BAB 8

FUNGSI PENGORGANISASIAN; KEKUASAAN,

KEWENANGAN, TANGGUNGJAWAB DAN DELEGASI

1. DASAR DAN LINGKUP PENGORGANISASIAN

Perkataan pengorganisasian atau organizing bermula dari organis, yang berarti suatu
susunan yang terdiri atas bagian yang telah dipadukan sedemikian rupa sehingga
hubungannya satu dengan yang lain saling mengikat dan secara keseluruhan
merupakan kebulatan yang saling berhubunga, saling mempengaruhi, dan bekerja
untuk saat tertentu.

2. PENGORGANISASIAN
Pengorganisasian mengantar semua sumber dasar (manusia dan nonmanusia)
kedalam suatu pola tertentu sedemikian rupa sehingga orang-orang yang bekerjaan
dan berhasil guna dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengorganisasian
mempersatupadukan orang-orang di dalam kerja yang satu dengan dengan kerja yang
lain-lain untuk saling berhubungan.
Pengorganisasian sebagai salah satu fungsi manajemen amatlah penting karena
tanpa ada langkah ini, tidaklah terwujud.

3. ORGANISASIN STATIS DAN ORGANISASI DINAMIS

Susunan organisasi yang demikian merupakan suatu kerangka organisasi atau disebut
juga organisasi dalam bentuk statis. Pengorganisasian merupakan langkah dan juga
alat bagi orang-orang yang berada di dalamnya untuk bekerja berhasil guna.
Pengorganisasian dapat pula diartikan sebagai organisasi dalam bentuk dinamis.
Tujuannya, mempersatukan orang-orang untuk bekerja dan bekerja sama secara
tertentu dengan tiap-tiap orang memberikan sumbangannya yang maksimum demi
mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.

4. DASAR BENTUK PENGORGANISASIAN

4.1 PEKERJAAN
Pekerjaan dalam rangka pengorganisasian ditetapkan sebagai suatu hasil dari sebuah
perencanaan yang telah disepakati. Pekerjaan tersebut, yang semula bulat, kemudian
dibagi-bagi, dipecah-pecah sedemikian rupa hingga habis terbagi dalam organisasi,
kemudian dalam sub-sub organisasi dibagi lagi sedemikian rupa sehingga tiap orang
mendapat beban pekerjaan sedemikian dikehendaki oleh organisasi.

4.2 TEMPAT KERJA

Tempat kerja meliputi alat dan ruangan kerja fisik yang perlu bagi orang-orang untuk
melaksanakan pekerjaan. Tempat kerja yang meliputi alat dan ruang kerja alat dan
ruang kerja tersebut diperlukan dan dimasukkan dalam rangka pengorganisasian,
serta diperinci sejelas-jelasnya, bagi tiap kelompok pekerjaan dan orang-orang yang
terlihat di dalamnya.

4.3 HUBUNGAN KERJA

Hubungan antara orang dan pekerjaan serta tempat kerja merupakan satu-kesatuan
yang penting dalam rangka pengorganisasian.

1.4 ORANG-ORANGNYA
Dalam rangka, pengorganisasian, hendaknya setiap orang ada tempatnya dan setiap
orang pada tempatnya. Dengan pekerjaan dan tempat kerja yang jelas, hubungan
kerja dapat diarahkan dalam hubungan kerja yang serasi dan semua menyambung
bagi pencapai tujuan organisasi yang hakikatnya juga tujuan dari orang-orang di
dalam organisasi yang bersangkutan. Satu untuk semua dan semua untuk satu.
2. FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIPERTIMBANGKAN
DALAM PENGORGANISASIAN
Pengorganisasian janganlah semata-mata menitikberatkan pada pekerjaan yang
sifatnya mekanis saja, tetapi juga perlu mempertimbangkan factor tingkah laku
manusia dalam organisasi. Itulah sebabnya menciptakan struktur organisasi tidak
dapat sekaligus selesai, sekaligus tuntas, mampu memerlukan waktu yang lama,
jangka panjang, dan memerlukan perhatian sepenuh waktu dan terus-menerus.

3. MANFAAT LANGKAH PENGORGANISASIAN

Manfaat yang dapat dipetik dalam langkah pengorganisasian sebagai berikut:
1. Dengan pengorganisasian yang efektif, tiap-tiap anggota dalam struktur
organisasi mengetahui kegiatan apa yang harus dilakukan. Tugas-tugasnya jelas
dan ia dapat memusatkan perhatian pada pelaksanaan tugasnya dengan efisien.
2. Hubungan yang tepat dan yang dikehendaki dapat dicapai melalui kegiatan yang
ditetapkan dan melalui orang-orang yang melakukan kegiatan tersebut.
3. Terdapat cara pendelegasian wewenang dengan cara yang tepat kepada orang-
orang yang tepat sehingga memungkinkan seseorang untuk melaksanakan tugas
khususnya dengan jelas dan terarah.
4. Memungkinkan penggunaan yang sebaik-baiknya atas personalia dan fasilitas-
fasilitas fisik yang tersedia.

4. BAGAIMANA MELAKUKAN PENGORGANISASIAN

Ada sekurang-kurangnya enam langkah yang perlu dilakukan apabila seorang
manajer hendak melakukan tindakan pengorganisasian yaitu:
1. Mengetahui tujuan;
2. Membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian;
3. Menggolongkan kegiatan ke dalam satuan-satuan yang praktis;
 4. Menentukan kewajiban yang harus dilakukan dan menentukan/ menyediakan
alat-alat serta tempat/ ruang fisik yang diperlukan;
5. Penugasan personil yang cakap;
6. Mendelegasikan wewenang.

8. PENGERTIAN KEKUASAAN (POWER)

Pada pengertiannya, kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi
anatara dua atau lebih individu. Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk
mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut
adalah pertukaran kekuasaan. Kekuasaan sesungguhnya merupakan konsekuensi logis
yang muncul dari setiap organisasi yang di dalamnya terdapat pimpinan dan
bawahan, atau manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah. Karena ortganisasi
merupakan kumpulan orang dalam pencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan
untuk mengubah situasi melalui orang-orang agar perubahan terjadi. Agar perubahan
ini dapat terjadi, maka kekuasaan diperlukan.

9.HAKEKAT KEKUASAAN
Kekuasaan dalam istilah umum disebut sebagai power, diartikan sebagai suatu
kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain menurut kehendak yang ada pada
pemegang kekuasaan dan juga untuk memberikan keputusan-keputusan yang secara
langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi tindakan-tindakan pihak
lainnya. Kekuasaan mempunyai berbagai bentuk dengan bermacam-macam sumber;
hak milik kebendaan, kedudukan, birokrasi.
Kebanyakan ahli politik di dalam mengadakan analisa sampai pada kesimpulan
untuk membedakan antara kekuasaan yang sah, dengan yang tidak sah, atas dasar
sebab-sebab tertentu. Suatu kekuasaan adalah sah dan diakui apabila memiliki atribut-
atribut tertentu.
1. TIPE KEKUASAAN
1.1 COERCIVE POWER
Coercive power merupakan kekuasaan yang bertipepaksaan, lebih memusatkan
pandangan kemampuan untuk member hukuman kepada oranglain.

1.2 REWARD POWER

Tipe kekuasaan reward power ini memusatkan perhatian pada kemampuan untuk
member ganjaran atau imbalan atas pekerjaan atau tugas yang dilakukan oranglain.

1.3 REFERENT POWER

Tipe kekuasaan referent power ini didasarkan pada satu hubungan ‘kesukaan’ atau
liking, dalam arti ketika seseorang mengidentifikasi oranglain yang mempunyai
kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya.

1.4 EXPERT POWER

Expert power merupakan tipe kekuasaan yang berdasarkan pada keahlian,
memfokuskan diri pada suatu keyakinan bahwa seseorang yang mempunyai
kekuasaan, pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan informasi yang lebih
banyak dalam suatu persoalan.

1.5 LEGITIMATE POWER

Legitimate power atau kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang sebenarnya, ketika
seseorang melalui suatu persetujuan dan kesepakatan diberi hak untuk mengatur dan
menentukan perilaku oranglain dalam suatu organisasi.

1.6 INFORMATION POWER

Kekuasaan informasi berasal dari akses untuk mengendalikan informasi yang lebih.
2. DEPENDENSI: KUNCI KEKUASAAN
2.1 POSTULATE UMUM KETERGANTUNGAN
Orang yang memiliki banyak kebutuhan adalah orang yang paling bergantung pada
hubungan. Ketergantungan adalah kebalikan proporsional terhadap sumber alternatif
dari persediaan.

2.2 APA YANG MENCIPTAKAN KETERGANTUNGAN?

Ketergantungan meningkat ketika pengendalian sumber daya adalah penting, langka,
dan tidak deapat digantikan. Beberapa hal berikut merupakan determinan dari kriteria
yang menciptakan ketergantungan.

2.3 KEPENTINGAN
Siapa yang menguasai pengetahuan untuk mempertahankan pekerjaan teknologi
dengan lancar dipandang sebagai hal yang penting. Apa yang penting adalah
situasional. Individu-individu atau organisasi yang dipengaruhi sebagai hal yang
penting mungkin memaksa yang lainnya untuk terlibat dalam perilaku yang tidak etis,
bagaimanapun, seperti terfokus pada etika yang disarankan.

2.4 KELANGKAAN
Kelangkaan dapat membantu menjelaskan bagaimana karyawan tergolong rendah
kekuasaannya jika mereka memiliki pengetahuan penting yang tidak tersedia dari
karyawan golongan tinggi.

3. PEMBERDAYAAN: MEMBERIKAN KEKUASAAN PADA

KARYAWAN
Karyawan sebagain aset penting organisasi perlu diajak untuk ikut serta memikirkan
dan menangani permasalahan strategis bahkan sampai pada diberikannya
tanggungjawab dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
 Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk
merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang
menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapat otorisasi secara eksplisit dari
manajer di atasnya. Pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk karyawan
yang produktif dan berkomitmen. Pemberdayaan bukan merupakan kegiatan eksternal
akan tetapi lebih pada kegiatan internal.

4. PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN: GANGGUAN DI

TEMPAT KERJA
Beberapa kategori pelecehan di Indonesia adalah melanggar hukum, meliputi semua
hal yang berkaitan dengan ras, agama, dan ras nasionalisme, seperti halnya
peleecehan seksual. Sayangnya, beberapa jenis pelecehan yang terjadi di tempat kerja
bukan dianggap tidak sah, sekalipun mereka menciptakan masalah untuk karyawan
dan manajer.

4.1 MENGGANGGU YANG LEMAH

Dalam penelitian yang dihasilkan pada sektor publik dan sector swasta menemukan
bahwa mengganggu di tempat kerja adalah biasa. Empat puluh persen dari catatan
responden mereka telah mengalami satu atau lebih bentuk dari gangguan berminggu-
minggu dalam enam bulan. Sepuluh persen pengalaman gangguan pada tingkat yang
lebih besar.

4.2 PELECEHAN SEKSUAL

Isu pelecehan seksual telah mendapat perhatian yang meningkat oleh perusahaan dan
media karena tumbuh dan meningkatnya karyawan, khususnys dalam lingkungan
pekerjaan tradisional, dan karena akibat sejumlah kasus yang tinggi. Pelecehan
seksual merupakan tindakan seksual atau kecenderungan bertindak secara seksual
yang bersifat intimidasi non-fisik, misalnya kata-kata atau gambar.
 Pelecehan seksual dipahami sebagai usaha memaksa seseorang terlibat dalam
suatu hubungan seksual atau menempatkan seseorang sebagai subyek perhatian
seksual yang tidak diinginkannya, atau untuk menghukum penolakan.
Di Indonesia, pelecehan seksual kurang mendapat tanggapan serius, karena
masalah kekerasan terhadap perempuan dipahami hanya sebagai masalah perorangan
atau cultural.
Dalam kaitannya dengan dinamika hubungan antara kekuasaan dan gender,
pelecehan seksual ditempatkan sebagai salah satu bentuk kekerasan. Bahkan, di
Negara yang telah memperlakukan masalah ini secara serius, pelecehan seksual
dimasukkan ke dalam kategori hate crime (kejahatan yang berasal dari rasa benci).

5. CARA-CARA MEMPERTAHANKAN KEKUASAAN

Beberapa cara agar kekuasaan itu dipertahankan, yaitu melalui:
1. Menghilangkan segenap peraturan lama, terutama dalam bidang politik, yang
dianggap merugikan kedudukan penguasa.
2. Mengadakan sistem-sistem kepercayaan yang akan dapat memperkokoh
kedudukan penguasa atau golongannya, sistem-sistem itu meliputi ideology,
agama dan lainnya;
3. Menyelenggarakan administrasi dan birokrasi yang baik, yang dianggap lebih
memudahkan kehidupan orang banyak;
4. Senantiasa mengadakan konsolidasi secara horizontal dan vertical.
Secara khusus cara-cara penguasa dalam memperkuat kedudukannya yaitu:
a. Dengan menguasai bidang-bidang kehidupan tertentu, misalnya memperluas
pasaran perdagangan.
b. Menguasai bidang kehidupan pokok dalam masyarakat dengan cara
kekerasan atau paksaan. Maksudnya adalah berusaha untuk menghancurkan
atau menguasai pusat-pusat kekuasaan dibidang kehidupan.
 c. Apabila dia merasa tidak sanggup untuk menguasai bidang-bidang kehidupan
masyarakat, maka seyogyanya dia mendekati pihak-pihak lain yang ahli dan
mengajak mereka untuk membentuk the rulling class tersendiri.

6. KEWENANGAN (AUTHORITY)
6.1 PENGERTIAN KEWENANGAN
Kewenangan (authority) pada dasarnya merupakan bentuk lain darim kekuasaan yang
seringkali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan
kekuasaan formal atau terlegitimasi. Kata kewenangan berasal dari kata dasar wenang
yang berarti hal berwenang, hak dan kekuasaan yang dipunyai untuk melakukan
sesuatu.
Ateng syafrudin (2000) berpendapat bahwa ada perbedaan antara pengertian
kewenangan dan wewenang. Kewenangan adalah apa yang disebut kekuasaan formal,
kekuasaan yang berasal dari kekuasaan yang diberikan oleh undang-undang,
sedangkan wewenang hanya mengenain suatu “oonderdeel” tertentu saja dari
kewenangan. Wewenang merupakan lingkup tindakan hukum public, lingkup
wewenang pemerintah, tidak hanya meliputi wewenang membuat keputusan , tetapi
juga pelaksanaan tugas. Secara yuridis, pengertian wewenang adalah kemampuan
yang diberikan oleh peraturan perundang-undangan untuk menimbulkan akibat-akibat
hukum.

6.2 SIFAT KEWENANGAN

Mengenai sifat kewenangan yaitu bersifat terikat, fakultatif, dan bebas, terutama
dalam kaitannya dalam kewenangan pembuatan dan penerbitan keputusan-keputusan
(besluiten) maupun ketetapan-ketetapan (beschikkingan) oleh perusahaan sehingga
dikenal ada keputusan yang bersifat terikat dan bebas. Menurut Indroharto (1994);
pertama, pada wewenang yang bersifat terikat, yakni terjadi apabila peraturan
dasarnya menentukan kapan dan dalam keadaan yang bagaimana wewenang tersebut
dapat digunakan; kedua, wewenang fakultatif terjadi dalam hal badan atau pejabat
tata usaha Negara yang bersangkutan tidak wajib menerapkan wewenangnya; ketiga,
wewenang bebas, yakni terjadi ketika peraturan dasar memberikan kebebasan kepada
badan atau pejabat tata usaha Negara untuk menentukan sendiri mengenai isi dan
keputusan yang akan dikeluarkannya atau peraturan dasarnya member ruang lingkup
kebebasan kepada pejabat tata usaha Negara yang bersangkutan.

6.3 SUMBER KEWENANGAN

Philipus M. Hadjon mengemukakan bahwa kewenangan diperoleh melalui tiga
sumber yaitu: atribusi, delegasi, mandat. Kewenangan atribusi lasimnya digariskan
melalui pembagian kekuasaan Negara oleh UUD, kewenangan delegasi dan mandate
adalah kewenangan yang berasal dari pelimpahan.
Pemindahan kewenangan dari atribusi kepada pejabat di bawahnya dengan
dibarengi pemindahan tanggungjawab. Sedangkan pada kewenangan mandat yaitu
tidak sama sekali pengakuan kewenangan, yang ada hanya janji-janji kerja intern
antara penguasa dan pegawai.

7. TEORI PELIMPAHAN KEWENANGAN

7.1 TEORI PELIMPAHAN KEWENANGAN DENGAN ATRIBUSI
Pada atribusi diciptakan suatu wewenang. Untuk atribusi hanya dapat dilakukan oleh
pembentuk undang-undang orsinil, sedangkan pembentuk undang-undang yang
diwakilkan dilakukan secara bersama.
Atribusi kewenangan terjadi apabila pendelegasian kekuasaan itu didasarkan
pada amanat suatu konstitusi dan dituangkan dalam suatu perusahaan pemerintah
tetapi tidak didahului oleh suatu pasal dalam UU untuk diatur lebih lanjut.

7.2 TEORI PELIMPAHAN KEWENANGAN DENGAN DELEGATIE

Kata delegasi (delegatie) mengandung arti penyerahan wewenang dari pejabat yang
lebih tinggi kepada yang lebih rendah.
Menurut Heinrich Triepel dalam Sodjuangon (2002), pendelegasian dalam
pengertian hukum public dimaksudkan tindakan hukum pemangku sesuatu wewenang
kenegaraan. Jadi, pendelegasian ini merupakan pergeseran kompetensi, pelepasan dan
penerimaan sesuatu wewenang, yang keduanya berdasarkan atas kehendak pihak
yang menyerahkan wewenang itu.

7.3 TEORI PELIMPAHAN KEWENANGAN DENGAN MANDAT

Kata mandate mengandung pengertian perintah yang di dalam pergaulan, baik
pemberian kuasa maupun kuasa penuh. Mandat mengenai kewenangan penguasaan
diartikan dengan pemberian kuasa oleh alat perlengkaapn pemerintah yang member
wewenang ini kepada yang lain, yang akan melaksankannya atas nama
tanggungjawab pemerintah yang pertama tersebut.
Pemberi mandate bertanggungjawab sepenuhnya atas keputusan yang diambil
berdasarkan mandate. Sehingga, secara yuridis-formal bahwa mandatris pada
dasarnya bukan oranglain dari pemberi mandat.

8. BEBERAPA JENIS KEWENANGAN DALAM ORGANISASI

Kewenangan dalam sebuah organisasi bisa dibedakan menjadi: kewenangan lini,
kewenangan staf, dan kewenangan fungsional.

8.1 KEWENANGAN LINI

Kewenangan lini adalah mereka yang dalam organisasi bertanggungjawab terhadap
berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Kewenangan garis ini
direpresentasikan oleh chain of command dari mulai hierarki yang tertinngi hingga
hierarki yang terendah.
 Gambar 8.1 Kewenangan Garis dalam Bisnis Restoran

Kepala

Bagian Bagian Bagian

Keuangan Pelayanan Dapur

Pelayan 1 Pelayan 2 Belanja Memasak

Line of Authority
Pelayan 3

8.2 KEWENANGAN STAF

Kewenangan staf adalah mereka yang ditunjuk oleh organisasi untuk membantu
bagian-bagian dalam sebuah organisasi yang memiliki kewenangan lini.

Gambar 8.2 Kewenangan Staf dan Fungsional dalam Bisnis Restoran

Konsultasi
Kepala Manajemen
Pajak, dll

Bagian Bagian Bagian Staff

Keuangan Pelayanan Dapur Authority
y

Pelayan 1 Pelayan 2 Belanja Memasak

Functional Authority

Pelayan 3
8.3 KEWENANGAN FUNGSIONAL
Kewenangan fungsional adalah mereka yang berada dalam bagian tertentu di
organisasi, memiliki kewenangan lini maupun staf, namun juga dikarenakan karena
tugasnya diberi kewenangan untuk melakukan control atau koordinasi dengan bagian
lainnya.

8.4 KONFLIK LINI DAN STAF

Konflik dapat saja disebabkan oleh perbedaan usia, pengalaman, pendidikan, atau
juga dikarenakan factor perilaku dari orang-orang yang berada di perusahaan.
Kesemua persoalan yang lumrah terjadi dalam setiap organisasi dan menjadi
tantangan bagi para manajer untuk dapat mengendalikannya.

9. TANGGUNGJAWAB (RESPONSIBILITY)
9.1 JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfungsi dengan
mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis; selain itu, laba dan
beban yang sebenarnya dari tanggungjawab tersebut ditentukan secara hati-hati.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien,
tanggungjawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif
puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis
dan jelas. Tidak boleh ada tanggungjawab yang tumpang tindih pada tingkatan
hierarki yang berbeda. Tanggungjawab sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih
individu karena pembagian tanggungjawab seringkali menimbulkan kesalahpahaman,
kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan
atasan dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.
9.2 JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Pusat-pusat pertanggungjawaban individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segemen.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori. Pusat
pertanggungjawaban tersebut dapat berupa:

9.2.1 Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur
dalam rupiah, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karenanya pusat
pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai ntanggungjawab
terhadap laba. Setiap pusat pendapatan merupakan pusat biaya karena sebenarnya
mereka mengeluarkan biaya untuk terciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut
ridak diukur.

9.2.2 Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu produk atau
memberikan suatu jasa.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan
secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun
departemen jasa, merupakan contoh dari pusat biaya.
Secara umum, pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat
biaya standar dan pusat biaya kebijakan.

9.2.3 Pusat Laba

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan
maupun atas biaya.
 Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan
memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artificial untuk segmen tersebut.

9.2.4 Pusat Investasi

Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi dalam aset serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya.
Tujuan pengukuran pusat investasi hampir sama dengan tujuan pengukuran pusat
laba, yakni:
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan
2. Mengukur prestasi Divisi sebagai kesatuan yang berdiri sendiri
3. Perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi
4. Sedangkan informasi atas dasar pusat investasi dapat memotivasi manajer
divisi untuk:
a. Menghasilkan laba yang memadai dengan keleluasaan untuk mengambil
keputusan
b. Mengambil keputusan untuk menambah investasi
c. Mengambil keputusan untuk melepas investasi

9.3 KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

DAN STRUKTUR ORGANISASI
Pusat pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai
dengan struktur organisasi formal.
Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah
dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas-tugas dan
tanggungjawab yang tumpang tindih sehingga mengundang sikap “sekadar lewat”
serta perselisihan dan kebencian antar departemen.
 Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan sistem
akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara
hati-hati.
Jika tanggungjawab yang tumpah tindih menyebabkan timbulnya saling
ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat dilaksanakan
harus ditemukan. Jaringan pusat pertanggungjawaban akan efektif untuk
mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasi formal yang mendasari
adalah rasional.

9.3.1 Penerimaan Tanggungjawab

Kerelaan untuk menerima tanggungjawab bergantung paad bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Untuk mendorong
penerimaan terhadap tanggungjawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk kadangkala gagal tanpa rasa takut akan menerima
hukuman yang segera.
Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban
mengungkapkan baik keberhasilan maupun kegagalan kinerja, terdapat kepercayaan
implicit antara mereka yang dikendalikan dengan atasan mereka.

10. PENDELEGASIAN WEWENANG DAN TANGGUNGJAWAB

319.1 WEWENANG (AUTHORITY)
Di dalam semua organisasi perusahaan berbagai jenis pekerjaan dijumpai seorang
pemimpin din dalam kegiatannya untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan ada
kalanya harus mendelegasikan sebagian tugasnya kepada manajemen tingkat bawah.
Pada hakekatnya pendelegasian itu merupakan suatu proses dimana adanya
pelaksanaan tugas atau tanggungjawab yang diberikan kepada oranglain. Secara
bersamaan dengan pemberian tanggungjawab, maka wewenang juga diberikan
kepada penanggungjawab.
Di lain pihak penerima tanggungjawab wewenang itu juga memberikan
pertanggungjawaban atas tugas yang dilaksanakan. Wewenang merupakan salah satu
unsure di dalam proses delegasi.

1.2 PENGERTIAN WEWENANG

Wewenang adalah salah satu hal pokok dalam manajemen. Pelaksanaan pencapaian
tujuan melalui usaha-usaha oranglain, berkaitan dengan adanya hubungan atasan dan
bawahan dan juga hubungan sesame antar manajer yang setingkat. Hubungan tersebut
mencerminkan wewenang, artinya jabatan seorang manajer dan hubungannya dengan
orang-orang lain dalam suatu kelompok didasarkan pada wewenang yang dimilikinya
karena seorang manajer ditunjuk atau dipilih atau diangkat, diberikan pula
wewenang. Dengan melalui wewenang yang dimilikinya seorang manajer berhak
mengatur hubungan-hubungan kerja para bawahannya atau dengan melalui
wewenang kelompok-kelompok kerja diikat dan dipadukan untuk mencapai tujuan
organisasi secara keseluruhan.

1.3 SUMBER-SUMBER WEWENANG

1.3.1 Menurut Kelompok Pendekatan Institusional
Wewenang bermula dari hak milik. Hak milik meliputi hak untuk menggunakan milik
dan untuk menentukan cara penggunaannya, melalui suatu pengaturan yang
dibenarkan baik oleh masyarakat maupun hukum, dan dilaksanakan dalam batas-
batas yang ditetapkan oleh undang-undang. Apabila hak milik sifatnya umum
(Negara) atas nama rakyat, pemerintah mengatur dan memberikan hak (wewenang)
serta cara penggunaannya kepada manajer yang dipilih atau di angkat sesuai undang-
undang.
1.3.2 Menurut Kelompok Pendekatan Kepatuhan Bawahan
Menurut pendekatan ini, seorang manajer tidak mempunyai wewenang apa-apa.
Wewenang itu baru ada karena diberikan dari bawahannya, keputusan bawahan
merupaakn kunci, apakah wewenang berfungsi atau tidak.
Ada berbagai alasan mengapa bawahan mau menerima wewenang yang dijalankan
manajer kepadanya, akan tetapi, alasan itu tidak semata-mata hanya terdapat pada
pendekatan kepatuhan bawahan melainkan dalam pendekatan kepatuhan bawahan hal
itu menjadi tekanan utama yaitu:
1. Untuk memperoleh persetujuan dan penerimaan oleh sesame pekerja;
2. Untuk memberikan sumbangan kepada pelaksanaan suatu kepentingan atau tujuan
yang dipandang baik;
3. Untuk memenuhi tuntutan moral yang baku dan tepat; dan
4. Untuk mendapatkan upah.
Pendekatan kepatuhan bawahan juga disebut sebagai “manajemen bawah atas”
(buttom-up management), yang artinya manjer member kesempatan bawahan dalam
banyak hal untuk berinisiatif, dalam hal keterbukaan sikap dalam memberikan usul
atau gagasan guna memperbaiki produk-produk di masa datang, bagaimana
menghemat waktu, memperbaiki aliran kerja dari atas ke bawah dan sebaliknya.
Dalam sistem manajemen bawah atas, manajer menghindari pemberian perintah
sejauh mungkin; ia lebih memberikan keleluasaan bagi bawahan untuk menciptakan
dan mengembangkan gagasan-gagasan baru.

1.4 PERTIMBANGAN ATAS SUMBER WEWENANG

Dalam pembentukan atau penyesuaian struktur organisasi pada beberapa kondisi
melalui sumber wewenang perlu dipertimbangkan. Hal itu mempunyai kaitan yang
erat dengan kemungkinan lancer tidaknya suatu pekerjaan manajemen. Kondisi
sumber wewenang itu berasal: (1) Karena jabatan atau hubungan-hubungan
organisasi yang diadakan, (2) Karena putusan undang-undang, (3) Karena kepatuhan
seseorang yang diberikan melalui popularitas, kebiasaan atau lamanya hubungan
kerja, dan (4) Karena pengakuan atas kecakapan atas pengetahuan mengenai satu
situasi.

1.5 BATAS-BATAS WEWENANG

Tidak ada seorang manajer yang dapat memaksakan kegiatan tertentu supaya
dilaksanakan bawahannya hingga melampaui wewenangnya, jadi ada batas tertentu
dari wewenangnya, wewenang seseorang berdasarkan persetujuan atau keputusan
atasannya dibatasi atau mempunyai batas tertentu baik tentang luas maupun isi
wewenang.

1.6 MANFAAT PENDELEGASIAN TUGAS DAN WEWENANG

Di dalam manajemen perusahaan, manajer mempunyai fungsi sebagai pembuat
keputusan, fungsi ini merupakan fungsi yang utama. Dimana pendelegasian itu
banyak membantu membuat keputusan yang menjadi fungsi utama manger tersebut.
Dengan kata lain pendelegasian itu dapat mengurangi beban manajemen tingkat atas,
alasannya adalah tertimbuunya berbagai tugas dan masalah di manajemen tingkat atas
yang harus dilimpahkan kepada manajemen tingkat yang lebih rendah. Untuk lebih
memahami dari pendelegasian ada beberapa alasan mengapa pendelegasian itu perlu
dilaksanakan yaitu:
1. Pendelegasian memungkinkan manager dapat mencapai lebih dari bila mereka
menangani sendiri setiap tugas sendiri;
2. Delegasi wewenang dari atas ke bawah merupakan proses yang diperlukan agar
organisasi dapat berfungsi lebih efisien;
3. Delegasi juga memungkinkan manager memusatkan tenaganya pada tugas-tugas
prioritas yang lebih penting;
4. Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapat
digunakan sebagai alat belajar dari kesalahan tugas para manajemen tingkat atas
dapat berkurang.
Dengan dilakukannya pendelegasian maka manajemen tingkat atas dapat
memfokuskan atau menyelesaikan tugas-tugas yang penting saja. Sedangkan tugas-
tugas yg dirasakan kurang penting dapat diserahkan atau diberikan kepada bawahan
untuk merampungkannya.

1.7 PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF

Menurut Allen (1986), ada beberapa hal yang perlu dipedomani oleh manager, agar
pendelegasian dapat berjalan dengan seefektif mungkin. Hal tersebut adalah:

1.7.1 Definisikanlah Tanggungjawab, Wewenang dan

Pertanggungjawaban
Tindakan ini memberikan kegunaan bagi atasan dan bawahan karena kedua belah
pihak akan lebih mengerti tentang tugas yang akan dikerjakannya. Begitu juga
melalui tindakan ini, keputusan dan tujuan yang hendak dicapai dapat dilaksanakan.
Dilain pihak pernyataan ini juga merupakan salah satu bentuk pengawasan dan
penelitian yang penting.

1.7.2 Berikanlah Iklim yang Wajar untuk Delegasi

Di sini dinyatakan bahwa seorang manajer harus bersedia mendelegasikan tugas
kepada bawahan. Oleh sebab itu seorang manajer harus mempunyai keyakinan bahwa
bawahan akan dapat melaksanakan pekerjaan yang sama jika dilaksanakan sendiri
oleh manager itu sendiri.

1.7.3 Ketahuilah Kapan Delegasi itu Dibatalkan

Saat-saat mulai berkurangnya kemampuan dalam melaksanakan wewenag dan
tanggungjawab, atasan harus membatalkan delegasi buat sementara waktu. Apabila
kekurangan yang dialami mulai diperbaiki, maka pendelegasian dapat diteruskan.
Pada saat-saat darurat atau saat kesatuan baru dibentuk dan bila seorang manajer baru
menduduki suatu jabatan maka pencabutan delegasi untuk sementara perlu dilakukan.

1.7.4 Jelaskanlah Ukuran-Ukuran Pekerjaan

Hal ini bertujuan agar setiap pekerjaan dapat dipahami dan diukur. Untuk itu atasan
harus mengembangkan berbagai rencana yang dapat dimengerti dan diterima oleh
bawahan yang melapor kepadanya.

1.7.5 Berpeganglah pada Pekerjaan yang telah Rampung

Pekerjaan yang rampung mewajibkan seorang manager mendefinisikan dengan teliti
dan menerangkan terlebih dahulu apa yang akan dikehendakinya. Kemudian
memberikan dorongan untuk “feet back” agar menjamin bahwa bawahan memahami
hasil yang harus dicapai dan ukuran pekerjaan yang akan dipakai. Kemudian manager
tersebut mendesak supaya bawahan menyelesaikan pekerjaan itu dengan prakarsanya
sendiri.

1.8 JENIS TUGAS DAN WEWENANG YANG DAPAT

DIDELEGASIKAN KEPADA BAWAHAN
Bawahan berperan untuk mengurangi beban dan sekaligus menyelesaikan sebagian
dari tugas manager.
Menurut Allen (r98d), seorang manage dapat mendelegasikan sebagian dan
pekerjaan memimpin, menyusun, merencanakan dan mengawasi serta meneliti yang
diperlukan untuk melaksanakan fungsi manajemen.
Untuk mengetahui yang mana dari kesemuanya tugas dari manajer itu sendiri
yang dapat didelegasikan maka harus dilihat dari tugas manajer tersebut. Dalam hal
ini Manullang (1996), mengatakan bahwa ada dua sudut pandang tentang tugas-tugas
manajer, yakni:
1. Dari sudut proses;
2. Dari sudut bidang;
3. Tugas manajer dari sudut proses.

Gambar 8.4 Proses Pendelegasian Wewenang

STAF DELEGASI

Manager Bertugas

Perencanaan Pelaksanaan Pengawasan

(Pengorganisasian)

Sebagian didelegasikan
kepada bawahan

Perencanaan Pelaksanaan

1.9 KENDALA DALAM PENDELEGASIAN WEWENANG

Pelimpahan wewenang akan berdampak pada kurang bertanggungjawabnya atasan
terhadap apa yang semestinya dia lakukan. Oleh karena itu, perlu digarisbawahi
bahwa pelimpahan wewenang bisa jadi hanya pelimpahan beberapa hal yang dapat
dikerjakan oleh bawahan kita, akan tetapi tanggungjawab sepenuhnya masih berada
di tangan pihak yang melimpahkan wewenang.
1.10 KUNCI POKOK AGAR PELIMPAHAN WEWENANG
Sule dan Kurniawan (2013) mengatakan bahwa agar pelimpahan wewenang dapat
berjalan secara efektif, maka ada 3 kunci pokok yang perlu diperhatikan, yaitu
pertama adalah kepercayaan manajer terhadap bawahan dalam melimpahkan
wewenang perlu diiringi dengan pemberian kebebasan kepada bawahan untuk
menjalankan kewenangannya menurut caranya sendiri.
Kunci kedua adalah adanya komunikasi yang terbuka antara manajer dan
bawahan.
Kunci ketiga adalah kemampuan manajer dalam memahami tujuan organisasi,
tuntutan dari setiap pekerjaan, dan kemampuan para bawahan.
Selain ketiga kunci pokok tersebut, Stoner memberikan prinsip klasik mengenai dasar
aagr pelimpahan wewenang menjadi efektif, yaitu :

1.10.1 Prinsip Skalar (Scalar Principle)

Prinsip scalar merujuk kepada pedoman bahwa dalam sebuah proses pendelegasian
atau pelimpahan wewenang, harus ada garis wewenang yang jelas dari hierarki yang
tertinggi hingga hierarki yang terendah. Garis wewenang ini juga dimaksudkan agar
terhindar dari (a) kesenjangan (gap); (b) tumpang-tindih (overlaps); sert (c) perintah
berganda (split of command) .

1.10.2 Prinsip Kesatuan Perintah (Unity of Command)

Prinsip ini merujuk kepada pandangan bahwa setiap bawahan semestinya melapor
atau mempertanggungjawabkan hanya kepada satu atasan yang memberikan
kewenangan kepadanya.

2. HUBUNGAN SECARA ORGANISASI

Hubungan secara organisatoris adalah hubungan-hubungan wewenang atau hubungan
yang timbul dari adanya penggunaan wewenang yang kesemuanya
diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi.

20.1 WEWENANG LINI (LINE AUTHORITY)

Garis wewenang lini tidak terputus-putus dan bertingkat-tingkat merupakan susunan
jenjang atau hierarki yang terdapat di dalam semua macam organisasi. Wewenang
garis ini mudah dipakai oleh para anggota organisasi.

2.2 ORGANISASI LINI

Keuntungan dari organisasi lini ialah pengambilan keputusan yang cepat, tidak
menimbulkan usaha melemparkan tanggungjawab atas beban pekerjaan, pengalaman
latihan manajemen yang baik, hubungan wewenang yang ada dapat jelas dimengerti.
Kerugiannya ada juga, yaitu manajer terlalu dibebani kewajiban spesialisasi kurang
berkembang, anggota manajemen sulit diganti, tidak cukup tersedia waktu untuk
kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan manajerial, penelitian, dan tindakan
pengawasan yang menyeluruh.

Gambar 8.5 Organisasi Lini

1 2 3 4 5

10 8 9
00
Keterangan :
1 = Direktur
2 = Manajer Pemasaran
3 = Manajer Pabrik
4 = Manajer Keuangan
5 = Manajer Perbekalan
6 = Manajer Personalia
7 = Kepala Seksi Pakaian
8 = Petugas Penjualan Wilayah II
9 = Petugas Penjualan Wilayah III
10=Petugas Penjualan Wilayah I

2.3 WEWENANG STAF

Wewenang staf timbul karena adanya pendelegasian wewenang ke samping atau ke
bawah. Penerima wewenang staf disebut pejabat staf atau staf officer, yang
mempunyai beban kerja atas unit organisasi staf yang dijabatnya.
Berdasarkan tipe, wewenang staf terbagi menjadi: (1) staf spesialis, yaitu (a) staf
penasihat, (b) staf pelayanan, (c) staf pengawasan, dan (d) staf fungsional; serta (2)
staf pribadi, yaitu (a) staf pembantu dan (b) staf umum.

2.3.1 Staf Spesialis

a. Staf Penasihat
Tugasnya member nasihat atau pertimbangan kepada manajer lini.
b. Staf Pelayanan
Tugas atau wewenang staf pelayanan bagi manajer adalah melakukan
serangkaian kegiatan yang sifatnya terpisah dari pekerjaan lini.
c. Staf Pengawasan
 Wewenang staf pengawasan adalah melakukan tindakan pengawasan atas unit-
unit yang berada dalam satuan organisasi secara langsung atau tidak langsung.
d. Staf Fungsional
Wewenang staf fungsional adalah menyangkut kegiatan yang bersifat khusus
(spesialisasi).

2.3.2 Staf Pribadi

a. Pembantu (untuk manajer atau staf pembantu)
Istilah pembantu (untuk manajer) atau the assistant to manager, harus dibedakan
dengan the assistant manager. Hal yang disebut belakangan (the assistant
manager) adalah manajer lini yang melaporkan kegiatannya atau tugasnya
kepada manager di atasnya.
b. Staf Umum
Staf umum merupakan suatu kelompok yang terkoordinasi dan bekerja untuk
atasannya. Staf umum diperlukan untuk menangani kegiatan opersional yang
sangat luas sifatnya.

2.4 ORGANISASI STAF DAN LINI

Hubungan wewenang staf dan lini dalam keterpaduan adalah untuk mengurangi
kelemahan-kelemahan, dengan susunan organisasi diharapakan akan tercapai
keseimbangan dalam pekerjaan bersama (to achive balanced teamwork).

2.5 STRUKTUR ORGANISASI DAN DEPARTEMENTISASI

Suatu organisasi resmi sengaja dibentuk dengan persetujuan yang telah disepakati
sebelumnya; dan mempunyai empat komponen dasar, yaitu (1) pekerjaan itu terbagi-
bagi secara tertentu, (2) orang-orangnya ditetapkan untuk menduduki jabatan yang
dimaksud, (3) adanya lapangan kerja yang telah tersedia secara memadai, dan (4)
terjadinya hubungan diantara orang-orang di dalam kelompok dan hubungan antara
kelompok-kelompok. Langkah-langkah pengorganisasian meliputi; (1) mengetahui
tujuan organisasi yang hendak dicapai, (2) membagi habis pekerjaan dalam kegiatan
bagian, (3) menggolongkan kegiatan dalam satuan yang praktis, (4) meneentukan
kewajiban yang harus dilaksanakan dan menyediakan sarana fisiknya, (5) penugasan
personalia yang cakap dan (6) memberikan penjelasan apa yang harus mereka
lakukan dan bagaimana pula mereka harus bekerja sama satu dengan yang lain,
termasuk mendelegasikan wewenang kepada bawahannya.

Gambar 8.6 Organisasi Staf

Pimpinan
pusat

1
2

4
4
5
6

Pimpinan Pimpinan Pimpinan

Daerah Daerah Daerah

Pimpinan Pimpinan Pimpinan Pimpinan

Daerah Daerah Daerah Daerah
3. MENDESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)
Salah satu bentuk kegiatan yang dilakukan dalam fungsi pengorganisasian adalah
adanya pembagian kerja atau job division. Proses pembagian kerja ini dinamakan
pula sebagai desain pekerjaan atau job design. Desain pekerjaan pada dasarnya
merupakan pembagian kerja yang akan dilakukan organisasi kepada seluruh anggota
organisasi. Stoner, Freeman, dan Gillbert (1995) menjelaskan terdapat tiga
pendekatan dalam melakukan desain pekerjaan yaitu:

21.1 PENDEKATAN MEKANIS

Menurut pendekatan ini, pekerjaan dibagi berdasarkan beban pekerjaannya apakah
yang bersifat rutin dan tidak bersifat rutin. Setelah pekerjaan dibagi, selanjutnya
orang-orang dalam perusahaann dapat ditempatkan sesuai dengan desain pekerjaan
yang telah dibuat. Karena sifat kerutinannya, maka dikenal istilah mekanis karena
mekanis merujuk kepada cara kerja mesin yang cenderung rutin dan tetap.

3.2 PENDEKATAN MOTIVASI

Menurut pendekatan ini, pekerjaan harus pula didesain dan dibagi berdasarkan motif
yang berbeda-beda yang dimiliki oleh para pekerja. Jika pekerjaan yang dilakukan
bersifat monoton dan mekanis, maka perlu dilakukan upaya untuk meningkatkan
motivasi para pekerja dalam melakukannya. Diantara upaya yang dapat dilakukan
adalah apa yang dinamakan sebagai job enlargement dan job enrichment. Job
enlargement atau perluasan pekerjaan adalah upaya yang dilakukan manajer dengan
memperluas pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pekerja pada level
pekerjaan yang sama menjadi satu pekerjaan. Adapun Job enrichment atau
pemerkayaan pekerjaan merupakan perluasan kesempatan dari seorang pekerja untuk
melakukan suatu pekerjaan yang berbeda atau mungkin lebih luas dari keadaan
pekerjaannya semula.
3.3 PENDEKATAN BIOLOGIS
Faktor-faktor yang terkait dengan aspek biologis dari tenaga kerja adalah factor
keamanan gender, keamanan lingkungan serta berbagai isu lainnya.
Ketiga pendekatan tersebut pada praktiknya dijadikan pertimbangan oleh perusahaan
secara bersamaan ketika mereka akan mendesain dan menetapkan pekerjaan-
pekerjaan yang akan dijalankan dalam sebuah perusahaan.

4. FUNGSI-FUNGSI MERUPAKAN INTI PEMBAGIAN DESAIN

KERJA ORGANISASI
Fungsi adalah intisari yang menjadi pegangan utama bagi seorang manajer untuk
menyusun suatu struktur organisasi yang efektif.

22.1 SATUAN ORGANISASI DASAR YANG UMUM

Menurut G. R Terry, umumnya pola struktur organisasi dibangun berdasarkan tiga
prinsip pokok, yaitu: (a) produksi, (b) pemasaran/ penjualan, dan (c) keuangan
(pembelanjaan). Istilah-istilah itu mungkin berbeda pemakaiannya, tetapi prinsip
dasarnya sama.

4.2 SATUAN ORGANISASI TAMBAHAN

Satuan organisasi tambahan itu diperlukan karena narus kerja bertambah banyak dan
jenis pekerjaan makin rumit. Apabila perusahaan mengalami perkembangan yang
makin bertamabah pesat, maka cepat atau lambat makin banyak diperlukan satuan
organisasi tambahan yang baru untuk mengimbangi kegiatan pokok, yaitu produksi,
pemasaran/ penjualan, dan keuangan.

4.3 STRUKTUR ORGANISASI DAN KOORDINASI

Apabila pembagian kerja di dalam organisasi telah mencapai taraf yang amat
terperinci (terpecah-pecah dalam spesialisasi yang cukup lama makin khusus) maka
muncul kesulitan baru bagi manajemen untuk melakukan pengendalian yang efektif
agar kelancaran roda organisasi terpelihara. Organisasi terpecah dalam satuan-satuan
fungsional yang menimbulkan kesenjangan tingkat manajemen.

5. SARANA ATAU CARA-CARA DEPARTEMENTISASI

Departementisasi adalah hasil dari pembagian kerja, diharapkan menampilkan satuan
organisasi yang dapat dikelola dan member manfaat secara manajerial. Berbagai
sarana departementisasi dapat dilakukan melalui:
1. Fungsi Departementisasi
Melalui fungsi ini adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan
fungsi yang berkaitan atau kegiatan yang sejenis, dari dasar kegiatan-kegiatan
fungsi produksi, penjualan dan keuangan munvul penggolongan berikutnya.
2. Produk Departementisasi
Melalui produk adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan
produk.
3. Wilayah Departementisasi
Melalui wilayah adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan
wilayah.
4. Pemakai Departementisasi
Melalui pemakai adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan
pemakainya.
5. Proses Departementisasi
Melalui proses adalah upaya penggolongan atas kegiatan berdasarkan proses.
6. Satuan Tugas Departementisasi
Melalui satuan tugas adalah upaya penggolongan dalam kegiatan berdasarkan
satuan tugas.
7. Matriks
 Melalui matiks adalah upaya penggolongan kegiatan kerja berdasarkan kombinasi
fungsi antara yang sifatnya teknis dan nonteknis yang untuk paduan itu ditandai
dengan huruf/ angka.

6. PERTIMBANGAN DEPARTEMENTISASI TAMBAHAN

24.1 TEMPATKANLAH KEGIATAN DALAM SATUAN YANG
SERING DIPERGUNAKAN
Upaya ini untuk memudahkan pengawasan dan menjaga kelancaran kerja.

6.2 PERTIMBANGAN PEMISAHAN KEGIATAN DALAM DUA

SATUAN KEGIATAN
Umumnya memang kegiatan yang terbaik adalah dilakukan dalam satuan kegiatan,
tetapi ada juga perkecualiannya.

6.3 DORONGLAH ADANYA KOMPETISI ANTAR UNIT/ SATUAN

KEGIATAN
Cara ini kadang-kadang perlu untuk mendapatkan hasil terbaik dari suatu kegiatan.

6.4 TEKANKAN ADANYA KESERASIAN KERJA DAN KERJA

LAMA
Cara ini diperlukan untuk menggalang kesatupaduan pekerjaan sekalipun kadang-
kadang perlu ditempuh cara persaingan/ kompetisi, tetapi upaya menjaga keserasian
kerja dan kerjasama merupakan suatu tujuan utama untuk mendapatkan hasil yang
diharapkan.

6.5 IKUTI KEPENTINGAN MANAJER

Ikutilah kepentingannya karena kemungkinan terjadi dengan cara itu akan
menemukan hasil yang gemilang/ prestasi puncak.
7. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi dalam manajemen adalah kegiatan yang menunujukkan pemusatan
kekuasaan pada satu tangan pimpinan. Desentralisasi dalam manajemen adalah
kegiatan yang menunjukkan penyebaran kekuasaan pada beberapa tangan pimpinan
bawahan.

25.1 PENILAIAN ATAS SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Muncullah desentarlisasi, kegiatan yang dulunya terpusat kemudain di sebar ke
bawah atau ke samping dengan desentralisasi orang-orang berkembang maju,
pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan kelancaran terjaga.

7.2 SYARAT-SYARAT PEKERJAAN MANAJERIAL

Manajer yang sukses dalam suatu perusahaan biasanya memiliki kemampuan dasar
yang menonjol yang sifatnya manajerial, seperti: (1) daya intelegensia yang tinggi,
(2) sikap intergritas atas organisasi dan pekerjaan, (3) peka terhadap lingkungan
kerja, (4) sehat jasmani, (5) bersemangat untuk mengembagkan diri, (6) daya
motivasinya tinggi, (7) mampu berkomuniukasi, (8) cakap membuat rencana dan
organisasi orang dan tugas yang dibebankan padanya, (9) mampu membangkitkan
semangat pada bawahannya, (10) pintar menjual ide, (11) cepat mengambil
keputusan, (12) luwes dalam tindakan, (13) dapat bekerja sama dengan oranglain,
(14) ingin mencapai hasil yang sebaik-baiknya, dan (15) mampu mencetak kader

8. PANITIA (COMMTTEE)
Panitia dapat dirumuskan sebagai suatu badan yang orang-orangnya dipilih atau
ditunjuk untuk bertemu dan berdiskusi mengenai berbagain persoalan yang dibawa
ke dalam organisasi.
26.1 MENDAPATKAN PANITIA YANG EFEKTIF
Bagi panitia tugas mengambil keputusan harus dirumuskan dan diketahui bagaimana
sangkut pautnya dengan seluruh kegiatan yang hendak ditempuh.
Menurut G. R Terry, keanggotaan panitia hendaknya berkisar antara 3-17
orang.Terlalu banyak anggota akan terlalu banyak diskusi, dan masalah yang akan
dibahas bertambah berat karena perdebatan akan berlarut-larut. Dengan sedikit
anggota, masalah yang dibahas atau hendak dipecahkan dapat dikemukakan dengan
singkat, dapat berpikir secara terintegrasi.

9. DEWAN KOMISARIS
Suatu dewan komisaris dibentuk berdasarkan anggaran dasar suatu perusahaan dan
dari padanya ia mendapatkan legalitasnya, kekuasaannya, wewenangnya untuk
mengendalikan perusahaan dalam arti luas, sebaagi suatu dewan bentuknya adalah
kelompok, keputusan dewan direksi adalah keputusan bersama (kelompok). Garis
besar keputusan dewan komisaris menyangkut empat hal yaitu: (1) menetapkan
tujuan, (2) memilih manajer-manajer puncak, (3) menyusun keuangan/ anggaran
perusahaan, dan (4) melakukan pemeriksaan dan penilaian terhadap jalannya
perusahaan.

10. KELOMPOK EKSEKUTIF (PLURAL EXECUTIVE)

Kelompok eksekutif adalah dua atau lebih eksekutif/ pimpinan/ manajer yang berada
pada jalur lini dari puncak organisasi. Bidang tugas mereka adalah khusus dan
menyangkut satu atau lebih dari fungsi-fungsi manajemen yang mendasar. Umumnya
mereka tidak punya bawahan langsung dalam struktur organisasi dan tidak diberikan
kekuasaan untuk mengambil keputusan yang bersifat menentukan jalannya
perusahaan. Mereka bertindak dengan kolektif dan salah seorang mewakili mereka
dalam struktur yang ada.
28.1 DINAMIKA ORGANISASI
Tindakan mengorganisasikan adalah tindakan dinamis. Artinya di samping mengatur
pembagian kerja, penunjukkan orang-orang dan penyediaan factor-faktor fisik maka
organisasi harus dinamis sebagai tempat berlangsungnya berbagai kegiatan untuk
mencapai tujuan. Dalam organisasi yang dinamis berlangsung, kegiatan terjadi
perubahan banyak usul baru untuk perbaikan.
Dorongan adanya (timbulnya) perubahan organisasi disebabkan oleh: (1)
pekerjaan dalam organisasi mendorong adanya perubahan, (2) pergantian personalia,
(3) perubahan atas produk, pelayanan dan metode kerja, (4) gagasan ke arah yang
lebih baik (penyempurnaan). Dalam pertumbuhan organisasi dianut suatu pola yang
bersifat (1) vertical, (2) mendatar dan (3) dari fungsional ke arah tipe divisi.

28.1.1 Kelemahan Organisasi

Berbagai kelemahan dapat muncul dalam organisasi karena berbagai factor, misalnya
ketidakmampuan manajer mengikuti perubahan organisasi, seperti perubahan lokasi,
produk, kebijaksanaan keuangan yang tidak memperhatikan adanya susunan
organisasi yang belum berubah.

28.1.2 Memimpin Perbaikan

Empat sumber yang umum yang sering melakukan perbaikan ialah, (1) manajer, (2)
suatu panitia, (3) bagian organisasi yang ada dalam organisasi itu sendiri dan (4)
konsultan dari luar.

28.1.3 Waktu Melakukan

Ada beberapa langkah yang dapat ditempuh kapan dilakukan yaitu, (1) perubahan itu
dapat dilakukan dalam jangka pendek/ singkat, (2) perubahan itu dilakukan tidak
secara tiba-tiba, tetapi menunggu saat yang tepat, (3) kompromi waktu: tidak terlalku
lama, tetapi juga jangan dalam waktu yang singkat, yang penting organisasi berjalan
dinamis dan stabil.

28.1.4 Pendekatan untuk Memperbaiki Organisasi

Pendekatan dapat dilakukan dengan melalui:
1. Packaged Approach
Pendekatan ini dimaksudkan untuk menganalisis organisasi apakah ada
penyimpangan yang melebihi ukuran dari suatu organisasi yang berhasil guna
sebagaimana diharuskan.
2. Means and Resources Approach
Pendekatan ini untuk menganalisis bagaimana organisasi itu mempertahankan
kelangsungan hidupnya dan bagaimana pula mencapai tujuan.
3. Informal Approach
Pendekatan ini dimaksudkan untuk mengetahui kemungkinan-kemungkinan
adanya wilayah kegiatan yang tidak terjangkau oleh upaya penyempurnaan.
4. Comparison Approach
Pendekatan ini dilakukan dengan cara membandingkan organisasi tersebut dengan
organisasi serupa dengan sikap yang sadar dan hati-hati sehingga terjaga bahwa
cara pembandingan tersebut dapat dipercaya keabsahannya.
5. Ideal Approach
Pendekatan ini dimaksudkan untuk menyajikan suatu bentuk organisasi yang ideal
dengan persyaratan yang diasumsikan.
6. Quantitative Approach
Pendekatan ini menggunakan cara dengan mengukur jumlah terhadap orang dan
barang yang diperlukan bagi suatu organisasi yang berhasil guna.

28.1.5 Analisis Organisasi

Analisis organisasi adalah serangkaian tindakan yang terdiri atas: (1)
mengidentifikasi semua material yang berkaitan dengan organisasi, (2) mengulas
semua material itu dan dan mengarahkan pada tujuan pokok organisasi, (3)
merancangkan syarat-syarat untuk tugas sebagaimana diharapkan tiap anggota
manajemen, (4) menganalisis tiap manajer menurut kulaifikasinya, (5)
membandingkan syarat-syarat yang diminta, (6) mencatat tiap-tiap syarat yang tidak
dipenuhi oleh manajer, (7) mencatat dengan tinta kualifikasi yang muncul, (8)
memberikan saran perbaikan, (9) menganalisis tindakan-tindakan yang tidak perlu
dilakuakan kemudian memberikan gantinya, (10) mengajukan berbagai pola
organisasi dan jabarkan pula posisi yang diperlukan, jangan menyebut tipe orangnya,
melainkan dasar pendidikan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan.

28.1.6 Pengembangan Organisasional (Organizational Development)

Pendekatan ini lebih mentikberatkan pada orangnya daripada strukturnya, dengan
upaya menyempurnakan hasil organisasi melalui cara mencari adanya kelompok kerja
yang terbaik, dua kriteria untuk mengukur penyempurnaan itu ialah (1) kriteria lunak
yaitu menyangkut gaya kepemimpinan, antusias manajer, hubungan yang harmonis
dan semangat tim; (2) kriteria keras yaitu pencapaian tujuan.
Namun yang sering dipakai umumnya adalah penggunaan kriteria lunak.

28.1.7 Penggunaan dan Pemilihan Anggota Manajemen

Untuk mendapatkan anggota manajemen yang dikehendaki dapat dilakukan dengan
cara: (1) mengambil di perusahaan lain, (2) mencari di dalam perusahaan sendiri, (3)
menggunakan tenaga tamatan universitas atau sekolah khusus, (4) melalui iklan dan
(5) melalui kantor penempatan tenaga kerja.