak mengabaikan hasil laporan
pemeriksaan aparat pengawasan intern pemerintah, sehingga sudah
sepantasnya di antara keduanya perlu terwujud harmonisasi dalam proses
pengawasan keuangan negara. Proses harmonisasi demikian tidak
mengurangi independensi BPK untuk tidak memihak dan menilai secara
obyektif aktivitas pemerintah.
2. Pengawasan Preventif dan Represif

Pengawasan preventif lebih dimaksudkan sebagai, “pengawasan yang
dilakukan terhadap suatu kegiatan sebelum kegiatan itu dilaksanakan,
sehingga dapat mencegah terjadinya penyimpangan.” Lazimnya,
pengawasan ini dilakukan pemerintah dengan maksud untuk menghindari
adanya penyimpangan pelaksanaan keuangan negara yang akan
membebankan dan merugikan negara lebih besar. Di sisi lain, pengawasan
ini juga dimaksudkan agar sistem pelaksanaan anggaran dapat berjalan
sebagaimana yang dikehendaki. Pengawasan preventif akan lebih
bermanfaat dan bermakna jika dilakukan oleh atasan langsung, sehingga
penyimpangan yang kemungkinan dilakukan akan terdeteksi lebih awal.
Di sisi lain, pengawasan represif adalah “pengawasan yang dilakukan
terhadap suatu kegiatan setelah kegiatan itu dilakukan.” Pengawasan
model ini lazimnya dilakukan pada akhir tahun anggaran, di mana anggaran
yang telah ditentukan kemudian disampaikan laporannya. Setelah itu,
dilakukan pemeriksaan dan pengawasannya untuk mengetahui
kemungkinan terjadinya penyimpangan.
3. Pengawasan Aktif dan Pasif
Pengawasan dekat (aktif) dilakukan sebagai bentuk “pengawasan yang
dilaksanakan di tempat kegiatan yang bersangkutan.” Hal ini berbeda
dengan pengawasan jauh (pasif) yang melakukan pengawasan melalui
“penelitian dan pengujian terhadap surat-surat pertanggung jawaban yang
disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.” Di sisi lain,
pengawasan berdasarkan pemeriksaan kebenaran formil menurut hak
(rechma gheid) adalah “pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah
sesuai dengan peraturan, tidak kadaluarsa, dan hak itu terbukti
kebenarannya.” Sementara, hak berdasarkan pemeriksaan kebenaran
materil mengenai maksud tujuan pengeluaran (doelma gheid) adalah
“pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah memenuhi prinsip
ekonomi, yaitu pengeluaran tersebut diperlukan dan beban biaya yang
serendah mungkin.”
4. Pengawasan kebenaran formil menurut hak (rech ma gheid) dan

pemeriksaan kebenaran materiil mengenai maksud tujuan pengeluaran
(doelma gheid).
Dalam kaitannya dengan penyelenggaraan negara, pengawasan ditujukan
untuk menghindari terjadinya “korupsi, penyelewengan, dan pemborosan
anggaran negara yang tertuju pada aparatur atau pegawai negeri.” Dengan
dijalankannya pengawasan tersebut diharapkan pengelolaan dan
pertanggung jawaban anggaran dan kebijakan negara dapat berjalan
sebagaimana direncanakan.
Ø Tipe-tipe Pengawasan
Tipe pengawasan menjadi tiga tipe dasar, yaitu preliminary control,
concurrent control dan feedback control. Ketiga hal tersebut
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.2 Tipe Pengawasan
http://mayarusmansyah.files.wordpress.com/2011/05/ll.jpg?
w=459&h=172
Pengawasan pendahuluan (preliminary control). Memusatkan
perhatian pada masalah mencegah timbulnya deviasi?deviasi pada
kualitas serta kuantitas sumber?sumber daya yang digunakan pada
organisasi?organisasi. Sumber?sumber daya ini harus memenuhi
syarat?syarat pekerjaan yang ditetapkan oleh struktur organisasi
yang bersangkutan. Para pegawai atau karyawan perlu memiliki
kemampuan, baik kemampuan fisik ataupun kemampuan intelektual
untuk melaksanakan tugas?tugas yang dibebankan kepada mereka.
Bahan?bahan yang akan digunakan harus memenuhi kualitas
tertentu dan mereka harus tersedia pada waktu dan tempat yang
tepat. Di samping itu, modal harus pula tersedia agar dapat dicapai
suplai peralatan serta mesin?mesin yang diperlukan. Akhirnya
sumber-sumber daya finansial harus pula tersedia dalam jumlah dan
waktu yang tepat.
Pengawasan pada saat pekerjaan berlangsung (concurrent control).
Memonitor pekerjaan yang berlangsung guna memastikan bahwa
sasaran?sasaran telah dicapai. Alat prinsip dengan apa pengawasan
dapat dilaksanakan adalah aktivitas para manajer yang memberikan
pengarahan atau yang melaksanakan supervisi.
Pengawasan feedback (feedback control). Memusatkan perhatian
pada hasil?hasil akhir. Tindakan korektif ditujukan ke arah proses
pembelian sumber daya atau operasi?operasi aktual. Tipe
pengawasan ini mencapai namanya dari fakta bahwa hasil?hasil
historikal mempengaruhi tindakan?tindakan masa mendatang.
Selain itu terdapat tiga tipe pengawasan lainnya, antara lain:
1. Pre control. Control that takes place before work is performed is
called pre control, or feed?forward control. Managers using this
type of control create policies, procedures, and rules aimed at
eliminating behavior that will cause undesirable work results … In
sum, pre control focuses on eliminating predicted problems.
2. Concurrent Control. Control that takes place as work is being
performed is called concurrent control. It relates not only to
employee performance, but also to such non human areas as
equipment performance and department appearance
3. Feedback Control. Control that concentrates on past organizational
performance is called feedback control. Managers exercising this
type of control are attempting to take corrective action by looking at
organizational history over a specified time period
Terdapat tiga fase pengawasan, yaitu (1) pengawasan awal, (2)
pengawasan tengah berjalan, dan (3) pengawasan akhir. Lebih
lanjut Maman Ukas memperjelas bahwa:
Maksud dari pada pengawasan awal yang mendahului tindakan
adalah tiada lain untuk mencegah serta membatasi sedini mungkin
kesalahan-kesalahan yang tidak diinginkan sebelum terjadi. Dengan
kata lain tindakan berjaga-jaga sebelum memulai suatu aktivitas.
Sedangkan pengawasan tengah berjalan dilakukan untuk memantau
kegiatan yang sedang dilaksanakan. Dengan cara membandingkan
standar dengan hasil kerja, sehingga perlu ada tindakan-tindakan
korektif untuk menghindari penyimpangan-penyimpangan. Bukan
hanya manajer yang bertindak, tetapi bawahan pun dapat
melakukannya untuk dapat memberikan masukan pada organisasi
bagi tindakan-tindakan perencanaan yang akan berulang di masa
yang akan datang. Sebenarnya pengawasan akhir tidak berdiri
sendiri tetapi merupakan hasil kombinasi pada pengawasan awal
dan tengah.
Gambar 2.3 Lingkup Waktu Pengawasan
http://mayarusmansyah.files.wordpress.com/2011/05/graphic11.j
pg?w=445&h=204
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat diketahui bahwa
pelaksanaan pengawasan terhadap suatu aktivitas kerja dapat
dilakukan sebelumnya, sedang berjalan dan sesudah proses kegiatan
berakhir. Dengan demikian, maka sistem pengawasan harus
dirancang sesuai dengan kegiatan-kegiatan tepat pada waktunya.
Ø Tahap-tahap Proses Pengawasan

Menurut Kadarman (2001, hal. 161) langkah-langkah proses pengawasan
yaitu:
a. Menetapkan Standar
Karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang
pengawasan, maka secara logis hal irri berarti bahwa langkah pertama
dalam proses pengawasan adalah menyusun rencana. Perencanaan
yang dimaksud disini adalah menentukan standar.
b. Mengukur Kinerja
Langkah kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi
kinerja yang dicapai terhadap standar yang telah ditentukan.
c. Memperbaiki Penyimpangan
Proses pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan
terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
Menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan
terbagi atas 4 tahapan, yaitu:
1. Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.
2. Mengukur pelaksanaan
3. Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah
perbedaan jika ada.
4. Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan
dilakukan berdasarkan beberapa tahapan yang harus dilakukan.
• Menetapkan standar pelaksanaan (perencanaan)
Sehingga dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard
yang jelas.
• Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan
Mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat menerapkan
perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga
perusahaan dapat mencapai tujuannya secara optimal.
• Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standard dan penganalisa
penyimpangan-penyimpangan
• Pengambilan tindakan koreksi
Melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan¬-penyimpangan yang
terjadi.
Ø Pentingnya Pengawasan
Jika kita melakukan kilas balik pada tahun 2010, banyak sekali
masalah yang terjadi di Indonesia. Semua masalah ini hanya
mempunyai 1 sumber yakni pengawasan. Pengawasan memiliki
definisi yang berbeda-beda, tapi dapat dijadikan 1 arti yang dapat
mencakup semuanya. Arti luas pengawasan adalah proses dalam
mengukur kinerja dari suatu perencanaan dengan hasil yang dilihat
pada realitas.[1] Jika kita melakukan pengawasan, kita telah
memastikan hasil yang kita dapat akan memenuhi hasil yang
sudah kita rencanakan.
Pada negara-negara maju, proses pengawasan sangat dilakukan
dengan serius sehingga dapat melingkupi segala aktifitas yang
sudah direncanakan. Lain halnya dengan Indonesia, pemerintahan
di Indonesia telah merencanakan segalanya dengan sangat baik,
tetapi dikarenakan oleh kurangya pengawasan, menyebabkan
rencana yang baik itu pun gagal total. Kita dapat membuktikan hal
tersebut dengan melihat kondisi stabilitas Indonesia yang sangat
menghawatirkan akhir-akhir ini. Kekacauan terjadi disegala aspek
kehidupan, mulai dari aspek politik, social, ekonomi, kultur-
budaya, hukum dan lain sebagainya.
Salah satu dari indikasi yang mempunyai kaitan erat dengan
masalah-masalah diatas adalah semakin meningkatnya perilaku
korupsi yang terjadi disegala bidang, mulai dari lapisan lembaga
tingkat pusat sampai tingkat daerah. Bahkan yang lebih parah lagi,
tindakan tersebut dilakukan secara terbuka tanpa ada tekanan
moral yang seharusnya menjadi telah prinsip utama mereka sejak
terpilih menjadi wakil rakyat. Kasus korupsi yang paling mudah
adalah korupsi dari polisi lalu lintas kepada para pemakai jalan.
Polisi lalu lintas sering meminta uang lebih kepada pemakai jalan
yang melanggar peraturan yang sebenarnya tidak diperbolehkan
oleh pemerintah sendiri. Tetapi dikarenakan sangat minim nya
pengawasan pada para polisi lalu lintas tersebut, maka masalah
korupsi kecil ini pun tidak dapat terhindarkan.
Pada perencanaan nya, saya sangat yakin bahwa semuanya sudah
sangat sempurna, tapi pada realitanya, semua kacau.
Masalah selanjutnya mengacu pada aspek ekonomi seperti
bangkrutnya PT Bank Century Tbk. Ini merupakan berita yang
cukup menggemparkan Indonesia pada tahun 2010, juga
merupakan sebuah masalah yang menambah panjangnya daftar
masalah pada aspek ekonomi yang disebabkan oleh kurangnya
manajemen dan pengawasan di Indonesia. Mengingat besarnya
Bank Century, masalah ini tidak mungkin terjadi semudah
membalikan telapak tangan. Menurut para pengamat ekonomi,
kebangkrutan ini terjadi dikarenakan buruknya manajemen dan
kurangnya pengawasan BI. Faktor lain penyebab kebangkrutannya
adalah, Bank Century juga melakukan hal yang menyepelekan
perbankan, yaitu penempatan dana yang sembrono di pasar uang.
Kasus ini membuktikan bahwa Bank Century tidak berhati-hati
pada perbankan yang membuatnya tidak mampu membayar
hutang dan mengalami kebangkrutan. Dalam kasus perbankan,
manajemen pengawasan merupakan hal yang sangat penting dan
butuh perhatian yang cukup besar mengingat dana besar para
pemegang saham dan debitur telah dipercayakan pada Bank
Century.[2]
Keadaan semakin diperparah dengan kondisi lembaga hukum
yang juga mengalami kemerosotan yang sangat mengenaskan,
dimana rasa dan nilai-nilai keadilan semakin jauh dari lembaga
ini. Hal ini kita ditandai dengan semakin merosotnya kepercayaan
masyarakat terhadap lembaga hukum. Bukti konkrit yang mudah
terlihat adalah meningkatnya tindakan-tindakan yang menyalahi
hukum, seperti tindakan main hakim sendiri yang dilakukan
masyarakat didalam merespon pada tindakan pidana seseorang.
Selain itu, demonstrasi sering terjadi dimana-mana. Kekacauan ini
didasari oleh rasa frustasi masyarakat terhadap lembaga hukum
dan lemahnya respon pemerintah yang tidak menjalankan fungsi
dengan semestinya. Maka sekali lagi, pengawasan sangatlah
diperlukan jika kita ingin menghapus segala masalah diatas.
Fungsi pengawasan secara umum dapat mempunyai dua fungsi,
yaitu fungsi prefentif dan fungsi represif. Yang dimaksud dengan
fungsi prefentif adalah pengawasan yang dilakukan sebelum ada
kejadian dalam arti lain tindakan ini bisa disebut dengan tindakan
berjaga-jaga atau pencegahan. Sedangkan yang dimaksud dengan
tindakan represif, yaitu tindakan yang dilakukan setelah adanya

kejadian dalam kata lain tindakan ini dapat disebut dengan
tindakan langsung.[3]
Pemerintah sebagai wujud dari kedaulatan rakyat mempunyai
tugas untuk melaksanakan amanah yang telah diembannya, namun
bagaimanapun subjek pemerintah dalam hal ini aparatur
pemerintah tidaklah selalu senantiasa melaksanakan fungsi-fungsi
yang dimilikinya. Hal ini dikarenakan berbagai kelemahan yang
dimiliki oleh masing-masing individu yang menjalankan. Oleh
karena itu perlu adanya suatu lembaga yang dapat mengawasi
segala bentuk aktifitas yang dilakukan oleh pemerintah.
Menurut Prof. Dr. Muchsan SH, dalam pengawasan tersebut
meliputi dari perencanaan, pelaksanaan serta hasil dari suatu
program pemerintah. Dimana yang menjadi objek dari
pengawasan disini meliputi aparatur pemerintah, produk hukum
yang dihasilkan, serta sarana yang digunakan oleh pemerintah
dalam menjalankan fungsi-fungsinya. Tahapan awal (tahap
perencanaan) didalam pembuatan kebijakan adalah menganalisa
kebutuhan dan aspirasi dari masyarakat lalu menyesuaikannya
dengan undang-undang yang berlaku. Kedua adalah proses
perencanaan, lembaga yang mempunyai peran penuh (Full Power)
didalam menjalankan pengawasan adalah Dewan Perwakilan
Rakyat (DPR). Hal ini tercantum dalam pasal 20 A UUD 1945
yang berbunyi; “Dewan Perwakilan Rakyat memiliki fungsi
legislasi, fungsi anggaran, dan fungsi pengawasan” dan dipertegas
dengan pasal 21 yang berbunyi: “Anggota Dewan Perwakilan
Rakyat berhak mengajukan rancangan undang-undang.” Dengan
adanya pasal-pasal tersebut, DPR mempunyai fungsi pengawasan
terhadap proses dari suatu rancangan perundang-undangan,
sehingga meminimalisir tindakan-tindakan yang bersifat
menyimpang. Selepas dari tahap pengawasan, ada tahap
pelaksanaan. Pada tahap ini yang berperan sebagai pengawas ada
berbagai macam yang secara garis besar dibagi menjadi dua, yaitu
lembaga formal dan lembaga nonformal. Yang dimaksud dengan
lembaga formal adalah lembaga di yang didasari oleh UUD atau
UU, sedangkan lembaga nonformal adalah lembaga independen.
[4]
Untuk memaksimalkan fungsi pengawasan, berbagai lembaga pun
ikut andil. Pertama adalah pengawasan politik, pengawasan ini
dilakukan oleh lembaga-lembaga Dewan Perwakilan Rakyat
(DPR), Dewan Perwakilan Daerah (DPD), Badan Pemeriksa
Keuangan, Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD), Badan
Perwakilan Desa (BPD), dan Peradilan Tindak Pidan Korupsi
(TIPIKOR).
Kedua, pengawasan sosial pengawasan ini dilakukan oleh
masyarakat sendiri, seperti Opini yang disampaikan dalam kolom
yang biasanya telah disediakan oleh media-media cetak seperti
Koran, majalah atau dengan cara melakukan demontrasi.
Berbeda dengan pengawasan sebelumnya, pengawasan ketiga
merupakan pengawasan yang tidak dijalankan oleh orang lain,
melainkan lembaga itu sendiri baik secara formal seperti dengan
cara mengeluarkan peraturan oleh departemen terkait persoalan
internal. Contoh ini disebut pengawasan administratif. Sistem
pengawasan administratif dibagi dua menjadi pengawasan intern
dan pengawasan fungsional.
Pengawasan keempat adalah pengawasan yuridical. Pengawasan
yuridical bisa juga disebut pengawasan kehakiman. Arti dari
pengawasan kehakiman disini adalah kekuasaan untuk mengadili.

Berdasaran UU No. 14 tahun 1970 tentang pokok-pokok
kekuasaan kehakiman, yang melaksanakan kekuasaan kehakiman
adalah lembaga peradilan yang berpuncak Mahkamah Agung.
Secara teoritis suatu peradilan tidak bisa terjadi begitu saja,
melainkan diperlukan beberapa bukti konkrit seperti adanya
sengketa yang sengit. Persengketaan juga harus melibatkan dua
pihak atau lebih. Setelah memenuhi bukti konkrit di atas,
peradilan harus didasari oleh suatu aturan hukum yang abstrak
yang dapat diterapkan terhadap sengketa tersebut dan adanya
suatu aparatur peradilan yang mempunyai kewenangan untuk
memutus sengketa hukum tersebut.
Pengawasan kelima dijalankan oleh Ombudsman, sebuah lembaga
independen yang tidak mempunyai kewenangan secara hukum.
Pernyataan ini berarti Ombudsman tidak memiliki akibat hukum.
Sehingga apabila ada indikasi-indikasi penyimpangan didalamnya,
lembaga ini tidak mempunyai atau tidak dapat dikenai sangsi.
Pengawasan terakhir adalah pengawasan independen. Yang
terlibat dalam pengawasan ini bukanlah lembaga negara,
melainkan suatu organisasi yang didirikan personal tanpa adanya
peran serta negara dalam perencanaan, pelaksanaan, serta control
dari keefektifan lembaga ini. Biasanya lembaga ini mendapat
dukungan dari perorangan, perusahaan, atau lembaga-lembaga
sosial baik dari dalam atau luar negeri. Lembaga ini mempunyai
independensi yang sangat tinggi, sehingga daya kontrolnya dapat
dipastikan mempunyai kualitas yang sangat tinggi juga. Biasanya
lembaga ini berbentuk lembaga sosial seperti Lembaga Swadaya
Masyarakat (LSM). Contoh LSM yang cukup terkenal di
Indonesia adalah ICW dan PUKAT.[5]
Jadi, pengawasan merupakan suatu hal yang sangat penting untuk
mencapai suatu keseimbangan antara rencana dan hasil. Sehingga
sangatlah diperlukan adanya lembaga-lembaga baik independen
atau non-independen yang dapat mengontrol terutama pengawasan
pada tahap pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat. Hal ini
dikarenakan pada tahap pengawasan, keberhasilan dari tahap
perencanaan dan tahap pelaksanaan juga dipertaruhkan.[6]
Setelah menganalisa seluruh bacaan di atas, kita dapat menarik
kesimpulan bahwa arti pengawasan menurut pandangan ekonomi
adalah, “Memastikan pelaksanaan pekerjaan sesuai rencana,
sehingga harus ada perencanaan tertentu dan instruksi dan
wewenang kepada bawahan kita. Harus merefleksikan sifat-sifat
dan kebutuhan dari aktifitas yang harus dievaluasi, dapat
dilakukan dengan segera melaporkan penyimpangan-
penyimpangan, fleksibel, dapat merefleksikan pola organisasi,
ekonomis, dapat dimengerti dan dapat menjamin diadakannya
tindakan korektif.”[7]
Ø Perancangan Proses Pengawasan

H. Newman menetapkan prosedure sistem pengawasan dimana
dikemukakan 5 jenis pendekatan, yaitu:
1) Merumuskan hasil yang di inginkan
Yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2) Menetapkan penunjuk hasil
Dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan
sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
• Pengukuran input
• Hasil pada tahap awal
• Gejala yang dihadapi
• Kondisi perubahan yang diasumsikan
3) Menetapkan standar penunjuk dan hasil
Dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4) Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik
Dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by
excetion yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan pada
standar.
5) Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
Ø Bidang-bidang Pengawasan Strategik

Pengawasan pelaksanaan pembangunan bidang kesejahteraan sosial
telah dilaksanakan secara periodik dan khusus, baik oleh Aparat
Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) dan juga oleh BPK RI
sebagai aparat pengawasan ekstern pemerintah, namun belum
seluruh Satuan kerja (Satker) dapat terjangkau dilakukan
pemeriksaan oleh Inspektorat Jenderal dikarenakan belum
sebandingnya antara sasaran obyek pemeriksaan dengan jumlah
sumber daya manusia (auditor).
Inspektorat Jenderal Kementerian Sosial RI sebagai salah satu unit

pengawasan internal pemerintah telah melakukan perubahan sejalan
dengan tuntutan masyarakat dan perubahan paradigma pengawasan,
bahwa pengawasan tidak hanya berperan sebagai “watch dog”
semata tetapi juga harus bisa menjadi mitra sebagai early warning
signs (pemberi peringatan dini), quality assurance dan advicory
management bagi pelaku/pelaksana pembangunan kesejahteraan
sosial di Kementerian Sosial RI, sehingga apabila
program/organisasi telah menyimpang dari rencana yang telah
ditetapkan, penanggulangannya bisa segera dilakukan. Inspektorat
Jenderal Kementerian Sosial RI diharapkan mampu “mengawal”
arah pembangunan nasional bidang kesejahteraan sosial dalam
mencapai tujuan, dan berperan dalam memperbaiki/mengoreksi
kesalahan dalam upaya memperkecil peluang penyelewengan
terhadap pelaksanaan pembangunan kesejahteraan sosial.
Sesuai dengan Peraturan Menteri Sosial RI No. 86/HUK/2010

Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Sosial, Inspektorat
Jenderal mempunyai tugas melaksanakan pengawasan intern di
lingkungan Kementerian Sosial. Dan fungsi yang diemban yaitu:
1. Penyiapan perumusan kebijakan pengawasan intern di lingkungan
Kementerian Sosial;
2. Pelaksanaan pengawasan intern di lingkungan Kementerian Sosial
terhadap kinerja dan keuangan melalui audit, review, evaluasi,
pemantauan, dan kegiatan pengawasan lainnya;
3. Pelaksanaan pengawasan untuk tujuan tertentu atas penugasan
Menteri Sosial;
4. Penyusunan laporan hasil pengawasan di lingkungan Kementerian
Sosial;
5. Pelaksanaan administrasi Inspektorat Jenderal.
Dari tugas dan fungsi tersebut ada tiga sasaran yang ingin dicapai
dalam perannya sebagai quality assurance pada pelaksanaan
program Pembangunan Kesejahteraan Sosial yaitu:
1. Meningkatnya opini Laporan Keuangan Kementerian Sosial RI dari
WDP menjadi WTP;
2. Meningkatnya hasil penilaian kinerja (LAKIP) oleh Kemen-PAN
dan RB dari nilai “CC” (cukup) menjadi “B” (baik);
3. Meningkatnya penilaian oleh KPK terhadap Penilaian Inisiatif Anti
Korupsi (PIAK) dari nilai “cukup” menjadi “baik”.
Untuk menghadapi berbagai permasalahan tersebut, diperlukan
langkah-langkah strategis di bidang pengawasan dalam mendukung
pembangunan kesejahteraan sosial yang efektif, efisien, ekonomis,
transparan dan akuntabel sebagai berikut:
1. Meningkatkan profesionalisme aparat pengawasan fungsional,
bahwa pelaksanaan pengawasan fungsional harus didasarkan pada
suatu standar keahlian dan keterampilan teknis yang memadai serta
didukung integritas pribadi yang matang dan independen;
2. Meningkatkan manajemen dan mengembangkan sistem informasi
pengawasan serta menyajikan informasi hasil pengawasan kepada
pihak-pihak yang berkepentingan;
3. Mendorong terlaksananya sistem pengendalian internal pada setiap
institusi sosial dan pengawasan melekat oleh para atasan langsung
secara berjenjang, sehingga menjadi bagian tidak terpisahkan dari
tugas pokok dan fungsi, dan tersusunnya Laporan Akuntabilitas
Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP);
4. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan pengawasan.
Dalam Rapat Dengar Pendapat dengan Komisi VIII DPR RI tanggal
14 September 2011, disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
1. Program dan kegiatan penguatan fungsi pengawasan untuk
mencapai target Opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) dari
Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) RI pada Tahun 2011;
2. Peningkatan Program untuk penyediaan auditor sehingga sebanding
dengan kebutuhan untuk masing-masing bidang Inspektorat;
3. Prioritas program pengawasan ditujukan untuk beberapa program
yang berpotensi timbulnya penyimpangan, mengingat keterbatasan
anggaran belum mampu menjangkau semua Satuan Kerja yang
harus diawasi.
Ø Alat Bantu Pengawasan Manajerial
Alat-alat pengawasan yang paling dikenal dan paling umum digunakan
adalah :
1) Manajemen Pengecualian (Management by Exception)
Manajemen pengecualian adalah teknik pengawasan yang memungkinkan
hanya penyimpangan kecil antara yang direncanakan dan kinerja aktual
yang mendapatkan perhatian dari wirausahawan. Manajemen
penegecualian didasarkan pada prinsip pengecualian, prinsip manajemen
yang muncul paling awal pada literatur manajemen. Prinsip pengecualian
menyatakan bahwa bawahan menangani semua persoalan rutin
organisasional, sementara wirausahawan menangani persoalan
organisasional non rutin atau diluar kebiasaan.
2) Management Information System (MIS)
MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi
manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu
untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-
fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang
dilaksanakan secara efektif.
MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :
1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.
2. Tahap desain konseptual.
3. Tahap desain terperinci.
4. Tahap implementasi akhir.
Kriteria agar MIS berjalan efektif, yaitu :
• Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
• Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system
• Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
• Adanya pengujian pendahuluan
• Menyediakan latihan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai
system
Sedangakan criteria utama MIS efektif yaitu :
• Pengawasan terhadap kegiatan yang benar
• Tepat waktu dalam pemakainya
• Menekan biaya secara efektif
• System yang digunakan harus tepat dan akurat
• Dapat diterima oleh yang bersangkutan
3) Analisa Rasio
Rasio adalah hubungan antara dua angka yang dihitung dengan membagi
satu angka dengan angka lainnya. Analisa rasio adalah proses
menghasilkan informasi yang meringkas posisi financial dari organisasi
dengan menghitung rasio yang didasarkan pada berbagai ukuran finansial
yang muncul pada neraca dan neraca rugi-laba organisasi.
4) Penganggaran
Anggaran dalam organisasi ialah rencana keuangan yang menguraikan
bagaimana dana pada periode waktu tertentu akan dibelanjakan maupun
bagaimana dana tersebut akan diperoleh. Anggaran juga merupakan
laporan resmi mengenai sumber-sumber keuangan yang telah disediakan
untuk membiayai pelaksanaan aktivitas tertentu dalam kurun waktu yang
ditetapkan. Disamping sebagai rencana keuangan, anggaran juga
merupakan alat pengawasan.
Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan
organisasi. Pengawasan anggaran atau Budgetary Control itu sendiri
merupakan suatu sistem sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu
anggaran untuk mengawasi kegiatan-kegiatan manajerial, dengan
membandingkan pelaksanaan nyata dan pelaksanaan yang direncanakan.
Ø Managemen By Exception (MBE)

Management by exception is an approach that sometimes makes use of
methods and procedures outside the normal policies and procedures in
order to achieve a certain purpose. This approach can be used as part of
the response to an issue that arises during a specific project or during the
course of some type of ongoing function within the company structure.
This appearance of some type of deviation from the anticipated or
budgeted results calls for adapting and in some cases abandoning normal
management processes in favor of an approach that is likely to produce a
positive response to those abnormal results.
In many cases, management by exception or (MBE) requires that the
manager delegate specific functions to others who are part of the team or
group impacted by the abnormal results. Within the scope of that
employee’s duties, he or she will likely use processes designed to
specifically address that deviation, while the remainder of the team
continues to use standard operating procedures and practices to manage
other company functions.
Degrees at LSBF - Multiple Study Destinations,
BA Business &
Guaranteed Job Offer!
Management
www.LSBF.org.uk/Business-Management
Certified Balanced Scorecard Courses in Sydney this
Balanced Scorecard
February
Sydney
www.balancedscorecardaustralia.com
Basel III and Best Practices From Moody's Analytics
Basel III Opportunities
www.moodysanalytics.com
Are You FromGet paid to translate simple documents from your home!
Indonesia? www.RealTranslatorJobs.com
Learn what Business Analytics Can Do for Your Org. Get
SAS Business
Info
Analytics
www.SAS.com
Ads by Google
The degree of involvement that the manager retains in this process
will vary, depending on the corporate culture and the nature of the
exception. In some cases, the management by exception will focus
on developing an alternative procedure to address the issue, then
hand off the responsibility for implementing that procedure to a
member of his or her team. This approach does have some merit,
in that the exception is addressed without creating undue demands
on the manager’s time. This helps to ensure that other functions
under the care of the manager do not suffer due to a lack of
attention, allowing the company to continue functioning at a higher
rate of efficiency.
With a management by exception approach, the manager
continues to be held accountable to superiors in the company’s
chain of command, but avoids the danger of micromanaging the
activities of each team member. Assuming that the team members
are selected with care and are empowered by the right type of
training, the manager spends less time looking over the shoulder of
each employee and more time functioning as a facilitator and a
resource to each of the members of his or her team. The end result
of management by exception can be the incremental development
of current employees for management positions that may be
available in years to come, as well as the opportunity for
employees to develop and demonstrate talents and abilities that
may have been less apparent in a more restrictive atmosphere.
Ø Ads by Google
Software. Create simple and complex KPI view
Key Performance Indicator
Corporater.com/KPI-Software
Benchmark methods are utilized to measure s
Software Benchmarking
www.QPMG.com/benchmark_methods
Revitalise performance measures with David P
Key Performance Indicator
KPI.DavidParmenter.com
See the delegation of you domain all the way f
DNS Tree
DNSTree.com
Ø Management Information System (MIS)

Definition
An organized approach to the study of the information needs of an
organization's management at every level in making operational, tactical,
and strategic decisions. Its objective is to design and implement
procedures, processes, and routines that provide suitably detailed reports in
an accurate, consistent, and timely manner.
In a management information system, modern, computerized systems
continuously gather relevant data, both from inside and outside an
organization. This data is then processed, integrated, and stored in a
centralized database (or data warehouse) where it is constantly updated
and made available to all who have the authority to access it, in a form that
suits their purpose.
o Karakteristik-karakteristik Pengawasan
Yang Efektif
Pengawasan yang efektif didasarkan pada sisitem informasi
manajemen yang efektif. sisitem informasi manajemen dapat ditetapkan
sebagi metode formal yang memberikan informas yang dibutukan oleh
manajer dalam melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien. Nilai
informasi yang diberikan bergantung pada kualitas, kuwantitas dan
relevansi data yang diberikan dengan kegiatan manejemen. Dan
informasi yang dibutukan oleh manejer berbeda – beda bertgantung pada
keadaan yang dibutuhkan.
Pengawasan yang efektif harus melibatkan semua kalangan dan
tingkatan manejer dari tingkt atas sampai tingkat bawa, dan kelompok –
kelompok kerja konsep pengawasan efektif ini mengacu pada
pengawasan mutu terpadu atau (TQC) total qualiti control.
Didalam dunia pendidikan QTC akan dapat efektif, jika pada tiap
tingkatan pendidikan mempunyai keterpaduan, kerjsama yang baik antara
kelompok kerja (guru) dan pimpinan dalam melakukan pengawasan
mutu. Partisipasi penuh setiap tingkatan atau kelompok dalam melakukan
pengawasan mutu biasanya disebut dengan gugus kendali mutu (GKM)
yang betujuan menjamin keberhasilan pengendalian mutu terpadu.
Prinsip yang digunakan adalah kontribusi setiap anggota yang berupa
saran yang dipertimbangkan dan relevan dengan program dan nilai- nilai
yang dimiliki. Dalam hal ini tidak dikenal atasan dan bawahan tetapi
dengan komitmennya demi perbaikan mutu.
Beberapa kondisi yang harus dip erhatikan jika pengawasan ini
dapat berfungsi efektif, antara lain:
1. Pengawasan harus dikaitkan dengan tujuan dan kriteria yang
dipergunakan dalam system pendidikan, yaitu relevansi, efektifitas,
efisiensi, dan produktifitas tujuan – tujuan pendidikan dalam
berbagai tingkatan, mulai dari tujuan pendidikan nasional hingga
tujuan tujuan mata pelajaran agar standar pengawasan pendidikan
berjalan efektif dan efisien semua itu harus dipahami dan
diterimaoleh setiap anggota. Sebagai contoh system EBTANAS
sebagai kendali mutu pendidkan harus dianggap normal dan perlu.
2. Ada dua standar yang dapat di capi dan harus ditentukan dalam tujan
utamanya diantaranya : 1. Untuk memotifasi dan 2. Untuk dijadikan
patoakan guna membandingkan dengan prestasi. Sehingga dapat
penulis ambil kesimpulan bahwa sebua pengawasan yang efektif
dapat memotifasi selusuh anggota untuk mencapai prestasi dan
tujuan organisasi.
3. Pengawasan hendaknya di sesuaikan dengan sifat dan tujuan serta
kebutuan organisasi.4. Banyaknya pengawasan harus dibatasi, karena bila
terlalu sering dan
terlalu ketat maka bisa menimbulkan presepsi bahwa pengawasan
tersebut adalah pengekangan.
5. System pengawasan harus fleksibel, yang dapat menunjukan kapan
dan dimana tindakan korektif tersebut harus dilakukan
6. Pengawasan hedaknya mengacu pada tindakan perbaikan, yang tidak
hanya menunjukan penyimpangan dari standar yang ada tetapi juga
menyediakan alternative perbaikan da n menentukan tindakan
perbaikan.
7. Pengawasn hendaknya mengacu pada tindakan pemecahan masalah.
Dari tujuan kondisi tersebut diatas kesemuanya harus diperhatikan
ketika kita hendak melakukan pengawasn agar dapat berjalan dengan
baik dan didukung oleh semua karyawan yang ada dan yang berkerja
dalam organisasi sekolah atau perusahaan tersebut. Yang paling penting
pengawasan harus dilakukan oleh unit organisasi yang independen
(berdiri sendiri) yang terdiri dari para orang-orang yang propesional dan
sanggup memberikan saran, jalan keluar dan pemecahan masalah baik
yang bersifat koreksi maupun yang bersifat pencegahan. Pengawasan
sedikitnya dilakukan dua kali dalam setahun agar muda mengkoreksi
semua penyimpangan dengan muda.
KOMENTAR
Pengawasan dekat (aktif) dilakukan sebagai bentuk
“pengawasan yang dilaksanakan di tempat kegiatan yang bersangkutan.”
Hal ini berbeda dengan pengawasan jauh (pasif) yang melakukan
pengawasan melalui “penelitian dan pengujian terhadap surat-surat
pertanggung jawaban yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan
pengeluaran.” Di sisi lain, pengawasan berdasarkan pemeriksaan
kebenaran formil menurut hak (rechma gheid) adalah “pemeriksaan
terhadap pengeluaran apakah telah sesuai dengan peraturan, tidak
kadaluarsa, dan hak itu terbukti kebenarannya.” Sementara, hak
berdasarkan pemeriksaan kebenaran materil mengenai maksud tujuan
pengeluaran (doelma gheid) adalah “pemeriksaan terhadap pengeluaran
apakah telah memenuhi prinsip ekonomi, yaitu pengeluaran tersebut
diperlukan dan beban biaya yang serendah mungkin.”
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung
perilaku karyawan melalui pemutusan pada ketrampilan sikap,
persepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan
tugas dengan lebih efektif. Ketrampilan dan sikap baru ini juga
dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan
dalam struktur dalam teknologi organisasi, yang mengarah pada
perbaikan prestasi organisasi
SUMBER MATERI: DARI INTERNET

1). Alamat URL : http://muhammadkhadapi.blogspot.com/2010/12/pengertian-
wewenang-kekuasaan- dan.html
: http://muhammadkhadapi.blogspot.com/2010/12/struktur-lini-
dan-staf.html
: http://panksgrunge.blogspot.com/2009/12/kelemahan-struktur-
organisasi-lini.html
: http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2011/11/delegasi-
wewenang/
: http://www.alpensteel.com/article/56-110-energi-sampah--
pltsa/2426-sentralisasi-versus-desentralisasi-pengelolaan-
sampah.html
2). Alamat URL : http://lbnyoman.blogspot.com/2011/01/proses-penyusunan-

personalia.html
: http://yudhim.blogspot.com/2008/01/perencanaan-sumber-
daya-manusia-psdm.html
: http://muhammadkhadapi.blogspot.com/2010/12/penarikan-dan-
seleksi-karyawan.html
: http://rayvictory.wordpress.com/2011/11/19/latihan-dan-
pengembangan/
: http://library.um.ac.id/free-
contents/index.php/pub/detail/pengaruh-pemberian-kompensasi-
terhadap-kinerja-karyawan-melalui-komitmen-organisasi-studi-
pada-karyawan-bagian-produksi-pabrik-kertas-cv-setia-kawan-
tulungagung-theresia-rahayu-38958.html
3). Alamat URL : http://belajarpsikologi.com/pengertian-kepemimpinan-

menurut-para-ahli/#ixzz1gOWSfG5L
: http://www.slideshare.net/adilesmana1/kepemimpinan-iii-
pendekatan-dalam-studi-kepemimpinan
: http://blog.unand.ac.id/nandoetpby/?p=154
: http://politikdemokrasi.blogspot.com/2011/04/pendekatan-
perilaku-diperlukan-untuk.html
4). Alamat URL : http://id.shvoong.com/business-management/human-

resources/2008569-kekuatan-kekuatan-penyebab-
perubahan/#ixzz1gOpycAnu
: http://nasional.vivanews.com/news/read/206626-32-cara-
penanganan-perubahan-iklim-dunia
: http://www.psikomedia.com/article/article/Psikologi-
Industri-Organisasi/1039/Mengelola-Penolakan-Terhadap-
Perubahan/
: http://dyan11.blogspot.com/2011/05/proses-pengelolaan-
perubahan.html
: http://putri92depok.blogspot.com/2011/05/pendekatan-
perubahan-organisasi.html
: http://fia-s1unipdu.blogspot.com/2008/07/pengembangan-
organisasi.html
5). Alamat URL: http://itjen-depdagri.go.id/article-25-pengertian-

pengawasan.html
: http://mayarusmansyah.wordpress.com/2011/05/19/tipe-
tipe-pengawasan/
: http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/tahap-tahap-
proses-pengawasan-4/
:
http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/01/09/pe
ntingnya-pengawasan/
: http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/perancangan-
proses-pengawasan/
: http://www.depsos.go.id/modules.php?
name=News&file=print&sid=16512
: http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/alat-bantu-
pengawasan-manajerial/
: http://www.wisegeek.com/what-is-management-by-
exception.htm
:
http://www.businessdictionary.com/definition/management
-information-system-MIS.html
: http://id.shvoong.com/social-sciences/education/2133145-
pengawasan-yang- efektif/#ixzz1gPvTyi00
NAMA : ASEP SOLEHUDIN

NPM : 31111244
KELAS : 1DB05
Posting Lebih Baru Beranda Posting Lama
1 komentar:
nurul ida mengatakan...

MAkasih buat materinya,,,
9 Desember 2014 16.49
Posting Komentar
Masukkan komentar Anda...
Beri komentar sebagai: Officials NEP (G Logout
Publikasikan Pratinjau Beri tahu saya
Copyright © 2011 asep solehudin | Powered by Blogger [Tutup]

Get This Gadget
Editing by Nubito Hacker

Wewenang Dan Delegasi - Asep Solehudin

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Wewenang Dan Delegasi - Asep Solehudin

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

10/14/2019 WEWENANG DAN DELEGASI ~ asep solehudin

HOME 4SHARED ICINEMA3SATU FACEBOOK FEATURED HEALTH MUSIC POLITICS UNCATEGORIZED

WEWENANG DAN DELEGASI SUBSCRIBE

Ø Struktur Lini dan Staf

2. Organisasi staf (staff organisazition)

3. Organisasi fungsional (fuctional organization)

Ø Kelemahan Struktur Organisasi Lini, Staff

Adapun bentuk-bentuk organisasi diantaranya :

Kekurangan dari organisasi lini adalah kurangnya seorang

b. Organisasi lini dan Staff

Keburukan Organisasi Fungsional, yaitu :

Ø Kita perhatikan 2 (dua) info berikut :

Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.

SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan

Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin

2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-

Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu :

1. Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.

* PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN

Requitment (pengadaan karyawan)

Menurut Hardi Handoko Requitment adalah : Suatu proses pencarian dan

Menurut Musanif Requitment adalah : Usaha untuk mendapatkan calon-

Hambatan-hambatan penarikan pegawai

1. Hambatan kebijakan kompensasi.

Seleksi adalah Suatu proses untuk menentukan orang yang di ramalkan

Menurut komaruddin Seleksi adalah Pemilihan terhadap orang-orang, suatu

Secara umum ada 3 tujuan seleksi:

1. Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.

Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di

Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment

Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:

Tehnikal skill, human skill, dan konseptual skill.

Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang

Bentuk-bentuk test ini mencakup

Ø Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi

3. Proses perencanaan SDM

4. Pengevaluasian Rencana SDM

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai

Kepentingan audit bagi SDM

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi

Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM

Ø Penarikan dan Seleksi Karyawan

Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan

Ø Latihan dan Pengembangan

Ø Pengaruh pemberian kompensasi terhadap

Dewasa ini pertumbuhan dan perkembangan dalam dunia usaha di

Indonesia semakin cepat dan pesat akan menimbulkan persaingan antara

Penelitian ini dilaksanakan di Pabrik Kertas CV Setia Kawan Tulungagung

Instrumen dalam penelitian ini menggunakan item-item dari penelitian